战略性战略性绩效管理绩效管理方振邦 教授2011 04 171战略性绩效管理篇方振邦课件 方方 振振 邦邦 教教 授授经营学博士经营学博士博士生导师博士生导师《管理学基础》，中国人民大学出版社《管理学基础》，中国人民大学出版社《管理思想百年脉络》，中国人民大学出版社《管理思想百年脉络》，中国人民大学出版社《战略性人力资源管理》，中国人民大学出版社《战略性人力资源管理》，中国人民大学出版社《战略性绩效管理》，中国人民大学出版社《战略性绩效管理》，中国人民大学出版社 中国人民大学中国人民大学 公共管理学院公共管理学院 组织与人力资源研究所组织与人力资源研究所 中国人民大学中国人民大学 人力资源开发与管理研究中心人力资源开发与管理研究中心 副主任副主任 中共中央组织部中共中央组织部 领导干部考试与测评中心领导干部考试与测评中心 专家专家 国务院国资委国务院国资委 公开选拔中央企业高级经营管理者公开选拔中央企业高级经营管理者 考官考官 国家人力资源和社会保障部国家人力资源和社会保障部 高级专业技术职务评审委员高级专业技术职务评审委员 2战略性绩效管理篇方振邦课件 参考资料3战略性绩效管理篇方振邦课件 课程大纲1.绩效管理在战略性人力资源管理中的地位2.什么是绩效？什么是绩效管理？3.绩效的三个层次4.绩效的特点5.绩效管理系统模型：1.三个目的：战略目的、管理目的、开发目的2.四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效3.五个关键决策：评价指标、评价主体、评价方法、评价周期、结果运用6.绩效管理工具的发展演变：1.目标管理（MBO）及其案例2.关键绩效指标（KPI）及其案例3.平衡计分卡（BSC）及其案例4战略性绩效管理篇方振邦课件 FANGFANG5课程主要内容评价评价评价评价什么什么什么什么反馈反馈绩效绩效计划计划绩效绩效监控监控绩效绩效评价评价绩效绩效战略战略目的目的开发开发目的目的管理管理目的目的谁来谁来谁来谁来评价评价评价评价评价评价评价评价方法方法方法方法结果结果结果结果应用应用应用应用评价评价评价评价周期周期周期周期价格价格质量质量时间时间服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌功能功能总成本最低战略总成本最低战略/ /产品领先战略产品领先战略/ /全面客户解决方案全面客户解决方案/ /系统锁定战略系统锁定战略运营管理运营管理流程流程客户管理客户管理流程流程创新创新流程流程法规与社会法规与社会流程流程人力人力资本资本信息信息资本资本组织组织资本资本长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略增长战略增长战略改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值使使 命命核心价值观核心价值观愿景愿景战略战略绩效管理系统模型绩效管理系统模型平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC））5战略性绩效管理篇方振邦课件 使使 命命核心价值观核心价值观愿景愿景战略战略战略性人力资源管理的主要职能及其关系人力资源战略与规划人力资源战略与规划人力资源战略与规划人力资源战略与规划胜任素质胜任素质招募招募招募招募/ / / /甄选甄选甄选甄选培训与开发培训与开发培训与开发培训与开发员工流动管理员工流动管理员工流动管理员工流动管理劳动关系管理劳动关系管理劳动关系管理劳动关系管理职业生涯管理职业生涯管理职业生涯管理职业生涯管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理组织架构组织架构员工激励员工激励员工激励员工激励薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理组织文化组织文化组织文化组织文化一般环境具体环境业务流程业务流程工作设计工作设计/ /工作分析工作分析6战略性绩效管理篇方振邦课件 价格价格质量质量时间时间服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌功能功能总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力人力资本资本信息信息资本资本组织组织资本资本长期股东价值长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值使使 命命核心价值观核心价值观愿景愿景战略战略人力资源管理是如何为组织创造价值的？7战略性绩效管理篇方振邦课件 FANGFANG8- - - - 指组织中的各级指组织中的各级指组织中的各级指组织中的各级管理者管理者管理者管理者用来确保用来确保用来确保用来确保自己下属员工自己下属员工自己下属员工自己下属员工的工作行为和工作的工作行为和工作的工作行为和工作的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断产出与组织的目标保持一致，通过不断产出与组织的目标保持一致，通过不断产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其改善其改善其改善其工作工作工作工作绩效绩效绩效绩效，最终实现，最终实现，最终实现，最终实现组织战略的组织战略的组织战略的组织战略的手段及过程手段及过程手段及过程手段及过程。
ªª 是是是是防止员工绩效不佳防止员工绩效不佳防止员工绩效不佳防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力和提高工作绩效的有力和提高工作绩效的有力和提高工作绩效的有力工具工具工具工具ªª 特别特别特别特别强调沟通强调沟通强调沟通强调沟通及及及及员工能力员工能力员工能力员工能力的提高ªª 不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程过程过程过程Performance Management, PMPerformance Management, PM））））什么是绩效管理？8战略性绩效管理篇方振邦课件 FANGFANG9什么是绩效？一般意义上，绩效（一般意义上，绩效（performanceperformance）指的是工作的）指的是工作的效效果和效率果和效率绩效是绩效是组织期望的组织期望的为实现其目标而展现在为实现其目标而展现在不同层面不同层面上的上的能够被组织评价的能够被组织评价的工作行为及其结果工作行为及其结果 9战略性绩效管理篇方振邦课件 FANGFANG10绩效的三个层次■ ■ 组织绩效（对组织而言）组织绩效（对组织而言）组织绩效（对组织而言）组织绩效（对组织而言）：：：： - - - - 组织组织组织组织任务任务任务任务在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况■ ■ 群体绩效（对部门而言）群体绩效（对部门而言）群体绩效（对部门而言）群体绩效（对部门而言）：：：： - - - - 群体群体群体群体任务任务任务任务在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况■ ■ 个人绩效（个人绩效（个人绩效（个人绩效（对员工个人而言）：对员工个人而言）：对员工个人而言）：对员工个人而言）： - - - - 个体表现出来的个体表现出来的个体表现出来的个体表现出来的能够被评价的能够被评价的能够被评价的能够被评价的与组织及群体目标与组织及群体目标与组织及群体目标与组织及群体目标相关的相关的相关的相关的工作行为及其结果工作行为及其结果工作行为及其结果工作行为及其结果。
- - - - 是指那些是指那些是指那些是指那些经过评价的经过评价的经过评价的经过评价的工作行为及其结果工作行为及其结果工作行为及其结果工作行为及其结果 - - - - 不同主体不同主体不同主体不同主体对对对对其其其其工作状况的评价工作状况的评价工作状况的评价工作状况的评价 10战略性绩效管理篇方振邦课件 FANGFANG11关于个人绩效的不同观点 绩效的绩效的绩效的绩效的结果观、行为观、特质观结果观、行为观、特质观结果观、行为观、特质观结果观、行为观、特质观工作态度工作态度工作态度工作态度（努力）（努力）（努力）（努力）工作业绩工作业绩工作业绩工作业绩（成果）（成果）（成果）（成果）独立独立独立独立从属从属从属从属调节调节调节调节工作能力工作能力工作能力工作能力（水平）（水平）（水平）（水平）无关无关无关无关特质特质行为行为结果结果11战略性绩效管理篇方振邦课件 FANGFANG12绩效的三个层次：中国公共部门的现状 ■■■■ 组织绩效（对组织而言）组织绩效（对组织而言）组织绩效（对组织而言）组织绩效（对组织而言）■■■■ 群体绩效（对部门而言）群体绩效（对部门而言）群体绩效（对部门而言）群体绩效（对部门而言）■■■■ 个人绩效（个人绩效（个人绩效（个人绩效（对普通员工个人而言）对普通员工个人而言）对普通员工个人而言）对普通员工个人而言）— — — — 领导班子考核（领导个人考核）领导班子考核（领导个人考核）领导班子考核（领导个人考核）领导班子考核（领导个人考核）— — — — 处室长绩效考核（处室长考核）处室长绩效考核（处室长考核）处室长绩效考核（处室长考核）处室长绩效考核（处室长考核）— — — — 普通公务员考核普通公务员考核普通公务员考核普通公务员考核 12战略性绩效管理篇方振邦课件 绩效的特点 多因性多因性 多维性多维性 动态性动态性13战略性绩效管理篇方振邦课件 多因性：影响员工工作绩效的主要因素机会机会P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会)管理百年脉络技能技能环境环境激励激励绩效绩效绩效绩效14战略性绩效管理篇方振邦课件 多维性需要从需要从多个维度或方面多个维度或方面去分析与评价绩效去分析与评价绩效（综（综合考虑、各维度的权重不同）合考虑、各维度的权重不同）vv操作工人：操作工人：操作工人：操作工人：1.1.1.1.产量指标产量指标产量指标产量指标2.2.2.2.质量质量质量质量3.3.3.3.原材料的消耗原材料的消耗原材料的消耗原材料的消耗4.4.4.4.纪律性纪律性纪律性纪律性5.5.5.5.团结协作团结协作团结协作团结协作vv销售部长销售部长销售部长销售部长1.1.1.1.全局意识全局意识全局意识全局意识 2.2.2.2.自律性自律性自律性自律性 3.3.3.3.组织领导能力组织领导能力组织领导能力组织领导能力 4.4.4.4.谈判能力谈判能力谈判能力谈判能力5.5.5.5.培育部下能力培育部下能力培育部下能力培育部下能力1.1.1.1.合同的成交额合同的成交额合同的成交额合同的成交额 2.2.2.2.投标的成功率投标的成功率投标的成功率投标的成功率 3.3.3.3.回款率回款率回款率回款率4.4.4.4.新客户开拓新客户开拓新客户开拓新客户开拓5.5.5.5.客户流失率客户流失率客户流失率客户流失率6.6.6.6.市场动态分析市场动态分析市场动态分析市场动态分析7.7.7.7.业务拓展费用业务拓展费用业务拓展费用业务拓展费用15战略性绩效管理篇方振邦课件 动态性-员工的绩效员工的绩效是会发生变化的是会发生变化的。
随着时间的推移：随着时间的推移：1.1.差差- -好好2.2.好好- -差差16战略性绩效管理篇方振邦课件 绩效管理系统模型反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效战略战略目的目的开发开发目的目的管理管理目的目的 评价什么评价什么评价什么评价什么 谁来评价谁来评价谁来评价谁来评价评价方法评价方法评价方法评价方法 结果应用结果应用结果应用结果应用 评价周期评价周期评价周期评价周期3：目的4：环节5：关键17战略性绩效管理篇方振邦课件 组织为什么要进行绩效管理？管理目的开发目的战略目的18战略性绩效管理篇方振邦课件 绩效管理的三大目的1.1.1.1.发现不足之处，对员工进行发现不足之处，对员工进行发现不足之处，对员工进行发现不足之处，对员工进行针对性培训针对性培训针对性培训针对性培训 2.2.2.2.提高员工的知识、技能和素质，提高员工的知识、技能和素质，提高员工的知识、技能和素质，提高员工的知识、技能和素质，3.3.3.3.促进员工个人发展促进员工个人发展促进员工个人发展促进员工个人发展4.4.4.4.不仅要指出不仅要指出不仅要指出不仅要指出绩效不佳的方面绩效不佳的方面绩效不佳的方面绩效不佳的方面，，，，5.5.5.5.更重要的是找出更重要的是找出更重要的是找出更重要的是找出导致绩效不佳的原因。
导致绩效不佳的原因导致绩效不佳的原因导致绩效不佳的原因战略战略战略战略目的目的目的目的 管理管理管理管理目的目的目的目的开发开发开发开发目的目的目的目的 1.1.1.1.对员工的绩效表现对员工的绩效表现对员工的绩效表现对员工的绩效表现给予评价给予评价给予评价给予评价2.2.2.2.并给予相应的奖惩，并给予相应的奖惩，并给予相应的奖惩，并给予相应的奖惩，以激励员工以激励员工以激励员工以激励员工3.3.3.3.发现、培养和提拔发现、培养和提拔发现、培养和提拔发现、培养和提拔专业骨干和管理人才专业骨干和管理人才专业骨干和管理人才专业骨干和管理人才4.4.4.4.绩效评价的结果是组织进行绩效评价的结果是组织进行绩效评价的结果是组织进行绩效评价的结果是组织进行5.5.5.5.薪酬决策、晋升决策、解雇决策的薪酬决策、晋升决策、解雇决策的薪酬决策、晋升决策、解雇决策的薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据重要依据重要依据重要依据1.1.1.1. 组织启动绩效管理系统的组织启动绩效管理系统的组织启动绩效管理系统的组织启动绩效管理系统的最终目的最终目的最终目的最终目的：：：：实现组织战略实现组织战略实现组织战略实现组织战略2.2.2.2. 将员工的工作活动将员工的工作活动将员工的工作活动将员工的工作活动与组织的战略目标与组织的战略目标与组织的战略目标与组织的战略目标联系在一起。
联系在一起联系在一起联系在一起3.3.3.3. 通过提高通过提高通过提高通过提高员工的个人绩效员工的个人绩效员工的个人绩效员工的个人绩效来提高来提高来提高来提高公司整体绩效公司整体绩效公司整体绩效公司整体绩效19战略性绩效管理篇方振邦课件 绩效管理不等于绩效评价•不能把不能把不能把不能把绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价等同于等同于等同于等同于绩效管理，绩效管理，绩效管理，绩效管理，•绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价与与与与绩效管理是绩效管理是绩效管理是绩效管理是不同的不同的不同的不同的；；；；•绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价只是只是只是只是绩效管理的绩效管理的绩效管理的绩效管理的一部分一部分一部分一部分•如果如果如果如果只做只做只做只做绩效评价而绩效评价而绩效评价而绩效评价而忽略忽略忽略忽略绩效管理的其他环节，绩效管理的其他环节，绩效管理的其他环节，绩效管理的其他环节，•你面临的将是失败！你面临的将是失败！你面临的将是失败！你面临的将是失败！20战略性绩效管理篇方振邦课件 绩效管理是一个系统v 计划绩效计划绩效计划绩效计划绩效新绩效时间开始时新绩效时间开始时v 监控绩效监控绩效监控绩效监控绩效在整个绩效期间内在整个绩效期间内v 评价绩效评价绩效评价绩效评价绩效绩效时间结束时绩效时间结束时v 反馈绩效反馈绩效反馈绩效反馈绩效绩效时间结束时绩效时间结束时（绩效管理系统的构件）反馈反馈绩效绩效计划计划绩效绩效监控监控绩效绩效评价评价绩效绩效绩效管理流程21战略性绩效管理篇方振邦课件 绩效管理：计划绩效绩效计划面谈绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工：管理者与自己的下属员工1.1. 将要做什么？将要做什么？2.2. 为什么做？为什么做？3.3. 需做到什么程度？需做到什么程度？4.4. 何时应做完？何时应做完？5.5. 怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）进行协商、相互理解并达成进行协商、相互理解并达成绩效目标协议绩效目标协议是整个绩效管理过程的是整个绩效管理过程的起点起点。
新绩效时间开始时新绩效时间开始时）重点：评价什么？重点：评价什么？/多长时间？多长时间？22战略性绩效管理篇方振邦课件 绩效管理：监控绩效管理者和员工进行持续的管理者和员工进行持续的绩效沟通绩效沟通1.1.采取有效的管理方式采取有效的管理方式2.2.监控其行为的方向监控其行为的方向3.3.必要时提供工作指导必要时提供工作指导确保员工实现绩效目标确保员工实现绩效目标在整个绩效期间内）（在整个绩效期间内）重点：如何指导重点：如何指导/激励？激励？23战略性绩效管理篇方振邦课件 高任务高关系举例：监控绩效的方式领导者行为S1 指示指示 S4授权授权（高）关系行为（支持行为）（低）任务行为（指导行为）（高）高R4有能力并愿意R3有能力但不愿意R2无能力但愿意R1无能力且不愿意下属的成熟度低中不成熟成熟低任务高关系低任务低关系高任务低关系S2推销推销S3参与参与领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为领导提供较少的指导或支持领导与下属共同决策，领导的主要角色是提供便利条件和沟通领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做赫西和布兰查德：领导生命周期理论（情境理论）24战略性绩效管理篇方振邦课件 绩效管理：评价绩效选择合理的选择合理的评价方法评价方法由由不同的评价主体不同的评价主体对员工的绩效进行对员工的绩效进行评价评价。
绩效时间结束时）（绩效时间结束时）重点：谁来评价重点：谁来评价/什么方法？什么方法？25战略性绩效管理篇方振邦课件 无法回避的事实：绩效评价的污染与缺失工作工作绩效绩效评价评价真实真实工作工作绩效绩效污染污染部分部分有效有效有效有效部分部分部分部分缺失缺失部分部分26战略性绩效管理篇方振邦课件 绩效管理：反馈绩效绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工管理者与自己的下属员工1.1. 对绩效评价结果进行对绩效评价结果进行反馈反馈2.2. 分析绩效不佳的分析绩效不佳的原因原因3.3. 对绩效改进进行对绩效改进进行指导指导4.4. 运用绩效运用绩效评价的结果评价的结果（绩效时间结束时）（绩效时间结束时）重点：绩效改进重点：绩效改进/结果运用？结果运用？27战略性绩效管理篇方振邦课件 绩效管理工具的发展演变表现性评价表现性评价表现性评价表现性评价平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，BSC）关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI ）目标管理目标管理目标管理目标管理（ Management by Objectives, MBO）关注经营功能在纵向不断提升评价内容范围在横向不断拓展28战略性绩效管理篇方振邦课件 目标管理（ management by objectives, MBO）29战略性绩效管理篇方振邦课件 目标管理第一步：设定目标第一步：设定目标第二步：实施目标第二步：实施目标第三步：评价目标第三步：评价目标（management by objectives）员工参与30战略性绩效管理篇方振邦课件 关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI ）31战略性绩效管理篇方振邦课件 什么是什么是KPIKPI是指企业是指企业宏观战略目标宏观战略目标决策经过决策经过层层分解层层分解产生的产生的可操作性的可操作性的指标体系，指标体系，是宏观战略决策是宏观战略决策执行效果执行效果的的监测指针监测指针。
其目的是建立一种机制，将企业战略其目的是建立一种机制，将企业战略转化为转化为内部过程和活动，内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益•是衡量企业是衡量企业战略实施效果战略实施效果的关键指标的关键指标•是体现对组织战略目标是体现对组织战略目标有增值作用的有增值作用的绩效指标绩效指标•反映最能有效影响企业价值创造的反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素关键驱动因素•是用于是用于评价和管理评价和管理员工绩效的员工绩效的可量化的可量化的或或可行为化的可行为化的标准体系标准体系 32战略性绩效管理篇方振邦课件 KPIKPI的特点：层层分解，层层支撑的特点：层层分解，层层支撑关键关键KPIKPI体系包括三个层面：体系包括三个层面：公司公司KPIKPI、部门、部门KPIKPI、个人、个人KPIKPI三个层面指标是根据战略，从上到下层层分解而来的三个层面指标是根据战略，从上到下层层分解而来的公司公司KPIKPI公司的公司的主要绩效范围主要绩效范围个人工作的个人工作的主要绩效范围主要绩效范围个人个人KPIKPI部门的部门的主要绩效范围主要绩效范围部门部门KPIKPI公司战略公司战略公司战略公司战略33战略性绩效管理篇方振邦课件 如何建立如何建立KPIKPI体系体系 建立有效的建立有效的KPIKPI体系，首先必须明确所建立的体系，首先必须明确所建立的KPIKPI体系的体系的战略导向战略导向是什么，是什么，必须回答如下的问题：必须回答如下的问题： 我们的战略是什么？我们的战略是什么？ 34战略性绩效管理篇方振邦课件 建立建立KPIKPI体系的步骤（企业体系的步骤（企业KPIKPI的确定）的确定）第一步：第一步：确定确定关键成功领域关键成功领域根据企业的战略及战略目标，利用头脑风暴法，通过鱼骨图分析，寻找并确定能够促使企业成功的关键成功领域，即对企业的战略目标实现和市场竞争地位有重大影响的领域。
第二步：第二步：确定确定关键绩效要素关键绩效要素关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要求，它是对关键成功领域进行解析和细化第三步：第三步：确定确定关键绩效指标关键绩效指标将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标，并在众多指标中选择出关键绩效指标指标筛选的原则是有效性、重要性和可操作性第四步：第四步：汇总形成汇总形成企业关键绩效指标库（建库）企业关键绩效指标库（建库）35战略性绩效管理篇方振邦课件 第四步：汇总形成企业关键绩效指标库（建库）第四步：汇总形成企业关键绩效指标库（建库）关键成功领域关键成功领域关键成功领域关键成功领域关键绩效要素关键绩效要素关键绩效要素关键绩效要素关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标KRA1KRA1KPF1KPF1KPI1KPI1KPI2KPI2…………KPF2KPF2…………KRA2KRA2…………36战略性绩效管理篇方振邦课件 优优优优秀秀秀秀制制制制造造造造企企企企业业业业技术支持技术支持技术支持技术支持利润与增长利润与增长利润与增长利润与增长客户服务客户服务客户服务客户服务市场领先市场领先市场领先市场领先人力资源人力资源人力资源人力资源优秀制造优秀制造优秀制造优秀制造第一步：确定公司关键成功领域（第一步：确定公司关键成功领域（KRAKRA））37战略性绩效管理篇方振邦课件 部门部门KPIKPI的确定的确定p有些企业有些企业KPIKPI是可以直接被部门是可以直接被部门承接承接的，这些的，这些KPIKPI可以直接承接到可以直接承接到部门成为该部门部门成为该部门KPIKPI。
p有些指标不能被有些指标不能被直接直接承接承接或由一个部门或由一个部门单独单独承接承接，对这些指标要，对这些指标要进行进一步的进行进一步的分解分解 38战略性绩效管理篇方振邦课件 个人个人KPIKPI的确定的确定在企业KPI和部门KPI确定后，确定个人KPI个人KPI的确定方式同部门KPI一样，是通过对部门KPI的承接或分解而来的 个人工作的个人工作的主要绩效范围主要绩效范围个人个人KPIKPI部门的部门的主要绩效范围主要绩效范围部门部门KPIKPI39战略性绩效管理篇方振邦课件 KPIKPI的分类的分类财务财务财务财务指标指标指标指标经营经营经营经营指标指标指标指标服务服务服务服务指标指标指标指标管理管理管理管理指标指标指标指标侧重与公司会计职责一致的侧重与公司会计职责一致的价值创造价值创造公司投资资本回报公司投资资本回报业务单元损益业务单元损益确保创造财务价值目标目标目标目标范例范例范例范例作用作用作用作用侧重在日常经营运作流程侧重在日常经营运作流程以及以及跨职能跨职能/ /跨业务辅助流程中的跨业务辅助流程中的创造价值创造价值新品收入占总收入份额新品收入占总收入份额细分的市场份额细分的市场份额新渠道的收入份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护确保近期和远期的侧重点提供客户对公司经营注意度提供客户对公司经营注意度/ /满意度的看法满意度的看法客户满意度指数，例如客户满意度指数，例如 — —服务质量服务质量 — —购买价值购买价值 — —公司形象公司形象确保近期和远期的侧重点培养与保留人才培养与保留人才员工满意度指数员工满意度指数关键人才流失率关键人才流失率员工培训与发展员工培训与发展包括对公司业绩评判的内部和外部的观点40战略性绩效管理篇方振邦课件 评价指标权重的设置原则评价指标权重的设置原则成功经验成功经验原因原因指标数控制在指标数控制在指标数控制在指标数控制在5-105-105-105-10个之间个之间个之间个之间每个指标权重一般不高于每个指标权重一般不高于每个指标权重一般不高于每个指标权重一般不高于30%30%30%30%权重一般取权重一般取权重一般取权重一般取5 5 5 5的整数倍的整数倍的整数倍的整数倍得分一般利用线性变化计算比例得分一般利用线性变化计算比例得分一般利用线性变化计算比例得分一般利用线性变化计算比例每个指标权重一般不低于每个指标权重一般不低于每个指标权重一般不低于每个指标权重一般不低于5%5%5%5%考核指标过多会导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响权重太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度41战略性绩效管理篇方振邦课件 平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，BSC） 42战略性绩效管理篇方振邦课件 平衡计分卡的创始人哈佛大学商学院财会学教授 罗伯特·卡普兰（ Balanced ScoreCard，BSC） 复兴国际方案公司总裁戴维·诺顿43战略性绩效管理篇方振邦课件 平衡计分卡的演变（2）突破性业绩 = 描述战略 + 衡量战略 + 管理战略突破性业绩 = 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织衡量描述管理如果你不能衡量，那么，你就不能管理；如果你不能描述，那么，你就不能衡量协同整合44战略性绩效管理篇方振邦课件 对平衡计分卡的评价《哈佛商业评论》（1922）在庆祝创刊75华诞（1997）之际，隆重评选推出了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。
• 调查表明：在世界500强中有80%的企业在应用BSC•《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统• 全球许多公共部门也已开始导入平衡计分卡系统• 中共中央组织部平衡计分卡项目（2006）（ The Balanced ScoreCard，BSC） 45战略性绩效管理篇方振邦课件 平衡计分卡出现的时代特点企业最终目的客户经济时代流程再造时代知识经济时代集大成新语言无形资产网络经济时代46战略性绩效管理篇方振邦课件 平衡计分卡的四个层面谁是我们的目标客户？我们赚谁的钱? 用什么方式赚钱？ 四种客户价值主张如何满足股东的期望：财务战略的选择:增长战略----生产率战略我们必须做什么？ 必须关注哪些少数关键的业务流程？组织内部需要抓的重点工作有哪些？为了实现战略主题，我们需要关注哪些无形资产人力/信息/组织无形资产必须与战略主题协调一致创新-成长先后回答四个问题：价格价格质量质量时间时间服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌功能功能总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力人力资本资本信息信息资本资本组织组织资本资本长期股东价值长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值使使 命命核心价值观核心价值观愿景愿景战略战略财务层面（Financial）客户层面（Customers）内部业务流程（Internal Business Progress）学习与成长（Learning and Growth）47战略性绩效管理篇方振邦课件 平衡计分卡的主要特点1.1.战略管理工具战略管理工具战略管理工具战略管理工具————组织管理；保证工作的连续性组织管理；保证工作的连续性2.2.绩效评价工具绩效评价工具绩效评价工具绩效评价工具————衡量战略执行情况衡量战略执行情况3.3.绩效沟通工具绩效沟通工具绩效沟通工具绩效沟通工具————全员沟通全员沟通4.4.平衡的重要性平衡的重要性平衡的重要性平衡的重要性————重视组合重视组合5.5.因果关系的重要性因果关系的重要性因果关系的重要性因果关系的重要性————本质特征，没有因果就不是本质特征，没有因果就不是BSCBSC48战略性绩效管理篇方振邦课件 平衡计分卡的特点：平衡1.1.1.1.财务指标财务指标财务指标财务指标与与与与非财务指标非财务指标非财务指标非财务指标的平衡（基本特征）的平衡（基本特征）的平衡（基本特征）的平衡（基本特征）（财务：营业收入、利润（财务：营业收入、利润 非财务：客户保持率、雇员满意度非财务：客户保持率、雇员满意度 ））2.2.2.2.长期指标长期指标长期指标长期指标与与与与短期指标短期指标短期指标短期指标的平衡的平衡的平衡的平衡（长期发展：客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数（长期发展：客户满意度、雇员满意度、雇员培训次数 短期增长：成本、利润短期增长：成本、利润 ））3.3.3.3.外部群体（评价指标）外部群体（评价指标）外部群体（评价指标）外部群体（评价指标）与与与与内部群体（评价指标）内部群体（评价指标）内部群体（评价指标）内部群体（评价指标）的平衡的平衡的平衡的平衡（股东、客户（股东、客户 内部业务流程、员工的学习与成长）内部业务流程、员工的学习与成长）4.4.4.4.客观指标与主观判断指标客观指标与主观判断指标客观指标与主观判断指标客观指标与主观判断指标的平衡的平衡的平衡的平衡 （财务与内部维度：收入、利润（财务与内部维度：收入、利润 客户与人力资源：满意度、准备度）客户与人力资源：满意度、准备度）5.5.5.5.前置指标前置指标前置指标前置指标与与与与滞后指标滞后指标滞后指标滞后指标的平衡的平衡的平衡的平衡（取得滞后指标的绩效动因：及时交货（取得滞后指标的绩效动因：及时交货 代表过去的绩效：代表过去的绩效：客户满意度）客户满意度）49战略性绩效管理篇方振邦课件 平衡计分卡的特点：因果关系图企业经营成果的体现【树根】加拿大学者欧文.N.诺（Olve N. Roy)和威特.N（Weter N）的BSC因果关系链（1999年）内部业务流程层面内部业务流程层面价值链分析——业务流程再造财务层面财务层面股东满意——企业存在的目的学习与成长层面学习与成长层面学习型组织——五项修炼客户层面客户层面客户关系管理——客户终身价值竞争的着力点所在客户是企业收入的来源【树叶及光合作用】【果实】【树干】企业的长期生命力50战略性绩效管理篇方振邦课件 平衡计分卡的关键要素使使 命命战略战略愿景愿景财务层面客户层面内部流程学习成长核心价值观核心价值观目标指标目标值目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案战略主题预算预算预算51战略性绩效管理篇方振邦课件 使命：使命：使命：使命：•为何存在？存在的理由？•为人类作出什么样的贡献和创造什么样的价值？•灯塔，指导和激励员工•简单明了，激发变革•易于理解和沟通•长期性 核心价值观：核心价值观：核心价值观：核心价值观：•组织坚定的信仰•指导决策和行动的永恒原则•领导人的个人信仰•3到5条•长期性 愿景：愿景：愿景：愿景：•表达组织的中长期目标•总是跟随使命和核心价值观，为制定战略提供基础•人们对组织未来的期望：渴望变成、渴望实现、渴望创造的•发展蓝图和预期目标，用憧憬的言语传达想要展现给世界的形象•愿景的三个因素：挑战性的目标；市场定位；时间限制•10-30年（3-10年）•简洁、可行、鼓舞人心、激励员工使命·核心价值观·愿景核心理念核心理念 *核心目的（使命） *核心价值观 生动的未来前景生动的未来前景 * 胆大包天的目标 * 生动的描述（愿景描述）不变不变变化变化柯林斯、波拉斯人追求利润之上的意义52战略性绩效管理篇方振邦课件 平衡计分卡的框架价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最低战略总成本最低战略/ /产品领先战略产品领先战略/ /全面客户解决方案全面客户解决方案/ /系统锁定战略系统锁定战略创新流程法规与社会流程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本知识/技能/价值信息系统/数据库网络和技术基础设施文化/领导力协调一致/团队工作长期股东价值生产率战略（少开支）增长战略（多销售）产品/服务特征客户关系形象运营管理流程生产和交付产品/服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创造新产品/服务的流程改善社区和环境的流程改善成本结构提高客户价值提高资产利用率增加收入机会53战略性绩效管理篇方振邦课件 两大财务战略长期股东价值生产率战略（少开支）增长战略（多销售）改善成本结构提高客户价值提高资产利用率增加收入机会 增长战略（增加销售）增长战略（增加销售）————两个途径两个途径 途径1：增加收入机会：通过销售新的产品或发展新的客户，创造收入增长 新收入来源：新产品、新市场、新伙伴（加油站办超市） 途径2：提高客户价值：通过加深与现有客户的关系，创造盈利性收入增长 销售更多的现有产品或服务/额外的产品或服务，改善现有客户的盈利性 生产率战略（减少开支）生产率战略（减少开支）————两个途径两个途径 途径1：改善成本结构：通过降低直接和间接成本来削减成本 减少现金支出/减少缺陷——提高成品率 途径2：提高资产利用率：更有效地利用财务和实物资产 现有资产的管理能力/进行增量投资减少瓶颈财务维度提供了价值的有形定义54战略性绩效管理篇方振邦课件 四种客户价值主张价格价格质量质量时间时间服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌功能功能总成本最低战略总成本最低战略产品/服务特征客户关系形象产品领先战略产品领先战略全面客户解决方案全面客户解决方案系统锁定战略系统锁定战略55战略性绩效管理篇方振邦课件 四类创造价值的内部业务流程创新流程运营管理流程客户管理流程法规与社会流程1.从供应商获得原材料2.将原材料转变为产品或服务3.向客户分销产品或服务4.管理风险生产和交付产品生产和交付产品/ /服务的流程服务的流程生产并向客户提供产品和服务短波（6-12）1.选择目标客户2.获得目标客户3.保留目标客户4.增长客户业务提高客户价值的流程提高客户价值的流程建立并利用客户关系中波（12-24）1.识别新产品和服务的机会2.管理研发组合3.设计和开发新产品和服务4.将产品和服务推向市场创造新产品创造新产品/ /服务的流程服务的流程开发新产品、服务、流程和关系长波（24-48）1.环境业绩2.安全和健康业绩3.员工雇用4.社区投资改善社区和环境的流程改善社区和环境的流程遵章守法满足社会的期望建立繁荣的社区长期价值创造周期长短价值创造周期长短流程再造56战略性绩效管理篇方振邦课件 三种无形资产人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本无形资产的价值：不可能被个别或独立地衡量出来，它们的价值来自于它们帮助企业实施战略的能力1.知识（工作所需的一般背景知识）2.技能（谈判/协商/项目管理）3.价值（价值取向）执行执行战略所需的知识、技能和才干等有用性有用性（（战略能力战略能力））1.信息系统2.数据库3.网络和技术基础设施支持支持战略所需的信息系统、数据库、网络和技术基础设施有用性有用性（（战略信息战略信息））1.文化2.领导力3.协调一致4.团队工作执行执行战略所需的动员和持续变革流程的组织能力组织能力有用性有用性（变革议程）（变革议程）57战略性绩效管理篇方振邦课件 战略地图提高每股收益降低单位客户成本增加和保留高价值客户提高单位客户收入成为可信赖的金融顾问提供卓越的服务提高客户忠诚度增长战略生产率战略运营管理使问题最小化提供快速反应客户管理交叉销售产品转向合适渠道了解细分客户创新开发新产品负责的企业公民员工组成多元化保证战略工作准备就绪人力资本保证战略信息可利用性信息资本创造以客户为中心的文化组建领导班子组织协调一致共享最佳实践组织资本财务层面客户层面内部流程层面学习成长层面58战略性绩效管理篇方振邦课件 利益相关者层面利益相关者层面（客户、上级、捐赠人等）如果想要实现使命与愿景，我们必须怎么对待我们的利益相关者？内部业务流程层面内部业务流程层面为满足利益相关者，我们必须擅长哪些业务流程？学习与成长层面学习与成长层面为了实现愿景与战略，我们的组织必须如何学习和提高？财务层面财务层面为了实现使命与战略，我们应如何开源节流？内部业务流程层面内部业务流程层面为满足利益相关者，我们必须擅长哪些业务流程？学习与成长层面学习与成长层面为了实现愿景与战略，我们的组织必须如何学习和提高？利益相关者利益相关者如果想要实现使命与愿景，我们必须怎么对待我们的利益相关者？财务层面财务层面为了实现使命与战略，我们应如何开源节流？内部业务流程层面内部业务流程层面为满足客户，我们必须擅长哪些业务流程？学习与成长层面学习与成长层面为了实现愿景与战略，我们的企业必须如何学习和提高？财务层面财务层面如果想要成功，我们应该如何对待股东？利益相关者利益相关者（客户、上级、捐赠人等）层面层面为了实现愿景和战略，我们必须怎样看待我们的客户？公共组织平衡计分卡的不同模式使命使命使命使命核心价值观核心价值观核心价值观核心价值观愿景愿景愿景愿景战略战略战略战略使命使命使命使命核心价值观核心价值观核心价值观核心价值观愿景愿景愿景愿景战略战略战略战略使命使命使命使命核心价值观核心价值观核心价值观核心价值观愿景愿景愿景愿景战略战略战略战略59战略性绩效管理篇方振邦课件 1 1 1 1：总成本最低：追求物美价廉的客户：：总成本最低：追求物美价廉的客户：：总成本最低：追求物美价廉的客户：：总成本最低：追求物美价廉的客户：提供质量稳定的、及时的、低价格的产品和服务提供质量稳定的、及时的、低价格的产品和服务提供质量稳定的、及时的、低价格的产品和服务提供质量稳定的、及时的、低价格的产品和服务人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流程法规与社会流程高效的运营管理流程高效的运营管理流程成为行业成本领先者成为行业成本领先者长期股东价值长期股东价值提高客户帐户份额提高客户帐户份额最大化利用现有资产最大化利用现有资产提高新客户收入提高新客户收入生产率战略增长战略优良的品质方便的购买有限的选择竞争性的价格建立杰出的供应商关系输入——输出转换流程在行业内成本最低稳定/优质/快速反应/最短周期客户分销流程低成本/及时/零差错管理风险财务/运营/技术提供优秀的售后服务找出大客户群偏爱提供有限的产品/服务提供方便的订购流程善于模仿领先者重点流程创新复制产品领导者的创新强调生产设计选择关注环保投入防止环境和安全事故减少员工/社区危险奉献社区降低成本降低成本所需的所需的能力和知识能力和知识缩短缩短运转运转周期周期提高提高产品产品/ /服务服务质量质量培训培训运营流程运营流程改善能力改善能力6 6西格玛西格玛/TQM/TQM加强加强客户购买体验客户购买体验（容易订购）（容易订购）创造创造与客户的与客户的电子化关系电子化关系创造创造与供应商的与供应商的电子化关系电子化关系关于成本、质量、关于成本、质量、流程周期和客户的流程周期和客户的准确及时的数据准确及时的数据更好更好/ /更快更快更便宜的更便宜的流程改善文化流程改善文化共享最佳实践共享最佳实践便于便于学习和复制学习和复制建立建立内部内部标杆标杆公开公开成功成功经验经验60战略性绩效管理篇方振邦课件 四个层面的主要目标及其指标指标目标目标财务层面财务层面财务层面财务层面指标目标目标客户层面客户层面客户层面客户层面指标目标目标内部业务流程层面内部业务流程层面内部业务流程层面内部业务流程层面指标目标目标学习与成长层面学习与成长层面学习与成长层面学习与成长层面根据客户价值主张的不同目标与指标截然不同协调一致61战略性绩效管理篇方振邦课件 消费者银行的战略地图提高每股收益降低单位客户成本增加和保留高价值客户提高单位客户收入成为可信赖的金融顾问提供卓越的服务提高客户忠诚度增长战略生产率战略运营管理使问题最小化提供快速反应客户管理交叉销售产品转向合适渠道了解细分客户创新开发新产品负责的企业公民员工组成多元化保证战略工作准备就绪人力资本保证战略信息可利用性信息资本创造以客户为中心的文化组建领导班子组织协调一致共享最佳实践组织资本财务层面客户层面内部流程层面学习成长层面62战略性绩效管理篇方振邦课件 消费者银行平衡计分卡层面层面层面层面目标目标目标目标指标指标指标指标目标值目标值目标值目标值财务层面F1: 提高每股收益净利润增长（与计划比）+$100MF2: 增加和保留高价值客户收入组合（按目标群体）30%(A); 70%(B)F3: 提高单位客户收入单位客户收入$300F4: 降低单位客户成本单位客户成本$75客户层面C1: 成为可信赖的金融顾问客户满意度（调查）90%C2: 提供卓越的服务荷包份额50%C3: 提高客户忠诚度目标客户保持率90%内部流程层面运营管理I1: 使问题最小化服务差错率0.1%I2: 提供快速反应要求完成时间<24hrsI3: 了解细分客户客户份额30%客户管理I4: 转向合适渠道渠道组合变革40%I5: 交叉销售产品交叉销售比率2.5创新流程I6: 开发新产品新产品收入（百分比）50%负责的企业公民I7: 员工组成多元化多元化组合ＶＳ社区1.0学习与成长层面人力资本L1: 保证战略工作准备就绪战略工作准备度100%信息资本L2: 保证战略信息可利用性信息组合准备度100%组织资本L3: 创造以客户为中心的文化以客户为中心的文化认知度（客户调查）100%L4: 组建领导班子领导力准备度（360度调查）（领导力模型）70%L5: 组织协调一致战略认知度（员工调查）90%L6: 共享最佳实践个人目标与BSC目标协调一致（%）100%KMS利用率/流通率100%63战略性绩效管理篇方振邦课件 平衡计分卡的指标数量：平衡计分卡上应该包含多少指标内部业务流程内部业务流程（Internal Business Progress）客户层面客户层面（（CustomersCustomers））学习与成长学习与成长（Learning and Growth） 财务层面（Financial）愿景与战略愿景与战略5-85-8个指标个指标3-43-4个指标个指标5-105-10个指标个指标3-63-6个指标个指标高水平的平衡计分卡30个左右64战略性绩效管理篇方振邦课件 横向和纵向协同组织：分级开发平衡计分卡指标目标目标财务层面指标目标目标客户层面客户层面指标目标目标内部业务流程层面指标目标目标学习与成长层面使命使命核心价值观核心价值观愿景愿景战略战略指标目标目标财务层面指标目标目标客户层面客户层面指标目标目标内部业务流程层面指标目标目标学习与成长层面使命使命核心价值观核心价值观愿景愿景战略战略指标目标目标财务层面指标目标目标客户层面客户层面指标目标目标内部业务流程层面指标目标目标学习与成长层面使命使命核心价值观核心价值观愿景愿景战略战略指标目标目标财务层面指标目标目标客户层面客户层面指标目标目标内部业务流程层面指标目标目标学习与成长层面使命使命核心价值观核心价值观愿景愿景战略战略指标目标目标财务层面指标目标目标客户层面客户层面指标目标目标内部业务流程层面指标目标目标学习与成长层面指标目标目标财务层面指标目标目标客户层面客户层面指标目标目标内部业务流程层面指标目标目标学习与成长层面指标目标目标财务层面指标目标目标客户层面客户层面指标目标目标内部业务流程层面指标目标目标学习与成长层面指标目标目标财务层面指标目标目标客户层面客户层面指标目标目标内部业务流程层面指标目标目标学习与成长层面指标目标目标财务层面指标目标目标客户层面客户层面指标目标目标内部业务流程层面指标目标目标学习与成长层面指标目标目标财务层面指标目标目标客户层面客户层面指标目标目标内部业务流程层面指标目标目标学习与成长层面指标目标目标财务层面指标目标目标客户层面客户层面指标目标目标内部业务流程层面指标目标目标学习与成长层面使命使命核心价值观核心价值观愿景愿景战略战略指标目标目标财务层面指标目标目标客户层面客户层面指标目标目标内部业务流程层面指标目标目标学习与成长层面指标目标目标财务层面指标目标目标客户层面客户层面指标目标目标内部业务流程层面指标目标目标学习与成长层面个人部门业务单元支持单元65战略性绩效管理篇方振邦课件 分级开发平衡计分卡的关键：纵向目标协同1、承接的目标2、分解的目标3、独有的目标目标设定的方法目标设定的方法66战略性绩效管理篇方振邦课件 1.1.1.1.从单一的从单一的从单一的从单一的目标导向目标导向目标导向目标导向到到到到过程监控过程监控过程监控过程监控过去强调目标结果，现在强调除此外，从计划阶段、实施阶段，反馈阶段对全过程进行监控。
2.2.2.2.从从从从报酬导向报酬导向报酬导向报酬导向到到到到发展导向发展导向发展导向发展导向更多地着重在员工的个人发展和组织的发展3.3.3.3.从从从从单维评价单维评价单维评价单维评价（结果）到（结果）到（结果）到（结果）到双维评价双维评价双维评价双维评价（结果（结果（结果（结果+ + + +行为）行为）行为）行为）绩效管理不仅关注结果和任务的完成，更关注员工的行为表现努力的程度4.4.4.4.从从从从单一评价主体单一评价主体单一评价主体单一评价主体到到到到多个评价主体多个评价主体多个评价主体多个评价主体从上下级的单一沟通渠道转向360度的多个方向，以求评价的客观性绩效管理的发展趋势67战略性绩效管理篇方振邦课件 绩效管理的关键决策反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效战略战略目的目的开发开发目的目的管理管理目的目的 评价什么评价什么评价什么评价什么 谁来评价谁来评价谁来评价谁来评价评价方法评价方法评价方法评价方法 结果应用结果应用结果应用结果应用 评价周期评价周期评价周期评价周期3：目的4：环节5：关键68战略性绩效管理篇方振邦课件 评价指标体系：评价什么?（适应性评价/360度）工作态度工作态度工作态度工作态度（努力）（努力）（努力）（努力）工作业绩工作业绩工作业绩工作业绩（成果）（成果）（成果）（成果）独立独立从属从属调节调节工作能力工作能力工作能力工作能力（水平）（水平）（水平）（水平）无关无关特质特质行为行为结果结果69战略性绩效管理篇方振邦课件 评价指标体系（2）业绩（业绩（业绩（业绩（ KPI+ KPI+ KPI+ KPI+职位职责）职位职责）职位职责）职位职责）态度（与职位相关）态度（与职位相关）态度（与职位相关）态度（与职位相关）能力（与职位相关）能力（与职位相关）能力（与职位相关）能力（与职位相关）经营经营经营经营绩效绩效绩效绩效财务财务财务财务绩效绩效绩效绩效服务服务服务服务绩效绩效绩效绩效计划计划计划计划能力能力能力能力组织组织组织组织能力能力能力能力专业专业专业专业知识知识知识知识主动性主动性主动性主动性纪律性纪律性纪律性纪律性协作性协作性协作性协作性领导领导领导领导能力能力能力能力管理管理管理管理绩效绩效绩效绩效创新性创新性创新性创新性职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书业绩（业绩（业绩（业绩（BSCBSCBSCBSC））））客户客户客户客户层面层面层面层面财务财务财务财务层面层面层面层面内部内部内部内部流程流程流程流程学习学习学习学习成长成长成长成长70战略性绩效管理篇方振邦课件 FANGFANG71FANGFANG71绩效评价主体的选择：谁来评价？绩效评价主体的选择：谁来评价？司法评价主体司法评价主体司法评价主体司法评价主体 上级上级上级上级监督者监督者监督者监督者同事同事同事同事本人本人本人本人下属下属下属下属立法评价主体立法评价主体立法评价主体立法评价主体 选择正确的绩效评价主体选择正确的绩效评价主体内部评价主体内部评价主体内部评价主体内部评价主体 外部评价主体外部评价主体外部评价主体外部评价主体 社会组织评价社会组织评价社会组织评价社会组织评价主体主体主体主体 大众传媒评价大众传媒评价大众传媒评价大众传媒评价主体主体主体主体 公民（客户）公民（客户）公民（客户）公民（客户）评价主体评价主体评价主体评价主体 71战略性绩效管理篇方振邦课件 案例：日本企业的适应性评价株式会社神户制钢所（株式会社神户制钢所（KOBELCO））360度绩效反馈计划培训开发职位配置72战略性绩效管理篇方振邦课件 例：管理部门人员适应性观察调查统计表（1）丰富的知识见识（丰富的知识见识（1））洞察力（洞察力（2））想象力（想象力（3））灵活性（灵活性（4））后辈的能力开发（后辈的能力开发（5））风险意识（风险意识（6））责任感（责任感（7））活力（活力（8））专业知识技能（专业知识技能（9））在专业领域的评价（在专业领域的评价（10））专业知识技能的应用（专业知识技能的应用（11））对周围的影响力（对周围的影响力（12））自信（自信（13））做贡献的姿态（做贡献的姿态（14））对上司、有关人员的说服力（对上司、有关人员的说服力（15））目标方针的明确（目标方针的明确（16））决策的勇气（决策的勇气（17））协调能力（协调能力（18））领导能力（领导能力（19））专家的活用（专家的活用（20））权限下放（权限下放（21））事业所事业所 41 部课部课 308观察者人数观察者人数 2473战略性绩效管理篇方振邦课件 FANGFANG74绩效评价方法的选择：使用什么评价方法？绩效评价方法的选择：使用什么评价方法？管理成本（设计成本-使用成本）、适用性• •排序法排序法 直接排序法直接排序法 交替排序法交替排序法• •成对比较法成对比较法• •人物比较人物比较相对评价方法相对评价方法相对评价方法相对评价方法 绝对评价方法绝对评价方法绝对评价方法绝对评价方法• •关键事件法关键事件法• •行为锚定法行为锚定法• •行为观察法行为观察法• •行为对照表法行为对照表法• •等级鉴定法等级鉴定法• •混合标准量表法混合标准量表法• •鉴定法鉴定法• •目标结果法目标结果法强制分布法强制分布法74战略性绩效管理篇方振邦课件 绩效评价方法：等级鉴定法工作态度工作态度工作态度工作态度 12345关心学生关心学生关心学生关心学生 12345评价指标评价指标评价指标评价指标 评价等级评价等级234最差最好75战略性绩效管理篇方振邦课件 绩效评价方法：行为錨定法评价指标： 关心学生关心学生指标定义： 积极结识住宿学生，发现他们的需要，真诚地对待他们的需要并做出反应评价等级（5）最好当学生面有难色时，上前询问是否有问题需要一起商量（4）较好为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法上的建议（3）一般发现住宿学生时上前打招呼（2）较差友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但随后不能跟踪解决困难（1）最差批评住宿学生不能解决自己遇到的困难76战略性绩效管理篇方振邦课件 各种绩效评价方法比较绩效评价方法绩效评价方法分配奖金分配奖金发展机会发展机会员工开发员工开发( (提供反馈指导提供反馈指导) )成成 本本最小化最小化有效性有效性( (避免评价错误避免评价错误) )排序法排序法行为锚定法行为锚定法目标评价法目标评价法鉴定法鉴定法好好好好不确定不确定一般一般差差差差/ /一般一般好好差差差差好好好好差差一般一般差差好好一般一般一般一般好好不确定不确定评价标准评价标准等级鉴定法等级鉴定法强制分配法强制分配法好好差差差差/ /一般一般一般一般行为对照表行为对照表一般一般一般一般好好/ /一般一般好好差差77战略性绩效管理篇方振邦课件 根据根据评价指标评价指标的特点的特点混合使用各种方法混合使用各种方法选择绩效评价方法时应遵循的选择绩效评价方法时应遵循的基本原则78战略性绩效管理篇方振邦课件 根据根据评价指标评价指标确定评价周期确定评价周期 根据职位类别、职位等级确定评价周期根据职位类别、职位等级确定评价周期⁇ 根据职位类别1.职能管理类、研发类：相对长2.生产类、销售类、服务类：相对短⁇ 根据职位等级1.高级管理职位：相对长2.低级一般职位：相对短评价时间的确定：多长时间评价一次？常规评价79战略性绩效管理篇方振邦课件 绩效评价结果的应用r 培训与能力开发培训与能力开发r 配置与职位变动配置与职位变动rr 薪酬决策：薪酬决策：薪酬决策：薪酬决策：绩效工资、奖金、调薪绩效工资、奖金、调薪绩效工资、奖金、调薪绩效工资、奖金、调薪r 解雇与提前退休解雇与提前退休r 对招聘选拔系统的检验对招聘选拔系统的检验rr 对工作设计合理性的检验对工作设计合理性的检验对工作设计合理性的检验对工作设计合理性的检验80战略性绩效管理篇方振邦课件 总结：绩效评价量表绩效维度绩效维度评价指标评价指标权重权重目标值目标值评价主体评价周期评价周期评价方法应用范围应用范围工作业绩工作业绩销售额销售额2020％％100100万万上级一个月一个月目标管理法薪酬薪酬工作能力工作能力沟通协调能力沟通协调能力 2020％％等级等级3 3同级一年一年等级鉴定法培训、配置培训、配置工作态度工作态度全局意识全局意识 2020％％等级等级3 3同级一个月一个月行为錨定法薪酬、培训薪酬、培训工作态度工作态度培育部下意识培育部下意识 1515％％等级等级3 3下级一个月一个月行为錨定法薪酬、培训薪酬、培训工作业绩工作业绩回款率回款率1010％％9595％％上级半年半年目标管理法薪酬薪酬81战略性绩效管理篇方振邦课件 评价误区种种 晕轮误差晕轮误差 逻辑误差逻辑误差 宽大化倾向宽大化倾向 严格化倾向严格化倾向 中心化倾向中心化倾向 首因误差首因误差 近期行为误差近期行为误差 评价者个人偏见评价者个人偏见 溢出误差溢出误差82战略性绩效管理篇方振邦课件 思考题试用绩效管理相关理论，分析你单位绩效管理中存在的问题，运用平衡计分卡理论绘制你单位战略地图并制作平衡计分卡。
83战略性绩效管理篇方振邦课件 战略性绩效管理篇方振邦课件 。