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1、1第四讲、学习v 如何获得期望的工作行为?2一、学习的概念v 基于经验而产生的行为或行为潜能的相对一致的变化过程。u行为或行为潜能的变化 不能观察学习本身，而只能观察行为的变化。 新的技能、 一般性知识u相对一致的变化 非偶然u基于经验的过程 非自然性3学习机制：v（经典条件反射）v操作条件反射v社会学习4二、操作条件反射学习v 核心：掌握行动和结果的关系u通过适宜的行动获得正面（期望的、愉快的）结果；u通过适宜的行动避免负面的结果。5v 斯金纳的实验6组织中的操作条件反射学习：告知：告知：期望的行动及结果期望的行动及结果不希望的行动及结果不希望的行动及结果期望的行动期望的行动不希望的行动不希
2、望的行动正强化正强化负强化负强化消退消退惩罚惩罚7v 强化：通过赋予行为相应的结果来增加行为出现的可能。u正强化：员工表现出期待的行为时赋予正面的结果。如：奖金、加薪、职位提升、更有兴趣的岗位、赞扬、表彰u负强化：员工表现出期待的行为时消除负面的结果。如：将功赎过、不再抱怨8v 强化时间u连续强化u间断强化固定频率固定时段不定期v效果：u更快速/更持续9对管理者建议1：v 确保工作人员清楚什么样的行动会得到什么样的奖励和惩罚。v只有工作人员表现出期望的行为或者接近目标时才给予奖励；只对正确行为强化；表现越好的员工奖励越多。v同样的奖励对不同的工作人员有不同的强化意义。10v 消退:通过除去不期
3、望行为的强化物来降低/消除行为出现的可能。v惩罚：员工表现出不期望行为时给予负面的结果，以降低/消除行为出现的可能。效果？11v 负强化和惩罚的区别？12对管理者建议2：v 一般来说，消退比惩罚的结果更稳定。v对工作人员进行惩罚时，要确保工作人员清楚为什么受到惩罚。v不良工作行为出现后即进行惩罚，尽量降低惩罚带来的不良情绪。13v 组织行为矫正(organizational behavior modification) ：操作条件反射理论在管理实践中的应用，指采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程。u管理实践中，当员工行为与管理者的要求和目标相差很大时，行为矫正是实现管
4、理目标的重要手段。14v 步骤：u 识别目目标行行为。不同的工作对产出的贡献不同，因此，首先要确认哪些行为对工作绩效有显著的影响。可可观察，客察，客观，可量化，可量化u 测量行量行为频率，确定基率，确定基线水平。水平。u 分析情境与行分析情境与行为之之间的关系。的关系。u 拟订并并执行干行干预措施。措施。改变某些绩效-报酬的关联，强化必要的行为和削弱不必要的行为。u 评估行估行为变化。化。15 识别关键行为识别关键行为测定行为频率测定行为频率分析情境分析情境-行为关系行为关系实施策略实施策略评价行为变化评价行为变化否否是是行为保持行为保持问题是否解决问题是否解决?16v 案例艾默瑞公司（Eme
5、ry Air Freogjt，现在是联邦快递的一部分）公司出于经济考虑，希望工人尽量使用运输专用的金属箱。当管理人员询问工人搬运的货物中有多少是用金属箱时，工人的回答一律是90。但事实上比例仅有45。为了鼓励员工使用金属箱，管理层建立反馈和积极强化方案。每个装运工接受指导并记录他每天的装运量，每天结束工作后由工人自行计算金属箱使用率，并据此发放奖励。结果，该制度实施的第一天，金属箱的使用率猛增到90，并一直保持该水平。据公司称，这项措施在3年为公司节省了200万美元。17三、社会学习v 替代学习（Vicarious Learning）：通过观察他人行为学习。u直接观察行为u准确理解示范行为u记
6、住示范行为u学习者具备执行行为的能力u清楚示范行为的强化结果如何如何树立学立学习榜榜样？18第五讲、工作满意度19一、工作满意度与组织行为v 工作表现u满意的员工比不满的员工工作表现较好，但差别不是很大。u工作的自主性较高时，满意度对工作表现的影响较大。u员工的整体满意度高时，工作业绩更好。20v 缺席：满意的员工比不满的员工较少缺席，但差别不是很大。v跳巢：满意的员工比不满的员工跳巢的可能性更小。v满意的员工主动表现出更多的利组织行为。如帮助他人，说组织好话。v忠诚度：满意的员工对组织更忠诚。v满意的员工身心更健康。21二、影响工作满意度的因素工作满意度工作满意度工作价值观：工作价值观：- 内在价值- 外在价值社会影响：社会影响：- 同事- 团队- 组织文化工作环境：工作环境：- 工作性质- 工作关系- 物理环境- 时间，报酬，安全人格特点：人格特点：22v 工作u能力利用u饱和度u与上司的关系23管理者建议：v 工作满意度与工作人员的人格和价值观有关，同时也与工作性质、工作环境有关。v让新员工与满意度高的员工一起工作。v弄清楚工作人员在乎什么，哪些方面最容易影响他们的满意感。v定期对工作人员的满意度进行评估。如果满意度降低，尽可能快地做出调整。
