决策与决策方法PPT课件

《决策与决策方法PPT课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《决策与决策方法PPT课件（48页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、决策本章主要内容决策与决策理论决策的过程决策的影响因素决策的方法问题的提出民营巨星的忏悔1990年10月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，职工几十人的小企业，但随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集团以令人瞠目的速度飞速发展；1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993、1994年连续两年利润超过2个亿；职工人数也从原来的几十人猛增到正式职工780人，其中大学毕业生457人，此外还有营销人员4000人，到了1994年，沈阳飞龙医药保健品集团发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。从1991年开始，集团4年完成销售额20亿，实现利润4亿2千万，发展

2、速度居全国医药行业之首。但这一切又显得那么短暂:1994年下半年至1995年初，飞龙集团在国内保健品混战中遭受重创。随后于1995年6月，总裁姜伟在报纸登出一则公告：飞龙集团进入休整。飞龙集团从此“退出江湖”。曾经在空中翔舞的飞龙此刻已翼折翅断，元气大伤，在二片风雨飘摇中苦苦挣扎。1997年夏，“闭门思过”后,重出江湖。飞龙集团总裁姜伟面对记者的采访，坦陈自己的创伤和过失。此时的姜伟只能以一种难以名状的心情回望自己失败的历程。第一份企业家忏悔录决策的浪漫化决策的模糊性没有一个长远的人才战略人才机制缺乏市场化5.1决策与决策理论达到最优原则，必须：容易获得与决策有关的全部信息 真实了解全部信息的

3、价值所在，并据此制订所有可能的方案 准确预期到每个方案在未来的执行结果 但在现实中，上述这些条件往往得不到满足：决策者很难收集到反映这一切情况的信息 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限，从而决策者只能制订数量有限的方案 决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入信息影响决策水平信息的收集需要成本古典决策理论古典决策理论古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容是：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者要充分

4、了解有关备选方案的情况决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。行为决策理论赫伯特A西蒙：理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。行为决策理论的主要内容是：人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响由于受决策时间和可利用资源

5、的限制，决策者选择的理性是相对的在风险型决策中决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案5.2决策过程识别机会或诊断问题明确目标拟订（备选）方案筛选方案执行方案评估效果5.3决策的影响因素5.4决策方法定性决策方法集体决策优点：提供更完整的信息产生更多的方案提高合法性缺点：消耗时间“把赛马聚拢在委员会里就成了骆驼”决策的方法(1-1)头脑风暴法：（Brainstorming）是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。l名义小组技术名义

6、小组技术 名义小组技术在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法名义小组技术在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法（Nominal group technique）。如参加传统委员会会议一样，群体成员）。如参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。必须出席，但他们是独立思考的。决策的方法(1-2)德尔菲法德尔菲法（Delphitechnique）是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。电子会议最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（Electronicmee

7、ting）。这种方法主张，在确定经营单位的活动方向时，应考虑该企业的相对竞争地位和业务增长情况。相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率：首先，它有利于市场占有率的扩大；其次，它决定着投资机会的大小。决策的方法(2-1)有关活有关活动方向的决策方法方向的决策方法 经营单位位组合分析法合分析法 （波士（波士顿矩矩阵）经营单位组合分析法（波士顿矩阵）明星明星 问题问题金牛金牛瘦狗瘦狗业业 务务 增增 长长 率率 清算清算 放弃放弃转变转变高高相相 对对 竞竞 争争 地地 位位高高底底底底决策的方法(2-2)147258369强强中中市市 场场 前前 景景弱弱弱弱中中经经 营营 单单 位位 的的 竞竞

8、 争争 能能 力力强强有关活动方向的决策方法政策指导矩阵决策的方法(3)定量决策方法确定型决策方法不确定型决策方法风险型决策方法决策的方法(3-1)确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利分析法等。线性规划：是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。决策的方法(3-1)例41某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工

9、序，有关资料如表41所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大?桌子桌子 椅子椅子 工序可利用时间（小时）工序可利用时间（小时） 在制造工序上的时间（小时）在制造工序上的时间（小时） 2448在装配工序上的时间（小时）在装配工序上的时间（小时）4260单位产品利润（元）单位产品利润（元） 86解：制造工序：2T十4C48装配工序：4T十2C60除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：T0CO成为线性规划问题如何选取T和C，使在上述四个约束条件下达到最大。求出最优解最优产品组合。通过图解法，求出上述线性规划问题的解为T12和C6，即生产12张桌子和6把

10、椅子使企业利润最大。5.6决策的方法(1-2)例42某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件18元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为l00000件，问该方案是否可取?(1)代数法。代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成本，v代表单位变动成本，代表总利润，代表单位产品贡献(CP一V)(单位产品贡献是指多生产一个单位产品给企业带来的利润增量)。1求保本产量:企业不盈不亏时，PQF+vQ所以保本产量QF(P一v)Fc2求保目标利润的产量:设目标利润为，则Pq=F十vQ十所以保目标利润的产量Q(F十

11、)(P一V)(F十)/C3求利润:pQFvQ4.求安全边际和安全边际率:安全边际=方案带来的产量一保本产量安全边际率安全边际方案带来的产量2)图解法。图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。利用例子中的数据，在坐标图上画出总固定成本曲线、总成本曲线和销售收入曲线，得出量本利分析图，如图a保本产量，即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量(本例中保本产量为5万件)；b各个产量上的总收入；c各个产量上的总成本；d，各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总成本之差

12、；e各个产量上的总变动成本，即各个产量上的总成本与总固定成本之差；f安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差(本例中安全边际为5(105)万件)。在本例中，由于方案带来的产量(10万件)大于保本产量(5万件)，所以该方案可取。量本利分析图P Q盈 利区Q2Q*Q1F产量Q收入、成本(费用)F+vQ例题：某公司生产某产品固定成本50万元，单位可变成本10元，产品单位售价为15元，盈亏平衡点产量为多少？如果单价为80元，保本点的产量为10000件，那么单位变动成本又是多少呢？解：已知F=500000，v=10，p=15，Q*=？由式（万件）又如：若F=500000，p=80，Q*=10000，v=

13、？据题意：10000=解之得：v=30（元/件）例题：某企业经销一种产品，产品单件变动费用50元，售价100元，每年固定费用90万元，企业现有生产能力为2.4万件。为满足市场对产品的需要，扩大生产，拟购置一条自动线，每年需增加固定费用20万元，但可节约变动费用10元/件，与此同时，为了扩大产品销售计划，拟降低售价10%，问此方案是否可行？解：分析：应满足两个条件：方案利润大于现有方案利润；方案生产能力大于保本点；（1）企业现有年生产能力可获得利润：=PQ-（ F+vQ） =（ p-v） Q-F=(100-50)2400-900000=300000新增方案利润=（pv）QF令，解得：Q(件)（2

14、）计算扩建自动线后盈亏平衡点：已知：F =1100000，p =90，v =40，则盈亏平衡点产量为：Q* = 1100000 / (90 - 40) =22000(件)结论：只有当产品销售量超过28000件时，扩建自动线才是可行的，否则应维持原方案。决策的方法(3-2)不确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。决策的方法例44某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种

15、方案：a改进生产线；b新建生产线；c与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表42。问企业选择哪个方案?决策的方法(3-3)小中取大法：采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，但从悲观的选择中取最大收益的方案。a方案的最小收益为一方案的最小收益为一40万元，万元，b方案的最小收益为一方案的最小收益为一80万元，万元，c方案的最小收益为方案的最小收益为16万元，经过比较，万元，经过比较，c方案的方案的最小收益最大，所以选择最小收益最大，所以选择c方案。方案。 决策的方法(3-4)大中取大法：采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能

16、获取该方案的最大收益。a方案的最大收益为方案的最大收益为180万元，万元，b方案的最方案的最大收益为大收益为240万元，万元，c方案的最大收益为方案的最大收益为100万元，经过比较，万元，经过比较，b方案的最大收益最方案的最大收益最大，所以选择大，所以选择b方案。方案。 决策的方法(3-5)最小最大后悔值法：管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他(或她)会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值(某方案在某自然状态下的后悔值该自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下的收益)，

17、并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案在例中，在销路好这一自然状态下，在例中，在销路好这一自然状态下，b方案方案(新建生产线新建生产线)的收益最大，为的收益最大，为240万万元。在将来发生的自然状态是销路好的情况下，如果管理者恰好选择了这一方元。在将来发生的自然状态是销路好的情况下，如果管理者恰好选择了这一方案，他就不会后悔，即后悔值为案，他就不会后悔，即后悔值为0。如果他选择的不是。如果他选择的不是b方案，而是其他方案，方案，而是其他方案，他就会后悔他就会后悔(后悔没有选择后悔没有选择b方案方案)。比如，他选择的是。比如，他选择的是c方案方案(与其他企

18、业协作与其他企业协作)，该方案在销路好时带来的收益是，该方案在销路好时带来的收益是100万元，比选择万元，比选择b方案少带来方案少带来140万元的收万元的收益，即后悔值为益，即后悔值为140万元。万元。各方案在各自然状态下的后悔值单位：万元由表中看出，由表中看出，a方案的最大后悔值为方案的最大后悔值为60万元，万元，b方案的最大后悔方案的最大后悔值为值为96万元，万元，c方案的最大后悔值为方案的最大后悔值为140万元，经过比较，万元，经过比较，a方案方案的最大后悔值最小，所以选择的最大后悔值最小，所以选择a方案方案。决策的方法(4)期望值法：多用于风险型决策。当管理者面临的各备择方案中存在着两

19、种以上的可能结果，且管理者可估计每一种结果发生的客观概率时，就可用期望值法进行决策，即根据各方案的期望值的大小来选择行动方案。例题：某商品购入价每件2元，出售价每件5元，如果不出售则要报废，损失2元。现对该商品的每日需求量进行了200天统计观察，其分布如表所示。求收益最大的进货决策。商品需求量56789期望天数2040803030567890.100.200.400.150.1551515151515613181818187111621212189141924249712172227SjPjVijXi解：依解：依题意，列表意，列表计算如下：算如下：计算期望值：E1=15.0E2=17.5E3=

20、19.0E4=18.50E5=17.25比较大小，maxEi=19.0，每日进货7件为优。决策的方法(4)风险型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险塑决策方法是决策树法。决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。下面通过举例来说明决策树的原理和应用。决策的方法(4)例43某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为07，销路差的概率为03。有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资3

21、00万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。问哪种方案最好?这一例题利用图形表达的决策问题呈树枝状，称为决策树。利用决策树进行方案期望值的计算、比较、分析和局策的过程称为决策树法。u表示决策点，引出的枝条，代表方案；状态点，引出的枝条代表状态。决策树法使决策过程十分形象和直观，细致全面地描述了决策者的思维过程。u步骤如下：第一步，画

22、决策树。第二步，计算方案损益期望值，并相应写在状态点上。第三步，比较期望大小，进行决策。解解: 画决策画决策树 画出该问题的决策树:方案，称为方案枝。圆形结点称为状态点，从状态点引出的若干条树枝表示若干种自然状态，称为状态枝。图图45 一个多阶段决策的决策树一个多阶段决策的决策树 图中有两种自然状态：销路好和销路差，自然状态后面的数字表示该种自然状态出现的概率。位于状态枝末端的是各种方案在不同自然状态下的收益或损失。据此可以算出各种方案的期望收益。方案1(结点)的期望收益为：0.7X100+0.3X(-20)X10300340(万元)方案2(结点)的期望收益为：(0.7X40+0.3X30)X10140230(万元)至于方案3，由于结点的期望收益465(=95X7200)万元大于结点的期望收益280(40X7)万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3(结点)的期望收益为：（0.7X40X3+0.7X465+0.3X30X10)140359.5(万元)计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。 需要说明的是，在上面计算过程中，我们没有考虑货币的时间价值，需要说明的是，在上面计算过程中，我们没有考虑货币的时间价值，但在实际中，多阶段决策通常要考虑货币的时间价值。但在实际中，多阶段决策通常要考虑货币的时间价值。