绩效管理第四课课件

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1、绩绩 效效 管管 理理 LHR第四章第四章 绩效效计划与指划与指标体系构建体系构建1绩效管理第四课课程导入提提问：管理的四大管理的四大职能是什么？能是什么？计划、划、组织、领导(协调与指与指挥)、控制、控制2绩效管理第四课 HOW?Environment We are nowWe are going to bePlan计划的基本步骤 3绩效管理第四课飞行计划4绩效管理第四课计划的基本步骤5绩效管理第四课课程导入人们经常说：计划赶不上变化。人们经常说：计划赶不上变化。那么为什么我们还要制定计划呢？那么为什么我们还要制定计划呢？1、计划本身具有前瞻性。划本身具有前瞻性。2、计划并不是一成不划并不是

2、一成不变的。的。3、指明了大方向，目、指明了大方向，目标明确。明确。“为明天做准明天做准备”6绩效管理第四课绩绩 效效 管管 理理 LHR本章包括以下内容绩效计划构建绩效指标体系7绩效管理第四课一、绩效计划的含义和特征(一一)含含义在新在新绩效周期开始效周期开始时，管理者和，管理者和员工工经过一起一起讨论，就，就员工在新的工在新的绩效周期将要做什么、效周期将要做什么、为什么什么做、需做到什么程度、何做、需做到什么程度、何时应做完、做完、员工的决策工的决策权限等限等问题进行行识别、理解并达成、理解并达成绩效目效目标协议。也就是也就是说，绩效效计划是管理者和划是管理者和员工就工作目工就工作目标和和

3、标准达成一致意准达成一致意见，形成契，形成契约的的过程。程。从具体表从具体表现形式看，形式看，绩效效计划是用于指划是用于指导员工行工行为的一份的一份计划划书。8绩效管理第四课（二）内容应该做什么（绩效指标）做到什么程度（绩效目标）怎么做（行动方案）工作的轻重缓急（权重）什么时候做（起点、终点、绩效周期）9绩效管理第四课（三）特点:全员参与、双向沟通（1）双向沟通：传统的绩效计划制定是一种单向的信息流动，最高管理者制定总目标，再依据组织结构层层分解（漏斗效应）我我们需要改需要改进公司公司绩效效我希望看到我我希望看到我们事事业部利部利润显著增著增长增加利增加利润，不管用什么，不管用什么办法法不必担

4、心不必担心质量，只管快干量，只管快干最高管理最高管理层的目的目标事事业部部经理的目理的目标部部门管理者的目管理者的目标 雇雇员个人的目个人的目标10绩效管理第四课漏斗效应你心里想的你心里想的你心里想的你心里想的 100%100%你嘴上说的你嘴上说的你嘴上说的你嘴上说的 80%80%别人听到的别人听到的别人听到的别人听到的 60%60%别人听懂的别人听懂的别人听懂的别人听懂的 40%40%别人行动的别人行动的别人行动的别人行动的 20%20%信息漏斗11绩效管理第四课上下充分沟通(P149)沟通原则：沟通原则：平等沟通听取被考核者意见指导与协调共同决策沟通内容：沟通内容：解释和说明组织目标对下属

5、的期望、要求表达对目标的认识提出疑问计划和措施需要的支持12绩效管理第四课双向沟通的方式如果希望借助绩效计划机会向全体员工作一次动员，使员工了解公司发展前景和战略目标，以激发全体员工的士气召开员工大会。如果一项工作目标需要一个部门或团队的员工密切合作才能够完成召开部门或团队员工讨论会，讨论并明确每个人在实现目标过程中的分工，并分析工作中可能存在的问题。如果主要是员工个体性的工作目标单独一对一沟通的方式。13绩效管理第四课（2）全员参与式绩效计划高层管理者组织绩效计划部门主管部门绩效计划（协议）员工员工绩效计划（委员会或规划部） 绩效效计划通划通过管理者和下属之管理者和下属之间的透的透彻讨论达成

6、达成 不不仅是是为了考核，而是了考核，而是为了指明提高和了指明提高和发展的方向展的方向 过程是双向交流的，不是程是双向交流的，不是“下达命令下达命令”或或“接受任接受任务” 结果必果必须双方双方认可的，不是可的，不是“强人所人所难”或或“一一厢情愿情愿”14绩效管理第四课心理学家多伊奇的承诺实验被被试组改改变最初意最初意见的百分比的百分比无承无承诺组弱私下承弱私下承诺组（写字板）（写字板）强私下承私下承诺组（写字（写字纸）公开承公开承诺组24.7%24.7%16.3%16.3%5.7%5.7%5.7%5.7%15绩效管理第四课影响影响态度改度改变的因素的因素（1）参参与与程程度度：当当人人们参

7、参加加了了某某项决决策策的的制制定定过程程时，他他们会会倾向向于于更更加加坚持持这一一决决策策，面面临不不同同的的立立场挑挑战时也也不不会会轻易易放放弃弃原原来来的的立立场，参参与与程程度度越越大大，态度度改改变的可能性越小。的可能性越小。（2）承承诺承承诺：即即是是否否公公开开表表明明了了自自己己的的态度度，人人们有有一一种种维护自自我我形形象象一一致致性性的的需需要要，遵遵守守自自己己的的承承诺有有助于助于维护自我形象的一致性，否自我形象的一致性，否则容易容易产生心理失衡。生心理失衡。心理学家多伊奇的承诺实验16绩效管理第四课17绩效管理第四课 从图从图10 10可以看出，只有可以看出，只

8、有11.90%11.90%的被调查企业是的被调查企业是 管管理人员与员工一起商量制定绩效计划理人员与员工一起商量制定绩效计划 ；有；有25.70%25.70%的的被调查企业是被调查企业是 管理人员制定，再与员工商量确定管理人员制定，再与员工商量确定 ；有；有9.80%9.80%的被调查企业是的被调查企业是 员工制定，管理人员根员工制定，管理人员根据情况进行调整据情况进行调整 ；有；有46.40%46.40%的被调查企业的被调查企业 管理人员管理人员制定，员工在形式上参与，但是不起真正作用制定，员工在形式上参与，但是不起真正作用. . 18绩效管理第四课 从这一结果可以看出，在国内企业的绩效从这

9、一结果可以看出，在国内企业的绩效管理过程，员工在绩效计划制定过程中参与远管理过程，员工在绩效计划制定过程中参与远远不够。而这种参与上的不够，极有可能会导远不够。而这种参与上的不够，极有可能会导致致 绩效计划不切实际绩效计划不切实际 ，或者造成员工，或者造成员工 对绩效对绩效计划的理解不够计划的理解不够 对绩效计划的认同程度不够对绩效计划的认同程度不够 ，进而可能导致绩效计划的执行力度不强，最，进而可能导致绩效计划的执行力度不强，最终不能完成企业希望完成的计划。企业在今后终不能完成企业希望完成的计划。企业在今后的绩效管理实践过程中，有必要让员工的绩效管理实践过程中，有必要让员工 更多更多 更主动

10、更主动 地参与到绩效计划的制定中来，以为地参与到绩效计划的制定中来，以为绩效计划的达成奠定坚实的基础。绩效计划的达成奠定坚实的基础。 19绩效管理第四课绩绩 效效 管管 理理 LHR绩效计划设定绩效计划的原则绩效计划前明确工作标准的制定原则非常重要。工作标准的制定的原则如下：1.这些标准是否与企业战略相关战略？战略相关性指的是工作标准与组织战略目标的相关程度。2.这些标准中是否可度量或可定量？可测量性指的是工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的标准来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。20绩效管理第四课绩绩 效效 管管 理理 LHR绩效计划设定绩效计划步骤绩效效计划的划的设定

11、包括两步：准定包括两步：准备阶段和沟通段和沟通阶段段准备阶段一个好的绩效计划要有充分的资料做后盾，企业在制定绩效计划时一般要准备以下内容：组织战略目标和发展规划年度企业经营计划业务单元的工作计划团队计划个人的职责描述员工上一个绩效周期的绩效考核结果21绩效管理第四课绩绩 效效 管管 理理 LHR绩效计划设定绩效计划步骤绩效计划的沟通阶段这一阶段管理人员要与员工进行充分沟通，就这个考核周期内的工作目标和计划达成共识。通常我们要注意以下问题：营造良好的沟通环境沟通原则沟通过程沟通形式22绩效管理第四课( (四四) )绩效计划的关键点绩效计划的关键点1.绩效计划必须与组织战略相承接绩效计划必须与组织

12、战略相承接2. 2.绩效计划应当面向评价绩效计划应当面向评价3.3.绩效计划过程中的员工参与和承接绩效计划过程中的员工参与和承接23绩效管理第四课第二节第二节: : 绩效评价指标体系的设计绩效评价指标体系的设计24绩效管理第四课绩效指标体系的演变现代企业的绩效评价起源于美国，其源头有19世纪末期美国铁路的财务报表分析20世纪初期美国银行的企业信用分析传统绩效评价体系的不足逐渐暴露，企业界在绩效评价指标上加入了动态性的成长能力指标20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领域卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如何支持支持战略提出了创造性的观点绩绩 效效 管管 理理 LHR

13、二、构建绩效指标体系绩效指标25绩效管理第四课一一、 相关基本概念和基本原理相关基本概念和基本原理( (一一).).绩效评价指标的概念及构成绩效评价指标的概念及构成 评价指标的定义：评价指标的定义：评价指标就是评价因子或评价项目评价指标就是评价因子或评价项目. .绩效评价项目是指绩效的纬度，也就是绩效评价项目是指绩效的纬度，也就是说要从那些方面来对员工的绩效进行考说要从那些方面来对员工的绩效进行考核，绩效的纬度，即绩效考核项目有三核，绩效的纬度，即绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。个：工作业绩，工作能力和工作态度。 26绩效管理第四课评价指标的构成要素：评价指标的构成要素： 评

14、价指标评价指标= =指标名称指标名称+ +指标定义指标定义+ + 标志标志+ +标度标度确定绩效指标时，应当注意以下几个问题:27绩效管理第四课绩效评价指标则是指绩效项目的具体绩效评价指标则是指绩效项目的具体内容内容，它可以理解为是对绩效项目的它可以理解为是对绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作分解和细化，例如对某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。以及决策行动能力等六项具体的指标。28绩

15、效管理第四课（1 1）绩效指标应当具体绩效指标应当具体。 就是说指标要明确地指出到底是要考核什么内就是说指标要明确地指出到底是要考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核。核。例如，在考核老师的工作业绩时，例如，在考核老师的工作业绩时，“授课情况授课情况”就是一个不具体的指标，因为授课情况涉及很多就是一个不具体的指标，因为授课情况涉及很多方面的内容，如果使用这一指标进行考核，考核方面的内容，如果使用这一指标进行考核，考核主体就会无从下手，应当将它分解成以下几个具主体就会无从下手，应当将它分解成以下几个具体的指标：体的指标：“上课的准时性上课

16、的准时性”、“讲课内容的逻讲课内容的逻辑性辑性”、“讲课方式的生动性讲课方式的生动性”，这样考核时就，这样考核时就更有针对性。更有针对性。29绩效管理第四课（2 2）绩效指标应当明确）绩效指标应当明确，就是说当指标有多种不同的理解时，应当清晰就是说当指标有多种不同的理解时，应当清晰地界定其含义，不能让考核主题产生误解，地界定其含义，不能让考核主题产生误解， 例如对于例如对于“工程质量达标率工程质量达标率”这一指标，就有这一指标，就有两种不同的理解，一是指两种不同的理解，一是指“质量合格的工程在已质量合格的工程在已经完工的工程中所占的比率经完工的工程中所占的比率”；二是指；二是指“质量合质量合格

17、的工程在应该完工的工程中所占的比率格的工程在应该完工的工程中所占的比率”，这，这两种理解就有很大的差别，因此应当指明到底是两种理解就有很大的差别，因此应当指明到底是按照哪种含义来进行考核。按照哪种含义来进行考核。30绩效管理第四课（3 3）绩效评价指标应当具有差异性）绩效评价指标应当具有差异性。这包括两个层次的含义这包括两个层次的含义 一是指对于同一个员工来说，各个一是指对于同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有指标在总体绩效中所占的比重应当有差异，因为不同的指标对员工绩效的差异，因为不同的指标对员工绩效的贡献不同，例如对于总经理办公室主贡献不同，例如对于总经理办公室主任来说，公

18、关能力相对就比计划能力任来说，公关能力相对就比计划能力重要。这种差异形式通过各个指标的重要。这种差异形式通过各个指标的权重来体现的。权重来体现的。 31绩效管理第四课 二是指对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每二是指对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每个员工从事的工作内容是不同的，例如销售经理的绩效指标就应个员工从事的工作内容是不同的，例如销售经理的绩效指标就应当和生产经理的不完全一样。此外，即便有些指标是一样的，权当和生产经理的不完全一样。此外，即便有些指标是一样的，权重也应当不一样，因为每个职位的工作重点不同，例如，计划能重也应当不一样，因为每个职位的工作重点不同，例如

19、，计划能力对企业策划部经理的重要性就比对法律事务部经理的要大。力对企业策划部经理的重要性就比对法律事务部经理的要大。32绩效管理第四课（4）绩效指标应当具有变动性。这也包括两个层次的含义：这也包括两个层次的含义： 一是指在不同的绩效周期，绩效指标应当随着一是指在不同的绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化。例如，企业在下个月工作任务的变化而有所变化。例如，企业在下个月没有招聘的计划但是有对新员工培训的计划，那么没有招聘的计划但是有对新员工培训的计划，那么人力资源经理下个月的业绩指标中就不应当设置有人力资源经理下个月的业绩指标中就不应当设置有关招聘的指标，而应当增加有关培训的指标。关

20、招聘的指标，而应当增加有关培训的指标。 33绩效管理第四课 二是指在不同的绩效周期，各个指二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别，职位的工作重点一般是而有所区别，职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。例如，企由企业的工作重点决定的。例如，企业在下个月准备重点提高产品的质量，业在下个月准备重点提高产品的质量，那么在整个绩效指标中，质量指标所那么在整个绩效指标中，质量指标所占的比重就应当相应地提高，以引起占的比重就应当相应地提高，以引起员工对质量的重视。员工对质量的重视。34绩效管理第四课评价指标的构成要素：评价指标的构成要素

21、： 评价指标评价指标= =指标名称指标名称+ +指标定义指标定义+ + 标志标志+ +标度标度35绩效管理第四课 评价指标：评价指标：指标名称指标名称如：协作性、销售额、顾客满如：协作性、销售额、顾客满意度意度 指标定义：指标定义：揭示指标的关键可变特征。揭示指标的关键可变特征。 如：计划能力：如：计划能力： 是否能够有计划、有步骤地完成领是否能够有计划、有步骤地完成领导交给的工作，使本业务领域的工作能导交给的工作，使本业务领域的工作能力与整个部门或所在工作团队的工作目力与整个部门或所在工作团队的工作目标相匹配。标相匹配。36绩效管理第四课评价指标：评价指标：协作性协作性指标定义指标定义: :

22、在与同事共同工作时所表现出在与同事共同工作时所表现出来的合作态度来的合作态度. . 标志与标度标志与标度一一对应，简单的标度一一对应，简单的标度等于标志。等于标志。标志标志 S S A A B B C C D D标度标度 合作合作愉快愉快肯合肯合作作尚能尚能合作合作偶尔偶尔合作合作我行我行我素我素37绩效管理第四课 标志和标度统称为绩效评价中的标志和标度统称为绩效评价中的评价评价尺度尺度 根据评价尺度以什么样的形式规定评根据评价尺度以什么样的形式规定评价中所应依据的标准，将评价尺度分为下价中所应依据的标准，将评价尺度分为下列四种：列四种： 量词式的评价尺度：量词式的评价尺度： 等级式的评价尺度

23、：等级式的评价尺度： 数量式的评价尺度：数量式的评价尺度： 定义式的评价尺度：定义式的评价尺度：38绩效管理第四课类别评价因素价因素定定义成成绩绩评评价价质量量任务完成结果正确及时，与计划目标一致。接受他人帮助的程度及工作总任务完成结果正确及时，与计划目标一致。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否结报告的适当与否教育、指教育、指导对部下或后辈进行现场教育指导效果对部下或后辈进行现场教育指导效果对部下或后辈进行思想工作，提高他们的自主管理意识对部下或后辈进行思想工作，提高他们的自主管理意识数量数量完成任务的工作量、期间、速度及费用节约情况完成任务的工作量、期间、速度及费用节约情况创新新、改

24、善改善对本职工作进行改进的效果，积极采用新思想、新方法的表现对本职工作进行改进的效果，积极采用新思想、新方法的表现自我开发热情自我开发热情努力提高自己的能力，挑战较高目标，达到自我开发目标的进度努力提高自己的能力，挑战较高目标，达到自我开发目标的进度工工作作态态度度评评价价纪律性纪律性遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令遵从日常生活道德标准，注意礼貌遵从日常生活道德标准，注意礼貌积极性积极性主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务协调性协调性对有利于集体的

25、事，不分份内份外。集体观念和组织观念对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念责任感责任感不论怎样困难都确保完成任务的精神，勇于承担自己和部下工作中的责任不论怎样困难都确保完成任务的精神，勇于承担自己和部下工作中的责任知识知识胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平技能技能完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验理解、判断、决断理解、判断、决断充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判断原充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判断原因，选用适

26、当的方法、手段的能力因，选用适当的方法、手段的能力应用、规划、开发应用、规划、开发在理解、判断、决断的基础上，具有预见性，通过探查、研究、推理思考在理解、判断、决断的基础上，具有预见性，通过探查、研究、推理思考总结归纳具体对策、方法的能力总结归纳具体对策、方法的能力表达、交涉、协调表达、交涉、协调为顺利完成任务，正确说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作为顺利完成任务，正确说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作配合，同时维持良好的同志关系的能力配合，同时维持良好的同志关系的能力指导监督指导监督按照部下、后辈的能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助按照部下、后辈的能力和适应

27、性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助，同时启发其集体观念和劳动热情的能力，同时启发其集体观念和劳动热情的能力能能力力评评价价岗位评价指标构成岗位评价指标构成绩、能、德、勤绩、能、德、勤39绩效管理第四课二、对绩效评价指标的基本要求：二、对绩效评价指标的基本要求：1 1、内涵明确清晰：准确、没有歧义、内涵明确清晰：准确、没有歧义 可通过不同的方式对月销售额的评价可通过不同的方式对月销售额的评价指标进行详细的定义，以统一评价者指标进行详细的定义，以统一评价者对每个评价指标的理解。对每个评价指标的理解。 如表：销售额指标示例如表：销售额指标示例40绩效管理第四课等级式等级式定义式定义式数量式数量式

28、 级别级别月销售额月销售额( (元元) ) 评估得分评估得分 优秀优秀 100 100万以上万以上 5 5 良好良好 80 80万一万一100100万万 4 4 合格合格 60 60万一万一8080万万 2 2不合格不合格 60 60万以下万以下 0 041绩效管理第四课2 2、具有独立性：、具有独立性： 同一层级上的同一层级上的A A指标与指标与B B指标不能存指标不能存在重叠或因果关系。在重叠或因果关系。3 3、具有针对性：、具有针对性： 评价指标应针对某个特定的绩效目评价指标应针对某个特定的绩效目标，并反映出相应的绩效标准。标，并反映出相应的绩效标准。三、绩效评价指标的分类：三、绩效评价

29、指标的分类：1 1、根据绩效评价的内容分类：、根据绩效评价的内容分类： 42绩效管理第四课工作业绩评价指标：工作业绩评价指标：数量指标、质数量指标、质量指标、工作效率指标、成本费用指量指标、工作效率指标、成本费用指标标工作能力评价指标：工作能力评价指标：决策能力、协决策能力、协调能力、独立工作能力调能力、独立工作能力工作态度评价指标：工作态度评价指标：努力程度、责努力程度、责任感、进取心、出勤状况任感、进取心、出勤状况 43绩效管理第四课对于工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑;对于工作能力和工作态度，则要具体情况具体对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指

30、标。绩效指标的确定，有助于保证绩效考核的客观性。44绩效管理第四课指标类型指标类型举例举例证据来源证据来源数量数量产量产量销售额销售额利润利润绩效记录绩效记录财务数据财务数据质量质量破损率破损率独特性独特性准确性准确性生产记录生产记录上级评估上级评估客户评估客户评估例表： 业绩评价指标的类型45绩效管理第四课成本成本单位成品的成单位成品的成本本投资回报率投资回报率财务数据财务数据时间时间及时性及时性到市场时间到市场时间供货周期供货周期上级评估上级评估客户评估客户评估46绩效管理第四课2 2、软指标和硬指标：、软指标和硬指标： 硬指标：定义、优缺点硬指标：定义、优缺点 软指标：定义、优缺点软指标

31、：定义、优缺点 硬指标与软指标的结合：硬指标与软指标的结合：P156P156 硬指标与量化指标并非一个概念：硬指标与量化指标并非一个概念： 硬指标与软指标的区别强调的是硬指标与软指标的区别强调的是评价方式上，量化指标与非量化指标评价方式上，量化指标与非量化指标的区别是强调评价结论的表现方式上。的区别是强调评价结论的表现方式上。47绩效管理第四课3 3、“特质、行为、结果特质、行为、结果”P157P157表表6-56-5西方学者指出西方学者指出, ,在这三类评价指标中选择的最好方在这三类评价指标中选择的最好方式就是式就是: :将评价指标的定义和尺度则采用行为导向将评价指标的定义和尺度则采用行为导

32、向和结果导向相结合的方式和结果导向相结合的方式. .48绩效管理第四课3、“特质、行为、结果”三类考核指标特特 质质行行 为为结结 果果适用适用范围范围适用对未来的工作潜力做适用对未来的工作潜力做出预测出预测适用于考核可以通过单适用于考核可以通过单一的方法或程序化的方一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效式实现绩效标准或绩效目标的岗位目标的岗位适用于考核那些可以通适用于考核那些可以通过多种方法达到绩效标过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位准或绩效目标的岗位不足不足没有考虑情景因素，没有考虑情景因素，通常预测度较低通常预测度较低不能有效地区分实际不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不工作绩

33、效，员工易产生不公平感公平感将注意力集中在短期将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上内难以改变的人的特质上，不利于改进绩效，不利于改进绩效需要对那些同样能需要对那些同样能够达到目标的不同行为够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难式，这一点是十分困难的的当员工认为其工作当员工认为其工作重要性较小时意义不大重要性较小时意义不大结果有时不完全受结果有时不完全受考核对象的控制考核对象的控制容易诱使考核对象容易诱使考核对象为了达到一定的结果而为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获不择手段，使组织在获得短期利益的同时丧失

34、得短期利益的同时丧失长期利益长期利益49绩效管理第四课绩效指标的设计原则绩效指标体系的设计需要考虑两个方面的问题：绩效指标的选择和各个指标之间的整合；需要遵循五个原则：定量指标为主，定性指标为辅的原则少而精的原则可测性的原则独立性与差异性的原则目标一致性的原则绩绩 效效 管管 理理 LHR二、构建绩效指标体系如何建立有效的绩效指标体系50绩效管理第四课绩效指标的选择依据绩效指标的选择包括一下三个方面绩效评价的目的被评价人员所承担的工作内容和绩效标准取得评价所需信息的便利程度绩绩 效效 管管 理理 LHR二、构建绩效指标体系如何建立有效的绩效指标体系51绩效管理第四课绩效指标之间的关系绩效指标之

35、间的关系主要表现为以下两点系统性目标一致性绩效目标之间的目标一致性绩效评价过程中的目标一致性绩效指标体系的框架绩效考核指标包含三个方面企业层面部门层面职位层面绩绩 效效 管管 理理 LHR二、构建绩效指标体系如何建立有效的绩效指标体系52绩效管理第四课提取绩效指标的方法绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作任务、企业的战略目标；从中提取评价指标的方法主要有以下六种工作分析法个案研究法典型任务（事件）研究资料研究业务流程分析法绩绩 效效 管管 理理 LHR二、构建绩效指标体系如何建立有效的绩效指标体系53绩效管理第四课专题访谈法经验总结法问卷调查法建立绩效指标体系的基本步骤通过工作分析与业务流

36、程分析确定绩效评价指标粗略划分绩效指标的权重通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系修订绩绩 效效 管管 理理 LHR二、构建绩效指标体系如何建立有效的绩效指标体系54绩效管理第四课设定绩效考评指标权重的方法主观经验法一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法等级序列法一种简单易行的方法，通常需要一个评价小组对各种评价指标的相对重要性进行判断对偶加权法将各考评要素进行比较，然后再将比较结果汇总比较，从而得出权重绩绩 效效 管管 理理 LHR二、构建绩效指标体系如何建立有效的绩效指标体系55绩效管理第四课倍数加权法该方法首先要选择出最次要的考评要素，以此为1，然后将其他考评

37、要素的重要性与该考评要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理权值因子判断表法组成专家评价小组制定评价权值因子判断表由各专家分别填写评价权值因子判断表对各位专家所填的判断表进行统计，将统计结果折算为权重绩绩 效效 管管 理理 LHR二、构建绩效指标体系如何建立有效的绩效指标体系56绩效管理第四课绩效目标:导入案例美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子

38、一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活得好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺垂手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，然后随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好地活了下来57绩效管理第四课第三节、如何设计绩效评价第三节、如何设计绩效评价 指标体系指标体系一、相关基础理论在绩效

39、评价指标体一、相关基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用：系设计中的运用：( (一一) )系统评价理论：系统评价理论：p144p144( (二二) )目标一致性理论目标一致性理论 p145 p145 评价对象的系统运行目标、绩效评价目评价对象的系统运行目标、绩效评价目标、绩效评价指标体系三者之间的目标一致标、绩效评价指标体系三者之间的目标一致性。性。58绩效管理第四课二、选择绩效评价指标的原则二、选择绩效评价指标的原则1 1、目标一致性原则：内容一致性、目标一致性原则：内容一致性、 完整性完整性2 2、独立性与差异性原则：、独立性与差异性原则：3 3、可测性原则：、可测性原则：三、绩效评价指标

40、的选择依据：三、绩效评价指标的选择依据：1 1、绩效评价目的、绩效评价目的2 2、被评价人员所承担的工作内容和、被评价人员所承担的工作内容和 绩效标准绩效标准3 3、取得评价所需信息的便利程度、取得评价所需信息的便利程度59绩效管理第四课对于不同评价目的，在不同级对于不同评价目的，在不同级别员工之间各考核因素的权重别员工之间各考核因素的权重考核种考核种类类评价因素评价因素初级员工初级员工中级员工中级员工高级员高级员工工中高级干中高级干部部提薪考提薪考核核关键职责关键职责20%25%25%25%工作目标工作目标50%40%35%30%工作能力工作能力30%35%40%45%奖金考奖金考核核关键职

41、责关键职责40%50%60%70%工作目标工作目标60%50%40%30%60绩效管理第四课四、选择绩效评价指标的方法四、选择绩效评价指标的方法1 1、工作分析法：、工作分析法： 职务说明、对人员的要求职务说明、对人员的要求 61绩效管理第四课职位说明在绩效管理中的应用职位说明在绩效管理中的应用部门目标降低产成品运输费用5%5%降低库存量10%10%仓库管理员描述职责：发料及时满足领用需求送产成品确保产成品及时准确到达客户手中, ,降低费用月度盘点和库存控制盘点准确无误，及时递交报告仓库清洁确保卫生清洁直接落实-该指标由工作岗位全责贡献期望：及时满足领用需求确保产成品及时准确到达客户手中, ,

42、降低费用盘点准确无误，降低库存量确保卫生清洁绩效衡量：需求31.050.95-1.050.95 5- 3-1- 说明：1、此岗位的评价周期为一个月。 2、定性指标采用五级评价：“优、良、好、中、差”；定量指标原则上分三级关键岗位的职能和绩效设计68绩效管理第四课案例案例部门关键绩效指标设计关键绩效指标设计思路关键绩效指标设计思路部门关键绩效指标示例部门关键绩效指标示例69绩效管理第四课部门关键绩效指标设计部门关键绩效指标设计总流程总流程愿景澄清确定关键业务能力确定责任承担者关键业务能力分解客户需求确定部门关键绩效指标确定指标评价标准确定指标权重70绩效管理第四课部门关键绩效指标设计部门关键绩效

43、指标设计愿景愿景澄清澄清 到到20032003年年12 12月，月，XXXX公司公司将成为一家在国内同公司公司将成为一家在国内同行业具有高品牌知名度的、对市场环境适应性强、行业具有高品牌知名度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流服务型企业。运作高效的一流服务型企业。企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户群和细分市场相对稳定。户群和细分市场相对稳定。71绩效管理第四课与合作伙伴建立高效、持久和共同发展的战略合作关系。与合作伙伴建立高效、持久和共同发展的

44、战略合作关系。形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能力，拥有形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能力，拥有一支具备创新意识和能力的员工团队。一支具备创新意识和能力的员工团队。以服务市场的观念、价值观和行为准则为主要内容以服务市场的观念、价值观和行为准则为主要内容的企业文化深入人心。72绩效管理第四课部门关键绩效指标设计部门关键绩效指标设计愿景愿景澄清澄清XXXX公司的核心愿景目标可以概括为：以内部运作效率为基础、强调持续创新、强调服务于社会，最终达成企业的市场目标在核心愿景目标相对清晰的前提下，XXXX公司所设定的公司级绩效目标应反映自身的发展愿景，即绩效目标的设计须体

45、现并服务、保障自身愿景目标的实现73绩效管理第四课部门关键绩效指标设计部门关键绩效指标设计确定确定关键业务能力关键业务能力关键业务能力财务目标经营成果费用控制发展提升员工满意度技术储备人员储备客户目标客户满意度内部运作研发能力生产能力销售能力绩效指标外部客户满意度内部客户满意度员工满意度经营成果营业额销售量费用控制费用成本研发能力新产品/工艺开发技术改进技术支持生产能力进度控制质量控制物料供应劳动生产率销售能力销售预测营销推广售前售后服务支持系统的核心能力愿景目标市场目标内部运作效率持续创新客户中心74绩效管理第四课部门关键绩效指标设计部门关键绩效指标设计确定责任承担者确定责任承担者供应处，设

46、备处，仓储处物料供应各部门员工满意度员工满意度销售能力各车间劳动生产率内部运作目标质检处，各车间质量控制生产处，各车间进度控制生产能力项目办，开发处，技术处技术支持项目办，开发处，技术处技术改进项目办，开发处，技术处，工艺处新产品/工艺开发研发能力发展提升目标客户目标财务目标目标分类各支持性部门销售公司销售服务销售公司、采购部门、质检、生产处、成本中心外部满意度各生产部门生产成本控制销售公司应收帐款销售公司销售量销售公司营销推广销售公司销售预测支持系统核心能力成本控制销售公司销售收入经营成果o经营目标o内部运作效率o客户服务o持续创新各部门内部满意度客户满意度指标承担部门指标内容公司绩效指标公

47、司总目标75绩效管理第四课二、绩效评价指标体系设计（一）指标的定义及构成量词式的考核尺度 等级式的考核尺度数量式的考核尺度定义式的考核尺度评价指标：就是评价因子或评价项目。考核尺度76绩效管理第四课（二）指标的类型工作业绩工作业绩：指员工工作行为产生的结果。：指员工工作行为产生的结果。( (数量、质量、数量、质量、成本、效率成本、效率) )（技术类、市场类岗位）薪酬（技术类、市场类岗位）薪酬工作能力工作能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、智能、：指员工从事工作的能力。具体包括体能、智能、技能等内容。技能等内容。（管理服务类岗位）晋升（管理服务类岗位）晋升工作态度工作态度：指员工对工作的投

48、入感。：指员工对工作的投入感。（基层办事人员）（基层办事人员）去留去留1、根据、根据绩效考核的内容分效考核的内容分类77绩效管理第四课绩效指标的分类绩效指标常见的分类有以下三种：软指标和硬指标软指标指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标硬指标指那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标绩绩 效效 管管 理理 LHR二、构建绩效指标体系绩效指标78绩效管理第四课“特质、行为、结果”三类绩效指标特质类指标关注员工的素质与发展潜力，在选拔性评价中更为常用行为类绩效指标关注绩效实现的过程，适用于通过单一方式或

49、程序化的方式达到绩效目标的职位结果类指标更多关注绩效结果或绩效目标的实现程度结果指标与行为指标越出于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越多，行为指标就越少将结果指标与行为指标结合使用绩绩 效效 管管 理理 LHR二、构建绩效指标体系绩效指标79绩效管理第四课评价指标举例指标指标名称名称协作性协作性指标指标定义定义与同事一起工作时表现再来的合作态度与同事一起工作时表现再来的合作态度标志标志S SA AB BC CD D标度标度合作愉快合作愉快肯合作肯合作尚能合作尚能合作偶尔合作偶尔合作我行我素我行我素标志和志和标度一一度一一对应标志是志是简化的化的标度度80绩效管理第四课2、根据绩效评价指标

50、性质分类数据比较充分的情况下：硬指标为主，软指标为辅；数据比较缺乏的情况下：软指标为主，硬指标为辅；81绩效管理第四课绩效指标的设计原则绩效指标体系的设计需要考虑两个方面的问题：绩效指标的选择和各个指标之间的整合；需要遵循五个原则：定量指标为主，定性指标为辅的原则少而精的原则可测性的原则独立性与差异性的原则目标一致性的原则绩绩 效效 管管 理理 LHR二、构建绩效指标体系如何建立有效的绩效指标体系82绩效管理第四课绩效指标的选择依据绩效指标的选择包括一下三个方面绩效评价的目的被评价人员所承担的工作内容和绩效标准取得评价所需信息的便利程度绩绩 效效 管管 理理 LHR二、构建绩效指标体系如何建立

51、有效的绩效指标体系83绩效管理第四课绩效指标之间的关系绩效指标之间的关系主要表现为以下两点系统性目标一致性绩效目标之间的目标一致性绩效评价过程中的目标一致性绩效指标体系的框架绩效考核指标包含三个方面企业层面部门层面职位层面绩绩 效效 管管 理理 LHR二、构建绩效指标体系如何建立有效的绩效指标体系84绩效管理第四课提取绩效指标的方法绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作任务、企业的战略目标；从中提取评价指标的方法主要有以下六种工作分析法个案研究法典型任务（事件）研究资料研究业务流程分析法绩绩 效效 管管 理理 LHR二、构建绩效指标体系如何建立有效的绩效指标体系85绩效管理第四课专题访谈法经

52、验总结法问卷调查法建立绩效指标体系的基本步骤通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标粗略划分绩效指标的权重通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系修订绩绩 效效 管管 理理 LHR二、构建绩效指标体系如何建立有效的绩效指标体系86绩效管理第四课设定绩效考评指标权重的方法主观经验法一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法等级序列法一种简单易行的方法，通常需要一个评价小组对各种评价指标的相对重要性进行判断对偶加权法将各考评要素进行比较，然后再将比较结果汇总比较，从而得出权重绩绩 效效 管管 理理 LHR二、构建绩效指标体系如何建立有效的绩效指标体系87绩效管理第四课倍数加

53、权法该方法首先要选择出最次要的考评要素，以此为1，然后将其他考评要素的重要性与该考评要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理权值因子判断表法组成专家评价小组制定评价权值因子判断表由各专家分别填写评价权值因子判断表对各位专家所填的判断表进行统计，将统计结果折算为权重绩绩 效效 管管 理理 LHR二、构建绩效指标体系如何建立有效的绩效指标体系88绩效管理第四课绩效标准的分类根据实践经验，绩效评价标准分为以下两种描述性标准用来区分被评价者能力或者特质诧异的行为因素需要借助行为指标和相应的描述性标准区分优劣量化标准设计量化标准时，需要考虑两个方面标准的基准点等级间的差距绩绩 效效 管管 理理

54、LHR二、构建绩效指标体系与绩效指标对应的绩效标准89绩效管理第四课制定绩效标准的步骤描述性标准的制定步骤（以行为标准的制定为例）对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的观察和详细的记录分析、整理收集的行为资料，分辨造成员工绩效差异的一系列关键行为或代表性行为将选择的行为分配到已有的行为指标下运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、客观的描述对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的行为标准绩绩 效效 管管 理理 LHR二、构建绩效指标体系与绩效指标对应的绩效标准90绩效管理第四课量化标准的制定步骤以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效指标为依据，初步确定各个层面

55、的量化考核标准参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调整将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相关员工各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准绩绩 效效 管管 理理 LHR二、构建绩效指标体系与绩效指标对应的绩效标准91绩效管理第四课设计绩效标准时应注意的问题考核标准的压力要适度考核标准要有一定的稳定性制定的绩效标准应符合SMART原则绩绩 效效 管管 理理 LHR二、构建绩效指标体系与绩效指标对应的绩效标准92绩效管理第四课绩绩 效效 管管 理理 LHR绩效实施与过程管理主要包括两方面内容：一个是绩效沟通，另一个是员工数据、资料、信息的收集与分析。绩效管理的循环是从绩效计划开始，以绩效反馈和面谈等导入下一个绩效周期。在这个过程中，决定绩效管理方法有效与否的就是处于计划与评估之间的环节持续的绩效沟通和绩效信息的收集与分析。二、构建绩效指标体系绩效指标93绩效管理第四课绩效管理第四课