现代企业理论

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1、现代企业理论现代企业理论第第1章章 管理与管理学派管理与管理学派1. 1. 管理涵义及功能管理涵义及功能管理涵义及功能管理涵义及功能2. 2. 管理学派管理学派管理学派管理学派一、一、 管理的概念管理的概念1、管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。（法约尔）2、管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。（孔茨/韦里克）3、管理是指通过计划、组织、领导和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标。4、管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。5、管理是通过其他人的工作达到组织的目标。6、管理就是协调人际关系，

2、激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。7、管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。（彼得德鲁克）8、管理就是决策。（赫伯特西蒙）9、管理就是根据一个系统所有固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。10、管理也是社会主义教育。（毛泽东，1964） 管管理理是是社社会会组组织织中中，为为了了实实现现预预期期的的目目标标，以以人人为为中中心心进进行行的的协协调调活活动动，这这一一表表述述包包含含五五点点内内容：容： 管理的本质是协调；管理的本质是协调；管理的目的是为了实现预期目标；管理的目的是为了实现预期目标；协调产生于社会组织之中；协调产生于社会组织之中；协调的

3、中心是人；协调的中心是人； 协调的方法是多样的。协调的方法是多样的。 1、古典提法、古典提法1、法约尔的观点：计划、组织、指挥、协调、法约尔的观点：计划、组织、指挥、协调、控制控制 2、古利克的提法：计划、组织、人事、指挥、古利克的提法：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算协调、报告、预算 2、目前提法目前提法 计划、组织、领导、沟通、激励、控制、创新计划、组织、领导、沟通、激励、控制、创新 二、二、 管理的职能管理的职能根据亨利明茨伯格的研究，管理者扮演着10种角色，归入三大类型：人际角色、信息角色、决策角色。1、管理者的角色管理者的角色人际角色代表人领导人联络人信息角色监督者传播者发言

4、人决策角色企业家干扰对付者资源分配者谈判者正式权力和地位正式权力和地位 人际角色代表人领导人联络人 信息角色监督者传播者发言人 决策角色企业家干扰对付者资源分配者谈判者 三、三、 管理者的角色与技能管理者的角色与技能2、管理者的技能管理者的技能 根据罗伯特卡茨的研究，管理者需具备三类技能，即：1、技术技能2、人际技能3、概念技能这三种技能在不同的管理层次中分别处于不同比例关系。第二节第二节第二节第二节 管理学派管理学派管理学派管理学派一、传统管理流派一、传统管理流派 依据哈罗德依据哈罗德孔茨再论管理理论的丛林孔茨再论管理理论的丛林（1980）的介绍，可将当时的诸多管理理论归结为）的介绍，可将当

5、时的诸多管理理论归结为11个流派，分别介绍。个流派，分别介绍。 （一）管理过程学派（经营管理或管理职能学派）（一）管理过程学派（经营管理或管理职能学派）创始人为法约尔，主要代表人有孔茨等，该学派的主要理论有：创始人为法约尔，主要代表人有孔茨等，该学派的主要理论有： 1、管理是一个过程；管理是一个过程； 2、可以从管理经验中总结出一些基本道理或规律，形成管理原理可以从管理经验中总结出一些基本道理或规律，形成管理原理 ；3、围绕管理基本原理进行研究，确定其实际效用，并扩大适用范围；围绕管理基本原理进行研究，确定其实际效用，并扩大适用范围； 4、管理是一种可以依靠原理的启发而加以改进的技能；管理是一

6、种可以依靠原理的启发而加以改进的技能； 5、尽管管理人员的环境和任务受到文化、物理、生物等方面的影响，但管尽管管理人员的环境和任务受到文化、物理、生物等方面的影响，但管理理论并不需要把所有知识都包括进来才能起到一种科学基础或理论基础理理论并不需要把所有知识都包括进来才能起到一种科学基础或理论基础的作用。的作用。（二）人际关系学派该学派认为，既然管理是通过别人或同别人一起去完成工作，那么，对管理学的研究就必须围绕人际关系这一核心来进行。这一学派把有关社会科学原有的或新近提出的理论、方法和技术用于研究人与人之间和人群内部的各种现象，从个人的品性动态到文化关系，无所不涉及。（三）群体行为学派代表人物

7、有库尔特卢因（解决社会冲突），皮尔卡尼（“规范分析”）和哈罗德莱维特（“团体内凝力分析”）等。该学派关心的主要是群体中人的行为，以社会学、人类学和社会心理学为基础，着重研究各种群体行为方式，研究政府机构或其他任何一种事业中一组群体关系的体系。(四)经验(案例)学派该学派的代表人物有：彼得德鲁克、欧内斯戴尔和艾尔弗雷德斯隆。该学派通过分析经验（常常是案例）来研究管理，依据是，管理学者和实际管理工作者通过研究多种多样成功和失败的管理案例，就能理解管理理论问题，自然地学会有效地进行管理。他们认为，管理是对人进行管理的技巧，是一个特殊的独立的活动和知识领域，要求一些特殊的技能，如作出有效的决策，有效地

8、进行信息联系，正确运用控制与衡量，正确运用分析工具：在组织结构上，提出“职能制结构”，“矩阵结构”，“联邦分权制结构”，“模拟分权制结构”和“系统结构”等理论，斯隆更是“事业部制”的首创人之一。（五）社会协作学派（社会系统学派）该学派的创始人是切斯特巴纳德。该学派以社会学的观点来看待管理，把企业组织中人们的相互关系看成是一种协作的社会系统，把有组织的企业看成是一个受文化环境的压力和冲突支配的社会有机体。在另一些方面，如对职权的制度基础的认识，对非正式组织的影响的认识，以及对“组织黏合剂”的一些社会因素的认识，对管理理论都有贡献。巴纳德的关于激励的经济性思想（牺牲诱因组织存续和发展）和组织理论，

9、对管理学的发展具有一定影响作用（六）社会技术系统学派该学派从系统观点出发，首先由第二次世界大战后英国煤矿从手工到机械采煤的技术变化所引起的技术入手，提出了必须把企业的社会系统同技术系统紧密结合起来，同意考虑。研究主要集中在：采煤作业组织研究（手工采煤条件下的作业组织长壁采煤法条件下的作业组织），社会技术系统之间的关系及管理等级制度；社会技术与该系统所出环境的因果结构。他们对整个企业的生产和管理组织，以及企业同环境的相互关系，“边界事件”、“边界管理”和“因果结构“等都作了详细分析。（七）系统学派该学派以一般系统理论为依据，系统地阐述了系统观念、系统分析、系统管理三者的关系，分析了组织和管理的系

10、统模型以及系统管理中的各项管理职能（计划、组织、控制、信息联系）。系统管理理论中许多内容，有助于自动化、控制论、管理信息系统、权变理论等的发展。（八）决策理论学派该学派以赫伯特西蒙和詹姆斯马奇为代表。他们认为，管理是以决策为特征的，所以管理理论应围绕决策这个核心来建立。该学派详细分析了决策在管理中的作用和决策过程的4个阶段，计划和审查对决策的影响，强调信息联系在决策过程中的作用.重视非正式组织的信息联系.关于决策的准则,以“令人满意”代替“最优话”；提出了“目标手段分析法”等决策技术以及利用计算机的“通用问题解算机”等决策辅助工具，提高了决策质量并为了人工智能等问题的深入研究提供了基础。（九）

11、数理学派或“管理科学”学派该学派的主要方法就是模型，借助于模型可以把它的基本关系和选定目标表示出来。该学派提出了解决问题的七个步骤（观察和分析、确定问题、建立系统模型、从模型得出解决方案、对方案进行验证、建立对解决方案的控制和将方案付诸实施）及其应用的科学方法（盈亏平衡分析法、库存控制模型、决策模型、关键路线法、线性规划、马尔可夫分析、排队论和对策论等）。（十）权变理论学派认为管理者的实际工作取决于所处的环境条件，以环境为自变数，管理为因变数的函数关系，管理的方式和技术要随企业内外环境而改变。权变理论：在组织结构方面的观点，主要有伍德沃德分类法、皮尤和希克森分类法、劳伦斯和洛希分类法等；在领导

12、方式方面的观点有：菲德勒的权变领导模型、雷定的三因素领导效率模型、豪斯的目标途径领导理论，坦南鲍姆的领导方式连续统一理论以及卡曼的领导生命周期理论和唐纳利的领导模型等。 (十一)经理角色学派以对经理所担任的角色作为分析的中心来考虑经理的职务和工作,以求提高管理效率,所以称为经理角色学派。经理工作具有6个特点（工作量大、步调紧张、活动短暂、多样而琐碎、把实际的活动放在优先地位、爱用口头交谈方式、重视同外部和下属的信息联系、权利和责任相结合），而环境、职务、个人和情境四类因素影响经理职务及其领导效力，经理角色与经理职务的类型具有一定关系：经理职务的类型关键的角色联系人政治经理企业家内当家实时经理协

13、调经理专家经理新经理联络者、挂名首脑发言人、谈判者企业家、谈判者资源分配者故障排除者领导者信息接受者、发言人联络者、信息接受者该学派提出提高经理工作效率的10个要点，即：（1）与下属共享信息；（2）自觉地克服工作中的表面性；（3）在共享信息的基础上，由两三个人分担经理职务；（4）尽可能地利用各种职责为组织目标服务；（5）摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；（6）以适应于当时具体情况的角色为重点；（7）即要掌握具体情节，又要有全局观点；（8）充分认识自己在组织中的影响；（9）处理好各种对组织施加影响的力量的关系；（10）利用管理科学家的知识和才能。二、新兴管理学派（一）学习型组织理论学派1、所谓

14、学习型组织，就是指通过弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。2、学习型组织的特征：（1）组织成员拥有一个共同愿景；（2）组织由多个创造性团队组成；（3）善于学习；（4）“地方为主“的扁平式结构；（5）自主管理；（6）组织边界将被重新界定；（7）员工家庭与事业的平衡；（8）领导者的新角色（领导者是设计师、仆人和教师）。3、学习型组织的构建模型（1）鲍尔沃尔纳的五阶段模型个人工作团队长期高大阶段重点时间跨度面临危机程度对组织冲击第五阶段学习与工作的融合第四阶段确定企业的学习日程第三阶段学习引入企业：开端第二阶段消费性学习（到外部进修）第一阶段无意识学习个人短期低

15、小（2）彼得圣吉五项修炼模型自我超越（PersonalMastery）改变心智模式(ImprovingMentalModels)建立共同愿景(BuildingSharedVision)团队学习(TeamLearning)系统思考(SystemThinking) ( (二二) )企业能力理论学派企业能力理论学派 该该学学派派形形成成于于19901990年年代代，分分为为两两种种流流派派，一一是是格格雷雷 汉汉默默尔尔和和普普拉拉哈哈拉拉德德为为代代表表“ “的的核核心心能能力力” ”理理论论派派别别；另另一一种种是是以以斯斯多多克克、伊伊万万斯斯和和舒舒尔尔曼曼为为代代表表的的“ “整整体体能能

16、力力” ”理理论论流流派派。这这两两种种能能力力观观均均强强调调企企业业内内部部行行为为和和过过程程所所体体现现出出的的特特有有能能力力，认认为为企企业业内内部部能能量量、资资源源和和知知识识的的积积累累是是企企业业获获得得超超额额利利润润和保持竞争优势的关键。和保持竞争优势的关键。 核核心心能能力力是是指指“ “企企业业开开发发独独特特产产品品、发发展展独独特特技技术术和和发发明明独独特特营营销销手手段段的的能能力力” ”，并并用用“ “树树型型” ”理理论论谓谓之之为为“ “为为整整棵棵树树提供养分，维系生命，稳固树身的就是核心能力提供养分，维系生命，稳固树身的就是核心能力” ”。他们认为

17、，企业本质上是一个能力集合体，企业核心能他们认为，企业本质上是一个能力集合体，企业核心能力是企业长期竞争优势的来源，而企业核心能力具有价值优力是企业长期竞争优势的来源，而企业核心能力具有价值优越性、不易模仿性、不可分离性和动态发展性诸特征，识别、越性、不易模仿性、不可分离性和动态发展性诸特征，识别、培育、培育、 运用核心能力是企业长期的根本性战略。运用核心能力是企业长期的根本性战略。 （三）企业再造理论学派（三）企业再造理论学派 所谓企业再造是指所谓企业再造是指“根本重新思考，彻底翻新作业流程，根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速以便在现今衡量表现

18、的关键上，如成本、品质、服务和速度等获得戏剧性的改善度等获得戏剧性的改善”。该定义包含。该定义包含4个要素，即：根本、个要素，即：根本、彻底、戏剧性、流程。彻底、戏剧性、流程。 企企业业再再造造的的指指导导思思想想是是：顾顾客客至至上上，人人本本管管理理，彻彻底底改改造。造。实施企业再造的步骤有实施企业再造的步骤有4：（1）构筑再造队伍；）构筑再造队伍；（2）认识并分析现有流程；）认识并分析现有流程；（3）进行流程再设计；）进行流程再设计；（4）实施运转。）实施运转。（四）智力资本理论学派1、智力资本的基本内涵第一种观点（布鲁尔）：“智力资本是使公司得以运作的所有无形资产的总称”，包括：（1）

19、市场资产，包含品牌、客户及他们的信任、销售渠道、专利专营合同协议等。（2）知识产权资产，包括技能、商业秘密、版权、专利和各种设计专有权以及贸易与服务的商标等。（3）、人才资产，包括群体技能、创造力、解决问题的能力，领导能力、企业管理技能等。（4）、基础结构资产，指公司的股价和粘合剂，包括企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统、金融资产关系等。第二种观点（斯图尔特）：智力资本就是“企业里每个人所掌握的、能带来竞争优势的内容之和，即企业组织可以用来创造财富的集体智慧。”具体包括人力资本、结构资历本和顾客资本三大类。第三种观点（列夫埃文森LiofEdvinson）：认为智力资本是人力资本和结构资

20、本的耦合。结构资本是将人力资本所创造的智力资本转化为集体拥有的财富。2、智力资本的管理（1）、安妮布鲁金的观点。将智力资本管理过程划分为七个阶段：1、确定智力资本。2、制定资力资本发展计划。3、审计智力资本。4、将审计结果记录并归档于智力资本的知识库中。5、保护智力资本。6、发展和更新智力资本。7、推广智力资本。（2）、斯图尔特的观点。提出了智力资本管理的基本原则：提出了智力资本管理的基本原则： 1、企企业业不不能能独独占占，只只能能与与员员工工共共同同分分享享人人力力资资本本和和顾顾客客资资本。本。 2、要要开开发发人人力力资资本本，企企业业必必须须树树立立团团队队精精神神，改改善善集集体体

21、原原则环境以及其他社会学习形式。则环境以及其他社会学习形式。3、企企业业必必须须通通过过积积累累知知识识数数据据库库并并加加速速企企业业内内部部住住信信息息流流来控制结构资本。来控制结构资本。 4、人力资本、结构资本和顾客资本三者必须相辅相承。、人力资本、结构资本和顾客资本三者必须相辅相承。 （五）、团队管理理论学派（五）、团队管理理论学派 1、团队的内涵、团队的内涵 卡卡曾曾巴巴赫赫认认为为，“团团队队就就是是少少数数有有互互补补技技能能、愿愿意意为为了了共共同同的的目目的的、业业绩绩目目标标和和方方法法而而相相互互承承担担责责任任的人们组成的群体。的人们组成的群体。”强调团队有五个要素：强

22、调团队有五个要素：（1）、人数不多。一般在）、人数不多。一般在225人之间，多数团队不人之间，多数团队不到到10人。人。（2）、互补的技能。）、互补的技能。（3）、共同的目的和业绩目标。）、共同的目的和业绩目标。（4）、共同的方法。）、共同的方法。（5）、相互承担责任。）、相互承担责任。 2、绩优团队的形成过程卡曾巴赫和史密斯的描述如下：团队效用团队效用 伪团队伪团队 工作组工作组 潜在的团队潜在的团队 真正的团队真正的团队 绩优团队绩优团队 团队的业绩曲线图团队的业绩曲线图 业业绩绩影影响响图中包括五个要点：一是工作组；二是伪团队（整体的总和小于个人图中包括五个要点：一是工作组；二是伪团队（

23、整体的总和小于个人的潜力）；三是潜在团队；四是真正的团队；五是绩优团队。的潜力）；三是潜在团队；四是真正的团队；五是绩优团队。 3、团队进行运转的必备条件、团队进行运转的必备条件 4个相关条件：个相关条件：（1）、团队内必须充满活力；）、团队内必须充满活力；（2）、团队内必须有一套为达到目标而设计的控制系统；）、团队内必须有一套为达到目标而设计的控制系统；（3）、团队内必须拥有完成任务所需的专业知识；）、团队内必须拥有完成任务所需的专业知识；（4）、团队内必须要有一定的影响力。）、团队内必须要有一定的影响力。 4、团队的领导者团队的领导者 优秀的团队领导者必须做到以下优秀的团队领导者必须做到以

24、下6点：点：（1）、使团队的目的、业绩目标和行动方法恰当而有意义；）、使团队的目的、业绩目标和行动方法恰当而有意义；（2）、建立每个人和团队整体的责任感和自信心，提供建设性鼓励；）、建立每个人和团队整体的责任感和自信心，提供建设性鼓励；（3）、应鼓励团队成员作必要的冒险或经常变换任务的人员的作用；）、应鼓励团队成员作必要的冒险或经常变换任务的人员的作用；（4）、处理好团队外人们的关系；）、处理好团队外人们的关系；（5）、为团队或团队成员提供创造业绩的机会；）、为团队或团队成员提供创造业绩的机会；（6）、尽可能地干实事。）、尽可能地干实事。 （六）、局限管理学派（六）、局限管理学派 该该理理论论

25、学学派派形形成成于于2020世世纪纪9090年年代代末末期期，主主要要代代表表人人有有艾艾里里亚亚胡胡 爱德拉特等人。爱德拉特等人。 局局限限理理论论假假设设每每个个公公司司体体系系中中至至少少存存在在一一种种局局限限，因因此此，企企业业管管理理的的关关键键是是把把重重点点放放在在各各种种局局限限上上，通通过过解解决决整整个个链链条条中中的的薄弱环节来提高产出，增加利润。薄弱环节来提高产出，增加利润。实施局限管理理论有以下步骤：实施局限管理理论有以下步骤：vv 第第一一步步，画画现现状状树树形形图图。此此图图的的目目的的在在于于找找出出局局限限。其其方方法法是是画画出出现现存存的的各各种种不不

26、理理想想状状况况，然然后后用用各各种种已已知知的的因因果果关关系系来来找找出出个别的，常常是唯一潜在的根源，即找出核心问题。个别的，常常是唯一潜在的根源，即找出核心问题。vv 第第二二步步，画画未未来来状状况况树树形形图图。即即提提出出一一个个解解决决问问题题的的核核心心问问题题（摆脱局限）的突破性方案，然后开始争取理想的结果。（摆脱局限）的突破性方案，然后开始争取理想的结果。vv 第第三三步步，画画转转变变树树形形图图。此此图图设设计计出出如如何何启启动动和和控控制制改改变变的的各各个个细细节节，实实际际就就是是一一个个执执行行方方案案的的行行动动计计划划，是是对对企企业业如如何何从从现现在

27、在走到未来的逻辑分析。走到未来的逻辑分析。 （七）、知识管理理论学派（七）、知识管理理论学派 1、知识管理的涵义、知识管理的涵义 美美国国咨咨询询专专家家卡卡尔尔弗弗拉拉保保罗罗认认为为，“它它是是通通过过知知识识共共享享，运运用用集集体体智智慧慧提提高高应应变变和和创创新新能能力力，为为企企业业实实现现显显性性知知识识和和隐隐性性知知识识共共享享寻寻找新的途径找新的途径”。包含以下几点：。包含以下几点：（1）、知识管理的对象是知识；）、知识管理的对象是知识；（2）、知知识识管管理理的的过过程程本本身身是是知知识识的的学学习习、运运用用、创创新新和和传传播播的的过程；过程；（3）、知识管理是以

28、知识和知识活动为核心的综合管理。）、知识管理是以知识和知识活动为核心的综合管理。 2、知识管理的职能、知识管理的职能 知知识识管管理理可可分分为为两两部部分分,一一是是内内部部知知识识管管理理,包包括括知知识识的的生生成成、交交流流、积积累累和和应应用用诸诸环环节节；一一是是外外部部知知识识管管理理，通通过过企企业业之之间间的的交交流流与合作对知识进行有效的管理。与合作对知识进行有效的管理。知识管理具有知识管理具有4个基本职能，即外化、内化、中介和认知过程。个基本职能，即外化、内化、中介和认知过程。 外化的作用是通过内化或中介使知识寻找者能够得到所捕捉收集到外化的作用是通过内化或中介使知识寻找

29、者能够得到所捕捉收集到的知识；内化是通过过滤来发现企业知识库中与知识寻找者相关的知识，的知识；内化是通过过滤来发现企业知识库中与知识寻找者相关的知识，并将这些知识呈现给知识寻求者；将知识寻找者和最佳知识源相匹配，并将这些知识呈现给知识寻求者；将知识寻找者和最佳知识源相匹配，知识是经由前三个职能交换得出的知识的运用，是知识管理的终极目标。知识是经由前三个职能交换得出的知识的运用，是知识管理的终极目标。 外部知识内部知识企业知识库知识需求者决策 外化外化 内化内化 外部知识外部知识内部知识内部知识 企业知识库企业知识库知识需求者知识需求者 决策决策 中介中介 认知3 3、知知识管理的目管理的目标与

30、原与原则 知知识识管管理理的的目目标标是是创创造造和和利利用用各各种种知知识识，并并使使知知识识为为企企业业所所用用。具具体体有有：（1 1）制制定定开开发发、获获取取和和利利用用知知识识的的战战略略决决策策；（2 2）实实现现这这一一知知识识决决策策；（3 3）利利用用知知识识以以改改变变企企业业的的日日常常经经营营过过程程；（4 4）监监测测和和评评估估企企业业知知识识资资产产的的的的价价值值；（5 5）从从知知识识的的角度检测和评估企业的管理活动。角度检测和评估企业的管理活动。4 4、知知识解决模型和知解决模型和知识型公司型公司 纳纳塔塔拉拉詹詹等等设设计计了了“知知识识解解决决”的的两

31、两种种模模型型，即即“信信息息 知知识识转转换换模模型型”和和“独独立立知知识识解解决决模模型型”。纳纳塔塔拉拉詹詹还还提提出出了了建建立立知知识识型型公公司司的的设设想想，设设计计了了“企企业业集集成成”网网关关的的方方法法（市市场场网网关关、商商业业网网关、知识网关等智能化网关）。关、知识网关等智能化网关）。为实现上述目标，应坚持为实现上述目标，应坚持3 3个知识管理的基本原则：个知识管理的基本原则：（1 1）知识积累；）知识积累；（2 2）知识共享；）知识共享；（3 3）知识交流。）知识交流。（八）、情景管理学派（八）、情景管理学派（八）、情景管理学派（八）、情景管理学派 1 1 1 1

32、、“情境情境情境情境”及情景管理及情景管理及情景管理及情景管理 巴巴巴巴塞塞塞塞认认认认为为为为，“所所所所谓谓谓谓情情情情景景景景管管管管理理理理就就就就是是是是由由由由历历历历史史史史遗遗遗遗留留留留及及及及对对对对未未未未来来来来的的的的预预预预期期期期而而而而决决决决定定定定的的的的、表表表表现现现现形形形形式式式式多多多多样样样样的的的的、现现现现行行行行的的的的、占占占占主主主主流流流流地地地地位位位位的的的的环环环环境境境境因因因因素素素素”，这这这这些些些些因因因因素素素素与与与与管管管管理理理理行行行行为为为为相相相相一一一一致致致致时时时时，才才才才能能能能实实实实现现现现

33、有有有有效效效效的的的的管理。管理。管理。管理。 9 9 9 9种管理情景。决定情景的主要因素是种管理情景。决定情景的主要因素是种管理情景。决定情景的主要因素是种管理情景。决定情景的主要因素是组织层组织层次和次和次和次和组织组织文化。文化。文化。文化。组织层组织层次分次分次分次分为为三三三三级级：总总裁裁裁裁层层、经经理理理理层层、监监工工工工层层。组织组织文化由文化由文化由文化由6 6 6 6个关个关个关个关键维键维数决定，即社会形数决定，即社会形数决定，即社会形数决定，即社会形态态、工作技、工作技、工作技、工作技术术、个人需、个人需、个人需、个人需要、首席要、首席要、首席要、首席执执行官的

34、价行官的价行官的价行官的价值值理念、工作配置和理念、工作配置和理念、工作配置和理念、工作配置和组织设计组织设计。6 6 6 6个个个个维维数共同作用，形成了三种文化，即家数共同作用，形成了三种文化，即家数共同作用，形成了三种文化，即家数共同作用，形成了三种文化，即家长专长专制的制的制的制的组织组织文化、官文化、官文化、官文化、官僚主僚主僚主僚主义义的的的的组织组织文化和文化和文化和文化和协协作参与的作参与的作参与的作参与的组织组织文化。将三种管理文化。将三种管理文化。将三种管理文化。将三种管理层层次次次次和三种和三种和三种和三种组织组织文化文化文化文化综综合，形成合，形成合，形成合，形成333

35、33333的拓扑的拓扑的拓扑的拓扑结结构框架，构框架，构框架，构框架，产产生生生生9 9 9 9种种种种不同的管理情景不同的管理情景不同的管理情景不同的管理情景（见下图）（见下图）（见下图）（见下图） 组织文化组织层次家长专制（P）官僚主义（B）协作参与的（R）总裁层（E）EPEBES经理层（M）MPMBMS监工层（S）SPSBSS2、管理职能及相互关系巴塞认为，各种管理过程是由三种核心职能和两个活动阶段组成。（1）、三种核心职能：领导、决策和沟通。领导是管理中和关键职能。（2）、两类活动阶段：计划和实施阶段。计划阶段包括目标、程序和预算三种职能。实施阶段包括组织、人事安排和控制三种职能。社会

36、组织计划计划实施文化环境目标控制组织预算程序决策沟通领导人事 文化环境文化环境 实施实施 社会组织社会组织 人事人事 组织组织 程序程序 目标目标 控制控制 领导领导 预算预算 决策决策 沟通沟通 计划计划 （3）、管理过程的职能及其相互关系（见下图）3、管理职能的执行应与特定的情景相适应、管理职能的执行应与特定的情景相适应 （1）管理类型分为三种。）管理类型分为三种。公公司司层层次次的的管管理理者者属属总总裁裁层层，必必须须善善于于进进行行战战略略性性思考。思考。权权变变层层次次的的管管理理者者属属经经理理层层，就就关关于于随随机机应应变变思思考考以有效地实施公司战略。以有效地实施公司战略。

37、激激励励层层次次的的管管理理者者属属监监督督工工层层，应应善善于于将将下下层层的的活活动实施变为可操作性，并能激励下层完成任务。动实施变为可操作性，并能激励下层完成任务。 （2）管理风格的三种类型。）管理风格的三种类型。排它的和管理风格，与家长制的组织文化相适应；排它的和管理风格，与家长制的组织文化相适应；决定的管理风格与官僚主义的组织文化相适应；决定的管理风格与官僚主义的组织文化相适应；包含的管理风格与协作参与式的组织文化相适应。包含的管理风格与协作参与式的组织文化相适应。 （3）管理职能与管理情境相匹配。如表所示：）管理职能与管理情境相匹配。如表所示： 管理情境管理类型管理风格EP公司层次

38、排他型EB公司层次决定的ES公司层次包含的管理情境管理类型管理风格MP权变的排他的MB权变的决定的MS权变的包含的管理情境管理类型管理风格SP激励的排他的SB激励的决定的SS激励的包含的 例例如如，当当管管理理者者的的情情景景是是EP时时，应应采采用用公公司司层层次次的的管管理理类类型型和和排他性的管理风格；以下依此类推排他性的管理风格；以下依此类推。4 4、管理者的个性特征应与管理情境相匹配、管理者的个性特征应与管理情境相匹配 1 1）管理者的个性特征。包括：）管理者的个性特征。包括：特特定定技技能能。管管理理者者所所需需的的特特定定技技能能有有：技技术术技技能能（运运用用专专门门技技术术解

39、解决决问问题题的的能能力力），人人际际技技能能和和概概念念技技能能（指指点点一一种协调和整合组织利益和活动的活力）。种协调和整合组织利益和活动的活力）。个个人人本本位位。包包括括成成就就本本位位；人人的的本本位位（关关注注的的是是人人们们的的感感情）和任务本位（关注的是使工作完成）。情）和任务本位（关注的是使工作完成）。权权力力动动机机。一一类类是是个个人人化化权权力力动动机机，一一类类是是社社会会化化权权力力动动机。机。气质类型。基尔塞等人归纳为气质类型。基尔塞等人归纳为4 4种气质：种气质：AA、崇高精神世界的阿波罗型；、崇高精神世界的阿波罗型；BB、勇于承担责任的爱壁米修斯型；、勇于承担

40、责任的爱壁米修斯型；CC、注重理论推知和洞察力的普罗米修斯型；、注重理论推知和洞察力的普罗米修斯型；DD、善于排除困难的狄俄尼索斯型。、善于排除困难的狄俄尼索斯型。（2 2）管理情境与管理者个性特征应相的适应。如表：）管理情境与管理者个性特征应相的适应。如表： 特定技能个人本位权力动机气质类型总裁层高概念技能适中的人际技能低技术技能高成就本位适中的任务本位适中的人的本位社会化权力动机个人权力动机普罗米修斯经理层适中的概念技能适中的人际技能适中的技术技能适中的成就本位高任务本位适中的人的本位爱壁米修斯监工层低概念技能适中的人际技能高技术技能适中的成就本位适中的任务本位高的人的本位阿波罗狄俄尼索斯递递 减减