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1、1：第四章 產業生態 2Industry Analysis：Multi-viewpoints & Strategic Thinking 生物學得到的啟示v產業內的廠商往往具備著相似的根本特質，但同時廠商彼此之間也會呈現明顯的差異v廠商需要環境提供資源以維持生存，為爭奪資源而展開激烈的競爭 3Industry Analysis：Multi-viewpoints & Strategic Thinking 組織生態理論(Organizational Ecology) vDarwin的提問q為什麼世界上有這麼多不同的物種？qDarwin的答案物種的變異、生存競爭、與自然選擇的結果4Industry A
2、nalysis：Multi-viewpoints & Strategic Thinking v組織生態理論q如同物種無法改變自己的外貌與生存習性，組織不具有及時適應環境變動的彈性q資源有限，可容納的組織數量也有限，勢必引發生存競爭q由於組織無法適時改變自己去適應環境，決定組織存活的因素為是否適合生存於該環境，亦即自然選擇的力量(適者生存)q為何產生形式各異的組織和族群隨機產生新組織形式或族群自然淘汰或選擇適合生存的組織形式被大量複製產生不同於以往的組織族群 5Industry Analysis：Multi-viewpoints & Strategic Thinking 從生態學看產業 v族群(
3、population)與物種(species) q物種相似的外型及基因組合所繁衍出的後代，具有繁衍後代的能力 q族群：在特定時間，佔據特定空間的屬於相同物種的一群有機個體 v物種及個體從環境汲取資源v變種：物種經過基因突變所產生v天擇與淘汰：無法適應環境的物種被淘汰v產業：物種v廠商：求取生存，不斷擴大自己的生存空間 6Industry Analysis：Multi-viewpoints & Strategic Thinking 從生態學看產業(續)v利基理論 q利基：可以讓族群自我再製的環境條件 q含意利基所蘊含的資源是有限的，可支持的組織數目也是有限的 利基資源有限，因此產生為爭奪資源而競
4、爭的情形族群間的競爭：競爭性排他原則 族群內的競爭：單一個體的存活降低，整體族群存活率的提高 物競天擇：天擇標準 7Industry Analysis：Multi-viewpoints & Strategic Thinking 從生態學看產業(續)v結構惰性 q有機體傾向於維持現存狀態、不從事重大改變的習性q來源內部專屬性投資資訊受限政治權力分佈歷史 外部進入障礙資訊取得的障礙正當性q正面影響：形成組織慣例可靠性 正當性資源 8Industry Analysis：Multi-viewpoints & Strategic Thinking 組織的結構慣性v結構慣性(structural iner
5、tia)q組織在特定環境中，不易改變其核心形式的傾向q核心形式：使命目標、職權系統、核心生產科技、與市場策略v組織為什麼不易改變其核心特性q可靠與課責性吸引利害關係團體支持，改變帶來風險q可靠性(reliability)組織所提供的產品與服務具有穩定一致的品質q課責性(accountability)組織行為在利害關係團體眼中是合理、正當的q再製性(reproducibility)為可靠與課責性，須維持每日運作結構相同，不產生變化q為了再製性，不能輕易改變運作模式，也就創造了結構慣性v結構慣性是組織被環境選擇而生存下來的代價 9Industry Analysis：Multi-viewpoints
6、 & Strategic Thinking 從生態學看產業(續)v資源切割理論q多個物種可以利用到相同利基資源的不同部分時，可能會發生資源切割，降低競爭 10Industry Analysis：Multi-viewpoints & Strategic Thinking v當產業集中度高q少數廣泛經營的大組織占有高比率的銷售額時q廣泛經營者致力於競爭市場中具經濟規模特性的主流產品的領導地位，放棄一些邊緣產品給專精經營者分食，提升專精經營者的存活空間v當產業集中度較低q亦即廣泛經營者的數量較多時q某些廣泛經營者會被迫去分食非主流產品，憑著其規模優勢去威脅到專精經營者的生存v例如國內音樂市場q主要由
7、環球、華納、新力、與百代國際唱片公司占有q邊緣的非主流音樂產品，如民族音樂、新世紀音樂、休閒音樂、療養音樂等，有專精經營者像是金革與風潮等公司分食11Industry Analysis：Multi-viewpoints & Strategic Thinking 產業及產品興衰 v利基與組織數量 q族群內組織數量變動受到正當性及競爭這兩項因素的影響 qS曲線v調適與取代 q產業：一組基因及運作慣例的集合體 q新的基因或運作慣例組合對應新的營運模式q永續經營的弔詭 12Industry Analysis：Multi-viewpoints & Strategic Thinking 生態學觀點下產業內
8、廠商數目隨時間的演變13Industry Analysis：Multi-viewpoints & Strategic Thinking 族群密度對組織創生率與死亡率的影響v密度依賴(density dependence)q組織創生率與死亡率受環境資源與組織數量多寡影響v密度依賴的兩個力量q正當性效果族群誕生初期，組織數增加有助正當性提升而增加資源，也有助產業知識累積，都利於新組織的加入與存活q競爭效果組織數增到某程度，新組織加入只提升競爭而降低存活率14Industry Analysis：Multi-viewpoints & Strategic Thinking 組織年齡與規模對組織存活率的影
9、響v新組織的風險(liability of newness)q年輕組織仍在學習扮演其社會角色、管理組織，且此時他們正面臨組織資源有限的時刻q缺乏對環境的影響力、顧客與供應商關係、產品與服務信譽q可靠性、課責性、與再製性不足，使新組織容易死亡v老化的風險(liability of aging)q組織的結構、生產科技等，取決於創立時所面臨的環境需求或當時擁有的知識與資源q隨環境不斷變動，因資訊不全、結構慣性等因素，組織常無法與時俱進，便產生老化危機，降低存活率v小組織的風險(liabilities of smallness)q規模小通常制度不完善，不利於提升組織的可靠性與課責性q較無法募得資金、招
10、募與訓練人才，及應付政府的管制措施q利害關係團體常以規模評價組織先前績效，及未來可信賴性15Industry Analysis：Multi-viewpoints & Strategic Thinking r策略v物種的策略q成熟快、生命週期短、少照顧、後代生存率低，幸運遇到適合環境時便大量繁殖，環境資源匱乏時族群數又驟減q繁殖率不受族群密度控制，如青蛙繁衍後代的策略v組織的r策略q類似於先進市場策略(first mover)所需資源少，所需營運知識少，以簡單結構運作，容易快速建立，使得產業內這類型的組織數較多因規模小、主導產業的能力弱，所以平均壽命較短q當環境變動快，不斷有新機會出現時r策略組
11、織快速進入，族群會蓬勃發展q例如晶片運用範圍日增，如汽車、家電、玩具等新運用，產生許多新的機會，IC設計公司便如雨後春筍般創建出來16Industry Analysis：Multi-viewpoints & Strategic Thinking 策略v物種的k策略q個體成熟慢、生命週期長、花費很多的精力去照顧，後代生存率高，如台灣黑熊q此種策略的物種在競爭有限資源的能力上較強，會依環境負載能力調節其繁殖數量v組織的k策略q類似效率生產策略(efficient production)或後進市場策略q所需資源、知識、資本、技術人力多，需花較多時間學習與穩定複雜的營運，以達效率生產q經營困難度較高，
12、達成獲利所需的時間較長，願意投入的創業家較少，因此數目較少q擁有高度的效率與正當性，能主導產業，有較長的存活期間v例如q醫療機構產業中，醫學中心只占醫院總數約5%，營業額則占有35%以上，且產業的作業標準均受醫學中心的影響17Industry Analysis：Multi-viewpoints & Strategic Thinking 與策略間的競爭vK策略的優勢q當效率生產策略的組織，以其優越的管理與效率，進入先進市場者所開拓的領域q以成本、價格、與高正當性(如社會聲望)等優勢，超越既存的先進市場策略組織v實務解說： MP3的競爭 qSaehan(世韓)推出第一台MP3、Apple進入取得主
13、導地位18Industry Analysis：Multi-viewpoints & Strategic Thinking 產業及產品興衰(續)v變種、r策略、K策略與代間繁衍 qr策略：快速自我再製 個體的壽命通常較短 個體在生命歷程的早期就開始繁殖後代 個體通常會繁衍非常多的後代，但對於每個後代所付出的心力相對較少 qK策略：強化利用環境利基的能力 穩定的棲息地中生活，有較長的生命 個體在相當成熟後，才會開始繁殖後代 個體所繁衍的後代數目相當少，但在每一個後代上都投注相當多的資源 q當環境較穩定時 ， K策略較有利19Industry Analysis：Multi-viewpoints &
14、Strategic Thinking 生態觀點下的策略含意 v市場選擇與能耐稟賦 q根據能耐稟賦選擇利基v通才、專才與環境變動 q通才是指跨越多個利基、能夠利用多個不同利基的環境資源的個體 q專才是在範圍較窄的利基中汲取環境資源 q環境穩定，有利專才q通才與專才共存 20Industry Analysis：Multi-viewpoints & Strategic Thinking 通才與專才共存顧客分佈5%10%20%30%20%10%5%瓷器顏色藍藍淡紫藍紫紫紅紫紅淡紫紅色G的擴張造成GS共存21Industry Analysis：Multi-viewpoints & Strategic T
15、hinking 生態觀點下的策略含意(續)v大眾主流市場與利基市場的選擇 q大眾主流市場：通才型廠商 制定足以吸引廣大市場的價格 因經濟規模而降低單位成本 大規模營運支援大型計畫 q利基市場 長尾理論 利基商品的數量總和超過大眾主流市場的產品數量生產者提供利基商品、以及消費者取得利基商品的成本的大幅降低 許多利基商品加總之後，銷售份額就足以形成大市場 22Industry Analysis：Multi-viewpoints & Strategic Thinking 生態觀點下的策略含意(續)v產品系列的存活 q產品構想如果是從激烈的競爭中脫穎而出，這些產品構想會更有力，存活與繁衍的機會愈大 競爭可以在組織內發生、也可以在市場上發生q新的產品變種遲早都會出現 q企業應該在自己的主力產品上創造新產品變種，填滿潛力產品空間，使新進對手無法切入這些利基市場 q產品與服務的改進能夠、也應該保持加速 23Industry Analysis：Multi-viewpoints & Strategic Thinking 生態觀點下的策略含意(續)v商業體系與生態體系的差異q個體對天擇標準的認知 個別廠商具有推斷出天擇標準內涵的能力 q個體基因的調整 廠商有調整自己基因的可能 q演化速度的操控 管理者在某種程度上可以操控演化，廠商也可以加速產品的改進或汰換，進一步影響整個產業的演化節拍
