《企业绩效考核,为考核还是为绩效？》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业绩效考核,为考核还是为绩效？（2页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案 1 企业绩效考核，为考核还是为绩效？ 坊间流传着腾讯内部如何做绩效考核的很多版本，比如“腾讯员工绩效考核标准”、“腾讯集团公司绩效管理制度”、“腾讯开发人员绩效考核实施细则”等等，网上也随处可见。 比较可信的，是谷歌的 OKR 考核。OKR(Objectives and Key Results)，目标和关键成果，1999 年由投资人引入OKR 到谷歌，沿用至今。据说，谷歌 OKR，分季度和年度考核两种，包括 CEO 在内的所有员工，都要参加。每个员工有 46 个考核目标，考核结果为 0 到 1.0 之间的一个得分。这个考核得分的设计，很
2、有意思。 OKR 考核的最高分为 1.0，得到这个最高分并不是好事，而是说明当初设定的考核目标，过于简单了。得分低于 0.4，员工需要反省什么地方做的不对，需要尽快改正。得分 0.6 或 0.7，比较正常，说明目标设定适当，员工也达成了预期效果。 腾讯的绩效和奖惩，两者联系紧密。而谷歌略有不同，OKR 不是职务晋升的依据，也不是奖惩的依据。当然，如果某位谷歌员工的 OKR，连续几次都不正常，他在谷歌的职位也很难保得住。 腾讯和谷歌，都是互联网行业的巨无霸。互联网推崇自由和创新，而绩效考核给人的感觉是束缚和僵化。在我们一般人想来，互联网企业应该是没有绩效考核的，至少没有严格意义上的绩效考核。事实
3、表明，这是一种严重的错觉。 的确，很少有互联网企业采用网上流传的那些“绩效管理制度”。那些制度，更像是传统官僚机构的成果，其目的不是为了“绩效”，而是为了“考核”。两者区别何在呢？ 为了绩效，关注的重点，容易落在实实在在的目标上。 对员工而言，工作并不一定带来绩效。只有对其他员工、其他部门、对用户和产品的工作，才可能有绩效。而其他工作，都是成本，同样必须缩减。 而对企业而言， 内部的一切都是成本， 只有对外部、 对用户， 才可能有绩效。 成本， 必须想法设法去缩减。 比如，网站的用户访问速度提升 30%、邮件用户点击次数减少 15%，都是以绩效为导向的考核目标。清晰具体、有可测量的指标，员工明
4、确知道要做些什么、做到什么地步，公司也有可以量化的成果。 为了考核，关注的重点，很容易变成大而空的官样文章。公司层面，总在纠缠选择互联网战略、还是传统战略，总在讨论是跳进红海、还是纵身蓝海。而员工层面，成天琢磨工作态度、部门满意度、企业文化建设参与度。这样的考核，看似声势浩大、立意高远，实则捕风捉影、劳民伤财。 谷歌这样的“大企业”，按理有足够的条件“官僚化”了。绩效考核，很容易搞成一场从上到下的大运动：首先高层动员，认清绩效考核的重要性。然后逐级传达，统一全员思想。接下去配套绩效考核制度，更是一项系统工程：从岗位职责描述，到打分细则、申诉流程，直至综合评估、奖惩措施等等。绝大部分公司，都有专
5、门的绩效考核工作小组，来全力、费力地推动实施。 K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案 2 而不少互联网企业，还没有真正意义上的绩效考核。因为一直忙于绩效，抽不出时间来考核。这种轻视绩效考核，对企业没有任何好处。成长到一定阶段，企业一定会引入绩效考核。也许是因为互联网还很年轻，互联网企业的绩效考核，有如下三个特点。 大变化。对于谷歌这样的大公司，员工的考核目标，也会有频繁变化。不能为了绩效考核，忽略甚至抑制目标的改变。目标改变是现实，是绩效考核来适应目标的变化，而不是反过来。 小目标。对企业和员工，都是简简单单几个目标，没什么讨价还价的余地。因为目标小，争议少，不需要从上到下的再次拆分，可以立即行动起来了。 轻奖惩。考核结果，并不直接对应着员工的奖惩。考核的目的，是为了企业的整体绩效，太重奖惩，和利益紧密关联，考核本身容易变形走样。腾讯和谷歌，对绩效考核持续不合格的员工，也会辞退。但是，这并不是传统意义上的一考定终身，而是综合衡量的结果。 无论是哪个企业，都需要关注绩效考核。而绩效考核，并不只是为考核，绩效才是目的。 世上没有一件工作不辛苦，没有一处人事不复杂。不要随意发脾气，谁都不欠你的
