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1、第十章第十章 基于基于KPI的绩效考的绩效考核核第十章第十章 基于基于KPI的绩效考核的绩效考核l本章学习要点：本章学习要点：lKPI的特点及作用的特点及作用lKPI的设计原则的设计原则lKPI指标体系建立流程指标体系建立流程 lKPI实施过程中的问题实施过程中的问题第一节第一节 KPI概述概述 l一、产生的背景一、产生的背景二八定律也叫巴莱多定律二八定律也叫巴莱多定律是是1919世纪末世纪末2020世纪初意大世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为利经济学家巴莱多发明的。他认为在任何一组东在任何一组东西中西中最重要的只占其中一小部分最重要的只占其中一小部分约约20%20%其余其余80%80%
2、的尽管是多数的尽管是多数却是次要的却是次要的因此又称二八法则。因此又称二八法则。l一是一是“二八管理定律二八管理定律”。企业主要抓好。企业主要抓好20%20%的骨干的骨干力量的管理力量的管理再以再以20%20%的少数带动的少数带动80%80%的多数员工的多数员工以提高企业效率。以提高企业效率。l二是二是“二八决策定律二八决策定律”。抓住企业普遍问题中的。抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策最关键性的问题进行决策以达到纲举目张的效以达到纲举目张的效应。应。l三是三是“二八融资定律二八融资定律”。管理者要将有限的资金。管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目投入到经营的重点项目以此不断优化资
3、金投向以此不断优化资金投向提高资金使用效率。提高资金使用效率。l四是四是“二八营销定律二八营销定律”。经营者要抓住。经营者要抓住20%20%的重点的重点商品与重点用户商品与重点用户渗透营销渗透营销牵一发而动全身。牵一发而动全身。l“二八定律二八定律”要求管理者在工作中不能要求管理者在工作中不能“胡子眉胡子眉毛一把抓毛一把抓”而是要抓关键人员、关键环节、关而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。键用户、关键项目、关键岗位。二、绩效指标设计中常见的问题二、绩效指标设计中常见的问题 l绩效指标与公司的战略相脱节绩效指标与公司的战略相脱节 l绩效指标缺乏可操作性绩效指标缺乏可操作性
4、l绩效指标过多或过少绩效指标过多或过少 三、关键绩效指标的概念三、关键绩效指标的概念lKey Performance Indicators l是通过对组织内部流程的输入端、输出是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的，是把企业的战略目标战略目标分解为分解为可操作的工作目标的工具，是企业可操作的工作目标的工具，是企业绩效绩效管理管理的基础。的基础。l特点特点 ：l来自于对公司战略目标的分解来自于对公司战略目标的分解 l是对绩效构成中可控部分的衡量是对绩
5、效构成中可控部分的衡量 lKPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映作过程的反映 lKPI是组织上下认同的是组织上下认同的 KPIKPI的作用的作用 lKPIKPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；行；lKPIKPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；lKPIKPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；lK
6、PIKPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；动力的方面；l通过定期计算和回顾通过定期计算和回顾KPIKPI执行结果，管理人员能清晰了执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。采取行动予以改进。 基于KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别 基于基于KPI的的绩效效评估体系估体系一般一般绩效效评估体系估体系 假假设前提前提 假定人假定人们会采取一切会采取一切积极的行极的行动努力达努力达到事先确定的目到事先确定的目标 假定人假定
7、人们不会主不会主动采取行采取行动以以实现目目标，假定，假定人人们不清楚不清楚应采取什么行采取什么行动来来实现目目标假定假定制定与制定与实施施战略与一般略与一般员工无关工无关 考核目的考核目的 以以战略略为中心中心,，指，指标体系的体系的设计与运与运用都用都为组织战略目略目标的达成服的达成服务 以控制以控制为中心，指中心，指标体系的体系的设计与运用来源于与运用来源于控制的意控制的意图，也是，也是为更有效的控制个人的行更有效的控制个人的行为服服务 指指标产生生 在在组织内部自上而下内部自上而下对战略目略目标进行行层层分解分解产生生 通常是自下而上根据个人以往的通常是自下而上根据个人以往的绩效与目效
8、与目标产生生 指指标来源来源 基于基于组织战略目略目标与与竞争要求的各争要求的各项增增值性工作性工作产出出 来源于特定的程序，即来源于特定的程序，即对过去行去行为与与绩效的修效的修改改 指指标构成构成及作用及作用 通通过财务与与非非财务指指标相相结合，体合，体现关关注短期效益。兼注短期效益。兼顾长期期发展的原展的原则；指；指标本身不本身不仅传达了达了结果。也果。也传递了了产生生结果的果的过程程 以以财务指指标为主，非主，非财务指指标为辅。注重。注重对过去去绩效的效的评价且指价且指导绩效改效改进的出的出发点是点是过去的去的绩效存在的效存在的问题，绩效改效改进行行动与与战略需略需要脱要脱钩 KPI
9、的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别四、四、KPI设计的基本思路设计的基本思路 l1.企业的战略是什么？企业的战略是什么？l2.根据岗位业务标准，哪些是主要的导致企根据岗位业务标准，哪些是主要的导致企业成功的因素业成功的因素l3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系的关系l4.关键绩效指标的分解。关键绩效指标的分解。 五、五、KPI导入的必要条件导入的必要条件l1.搜集并分享背景资料 l2.确认使命、愿景和战略l3. KPI考核的支持环境l (1)(1)以绩效为导向的以绩效为导向的企业文化企业文化的支持。的支持。
10、 l (2) (2)拥有良好的人力资源管理平台的基础拥有良好的人力资源管理平台的基础建设建设 l (3) (3)各级主管人员肩负着绩效管理任务。各级主管人员肩负着绩效管理任务。 l (4) (4)重视重视绩效沟通绩效沟通制度建设制度建设 l (5) (5)绩效考核结果与绩效考核结果与价值分配价值分配挂钩。挂钩。 六、六、KPI的设计原则的设计原则 l1.1.目标导向原则目标导向原则l2.SMART2.SMART原则原则l3.3.执行原则执行原则l4.4.客户导向原则客户导向原则 第二节 KPI体系的构建方法（一）l一、构建一、构建KPI体系的价值体系的价值l1.1.企业关键绩效指标体系的建立有
11、利于企业创建以责任成企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标和管理重点，果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标和管理重点，提升企业的核心竞争力提升企业的核心竞争力l2.2.通过关键绩效指标体系的牵引，使得个人目标、部门目通过关键绩效指标体系的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，从而保证运营的长足发展标与企业目标之间保持一致，从而保证运营的长足发展l3.3.通过企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作通过企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确，能及时诊断经营中的问题并聚焦，责任到位，成果明确，能及
12、时诊断经营中的问题并采取行动采取行动l4.4.通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合作，通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。集中在共同成果上。l5.5.通过关键绩效指标体系，建立激励和约束员工行为的管通过关键绩效指标体系，建立激励和约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架的框架 二、二、KPI体系的特征体系的特征l1.系统性系统性l2.可控与可管理性可控与可管理性l3.价值牵引与导向性价值牵引与导向性 三、关键绩效指标设计的基本方法三、关键绩效指标设计的基本方法l基本方法基
13、本方法l“鱼骨图鱼骨图”分析法分析法l九宫图分析法九宫图分析法 鱼骨图分析法鱼骨图分析法关键成功因素法（关键成功因素法（Key Success Factors） 运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。关键要素。成功关键法的要点成功关键法的要点l关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解
14、点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的从而选择考核的KPIKPI指标。指标。l通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为业绩模块（又称为“KPI“KPI维度维度”）；再把业绩）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即指标，即KPIKPI指标。指标。选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素选择业绩指标必须配合业务的
15、关键成功因素确定业务关键成功因素确定业务关键成功因素使关键成功因素与关使关键成功因素与关键业绩指标相匹配键业绩指标相匹配确保适用性确保适用性-确定战略业务单元确定战略业务单元/ /战略战略单单 元的关键成功因素元的关键成功因素-根据关键成功因素的重要根据关键成功因素的重要性对其进行排序性对其进行排序-设定目标设定目标-确定每个关键成功因素确定每个关键成功因素对应对应 的关键业绩指标的关键业绩指标-确保完整性确保完整性-避免重复避免重复-从上至下保持一致从上至下保持一致-控制与衡量一致控制与衡量一致-从下至上可获得数据从下至上可获得数据成为市场规模的领导者成为市场规模的领导者每个业务单元均形成一
16、定每个业务单元均形成一定的市场份额的市场份额/ /销售额销售额销售额增长率销售额增长率市场份额市场份额成为低成本营运者成为低成本营运者成本占收入的比例成本占收入的比例提供优质一流服务提供优质一流服务-客户对服务的满意度指数客户对服务的满意度指数-反应时间反应时间-客户投诉次数客户投诉次数举例举例业务关键成功因素业务关键成功因素关键业绩指标关键业绩指标4.1 持续提高员工技能水平4.2 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3 提高员工满意度4.4 提高应用系统的应用水平3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供应链管理水平3.4 提高客户关系管理水
17、平3.5 建立并持续改善企业流程和制度3.6 提高职能管理水平2.1 提高市场份额2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度2.4 建立良好的企业和品牌形象2.5 提高市场盈利1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构企业发展目标和策略企业发展目标和策略例：例：从企业策略目标引伸而来的关键成功因素从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务财务客户客户内部营运内部营运学习与成长学习与成长1234某银行成功关键：某银行成功关键：3-5年内成为年内成为国际银行业国际银行业合格的竞争者合格的竞争者l战略方向战略方向l发展目标发展目标l关键成功因素关键成功因素保持核心
18、业务的强劲增长保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组提高零售业务在整体业务组合中的比重合中的比重中间业务占营业净收入中间业务占营业净收入5左左右右业业务务发发展展目目标标改善资产质量改善资产质量市场份额提高到市场份额提高到13%左右左右资本资本运营运营目标目标海外上市海外上市兼并收购兼并收购成立金融控股公司成立金融控股公司管理管理规划规划目标目标建设八大系统建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系建立高效的内控体系创新资产管理模式创新资产管理模式客户细分和特有的客户细分和特有的价值定位价值定位持续的金融产品创持续的金融产品创新新创造性营销创
19、造性营销卓越服务卓越服务强大的风险管理强大的风险管理良好的声誉良好的声誉杰出的资本运作与经营杰出的资本运作与经营优秀的管理优秀的管理高效的信息管理系统高效的信息管理系统示示例例成功关键分析法选择成功关键分析法选择KPI的步骤的步骤l三步骤确定三步骤确定KPI:KPI:鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPIKPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标目标进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPIKPI要素。要素。KPIKPI要素为我们提供了
20、一种要素为我们提供了一种“描述性描述性”的工作要求，是的工作要求，是对维度目标的细化对维度目标的细化确定确定KPIKPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据性的指标，但根据KPIKPI考核方法的要求和便于考核人员考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定定KPIKPI指标指标l背景：该公司是一家电信软件供应商。l步骤1、KPI维度分析优秀的优秀的软件软件企业企业领先的专领先的专业市场业市场贴身的客贴身的客户服务户服务快速的利快速的利润增长润增长文化
21、和组文化和组织的保证织的保证技术领先的技术领先的人力资源人力资源严格的质量严格的质量保证体系保证体系成功关键法（成功关键法（Key Success Factors）与）与KPI指标设计案例指标设计案例步骤二：步骤二： KPI要素解析要素解析技术领先的技术领先的人力资源人力资源贴身的贴身的客户服务客户服务领先的领先的专业市场专业市场快速的快速的利润增长利润增长文化和组织文化和组织的保证的保证严格的质量严格的质量保证体系保证体系技技术术人人员员数数量量专专家家保保有有数数量量人人员员流流失失率率合合作作资资源源客客户户依依存存度度品品牌牌影影响响力力产产品品竞竞争争力力客客户户满满意意度度服服务务
22、速速度度效效率率客客户户教教育育成成功功率率合合同同签签订订额额费费用用控控制制额额其其他他贡贡献献额额组组织织的的效效率率文文件件接接受受程程度度CMM3流流程程管管理理IS9001流流程程管管理理外外购购产产品品管管理理l步骤三：选择KPI指标选择指标的时候有三个要求：第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。 客户依存度品牌影响力产品竞争力多次购买客户比例单一客户消费绝对额客户推荐购买产品比例目标客户知晓比率新
23、产品销售比例的变动指标产品市场占有率l步骤四：汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表KPI维度KPI要素KPI指标技术领先的人力资源技术人员数量技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人员比例员比例专家保有数量专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数占专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数占专家总数比例专家总数比例人员流失率人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人员补充率、招聘人员补充适应率员补充率、招聘人员补充适应率合作资源合作厂商绝
24、对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术比合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术比例例领先的专业市场客户依存度多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例品牌影响力产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比例变动指标例变动指标产品竞争力市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标贴身的客户服务客户满意度满意度提高
25、指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值服务速度效率平均处理平均处理case用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间与用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间与里程指标里程指标客户教育成功率新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产品比例品比例l汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表（续）KPI维度KPI要素KPI指标快速的利润增长合同签订额当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产软件指标软件指标费用控制额合同销售费
26、用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标其他贡献额补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率适应的企业文化和高效的组织保证组织的效率部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗位平均有效工作时间位平均有效工作时间文化的接受程度员
27、工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、企业文化宣传次数和培训数指标企业文化宣传次数和培训数指标严格的质量管理CMM3流程管理CMM3流程覆盖项目组考核指标、流程覆盖项目组考核指标、CMM3流程应用效果检查次流程应用效果检查次数指标数指标IS9001流程管理IS9001流程覆盖公司管理过程指标、流程覆盖公司管理过程指标、IS9001流程培训与内审流程培训与内审次数指标、次数指标、IS9001流程外审一次通过考核指标流程外审一次通过考核指标外购产品管理外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指外购产品故障发生率降低度指
28、标、外购产品市场评价提高度指标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标l步骤五：形成关键成功因素与部门关联度评价表步骤五：形成关键成功因素与部门关联度评价表关键因素关键因素部门部门市场市场服务服务研究研究电信电信IT质量质量商务商务财务财务人事人事1J1技术人员数量技术人员数量23312J2专家保有数量专家保有数量13323J3人员流失率人员流失率23314J4合作资源合作资源3125S1客户依存度客户依存度1236S2品牌影响力品牌影响力1237S3产品竞争力产品竞争力32118F1客户满意度客户满意度219F2服务速度效率服务速
29、度效率2110F3客户教育成功率客户教育成功率1211L1合同签订额合同签订额122312L2费用控制额费用控制额32113L3其他贡献额其他贡献额2114W1组织的效率组织的效率2115W2文化的接受程度文化的接受程度233116Z1CMM3流程管理流程管理323117Z2IS9001流程管理流程管理322118Z3外购产品管理外购产品管理321KPIKPI分解分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/ /目标层层分解目标层层分解公司整体期望公司整体期望关键业绩指标关键业绩指标=XX关键管理指标关键管理指标=XX关键业绩指标关键业绩指标=XX关键管
30、理指标关键管理指标=XX关键业绩指标关键业绩指标 =XX关键管理指标关键管理指标=XX关键业绩指标关键业绩指标=XX关键管理指标关键管理指标=XX公司总经理公司总经理业务部门副总业务部门副总业务分部负责人业务分部负责人业务小组负责人业务小组负责人四、四、KPI指标体系建立流程指标体系建立流程图图1：KPI指标提取总示意图指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系子目标与主要业务流程的联系 l1.企业高层确立公司的总体战略目标（可用企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；鱼骨图方式）；l2.由企业（中）高层将战略
31、目标分解为主要由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）的支持性子目标（可用鱼骨图方式）l3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联间建立关联 图图2：战略目标分解鱼骨图方式示例：战略目标分解鱼骨图方式示例 图3：战略目略目标与流程分解示例与流程分解示例某某电信信企企业的的战略略目目标市市场拓展与服拓展与服务流流程程大力大力开拓开拓市市场降低降低成本成本建立建立支撑支撑体系体系投投资项目目计划与控划与控制流程制流程网网络运运营与与维护保保证流程流程人力人力资源管理流程源管理流程（二）确定各支持性业务流程目标（二）确定各支持性
32、业务流程目标表表1：确：确认流程目流程目标示例示例流程流程总目目标:低成本快速低成本快速满足足客客户对产品品质量量和服和服务要求。要求。组织目目标要求要求(客客户满意度高意度高)产品性能指品性能指标合格品合格品服服务质量量满意意率率工工艺质量合量合格率格率准准时齐套套发货率率产品品设计质量量工程服工程服务质量量生生产成本成本产品交付品交付质量量客客户要要求求质量量产品品设计好好安装能力安装能力强强质量管理量管理发货准确准确价格低价格低引引进成熟技成熟技术服服务好好提供安装服提供安装服务交交货周期短周期短生生产周期短周期短发货及及时（三）确认各业务流程与各职能部门的联（三）确认各业务流程与各职能
33、部门的联系系表表2：确：确认业务流程与流程与职能部能部门联系示例系示例流程：新流程：新产品开品开发各各职能所承担的流程中的角色能所承担的流程中的角色市市场部部销售部售部财务部部研究部研究部开开发部部新新产品概念品概念选择市市场论证销售数据售数据收集收集可行性研究可行性研究技技术力量力量评估估产品概念品概念测试市市场测试技技术测试产品建品建议开开发费用用预算算组织预研研（四）部门级（四）部门级KPI指标的提取指标的提取 表表3：部：部门级KPI指指标提取示例提取示例关关键绩效指效指标（KPI）维度度指指标测量主体量主体测量量对象象测量量结果果绩效效变量量维度度时间效率管理部效率管理部新新产品（开
34、品（开发）上市上市时间新新产品上品上市市时间成本成本投投资部部门生生产过程程成本降低成本降低生生产成本成本率率质量量顾客管理部客管理部产品与服品与服务满足程度足程度客客户满意意率率数量数量能力管理部能力管理部销售售过程程收入收入总额销售收入售收入（五）目标、流程、职能、职位目标的统一（五）目标、流程、职能、职位目标的统一 表表4：KPI进一步分解到一步分解到职位示例位示例流程：新流程：新产品开品开发流程流程市市场部部部部门职责部部门内内职位位职责职位一位一职位二位二流程步流程步骤指指标产出出指指标产出出指指标产出出指指标发现客客户问题，确，确认客客户需需求求发现商商业机会机会市市场分析分析与客
35、与客户调研，制定研，制定市市场策略策略市市场占有占有率率市市场与客与客户研究成研究成果果市市场占有率占有率增增长率率制定出市制定出市场策略，策略，指指导市市场运作运作市市场占有率占有率增增长率率销售售预测准确率准确率销售售预测准准确率确率销售售预测准准确率确率市市场开拓开拓投入率减投入率减低率低率客客户接受成接受成功率提高率功率提高率销售毛利率售毛利率增增长率率公司市公司市场领先周期先周期领先先对手提手提前期前期销售收入月售收入月度增度增长幅度幅度1 关键业绩指标分类效益类效益类营运类营运类组织类组织类部门管理费用率部门管理费用率市场份额市场份额平均毛利率平均毛利率投资收益投资收益产量计划完成
36、率产量计划完成率新产品推出平均周期新产品推出平均周期 界定界定 考核目的考核目的 类别细分类别细分体现公司价值创造体现公司价值创造的直接财务指标的直接财务指标 衡量创造股东价值衡量创造股东价值的能力的能力资产盈利效率资产盈利效率现金获利能力现金获利能力盈利水平盈利水平实现公司价值增长实现公司价值增长的重要营运结果与的重要营运结果与控制变量控制变量 衡量通过各种营运活衡量通过各种营运活动推动整体战略目标动推动整体战略目标完成的能力完成的能力成本控制成本控制收入管理收入管理结构优化结构优化投资管理投资管理进度管理进度管理研发管理研发管理实现积极健康工作实现积极健康工作环境与公司文化的环境与公司文化
37、的人员管理指标人员管理指标 衡量建立企业价值衡量建立企业价值观与人员组织竞观与人员组织竞争力的能力争力的能力人员规划人员规划企业文化建设企业文化建设与制度建立与制度建立 举例举例投资资本回报率投资资本回报率自由现金流自由现金流利润总额利润总额员工人均创利员工人均创利培训覆盖率培训覆盖率员工满意度员工满意度2 市场部KPIKPI考核目的考核目的市场营销策略的有效性 品牌定位，策划不同产品、不同客户群的市场营销策略 市场信息的及时性、准确性区域市场、客户、新产品、竞争对手、经销网络分析 渠道管理考察企业销售渠道的管理和控制能力目标市场的认可度考察客户对企业的认知度营销费用反映企业对营销费用的投入规
38、模营销费用占销售收入比例反映企业对营销费用的投入规模3 销售部KPIKPI考核目的考核目的订货额 保持或扩大市场份额，提高市场竞争力 投标中标率考察企业的市场竞争力销售收入 保证销售任务的完成 新产品销售收入 保证完成新产品的销售任务 销售回款率 保证完成销售回款任务 客户保持率考察顾客对企业的忠诚度，是顾客对提供的产品及服务的综合满意指标客户获得率考察客户对企业的认知度，企业吸引和获得新客户的能力客户利润率考察企业为客户提供产品或服务后的利润水平，对于盈利大的客户，企业要争取和保持区域市场管理保证各区域市场的协调、规范运作市场销售信息报告 收集完善、准确的销售信息和数据（合同、客户档案） 员
39、工培训重视培训工作，保证业务人员业务技能的提升 4 研发部KPIKPI考核目的考核目的研发计划完成率作为产品链条的重要环节，提高研发能力，保证产品的按时推出新产品平均开发周期反映产品开发速度，检测公司结构化流程的运作效果，加速产品上市速度，提升公司市场竞争力。新产品投资回报率考察新产品本身的创利能力产品设计生产批次不良率 提高设计输出的可能性，避免生产环节的质量不良产品设计市场批次不良率 保证市场终端的质量，维护企业形象，降低质量成本研发损失度量研发过程的管理绩效，指进入概念阶段但在产品发布之前被取消的项目所花费的资金获奖和专利数持续提升公司的研发实力研发中心人均毛利 将研发与效益挂钩，强化研
40、发效果，提高研发效率 5 事业部KPIKPI考核目的考核目的销售收入 保证市场的领先地位，完成较去年有所增长的销售收入 利润额 提高事业部的盈利水平，扩大剩余利润空间，实现利润的最大化 EVA （经济利润）考察企业资本的使用效率和事业部扣除资本成本后的获利情况 销售净利润率反映事业部生产经营的实际效率、销售收入的获利水平流动资金周转天数 保证事业部运转的良性、高速、高效（流动资金周转天数365平均流动资金占用 / 销售收入） 新产品销售收入比例 提高新产品竞争能力，开拓新产品市场，保持发展潜力 库存周转率 控制库存结构，有效利用资金，避免库存风险 应收帐款期末余额 避免坏帐风险，提高资金利用率
41、万元工资销售收入反映事业部的经营效率关键绩效指标关键绩效指标的收集与创新的收集与创新公司战略及公司战略及业务单元业务单元业务计划业务计划组织机构与组织机构与职位分工职位分工现有工作绩现有工作绩效系统汇报效系统汇报国际同行业公司国际同行业公司国内主要竞争对手国内主要竞争对手评估标准评估标准监管标准及行业监管标准及行业经济技术指标经济技术指标借鉴先进借鉴先进经验经验配合政策与竞争力配合政策与竞争力分析的需要分析的需要筛选与公司战略筛选与公司战略及计划密切相关及计划密切相关的指标的指标各职位各职位指标平衡指标平衡发现关键价值发现关键价值影响因素影响因素关键绩效指标设计的多元化渠道关键绩效指标设计的多
42、元化渠道指标体系标淮指标体系标淮l能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；l针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；l各项增值产出的相对重要性等级；各项增值产出的相对重要性等级；l能追踪个体或团队的实际表现的方式，以便将个能追踪个体或团队的实际表现的方式，以便将个体的实际表现与要求的绩效标准相对照体的实际表现与要求的绩效标准相对照. .第三节第三节 设定关键绩效指标的方法（二）设定关键绩效指标的方法（二） l确定工作产出确定工作产出l建立评估指标建立评估指标l设定评估标准设定评估标准 l审核关键绩效指标审核关键绩效指标
43、 确定工作产出确定工作产出l1.确定工作产出的基本原则确定工作产出的基本原则 l增值产出原则增值产出原则 l客户导向原则客户导向原则 l结果优先原则结果优先原则 l设定权重原则设定权重原则 2.绘制客户关系图，明确工作产出绘制客户关系图，明确工作产出 经理经理业务人员业务人员财务部财务部秘书秘书*起草日常信件、通知等起草日常信件、通知等*录入、打印文件录入、打印文件*收发传真、信件收发传真、信件*接待来客接待来客*差旅安排差旅安排*会议后勤会议后勤*其他日常任务其他日常任务*财务所需数财务所需数据相应票据据相应票据秘书的客户关系示图秘书的客户关系示图*销售额销售额*利润利润*促销方案促销方案*
44、供货供货*产品与价格信息产品与价格信息*促销活动与促销促销活动与促销品品*特殊问题解答与特殊问题解答与解决方案解决方案*礼品设计方案礼品设计方案*礼品需求量礼品需求量*礼品礼品*贺卡贺卡*销售数据销售数据*相关票据相关票据专卖店专卖店最终客户最终客户营销部经理营销部经理圣诞节礼圣诞节礼品小组品小组财务部财务部生产厂生产厂圣诞节礼品小组的客户关系示图圣诞节礼品小组的客户关系示图l客户关系示图的好处：客户关系示图的好处：l1 1）能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与）能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来；组织内外其他个体和团队联系起来；l2 2）能够使我们更加
45、清晰看到个体或团队对整个组）能够使我们更加清晰看到个体或团队对整个组织的贡献；织的贡献；l3 3）全面的了解个体或团队的工作产出，不易产生）全面的了解个体或团队的工作产出，不易产生大的遗漏。大的遗漏。建立评估指标建立评估指标 l关键绩效指标的类型关键绩效指标的类型 指指标类型型举例例证据来源据来源数量数量产量量销售售额利利润业绩记录财务数据数据质量量破破损率率独特性独特性准确性准确性生生产记录上上级评估估客客户评估估成本成本单位位产品的成本品的成本投投资回回报率率财务数据数据时限限及及时性性到市到市场时间供供货周期周期上上级评估估客客户评估估成就型成就型绩效指效指标标准型准型绩效指效指标含含义
46、 通通过在特定的在特定的时间点上点上应该达到达到怎怎样的的结果，取得怎果，取得怎样的成就来表的成就来表示的示的绩效指效指标 通通过在持在持续性和重复性的工性和重复性的工作中作中应遵循怎遵循怎样的的标准来衡量的准来衡量的绩效指效指标适用范适用范围 从事有明确可从事有明确可见的的结果果产出的工出的工作的人作的人员，例如，例如业务人人员、销售人售人员、管理者、有特殊技能的、管理者、有特殊技能的专业人人员等等 工作工作纳入主要是重复性、支入主要是重复性、支持性的持性的职位，例如秘位，例如秘书、前台、前台、行政事行政事务专员、出、出纳等等举例例* *到到6 6月底完成月底完成600600万元的万元的销售
47、售额* *将年度将年度经营成本控制在成本控制在100100万元的万元的范范围内内* *年底提交年底提交软件的件的测试版本版本* *报表的表的错误率低于率低于1%1%* *现金金报销在在3 3个工作日之内完成个工作日之内完成* *电话铃响响3 3声之内必声之内必须接听接听成就型绩效指标与标准型绩效指标成就型绩效指标与标准型绩效指标 确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标的原则 lSMART原则原则 原原则正确做法正确做法错误做法做法具体的具体的（SpecificSpecific）切中目切中目标适度适度细化化随随环境境变化化抽象的抽象的未未经细化化复制其他情境中的指复制其他情境中的指标可度量的可度
48、量的（MeasurableMeasurable）数量化的数量化的行行为化的化的数据或信息可得数据或信息可得主主观判断判断非行非行为化描述化描述数据或信息无从数据或信息无从获得得可可实现的的（AttainableAttainable）在付出努力的情况下可以在付出努力的情况下可以实现在适度的在适度的时限内限内实现过高或高或过低的目低的目标时间过长现实的的（RealisticRealistic）可可证明的明的可可观察的察的假假设的的不可不可观察的或不可察的或不可证明的明的有有时限的限的（Time-boundTime-bound）使用使用时间单位位关注效率关注效率不考不考虑时效性效性模糊的模糊的时间概
49、念概念确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标的原则 设定评估标准设定评估标准 l1.指标与标准指标与标准 评估什么评估什么 被评估者做得被评估者做得“怎样怎样”、完成完成“多少多少” 工作工作产出出指指标类型型具体指具体指标绩效效标准准销售售利利润数量数量年年销售售额税前利税前利润百分比百分比年年销售售额在在2020万万2525万元万元税前利税前利润率率18%22%18%22%新新产品品设计质量量上上级评估：估：创新性新性体体现公司形象公司形象客客户的的评估估性价比性价比相相对竞争争对手手产品的品的偏好程度偏好程度独特性独特性耐用性耐用性上上级评估：估：至少有至少有3 3种种产品与品与竞争争对
50、手不同手不同使用高使用高质量的材料，恰当的量的材料，恰当的颜色和式色和式样代表和提升公司的形象代表和提升公司的形象客客户的的评估估产品的价品的价值超超过了它的价格了它的价格在不告知品牌的情况下在不告知品牌的情况下对客客户进行行测试，发现选择本公司本公司产品比品比选择竞争争对手手产品的概率要高品的概率要高客客户反映与他反映与他们见过的同的同类产品是不品是不同的同的产品使用的品使用的时间足足够长数量数量提出的新提出的新观点的数量点的数量提出提出30403040个新的个新的观点点绩效标准实例绩效标准实例l2.基本标准与卓越标准基本标准与卓越标准 l基本标准是指每个被评估者被期望达到的基本标准是指每个
51、被评估者被期望达到的水平水平 l卓越标准是指对被评估者未做要求和期望卓越标准是指对被评估者未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。但是可以达到的绩效水平。 基本标准与卓越标准基本标准与卓越标准举例例职位位基本基本标准准卓越卓越标准准打字打字员速度不低于速度不低于100100字字/ /分分钟版式、字体等符合要求版式、字体等符合要求无文字及无文字及标点符号的点符号的错误提供美提供美观、节省省纸张的版面的版面设置置主主动纠正原文中的正原文中的错别字字销售代表售代表正确介正确介绍产品或服品或服务实现承承诺的的销售目售目标回款及回款及时不收取礼品或礼金不收取礼品或礼金对每位客每位客户的偏好和个性等作的偏好
52、和个性等作详细的的记录和分析和分析为市市场部部门提供有效的客提供有效的客户需求信息需求信息维持持长期期稳定的客定的客户群群l3.对绩效表现的追踪对绩效表现的追踪 审核关键绩效指标审核关键绩效指标 l审核要点：审核要点：l1.1.工作产出是否为最终产品工作产出是否为最终产品l2.2.关键绩效指标是否可以证明和观察关键绩效指标是否可以证明和观察l3.3.多个评估者对同一个绩效指标进行评估，多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致结果是否能取得一致l4.4.这些指标的总和是否可以解释被评估者这些指标的总和是否可以解释被评估者80%80%以上的工作目标以上的工作目标l5.5.是否从客户的
53、角度界定关键绩效指标是否从客户的角度界定关键绩效指标l6.6.跟踪和监控这些绩效指标是否可以操作跟踪和监控这些绩效指标是否可以操作l7.7.是否留下超越标准的空间是否留下超越标准的空间 工作工作职责增增值产出出绩效效标准准制定与制定与实施施员工培工培训发展展计划划员工的生工的生产力有所提高力有所提高50%-70%的主管人的主管人员认为其下属有如下表其下属有如下表现：员工的生工的生产率明率明显提高提高员工能很快掌握新的工作技能工能很快掌握新的工作技能员工能工能够做出更多的独立判断做出更多的独立判断员工能工能够达到学达到学习的目的目标1.75%-90%的的员工在培工在培训期末能期末能够达到学达到学
54、习目目标2.实际培培训费用与用与预算的差异控制在算的差异控制在5%以内以内3.98%-99%的培的培训项目能在目能在预期内完成期内完成管理者的管理者的胜任力得到提高任力得到提高70%-80%的管理者表的管理者表现出核心的出核心的领导胜任力任力帮助帮助员工制定工制定职业生涯生涯规划划员工能工能够发展和管理自己的展和管理自己的职业生涯生涯规划划1.85%-90%的被裁的被裁员的的员工工获得帮助后以至于找到新得帮助后以至于找到新的工作的工作2.裁裁员后的后的组织内部内部员工安置得到管理者的工安置得到管理者的满意意建立建立员工工发展展中心中心培培训的的职能能满足足组织发展的展的需要需要1.直直线管理者
55、管理者认为员工工发展中心支持了展中心支持了经营目目标的的实现2.员工工发展中心能展中心能满足直足直线管理者所要求的期限管理者所要求的期限3.直直线管理者愿意主管理者愿意主动提供未来的培提供未来的培训发展要求展要求4.一年内只要一两次来自其他部一年内只要一两次来自其他部门的抱怨的抱怨5.实际培培训费用与用与预算的差异控制在算的差异控制在5%以内以内收集与提供培收集与提供培训发展方面的展方面的信息信息资料料提供的信息支持商提供的信息支持商业目目标1.85%-90%的使用者的使用者认为得到的信息支持商得到的信息支持商业目目标2.收集信息的收集信息的费用与用与预算的差异控制在算的差异控制在5%以内以内
56、例：例： 员工培训与发展经理的绩效标准员工培训与发展经理的绩效标准例例 客户服务经理的绩效标准客户服务经理的绩效标准工作工作职责增增值产出出绩效效标准准领导客客户服服务团队为客客户提提供服供服务满意的客意的客户（为客客户解决的解决的问题和提供的信息）和提供的信息）1.关于内客关于内客户投投诉次数不超次数不超过5次次2.一个月内没有在承一个月内没有在承诺期限之内解决的客期限之内解决的客户投投诉次数不超次数不超过1次次3.95%以上的客以上的客户能能够对服服务的如下方面感到的如下方面感到满意：意：客服人客服人员能能够迅速到达迅速到达客服人客服人员能能对所有所有问题做出准确回答做出准确回答客服人客服
57、人员非常有礼貌非常有礼貌问题解决的解决的结果果向向领导和相关和相关人人员提供信息提供信息和数据和数据提供的信息和数提供的信息和数据（常据（常规的的报告、告、对信息要求做出信息要求做出的的应答）答）一个季度内，信息接收者提出的投一个季度内，信息接收者提出的投诉不超不超过1次，投次，投诉可能源于：可能源于：不准确的数据不准确的数据想要的想要的东西没有找到西没有找到提供信息提供信息迟到到为解决解决问题提提供建供建议所提供的所提供的问题解解决建决建议1.客客户对解决解决问题的建的建议表示表示满意意2.解决解决问题方案方案对下属的管理下属的管理下属的生下属的生产力和力和工作工作满意度意度1.下属有能力按
58、照下属有能力按照时间表工作表工作2.通通过调查发现：员工能工能够理解公司的理解公司的发展方向、部展方向、部门的目的目标和自己的角色和自己的角色员工能工能够了解上司了解上司对自己的期望自己的期望员工能工能够了解自己的工作表了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改以及在哪些方面需要改进员工工拥有有胜任工作的知任工作的知识和技能和技能*优秀秀绩效的表效的表现：培养出可以替代客：培养出可以替代客户服服务经理的理的员工工第四节第四节 KPI实施过程中的问题实施过程中的问题l应用中注意应用中注意l1.不同岗位应有不同的KPI指标组合，不同部门的KPI指标应有不同的特点和着重点l2.KPI指标与绩效目标的衡量
59、l3.可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作l4.激励指标与控制指标相结合l5.指标设定相对固化l6.沟通贯穿始终效益类效益类（%）运营类（运营类（%） 组织类（组织类（%）工作目标类（工作目标类（%）公司总裁公司总裁70 2010研发负责人研发负责人10501030销售人员销售人员60101020某公司某公司KPI示例示例整体整体组织组织的参的参与与对用户友对用户友好好极高的激极高的激励效果励效果创创造造效效益益23414世界级的关世界级的关键绩效指标键绩效指标体系组成体系组成2整体组织的参整体组织的参与与l一个整合的流程l在企业组织的多个层面进行发展和管理对用户友好对用户友
60、好l清晰的交流和定期追踪l简单、可衡量，易实施，相互关联3极高的激励效果极高的激励效果l激发责任感，个人自主性和有意义的角色l建立于绩效相关联的薪资/奖金制度4创造效益创造效益l基于对关键价值驱动因素的理解l自上而下的绩效考核体系l协调发展多个目标以达到价值的完全实现1世界级的关键绩效指标体系的组成世界级的关键绩效指标体系的组成l企业实施企业实施KPIKPI考核的对策思考考核的对策思考l1.必须制定清晰明确的战略目标，并进行有效的分解l2.必须以优化流程和组织结构，培育KPI的企业文化为前提l3.通过考核，建立良性考评关系l4.重视KPI 的创新案例案例某公司目前的关键绩效指标体系某公司目前的
61、关键绩效指标体系例如：部门经理的关键绩效指标表评估的岗位：*部门经理项目评估打分标准权重分数1-23-45-67-89-10群众威信职务知识领导表率计划组织管理培训工作计划差，组织实施不好工作计划周到有效组织部门人员按计划完成好工作 人员配置人员配置专职员工：一位业绩考核负责人审核人：人力资源经理被评估人被评估人关键绩效指关键绩效指标负责人标负责人人力资源经人力资源经理理总裁总裁建立建立/改进改进目标目标审核审核批准批准评估评估评估报告评估报告和建议和建议批准批准考核流程考核流程描述描述评论创造价造价值基于对关键价值驱动因素的基于对关键价值驱动因素的理解理解自上而下的绩效考核体系自上而下的绩效
62、考核体系协调发展多个目标以达到价协调发展多个目标以达到价值的完全实现值的完全实现目前指标不是基于关键价值驱动，而且过于笼统目前指标不是基于关键价值驱动，而且过于笼统未能建立自上而下的绩效考核体系未能建立自上而下的绩效考核体系虽然有多多重目标，但它们没有体现一个完整的价值虽然有多多重目标，但它们没有体现一个完整的价值整体整体组织的参与的参与一个整合的流程一个整合的流程在企业组织的多个层面进行在企业组织的多个层面进行发展和管理发展和管理人力资源部在关键绩效指标起重要作用，但是没有和组人力资源部在关键绩效指标起重要作用，但是没有和组织的其他部门紧密连接起来织的其他部门紧密连接起来对用用户友友好好清晰
63、的交流和定期追踪清晰的交流和定期追踪简单、可衡量，易实施，相简单、可衡量，易实施，相互关联互关联对评估者的期望没有能清楚地表达和与其沟通对评估者的期望没有能清楚地表达和与其沟通极高的激极高的激励效果励效果激发责任感，个人自主性和激发责任感，个人自主性和有意义的角色有意义的角色建立于绩效相关联的薪资建立于绩效相关联的薪资/ /奖金制度奖金制度没有体现自我管理没有体现自我管理在表现和奖励之间没有明确的联系在表现和奖励之间没有明确的联系问题问题1：关键绩效指标体系在几个方面有待改善：关键绩效指标体系在几个方面有待改善问题问题2：没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系：没有投入足够的人力资源来建
64、立关键绩效指标体系通常的人事要求和关通常的人事要求和关键职责某公司目前的状某公司目前的状态关关键绩效指效指标委委员会会设立考核政策并立考核政策并审核全核全过程程批准关批准关键绩效指效指标体系的改体系的改进建建议批准关于激励机制的建批准关于激励机制的建议专职的关的关键绩效指效指标执行小行小组设计表格表格根据根据岗位位职责和和业务战略略设计指指标与各部与各部门就就业绩考核流程考核流程进行沟通行沟通建立信息数据建立信息数据库以支持关以支持关键绩效指效指标体系体系组织业务考核考核计算激励算激励/惩罚并上并上报委委员会会审批批提出改提出改进建建议一位一位专职的的业绩考核考核负责人和一名助手人和一名助手设
65、计表格和指表格和指标组织考核考核审核并就激励和核并就激励和奖惩机制提出建机制提出建议改改进关关键绩效指效指标体系体系典型考核小典型考核小组规模模：4-10人（根据考核范人（根据考核范围而定，而定，评估的估的职能差能差别越大，所涉及的越大，所涉及的专业人人员就可能越多）就可能越多）目前考核小目前考核小组规模：模：1.5人人问题可能的下一步可能的下一步关键绩效指标未能与岗位描述相关键绩效指标未能与岗位描述相联系联系多数关键绩效指标只是定性的指多数关键绩效指标只是定性的指标标未能把关键绩效指标和企业战略未能把关键绩效指标和企业战略联系起来联系起来考核结果与建立系统不明确相关考核结果与建立系统不明确相关制定与岗位职责相关的关键绩效指制定与岗位职责相关的关键绩效指标标增加量化指标增加量化指标加强关键绩效指标与业务战略的关加强关键绩效指标与业务战略的关系系建立专职的绩效考核小组建立专职的绩效考核小组明确关键绩效考核结果与奖惩的关明确关键绩效考核结果与奖惩的关系系某公司可以采取的下一步行动某公司可以采取的下一步行动
