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1、运作管理运作管理Operations ManagementOperations Management1MBA运作管理教材任课任课 老师老师联系电话联系电话025-3593515025-3592873E-mail办公室办公室逸夫管理大楼1319室通信地址通信地址南京大学商学院210093郑称德郑称德 博士、副教授博士、副教授2MBA运作管理教材前言前言学习本课程目标1 掌握运作管理基本理论知识（制造与服务）2 懂得如何去解决实际操作中的问题（方法）3 了解运作管理前沿本课程教学思路1 理论与实际相结合2 定性了解与定量分析结合3 教学互动3MBA运作管理教材本课程主干结构1 运作管理基础2 运作
2、系统建立3 运作系统计划与控制课时安排12次课5次案例分析4MBA运作管理教材考评与考试期末考试占总成绩80%笔试内容名词解释简答定量分析定性论述平时成绩考勤（5%）案例分析得分（15%）5MBA运作管理教材案例分析考评方法考评目的：培养问题分析能力，激励团队精神，掌握运作管理理论与应用考评得分：每次案例分析得分总和评分方法评定人：教师每次案例分析 采用10分制（累计共50分）总得分最多者获得“年度最佳团队”称号评分指标分析问题正确性 /合理性领导者表现团队精神6MBA运作管理教材所用教材自编讲义自编案例集7MBA运作管理教材课外参考文献课外参考文献1 RichardB.Chase生产与运作管
3、理 （第8版） 宋国防译，机械工业出版社 ￥68.002 陈荣秋、马士华 生产与运作管理 高等教育出版社 1999年6月第1版 ￥27.53 案例：中国人民大学MBA案例 作业管理卷 徐二明主编 人大出版社 1999年 ￥17.008MBA运作管理教材第一部分第一部分运作管理基本内容运作管理基本内容 9MBA运作管理教材第一章第一章 绪论绪论本章重点：掌握运作管理基本概念及其内涵了解运作管理的决策内容了解运作管理的发展历程了解运作管理最新的趋势关键词：运作管理运作趋势10MBA运作管理教材运作管理内涵运作管理内涵什么是运作管理什么是运作管理运作管理就是对提供产品或服务的企业系统进行设计和控制的
4、决策过程。 运作管理是企业管理核心职能运作管理是企业管理核心职能（1）提供产品和服务使企业的根本目的（2）其余职能要围绕运作管理进行（3）运作管理占企业活动35%运作财务营销人力资源会计采购维修11MBA运作管理教材运作管理是从输入到输出的转换控制过程转换过程（生产过程）能量材料劳动力资本信息产品或服务外部信息反馈信息输入输入运作管理运作管理输出输出12MBA运作管理教材运作管理对象包括制造和服务系统运作管理是个决策过程，决策内容：长期决策（运作系统设计建立）运作战略产品开发与工艺设计生产过程设计厂方选址和设施布置工作设计短期决策（运作系统计划与控制）生产计划库存控制质量管理能力计划作业计划供
5、应链管理ERP13MBA运作管理教材运作管理主要决策内容运作管理主要决策内容14MBA运作管理教材本书结构与主要内容15MBA运作管理教材运作管理发展历史科学管理阶段泰勒1910年劳动定额人际关系研究阶段梅奥 霍桑实验马斯洛 激励理论X、Y、Z理论数学方法引入形成管理科学195070运筹学统计理论库存控制计算机技术引入 1960MRP/MRPII/ERP16MBA运作管理教材运作管理最新发展全球化运作运作战略客户导向的运作JIT/Just-in-Time供应链/物流管理ERP大规模定制协同产品商务17MBA运作管理教材第二章运作战略本章重点：企业战略与运作战略关系运作战略及其基本类型运作战略的
6、制定案例与作业：乐凯公司运作战略制定18MBA运作管理教材使命、目标、战略、策略关系使命是组织存在的目的目标是使命的具体化战略是实现目标而制定的计划策略是完成战略的措施和方法例子：王老五上大学使命：过上美好的生活目标：高薪的工作战略：本科：清华大学研究生：剑桥大学博士：哈佛大学策略：你说应该怎么做呢？使命目标企业战略职能战略财务营销运作操作步骤操作步骤操作步骤图2-1 组织计划和决策等级层次19MBA运作管理教材企业战略企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划就称为企业战略 企业战略划分企业整体战略企业职能战略，如营销战略、采购战略、物流战略、人力资源战略
7、、运作战略等企业整体战略与职能战略关系企业整体战略指导职能战略的确立职能战略是企业整体战略实现的保证，同时反作用于企业整体战略20MBA运作管理教材企业战略制定的基本步骤（SWOT分析）识别和鉴定企业现行的战略 分析企业外部环境 测定和评估企业自身素质 准备战略方案 评价和比较战略方案 确定战略方案 21MBA运作管理教材三种基本的企业战略成本领先战略差异化战略集中化战略参见波特国家竞争优势22MBA运作管理教材运作战略概述定义：运作战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点构造其运作系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。运作战略与企业战略关系职能战略对象是企业
8、内产品、工序、质量、成本等 对于企业战略实现具有举足轻重的作用，如日本的质量战略23MBA运作管理教材运作战略的内容运作总体战略* 运作总体战略指导下的运作系统的具体决策和计划 产品与工艺开发厂房选址生产组织劳动力计划质量管理.24MBA运作管理教材运作总体战略运作总体战略是根据用户需求特性和企业的竞争战略制定的运作重点。不同的运作重点形成不同的运作战略。运作重点价格或成本 质量 交货速度和交货可靠性 柔性和新产品开发速度 市场应变能力 25MBA运作管理教材以上运作重点可分为订单资格要素：企业产品被允许参与竞争的资格筛选标准 订单赢得要素：产品或服务胜过竞争对手的因素26MBA运作管理教材典
9、型的运作战略形式低成本战略：大批量生产、降低物流成本、精益生产基于质量的战略：高质量基于时间的战略：产品开发速度、交货速度柔性化战略：满足顾客个性化需求定制的多品种小批量混合战略（几个运作重点组合）大规模定制：柔性化、低成本6SIMGA质量革新战略：高质量、低成本27MBA运作管理教材运作战略制定28MBA运作管理教材简单的例子：请分别为生产这两种产品的厂家确定运作重点和制定运作战略29MBA运作管理教材大规模定制大规模定制能够以大规模生产的效益（包括低成本和短交货期）根据每个用户的特殊需求进行定制产品的生产，实现了用户的个性化和大规模生产的有机结合。 两个基本前提条件：客户对定制的敏感度 企
10、业能力 30MBA运作管理教材支持大规模定制的关键能力支持大规模定制的关键能力 客户需求采集（Elicitation）营运系统的柔性(Flexibility)物流(Logistics)Dell公司的MC实践作业确定乐凯公司的企业战略和运作战略本章内容与作业下载地址：商学院教师园地郑称德主页/课件发布密码：*31MBA运作管理教材乐凯公司发展乐凯公司发展战略研讨会战略研讨会地点：南京大学地点：南京大学时间：时间：2003年年 月月 日日 与会人员与会人员: 会议主持兼秘书：郑称德会议主持兼秘书：郑称德32MBA运作管理教材第三章全面质量管理本章学习目标掌握质量和质量管理的基本概念掌握全面质量管理
11、的基本理论掌握ISO9000基本内容与实施了解软件质量保证体系CMM及其实施了解行业性质量保证体系 33MBA运作管理教材质量管理的发展史20世纪10年代 专职的检验部门成立2040年代 休哈特控制图出现，统计质量控制阶段50年代 朱兰、戴明的全面质量管理思想出现，费根保姆命名60年代 克罗斯比的零缺陷70-90年代，TQM，ISO9000风行当今，6SIGMA34MBA运作管理教材什么是质量？所谓质量，就是指一种产品或服务持续地满足或超过顾客当前和潜在需要的能力。制造企业产品质量属性性能：产品或服务的达到的技术水平或等级。如卡车的操纵性或者耗油量； 附加功能：为使顾客更加方便舒适所增加的产品
12、功能。如汽车中的立体声CD音像； 可靠性：产品在一个预期时间范围内运行准确的概率。例如，煤气灶每次一打就着的概率； 一致性：产品或服务符合预定标准的程度。 耐用性：产品在替换或报废前的持续使用的时间（寿命）； 可维修性：产品维修的难易程度、维修速度 美学性：产品在视觉、触觉、听觉、嗅觉和味觉等方面给人的感觉良好程度；安全性：产品在使用过程中必须保证不会给顾客造成伤害。 35MBA运作管理教材服务业产品质量属性时间性：顾客等待服务所需时间多少，或者服务是否能准时完成。完全性：顾客所提要求是否都能满足； 态度：员工对待顾客是否有礼貌； 持续性：每次给每个顾客的服务是否都能保持同样水平 便利性：顾客
13、获得服务是否容易； 精确性：服务是否每次都执行正确；响应速度：对于经常出现的非正常情况的响应快速、处理准确程度。 36MBA运作管理教材质量管理及其几个概念质量管理是确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动 质量方针是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和质量方向 质量体系是实现质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源等组成的有机整体。质量体系是质量管理的核心。质量职能：指企业为使产品、过程或服务满足规定的要求或满足用户的需要而进行的全部活动的总称。 37MBA运作管理教材直接职能：质量形成过程中的设计、生产
14、、销售、制造等各个部门的（朱兰质量螺旋）间接职能：培训、财务朱兰质量螺旋38MBA运作管理教材质量成本质量成本是指企业为了保证和提高质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到既定标准而造成的一切损失的总和。分类结果成本：内部故障成本、外部故障成本控制成本：鉴定成本、预防成本 39MBA运作管理教材传统的观点认为，控制成本和结果成本存在一个理想的平衡点，在这个点上，质量总成本最低，企业有效的质量保证活动应该建立在两类质量成本合理平衡点上。但目前的观点认为，因为结果成本还必须包括顾客流失、时间损失等财务报表上无法反映的成本，结果成本总是高于预防成本。所以质量越高，质量成本反而会下降，高质量意味着低
15、成本。理想的质量水平是零缺陷。因此，要降低质量成本，就要求改进生产系统，包括技术水平、培训工作、对质量的态度和管理方法。正是在这种观点指引下，引发了6Sigma质量革命 40MBA运作管理教材全面质量管理（TotalQualityManagement，TQM）是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，充分考虑顾客要求，将专业技术、管理技术和数理统计结合起来，控制生产全过程影响质量的因素，在最经济的水平上把组织内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构为一体给顾客提供需要的产品和服务的一种科学、严密、高效的管理体系。其目的是通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益达到组织的长期成功。 41MB
16、A运作管理教材TQM的要求质量管理应以顾客为导向 全面质量管理的对象是全面质量，包括产品质量、过程质量和工作质量 全面质量管理要求全员参与 全面质量管理是对全过程质量的管理 全面质量管理要求强有力的领导 根据朱兰80/20法则，产品质量问题80%出于管理层，而只有20%的问题起源于员工。 42MBA运作管理教材TQM的工作方法-PDCA循环四个阶段 ：PDCA，周而复始8大步骤（见下页）新老七种工具 ：在PDCA循环的各个阶段都需要应用这些工具 （见第五章）三大特点 大环套小环 阶梯式循环上升 循环推动关键在A阶段 43MBA运作管理教材质量保证体系ISO9000:2000ISO组织与ISO9
17、000发展史ISO9000:2000体系ISO9000:该标准是ISO9000族标准的第一个核心标准，阐述了质量管理体系的基本术语和其他四个标准的作用，是阐明质量管理体系的理论基础的标准.ISO9001标准是用于组织申请外部质量认证的主要标准，它不再使用1994年版的20个要素分类方法，而是将20个要素分别归类于质量管理体系，管理职责，资源管理，产品实现，测量、分析和改进五大模块ISO9004:该标准为质量体系建立后提高质量管理体系的有效性和效率，进而考虑开发改进组织业绩的潜能提供而提供了管理指南 ISO19011:该标准为审核基本原则、审核方案的管理、环境和质量管理体系的实施以及对环境和质量
18、管理体系审核员的资格要求提供了指南。 44MBA运作管理教材如何实施ISO9000并认证？l企业原有质量体系识别、诊断；l任命管理者代表、组建ISO9000推行组织；l制订目标及激励措施；l各级人员接受必要的管理意识和质量意识训练；lISO9001标准知识培训；l质量体系文件编写（立法）；l质量体系文件大面积宣传、培训、发布、试运行；l内审员接受训练；l若干次内部质量体系审核；l在内审基础上的管理者评审；l质量管理体系完善和改进；l申请认证45MBA运作管理教材能力成熟度模型CMM卡内基梅隆大学软件工程研究院 SEI1991年CMM1.0版,1992年1.1版分为5级初始级可重复级定义级管理级
19、优化级ISO9001近似于CMM“2.5级” 46MBA运作管理教材第四章6Sigma质量革新本章学习目标理解6Sigma的基本概念及其核心思想了解6Sigma质量战略对于企业的意义了解6Sigma的革新战略基本步骤了解6Sigma成功实施的四大要素掌握6Sigma推行的关键步骤学习黑带项目的选择方法 47MBA运作管理教材6Sigma的起源20世纪80年代，诞生于摩托罗拉1987年，提出6Sigma的概念1988年Motorola获得“波多里奇国家质量奖”1990年，Harry博士创立Motorola6Sigma研究院1993年，开始向其他公司推行6Sigma，例如瑞士的ABB公司1994年
20、，Harry创立了自己的6Sigma学院，向全世界培训6Sigma。今天，6Sigma已经在全球众多公司风行48MBA运作管理教材什么是6Sigma？Sigma（）的数量越多，质量就越好 如果产品某个质量指标控制在3程度时，产品在这个质量指标下的合格率为99.73%，或者说每一千货产品只有2.7件在该质量指标下出现缺陷。若为6Sigma，则不合格品率或差错率为3.4PPM（PPM：百万分之一），一百万个产品只有3.4个不合格。 49MBA运作管理教材6Sigma对于企业的意义隐藏工厂企业为了防止出现有缺陷的产品出厂，需要耗费时间、劳动、资金、设备、管理费用和原材料进行检查、分析和修复缺陷。这些
21、为纠正偏差而建立的特殊系统和流程称为“隐藏工厂”。 这些“隐藏工厂”（流程和系统）占用了多余的资源，使得质量成本大幅度提高，却没有体现为会计成本。 50MBA运作管理教材 6Sigma是GE的三大发展战略之一。1995年末开始推行6Sigma；1997年节约的成本收益为3亿美元，1998年为7.5亿美元，1999年达到15亿美元；利润率从1995年的13.6%提高到1998年的16.7%；市值突破30000亿美元。联信公司（AlliedSignal）从1994年开始推行6Sigma，收益累积超过20亿美元，1999年利润率超过14%，成为市值增长最快的企业。 51MBA运作管理教材6Sigma
22、管理的核心思想通过运用各种统计技术对产品设计和生产流程进行严格控制，逐步消除那些无价值的返工、检查和修复流程，从而降低成本，提高质量，降低库存，缩短生产周期和加快产品服务开发，并增加市场占有率，提升顾客满意度和企业竞争力，最终达到为企业创造利润之目的。 6Sigma适用于什么领域呢？制造流程服务流程52MBA运作管理教材6Sigma质量革新战略的内容M：测量阶段描绘出需要改进的过程的流程图通过调查，识别顾客要求确定关键产品的关键性能参数和关键制造过程参数测量过程能力，计算现有缺陷率A：分析阶段通过收集相关数据，分析产品质量产生波动的原因，这里可能需要借助于各种统计工具，如控制图等53MBA运作
23、管理教材I：改进阶段通过合适的设计方法（如田口方法），减少引起波动的因素C：控制阶段过程参数改进后，需要采用控制图等统计过程控制技术对改进后过程进行监控，保持新的水准，并通过系统和组织的修正使改进制度化 54MBA运作管理教材6Sigma的推行四个车轮领导者：一把手工程统计技术合理的组织结构适应于改革的企业文化当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。 55MBA运作管理教材6Sigma革新的组织结构首席执行官倡导者大黑带：30个黑带黑带：100个绿带绿带：20个一般员工黑带补偿对于黑带，可以确定一个标准的薪水并每年给予一定数量的股权。对于那些依靠
24、黑带项目团队才能取得项目成功的公司，还可以允许项目节约成本的20%在团队成员中分配。 56MBA运作管理教材如何实施6Sigma高层培训制定计划时间表总经理动员会成立6Sigma推行委员会执行人员培训，包括倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队成员 建立6Sigma行动小组，选定项目，实施革新战略 绩效评定，指标可以为：客户满意度、质量成本、产品质量、流程质量、生产能力及财务结果等 57MBA运作管理教材作业学习案例GE的质量2000计划讨论为什么GE实施6Sigma能够成功？如果你是一家大型企业的CEO，你打算怎样让你企业实施6Sigma获得成功58MBA运作管理教材第二部分第二部分运作系运作
25、系统设计与建立与建立59MBA运作管理教材第三章产品开发本章重点：产品开发策略与过程主要的现代产品开发技术协同产品商务概念与作用CPC的实施案例：夏工的CPC实施60MBA运作管理教材1.产品设计：产品设计是指从研究选择适应市场需求的产品开始到产品设计、工艺制造设计、直到投入正常生产的一系列决策过程。产品设计包括新产品开发和产品再设计。 2.产品设计趋势以质量功能展开（QFD）为代表的强调顾客满意度的面向顾客的设计；强调缩短推出一项新产品的所需时间；强调产品的技术创新；更加关注环境，包括最大限度低减少垃圾，再循环利用零件和处理报废的产品；更加强调设计的产品对于用户的方便性；致力于减少产品所用材
26、料和减少产品的包装；强调产品的可制造性，以减少生产新产品时间。强调产品开发在供应链上的协调 61MBA运作管理教材3.产品开发策略自主创新或模仿创新自行设计或外包购买专利和技术合作研究厂校合作、厂所合作、厂厂合作基础研究或应用研究62MBA运作管理教材4.产品开发过程概念产生市场拉动：满足顾客的需求技术推动：新技术、新材料、新方法跨部门合作：工作团队产品方案选择考虑因素：满足用户要求能力成本与售价质量市场需求量竞争优势技术资源生产性63MBA运作管理教材选择方法：专家头脑风暴、层次分析法评估标准：市场潜力运作协调性财务可行性产品初步设计（原型）原型制造和试销-改进之目的最终产品设计：产品图纸、
27、工艺64MBA运作管理教材5.现代产品设计技术QFD倾听顾客的呼声1 发明者：YojiAkao，首次使用者：三菱重工神户造船厂2 设计过程：了解和分析顾客，对顾客群进行市场细分走进顾客环境，了解顾客需求：问卷、5W1H将顾客需求转化为产品功能：质量屋将产品功能转换为产品设计参数：质量、成本、竞争对手产品、生产性、环境影响为输入值产品设计参数转化为制造参数3 质量屋65MBA运作管理教材66MBA运作管理教材（1）左墙左墙顾客需求及其重要度l顾客需求：由顾客确定的产品或服务的特性。 l重要性分值：顾客对其各项需求进行定量评分，以表明各项需求对顾客到底有多重要。（2）天花板天花板工程措施l工程措施
28、：将顾客需求转换为可执行的、可度量的技术要求或方法。 （3）房间房间关系矩阵l关系矩阵：描述顾客需求与实现这一需求的工程措施之间的关系程度。（4）屋顶屋顶相关矩阵l相关矩阵：表明各项工程措施间的相互关系。（5）地板地板工程措施重要度和目标价值l工程措施的重要度：表示工程措施的重要程度l目标价值：为了具有市场竞争力，企业所需达到的工程措施的最低标准。（6）右墙右墙市场竞争性评估：对应顾客需求进行的评价，用来判断市场竞争能力。l企业产品评价：顾客对企业当前产品或服务满意的程度 l对手产品评价：顾客对企业对手的产品或服务的满意程度 l改进后产品评价：企业产品改进后希望达到的顾客满意的程度” （7）地
29、下室地下室技术竞争性评估：企业内部的人员对此项工程措施的技术水平的先进程度所的评价。参考资料：QFD步步通，JohnTerninko，北京克劳士质量管理研究所质量书苑编辑部67MBA运作管理教材稳健技术（质量工程学）目标： 追求质量与成本的平衡 把质量推向源游阶段设计步骤：系统设计：不是稳健设计内容参数设计：首先选用价格低的零部件（三级品），将其波动分为不同水平（三水平），将对输出指标有影响的参数安排进正交表，计算信噪比，找出每个零件的最佳水平组合。容差设计。把对目标特性值影响较大的零部件确定较小的公差（也就是选用高等级的零件）。确定的原则：经济原则。参考资料：质量工程学，韩之俊，科学出版社技
30、术开发产品规划产品设计工艺设计生产制造售后服务资源%1995年一般公司1995年世界级公司2015年世界级公司图3-2 世界级公司质量工程资源分配68MBA运作管理教材TRIZ/TIPS解决创新性问题发明人：GenrichS.Altshuller方法：在以前人的成果形成的知识库内寻找解决现有问题的方法。组成：1、 8个技术进化模型 2 、分析工具3、 知识库设计模型参考资料：问题定义和分析标准工具选择原则效果评价应用图3-4 TRIZ设计基本流程矛盾如何解决改进产生了新问题？69MBA运作管理教材6. 产品开发模式前沿协同产品商务（CPC）以前的产品开发状况有的企业没有产品零部件设计数据库，先
31、前的设计经验难以借鉴即使有产品数据库，只是文档管理，没有管理功能。当某零件修改后，相关零部件不能同步更新采购、销售部门与产品设计部门互不相干，各忙各的产品设计对于客户是黑箱，客户无法了解最终产品是什么样子，也难以提出自己的看法零部件供应商不关心产品开发，只负责提供零部件当研发部门分布在不同地理位置时，只能通过传真、信件、ftp站点下载、电子邮件等方式进行异步修改和协调70MBA运作管理教材带来的问题串行式的产品设计导致开发周期过长由于销售、采购部门、供应商、客户意见不能及时得到，使得返工、变更次数增多返工或修改会导致成本增加和交货时间延迟。零件数量越多，修改越频繁时间被大量浪费在开会协调、信息
32、等待上。开发效率低下出现问题后，部门之间、员工之间、企业之间相互指责，影响士气产品创新程度低71MBA运作管理教材需要的解决办法能够让企业内部不同部门参与到设计中能够使供应链上的企业参与到设计过程，及时提出意见能够让不同地理位置的研发部门同步进行设计当零件修改时，其余零部件能够保持同步刷新，也就是数据管理的一致性能够对开发进行有效的项目管理，对不同的开发小组进行协调72MBA运作管理教材解决方案协同产品商务（CollaborativeProductCommerce）CPC概念：CPC以产品为核心，通过互联网技术让在产品生命周期中涉及的所有个体，包括原材料供应商、合作伙伴、客户以及生产小组等提供
33、产品无论何时何地的“可视性”和管理手段，使得所有成员都能够跨地域协同工作。客户防火墙项目组A项目组B项目组C供应商Y供应商X合作伙伴异地产品组出差工程师销售部门项目经理73MBA运作管理教材CPC功能：提炼产品和知识财富 实现跨企业协作 使企业更加灵活 管理整个产品生命周期演变历程：应用领域：只要对CAD有需求，就需要PDM/CPC参见资料：补充材料，74MBA运作管理教材阅读案例：裘安钢谈夏工之CPC应用厦门机械工程股份有限公司背景国家重点生产轮式装载机系列产品的骨干大型一类企业，是国家经贸委512家重点联系单位之一，享有国家经贸委授予的自营进出口经营权。自1988年以来，厦工历年被评为“全
34、国500家最大工业企业”、“全国500家最佳经济效益企业”、“中国的脊梁-国有企业500强”。1995年度，厦工在中国工业企业综合评价最优500家”名列96位，名列机械工业部第19位，名列福建省机械工业榜首。厦工拥有资产总额11.26亿元，净资产8.75亿元。产品：装载机、推土机、压路机、挖掘机、混凝土输送泵等。应用于矿山（矿井）基建、工程、农林水利建设、港口码头、货场 设有博士后研究站，研究产品、BPR、SCM等75MBA运作管理教材1 1、千丝万缕的研发、千丝万缕的研发 裘安钢：一件工程机械产品大概有1万多个零件。一个零件改变后会牵涉到不同的小零件，几个或几十个，都要做相关修改，而且在不同
35、时间段推出的不同品种也都要改。所以产品的设计非常有“刚性”。某一处产品零件的更改可能最后会牵动研发设计部门几十个人一起协同作战。设计数据的一致性非常重要，所有相关的系统都要保证能同步进行修改。最大的困难是，以前的PDM（产品数据管理系统）和国内一些软件基本上都是以文档管理方式为主，不能够自动处理所有的更新，只是将产品的设计从纸面上变成一个个电脑数据文件而已。随着产品复杂性增加，管理数据问题就变得困难了。正因为有这种无比复杂、千丝万缕的研发问题，研发部门才成了厦门工程机械的一个大型部门：整个开发部门有100多人，每开发一个新产品，这100多人都要参与进去。研发部门背后，还有厦门工程机械公司的几十
36、家协作企业的研发部门，他们也需要同他们保持步伐一致。 76MBA运作管理教材2、协同商务打破迷雾协同商务打破迷雾 裘安钢：厦门工程机械采用了一套国际上最近兴起的产品协同商务（PTCWINCHILL）解决方案。使使用了这套基于网络的协作研发模式以后，避免了原先用了这套基于网络的协作研发模式以后，避免了原先研发设计阶段一些重复性的工作。研发设计阶段一些重复性的工作。原来的新产品研发周期太长，就是因为每次设计的成功率太低。由于在研发阶段每个设计人员互不交流，数据没有共享，一个零部件作了更改，相关的系统却没有更改，生产过程中才发现设计的问题，必须要推倒重来。企业在这里面浪费了大量的时间和成本。77MB
37、A运作管理教材第二个就是改变了研发方法。第二个就是改变了研发方法。厦工以前的管理是以产品为基础。当时在计划体系中，生产一个产品可以几十年不变，用产品来管理就成为一个最简单的管理模式。但是现在市场化后，每一家企业都需要面对激烈竞争。这样一来，以产品为管理的模式就已经不适应了。现在厦工将自己的业务模式改为基于零部件管理，通过协同商务的软件系统，进行设计模式的改变：变成模块化的设计建立几个标准模块的部件，再进行整合。这样产品可以满足不同客户的需要，而且生产设备和设计工作的修改也压缩到了最低，成本也相应降低。“比如以前试制产品需要两年才能够调整好，现在通过产品协同商务，内部设计人员的沟通就多了，大家都
38、保持协同，每一个人都知道每个部件进展到哪一程度了。如果有问题，在产品设计当中就可能被发现并解决。原来新产品试制可能要来回几次，现在一到两次就可以成功。”78MBA运作管理教材裘安钢对企业研发效率的提高非常兴奋。裘安钢还正在考虑将这套协同研发系统推进到企业的协作生产厂家。就像通用与自己的供应商一样，只有进行同步工程，让供应商直接介入新产品的研发工作去（Early Supplier Involvement），才能真正加快整个产品的研发周期。根据PTC公司提供的全球统计数据，整个研发周期平均可以缩短40，根据企业生产产品的不同，平均节省的费用可能会达到上百万美元。厦门工程机械还准备把这套协同研发系统
39、接入企业的ERP系统，然后再接入到自己的B2B系统，构成一套完整的电子商务体系。 79MBA运作管理教材7 问题讨论近年来发展起来的客户关系管理（CRM）给了解顾客需求和顾客特性提供了很好的技术手段，企业以此能为顾客提供更好的服务。CRM的一个重要思想是帕雷托法则，也就是20%的顾客创造了80%的利润。因此，企业应该给这些20%的顾客重点提供服务。你认为这个法则对于产品设计也适用吗？为什么？ 80MBA运作管理教材第四章第四章 生产过程选择与组织生产过程选择与组织本章重点生产类型及其特征生产过程选择流水线生产组织大规模定制81MBA运作管理教材1 自制与外购决策考虑因素：已有生产能力：专业技能
40、：无某产品生产技术可外包 质量考虑：考虑外包商的产品质量需求特性：量大稳定可自制 成本：外购成本和自制成本对比趋势：横向一体化的思想导致外购/外包程度加大 82MBA运作管理教材2、生产类型及其特征生产类型及其特征 按产品种类和生产重复性划分按产品种类和生产重复性划分大批量生产小批量、多品种成批生产 83MBA运作管理教材按产品流程划分按产品流程划分 84MBA运作管理教材按生产任务的方式划分按生产任务的方式划分 MTOMTS85MBA运作管理教材按三种不同形式划分的生产类型总体划按三种不同形式划分的生产类型总体划分分柔性高、效率低的生产方式（MTO、小批量多品种、间歇性生产）柔性低、效率高（
41、MTS、大量生产、流程式生产） 86MBA运作管理教材3 3、生产过程选择决策、生产过程选择决策 决策标准：满足市场需求产品过程矩阵：产品结构与生产过程关系根据市场需要的产品结构，选择对角线上的生产方式可获得最好的技术经济性。反之，偏离了对角线，就不能获得好的经济性当需求变化时，不但要调整产品结构，同时要进行生产方式改变87MBA运作管理教材 生产过程决策的主要影响因素生产过程决策的主要影响因素 市场因素市场因素 资金因素资金因素 劳动力因素劳动力因素 管理技能管理技能 原材料供应状况和价格原材料供应状况和价格 技术风险技术风险 88MBA运作管理教材经济性定量决策成本产量关系成本；固定成本+
42、可变成本流程式生产间歇式生产项目式生产AB成本产量89MBA运作管理教材4、生产过程组织生产过程组织，就是根据市场客户需求和确定的生产类型性质，对加工过程中的各种要素：加工设备、输送装置、工序、工作中心、在制品存放地点等进行合理的配置，使得产品在生产过程中形成最短、通过速度最快和各种消耗最小，并且有利于提高满足顾客要求的生产过程和适应环境变化的柔性。 90MBA运作管理教材生产过程组织原则生产过程组织原则 工艺专业化原则工艺专业化原则 ：该原则是把完成相同或相似加工工艺的设备和工人放置于同一区域或厂房内，组成专门对某工艺进行加工的生产单元 。特点：效率低、柔性高、生产成本高适用于多品种小批量、
43、MTO、间歇性生产对对象象专专业业化化原原则则：对象专业化原则是将加工某种产品（零部件）所需的设备、工艺装备和工人放到一个厂房或一个区域内，构成诸如汽车制造厂、发动机分厂、电机车间、齿轮车间等生产单元 特点：效率高、成本低、柔性低适用于：大批量、MTS、流程式生产91MBA运作管理教材生产过程组织要求连续性要求是指物料应在生产各个环节自始至终处于连续运动，没有或很少有停顿现象 平行性要求是指不同产品的生产阶段应尽可能重叠，重叠度越大意味着一定时间内同时进行生产的产品越多，这样完成同样数量的产品所需生产周期将大为减少 比例性要求是指由于各工序（环节）要匹配相应的工人数量和设备满足该工序（环节）不
44、同的产品结构与工艺加工要求，以保证生产过程各环节生产能力的协调性 均衡性要求是指保持生产各环节生产速度的稳定性 适应性是指生产过程要具有一定的柔性能够满足市场对于产品品种需求的变动 92MBA运作管理教材流水生产线组织：流水生产线组织：流水生产线是按照产品（零部件）生产的工艺顺序排列工作地，使产品（零部件）按照一定的速度，连续地和有节奏地经过各个工作地依次加工，直到生产出成品。流水生产线是按产品专业化原则设置的生产方式 。93MBA运作管理教材确定流水线的节拍确定流水线的节拍 流水线节拍是指流水生产线上连续产出两个相同制品的间隔时间，是流水线设计的基础 工序同期化工序同期化工序同期化是使流水线
45、各工序的单件时间等于节拍或节拍的整倍数，以保证各工序按节拍进行工作，使整个生产线流程达到均衡状态。确定设备数量和设备负荷系数确定设备数量和设备负荷系数 计算工人人数计算工人人数 制品传输工具的确定制品传输工具的确定 94MBA运作管理教材5、大规模定制（MC）MC是一种新的生产模式，它根据每个用户的特殊需求，用大规模生产的效益完成定制产品的生产，从而实现用户的个性化和大规模生产的有机结合。 定制不是品种多样化大规模并不一定是生产量很大，而是以大量生产方式降低成本、提高效率MC的前提条件客户需求市场竞争激烈程度组织准备技术准备95MBA运作管理教材MC的产品开发技术（DFMC）QFD敏捷设计模块
46、化设计：可变模块和不变模块生产制造技术模块化生产线模块化布局：将对象化布置按工艺原则划分成模块柔性的装夹具对于MC的不同看法参考资料：B.JosephPine，大规模定制企业竞争的新前沿，中国人民大学出版社96MBA运作管理教材第五章厂址选择本章重点内容：厂址选择的影响因素厂址选择方法案例：邦图公司印度设厂考察97MBA运作管理教材1、厂址选择的原因和重要性厂址选择的原因和重要性 需要选址原因需要选址原因 银行、快餐连锁店、超级市场为了执行市场战略，需要寻求合适的能够扩大它们市场的运营位置；当一个组织及时扩充现有地点也不能满足产品产品和服务需求增长时，通常会为了完善现有系统而增加新的生产或服务
47、地点；在渔业、伐木业、采矿业等面临区域资源的暂时耗尽时也需要重新选址；大多数企业的选址决策是由于市场的变动或者某一特定地区的经营费用很高而不得不换到别的地区。选址重要性选址重要性投资固定成本耗费巨大，不容易变更厂址选择对于工厂建成后的生产经营费用、产品和服务质量、成本等都有极大而长久的影响 98MBA运作管理教材2 2、影响选址的因素、影响选址的因素制造业选址因素 地区选择影响因素地区选择影响因素 市场因素。厂址应该尽可能接近目标市场 原材料因素。必要性。例如矿业、农场、林业和渔业都必须将厂址设在原材料产地。保存能力。对于从事新鲜水果和蔬菜的制冷保险以及罐头生产、奶产品加工等行业，由于水果蔬菜
48、、牛奶等容易腐烂变质，保存时间不长，厂址也应靠近原材料产地。运输成本。制造业企业需要长期供应原材料，将厂址离原材料地过远将会提高运输成本，例如火力发电厂应尽可能建在煤矿附近，炼钢厂应该同时考虑铁矿和煤矿的位置 99MBA运作管理教材劳动力因素。不同地区的劳动力状况是有很大差别的，其教育水平、文化素质、劳动技能、薪资水平都不同。 交通运输因素。根据产品与原材料、零部件的运量大小和运输特点，厂址应尽量选在铁路、海港、高速公路或其他运输条件较好的地区。 基础设施因素。对于任何一个企业建厂，地区的供水、供电、供气、排水等基础设施必须要具有保证，对于那些造纸、化工等具有污染性企业还必须考虑当地“三废”处
49、理问题。另外，邮电、通信、金融、保险、生活服务、教育、治安、消防等设施也应该在考虑的范畴。 气候因素。 政治、经济、法律和政策条件。 100MBA运作管理教材地点选择影响因素地点选择影响因素 土地。选择地点最重要的是土地的土壤条件、载荷能力、排水率、地层结构。地形条件也会影响造价。土地价格。城市市区价格高、郊区低、农村更低 扩展条件。选择地点必须考虑工厂空间的可扩展性。 交通条件。选择地点时还要考虑交通的便利性。 环境影响因素。选择具体厂址位置时应认真考虑企业对周围环境造成的危害，尽量把工厂建到对环境影响最小的地方。101MBA运作管理教材服务业选址因素服务业选址因素所处地区消费水平。消费者收
50、入高、人数众多且消费愿望强烈，则该地区购买力强，服务消费量大，企业收入就高。 顾客流量。任何服务业或零售业都需要大量的顾客光临。在客流量大的地区选址将给企业带来更多的销售机会。 交通便利性。便利的交通或停车场对于零售企业至关重要。靠近路边或者居民区的商店有时候更能吸引那些开车购买的顾客，因为较之市中心可以提供免费停车场。 竞争对手情况。在某些情况下，许多服务业在企业竞争集中化程度很高的地区选址，因为同行企业集中在某一地区，可以形成知名度较高的行业性市场，如汽车城、服装城等等。 102MBA运作管理教材3、厂址选择的一般程序厂址选择的一般程序 选址目的确定：确定选址目标是为了能够考虑主要影响因素
51、。 收集数据、分析各种影响因素，拟定初步候选方案 对候选方案进行详细的分析和评价 综合分析，选定最终厂址方案 103MBA运作管理教材4、厂址选择方法厂址选择方法成本成本-利润利润-产量选址方法产量选址方法 成本-利润-产量分析法主要应用于对可供选择地点在经济上进行对比。在选择各个地址一个重要因素是用于土地、建筑物以及可能的运输费上的必要成本。成本分为固定成本和可变成本。固定成本指用于土地使用、厂房建设等的费用；可变成本指用于缴纳水电费、税收、员工工资、运输费用等方面的支出。 104MBA运作管理教材量本利分析步骤确定每一备选地点的固定成本和可变成本 在同一张图表上绘出各地点的的总成本线 确定
52、在某一预定的产量水平上，哪一地点的总成本最少或者哪一地点的利润最高 例：105MBA运作管理教材因素评分法因素评分法 选择有关影响选址的主要因素（如市场位置、供水、能源情况等） 给每个因素根据其向对于其他因素的重要程度赋予一个权重。赋权方法有多种，最常用的一种可以按照百分比赋权，各因素权重相加为1 给每个因素确定一个统一的打分数值范围（如0100） 给每一待选地点的各个因素进行打分对于某个待选地点，将其因素评分乘上因素权重，便得到该因素得分，将所有因素得分相加就得到了此待选地点的总分 选择其中综合得分最高的地点 106MBA运作管理教材因素评分法举例107MBA运作管理教材重心法重心法如果在生
53、产成本中运输费用占很大比重，常常采用重心法来选择厂址位置。它的基本思想是所选厂址可使主要原材料或货物总运量距离最小，从而使运输或销售成本降至最低。例如建立销售中心时，大批货物需要经常运送到某几个地区，那么在选择地址时，就必须考虑如何使得总运量距离最小。同样的情况会出现在企业建立原材料或成品仓库时。城市物流中心或配送中心的选址也需要采用重心法。 108MBA运作管理教材重心法设计步骤重心法设计步骤首先准备一张标有主要原材料供应基地（或货物主要运送目的地）位置的地图。地图必须精确并且满足比例。将一个直角坐标系重叠在地图上并确定各地点的相应位置（坐标）。 确定新建工厂与现有各原材料供应基地的运输量。
54、重心法的基本前提是假设运输到每个目的地的商品相对数量是基本固定的。 求出其重心坐标。即计算选址位置坐标，使得新厂址与各原材料供应基地或或无目的地之间的总运量距离最小。 选择重心所在位置为最佳厂址。 109MBA运作管理教材重心法举例110MBA运作管理教材第六章设施布置本章重点：设施布置方式及其特点服务业的设施布置设施布置技术案例：HU公司的生产流程重组111MBA运作管理教材1、设施布置的重要性和原因、设施布置的重要性和原因重要性设施布置需要投入大量的资金和人力设施布置完毕后具有长期性，不容易改变 设施布局的优劣会影响到生产服务运作过程中的费用和效率 原因运作过程中出现高成本和瓶颈，导致效率
55、过低 产品和服务设计产生改变；引入了新的产品或服务；方法或设备的改变；产量或产出构成上的改变；环境或政策法律要求的改变。 112MBA运作管理教材2 2、设施布置的主要决策内容、设施布置的主要决策内容确定生产运作单位类型、数量以及运作单位需要的空间、形状、位置等。影响企业生产运作单位构成的要素主要包括：企业产品和服务 企业的规模 企业的生产专业化和协作化水平 企业的技术水平 明确设施布置需要满足的要求和原则，进而确定设施布置的类型确定设施布置采用的方法和步骤 对设施布置进行技术经济评价 113MBA运作管理教材3、设施布置的主要方式设施布置的主要方式 工艺原则布置工艺原则布置 工艺原则布置是一
56、种将相似设备或功能放在一起的方式，比如将所有的车床放在一处，将冲压床放在另外一处。例子：玩具厂按工艺原则布置设施，可以设置收发车间、塑模和冲压车间、金属成形车间、缝纫车间和喷漆车间。工艺原则布置在服务业中很常见，医院、学院、银行、汽车修理厂、航空公司、图书馆等都属于这一类。例如，医院设有外科、产科、儿科、精神科、急诊室、住院部等。大学则设有集中某一学科如数学、物理、化学、管理、经济等学院或系。 114MBA运作管理教材LLLLLLLLL接受和转运车床组铣床组磨床组115MBA运作管理教材工艺原则布置优点工艺原则布置由于设备是按类型而非按加工顺序摆放的，所以个别设备出了故障或个别工人缺席对整个生
57、产系统影响较小 由于产品是成批加工，上下工序间依赖性不强 工艺原则设施专用性较低，维修较为容易。且设备分组市的维修人员可以提高修理这类设备的技术，所以维修费用也较低 116MBA运作管理教材工艺原则设施布置的缺点 当产品加工工艺较多，必须进行不断地进行工艺路线选择及进度安排，物流运输效率较低，单位运输费用较高 如果采用间歇性加工，将导致制品/半成品库存很大 工艺要求多样性将使得工艺路线选择及进度安排复杂化，导致设备利用率不高（经常小于50%） 117MBA运作管理教材产品原则布置产品原则布置产品原则是指为了使大量产品或顾客顺利且迅速通过系统而按照某种产品的加工路线或加工顺序来布置设施。这种布置
58、在生产企业中常常被称为生产线或装配线。按产品原则布置形成的生产线 职工自助餐厅流水线 工作区1工作区1工作区1工作区1工作流程原料或顾客制成品托 盘 和餐具甜点心色拉主菜蔬菜面点水果汤、粥交 餐 券或刷卡工作区1工作区2工作区3工作区4原料或顾客制成品工作区7工作区6工作区5118MBA运作管理教材产品原则布置和工艺原则布置区别产品布置原则和工艺布置原则的区别就是工作流程的路线不同。在工艺原则布置中，由于工艺要求，物料在其生产周期中要多次送往统一加工车间，物流路线是高度变化的。而产品原则是按照工序顺序安排，能够避免物料的迂回，实现物料的直线运动。产品原则布置适用于生产系统涉及一种或少数几种类似
59、的加工对象，且产品或零件的生产量很大的情况。 119MBA运作管理教材产品原则设施布置的优点 产品原则设施布置因为常常要采用专用设备，设施费用通常很高，但人力和设备可以得到充分利用 产品和顾客流动速度很快，产量较之工艺原则设置高，因此产品单位费用低 专门化的劳动分工减少了培训时间和费用，同时使得监督跨度加大 采购、库存控制都可以实现程序化 120MBA运作管理教材产品原则布置的缺点 分工过细导致工作单调，工人容易过度紧张并疲劳 生产系统对产量变化以及产品或工艺设计变化的适应性差 上下工序间依赖性很强，个别设备出现故障或工人缺席对整个生产系统的影响极大 为了保障故障设备迅速恢复生产，必须具有一定
60、的备用件和专门维修人员。由于设备的专用性和复杂性，故障点多，出现问题时较难判定原因并及时解决，使得备用件库存量可能很大，因此这方面费用较高 121MBA运作管理教材定位布置定位布置定位布置是指将由于加工对象（产品、零部件）体积和重量庞大，不方便移动，产品位置固定不变，而人员、设备、工具向其移动而不是产品移动到设备处的一种设施布置方式。造船厂、建筑工地和电影外景制片厂都是这种布置方式。 122MBA运作管理教材混合形式上面提到的三种基本布置类型是概念性的，现实中没有绝对的单单某一种布置。通常是两种或三种布置方式的混合。例如，超市通常按照工艺原则进行布置，各种饼干放在一个货架上，牛奶放在另外一个货
61、架上，而冰淇淋则存放在冰柜里。但在仓库中会采用产品原则布置用的轴承式传送带，收银台也会采用带式运输带。医院里基本上采用的是工艺原则布置，但病人医疗常采用定位布置法，因为经常需要护士、医生、医药品和专门设备到达病人处。 123MBA运作管理教材单元制造布置单元制造布置 对于许多种零件，如果按照设计特征或制造特征的相似性将他们分类，可以分成不同的组，称为零件族。这种按照工艺特征对零件分类的技术就是成组技术。所谓设计特征是指产品尺寸、形状和功能；制造特征或工艺特征是指需要的加工类型及顺序。具有相似工艺特征的零件不一定具有相似的设计特征。那么在制造过程中，就可以对设备进行分组布置，每一组设备（一个单元
62、）完成一族相似的零件所需的工艺。这种布置方式称为单元制造布置。单元布置有点类似于产品原则布置，但柔性比产品原则布置高，适用于多品种批量生产，如MC。车床铣床钻床热处理切齿铣床钻床热处理切齿车床铣床热处理切齿铣床钻床切齿零件族1零件族2零件族3零件族4装 配124MBA运作管理教材单元制造布置的优点是： 由于零件进行了分组，工人可以对同一零件族进行相似的加工，重复程度高，有利于工人快速学习和熟练掌握生产技能 相似的零件在一个单元加工，零件族按照相同的路线移送，即使可能存在一些较少的变动（例如，这种零件比另外一种零件少一个工序）。如此大大减少了物料运输。并减少了半成品的库存 加工种类的减少意味着模
63、具种类的减少，可以减少模具的更换速度，缩短了生产准备时间 单元制造对于那些市场需求变动较大，产品更新速度很快的企业应用较多 125MBA运作管理教材4 4、服务业布置、服务业布置 零售业服务布置零售业服务布置零售服务业（如商店、银行、餐馆等）布置的目的是要使店铺的每平方米的净收益达到最大。考虑因素环环境境条条件件：环境条件指的是背景特征，如噪声、音乐、照明、温度等 空空间间布布置置以以及及功功能能：空间布置需要实现两个重要功能：设计出顾客行走路径以及将商品分组摆放。行走路径的设计目的是要给顾客提供一条路径使他们能够尽可能看到更多的商品，并沿着这条路径按需要程度安排各项服务。 126MBA运作管
64、理教材对于商品摆放，目前流行的做法是将商品进行分类，将相关联的物品排在一起，而不是按商品的物理特性或者货架大小与服务条件来摆放。对于通道规划和商品分组，以下几点可以值得参考 ：人们比较倾向于以一种环形的方式购物，如果将利润价值高的商品沿墙摆放会提高他们购买的可能性； 超市中，摆放在通道尽头的减价商品总是比存放在通道里面的相同物品卖得快； 在付账收银台或者其他服务性非卖区（如熨裤间、抽奖处）顾客需要排队等候服务，容易拥挤影响其他顾客购物，这些区域应当布置在顶层或“死角”在百货商店中，离入口最近和邻近前窗展台处的位置最有销售力；某种商品种类摆放应该不影响顾客进入其他商品区。例如，百货商店可以在同一
65、楼层入口处摆放珠宝等高档物品，客流量较少，顾客很容易通过并进入鞋帽等商品区 127MBA运作管理教材标志、装饰品的布置标志、装饰品的布置徽牌、标志和装饰品等是服务零售业中可以作为某种意义的标示物。例如，在某些百货商场，可通行的通道通常铺上瓷砖，而铺地毯的区域则是浏览区。对于某些需要容易识别的位置或者区域，需要合理地设置标示物。 主通道主通道临时通道次通道次通道顾客顾客128MBA运作管理教材办公室布置办公室布置考虑因素：考虑因素：办公室中信息的交流和团队协作办公室中信息的交流和团队协作 体现职位的重要程度或职业体现职位的重要程度或职业 129MBA运作管理教材4 4、设施布置技术、设施布置技术
66、 生产线平衡法生产线平衡法 设施按产品原则布置时，整个作业被分成多个作业（工序）在不同生产地完成。如果某工作地比其他工作地加工速度快，所需时间少，就会被迫闲置下来等待加工。生产线平衡法就是将所有作业分配到各个工作地，使得各个工作地的作业所需要的时间大致相等，生产线上的闲置时间最少，提高工人和设备的利用率 130MBA运作管理教材生产线平衡法的设计步骤 画出作业流程图。流程图由圆圈和箭头组成，圆圈代表单个作业，箭头表示作业顺序 求出生产节拍。节拍是指流水线上连续生产两件相同产品的时间间隔。 求出满足节拍要求的最少工作地理论值 选择作业分配规则 第一规则：首先分配后续作业最多的作业。如果两个作业对
67、于后续作业相同，则可采用第二规则。第二规则：当第一规则分配结果不满意时，可优先分配加工时间最长的作业。若两个作业加工时间再相同，可以任选一个进行安排 按选定的规则，从工作地开始，按顺序给工作地分配作业当所有作业分配完毕，评价生产线平衡后的效率 131MBA运作管理教材从从至（至（From-to）表法表法 从至表法是一种常用的工艺原则布置方法。工艺原则布置方法的缺点是物流效率不高。从至表法就是通过列出机器或设施之间的相对位置，以对角线元素为基准计算工作地之间的相对距离，从而找出整个生产单元物料总运量最小或运输距离最短的布置方案，使得运输费用最少。 132MBA运作管理教材从至表法基本步骤选择典型
68、零件，制定典型零件的工艺路线，确定所用机床设备； 制定设备布置的初始方案，统计出设备之间的移动距离； 确定出零件在设备之间的移动次数和单位运量成本，并计算成本矩阵 用试验法确定最满意的布置方案 133MBA运作管理教材计算机辅助设施布置计算机辅助设施布置软件软件计算机设施布置技术CRAFT计算机辅助设施设计法（ComputerizedFacilitiesDesign，COFAD）计算机辅助相关法（ComputerizedRelationshipLayoutPlanning，CORELAP）自动化布置设计法（AutomatedLayoutDesignProgram，ALDEP） 134MBA运作
69、管理教材第七章第七章 工作设计与作业测量工作设计与作业测量本章重点工作设计重要性与内容工作设计的主要理论作业测量的主要方法135MBA运作管理教材工作研究：工作研究（WorkStudy）又叫作业研究，是科学管理的重要内容。它是在既定的条件下，运用系统分析的方法，研究生产与运作过程中如何寻求合理的工作程序和有效的工作方法的一种科学方法与管理技术，其目的是通过经济合理地确定工作内容、工作方法和工作时间，以便有效地利用资源和提高工作效率。工作研究包括两个方面的内容：一是工作设计；二是工作测量或作业测定。 136MBA运作管理教材工作研究工作设计工作测量确定工作内容l劳动分工l行为因素l社会技术因素工
70、作方法分析l过程分析l作业分析l动作分析l测时法l模特法l工作抽样新 工 作程 序 和方法实施改进完善137MBA运作管理教材1 1、工作设计、工作设计 所谓工作，是指一个工人承担的一组任务或活动的总称。工作设计则是确定具体的任务和责任、工作环境以及完成任务以实现生产管理目标的方法。工作设计目的是为了设计出满足组织及其技术要求和满足工人生理和个人需求的工作结构。以使工人的工作具有安全、激励性和满意感，达到提高生产率和质量，降低成本，缩短生产周期之目的 138MBA运作管理教材为何要进行工作设计生产的柔性需要训练工人掌握多种技术以担负多种工作，能从一个岗位转换到另一个岗位从事生产作业，充分利用人
71、力资源 发挥员工的创造性，利于工人的自我发展由于工人在质量控制、成本控制、生产进度控制方面被赋予越来越多的责任，职工参与工作设计和组织管理成为生产运作系统改进的关键 为职工选择合适的工作内容和方法，使职工感到工作满足和愉悦，吸引和留住人才的重要条件 139MBA运作管理教材工作设计主要内容确定工作设计目标 明确生产任务的作业过程 通过分工确定工作内容 确定工作方法 工作环境设计 140MBA运作管理教材工作内容设计劳动分工理论：缺点劳动单调、容易疲劳产生厌烦感；对于每一项任务贡献很小，工人难以产生满足感；难以深入学习被分解的工作，限制了工人的发展 行为理论：根据人的工作动机进行工作扩大、工种轮
72、换、工作丰富化工作扩大化是指工作的横向扩大，增加每个人工作任务的种类 工种轮换是指允许工人定期轮换所作的工作 工作丰富化是指工作的纵向扩大，给予工人更多的责任，更多地参与决策和管理的机会 缺点：从一项任务变换到另外一项任务时，节奏的变化和不同操作的转换容易导致工作中断，甚至会影响到产品质量 141MBA运作管理教材社会技术理论：工作设计既要满足社会要求又能满足技术要求。技术和人的因素相互作用的研究将着眼点放在整个系统的工作方式上，而不是个人工作任务完成的方式上，这种思想逐渐引发了目前流行的“工作团队”方式 解决问题式团队 （解决质量问题等）特定目标式团队 （进行产品开发）自我管理式团队 （进行
73、员工授权）技 术 工作设 计 集合社会工作设计集合142MBA运作管理教材工作方法研究目的：工作方法集中于研究如何进行工作。它通过对现行生产过程和作业方法的分析，寻求最合理、最有效、最经济的工作程序和操作方法。研究步骤：确认所要研究的操作，收集所有有关工具、设备、材料等相关因素。 利用图、表和文字，记录原有工作实施中所采用的方法，以利于理解工作和改进行动 分析工作流程、作业和动作，提出新的解决方法实施改进的方案，注意与工人协商不断对改进方案实施情况进行检查，确保改进方法的实施效果 143MBA运作管理教材2 2、工作测量、工作测量 工作测量是在工作设计的基础上，运用时间研究方法和技术来确定完成
74、某项工作的标准时间 。所谓标准时间是一个合格的工人利用完善的方法、工具、设备、原材料以及一定的工作位置，按可持续的速度完成一项给定工作所需要的时间 144MBA运作管理教材进行工作测量的原因为制定人力计划、估计劳动成本、安排工作进程、预算和设计员工报酬提供关键性的输入 时间标准反映了一个工人在典型条件下完成一件工作的平均所花费的时间，它为估计和预测产出量提供了一个标准 作为工作设计改进程度提供评估标准 145MBA运作管理教材工作时间构成生产总时间基本工作时间无谓消耗时间作业时间宽放时间休息时间布置工作地时间准备和结束时间146MBA运作管理教材工作测量方法测时法：采用秒表等计时工具，来实际测
75、量完成一项工作所需要的时间。它是目前作业测量中最为广泛应用的方法，适用于短而重复性的工作 PTS：预先把作业过程分为若干个动作单元，并对这些动作单元进行详细的观测，制成基本动作单元标准时间表。当要确定某项工作的作业时间时，只需把完成作业任务的操作过程分解为这些基本动作单元，然后查出这些基本动作的标准时间，将这些时间值进行累加，求得作业的正常时间值，再考虑适当的宽放因子，就可以得到标准作业时间。147MBA运作管理教材工作抽样法（WSM）：基本原理：不用秒表，观测工作和空闲次数，计算出完成某工作的时间。例：如果随机观察某个工人一天8小时的状态100次，其中96次看到的是他在工作，4次为空闲。那么
76、该工人一天的实际工作时间可以估算为8*96/100=7.68小时，空闲时间为8*4/100=0.32小时。再如果该工人一天产量200件，则单件产品时间实际工作时间=7.68*60/200=2.304（分钟） 148MBA运作管理教材第八章第八章 总生产计划总生产计划本章重点计划类型生产能力计划总生产计划制定策略149MBA运作管理教材生产计划是根据国家和市场的需求和企业的技术、设备、人力、物资等资源能力条件，合理地安排计划期内应该生产的品种、产量和出产进度，使得企业的产品和产量能够满足市场和用户的需求。计划是企业生产活动进行的依据和基础。150MBA运作管理教材生产计划结构生产计划结构 按按计
77、计划划时时间间范范围围划划分分:可把生产计划分为长期计划(35年)、中期计划（12个月）和短期计划（1周或1月）三种 按按计计划划制制定定的的组组织织结结构构层层次次划划分分:从计划制定者在企业中所处管理层次看，长期计划是由企业最高决策层制定的，中期计划则是由中层管理部门负责，短期计划是由具体的执行部门编制。 短期短期中 期期中 期期长 期时间范围1年1个月战略层战术层作业层151MBA运作管理教材生产能力生产能力 为何要了解生产能力为何要了解生产能力？生产计划的制定主要依赖于两个因素：一是外部的需求；二是内部的生产能力。计划制定的目的就是使得生产能力和需求达到供需平衡。因此，在制定计划前，必
78、须对本企业的生产能力有着充分的了解。 生产能力的概念与分类生产能力的概念与分类生产能力是指企业在一定时期内和一定的生产技术条件下能够生产出的一定种类产品（或提供服务）的最大数量，或者加工处理一定原材料的最大数量。 生产能力计算生产能力计算设备能力计算劳动能力计算作业场地的生产能力计算 152MBA运作管理教材总生产计划总生产计划目标与任务：目标与任务：总生产计划是对中期的生产进行规划，目的是明确生产率、劳动力人数和当前库存的最优组合，从而保证计划期内需求和生产的平衡。总生产计划问题可描述为：在已知计划期内，根据每一时段的需求预测量，以生产计划期内最小成本为目标，确定各时段的产量产量、库存量和劳
79、动力水平 153MBA运作管理教材总生产计划策略总生产计划目的是平衡计划期内预期需求数量和产量。如果计划期间的预期需求总量和同一时期的现实生产能力差别较大，计划者就要对生产能力或者需求进行改变。改变的方向可以从两个方面入手 改变需求定价策略 促销 延迟交货或取消订单 开发新的需求 154MBA运作管理教材生产能力改变生产能力改变 追逐策略 ：根据需求波动招聘或解聘工人。缺点是花费招聘和培训成本，降低士气变化工作时间 ：加班。员工人数稳定，避免了追逐策略中的感情损失和有形成本 平准策略 ：浮动库存量来满足不同时期的需求量，即在需求淡季同样进行生产已备满足销售旺季时期的需求。该策略适合于标准化产品
80、生产。其代价是不但增加库存成本和资金占有量，同时会引起过时、变质、磨损和损坏等风险。转包合同 增加设备 更改工艺路线 需求的改变更应该归为营销职能的范畴，生产部门所要采取的策略主要是生产能力改变 155MBA运作管理教材总生产计划相关成本总生产计划相关成本基本生产成本。指计划期内生产某一产品的固定成本和可变成本，包括直接和间接劳动力成本，正常与加班工资。招聘或解聘成本。指招聘新员工花费的招聘费用和培训费用以及解聘员工时的补偿费。库存成本。指库存管理费用、占用资金费用、损耗、变质等折旧费用。延期交货成本。该成本是指订单延期交付时产生的赶工生产成本、顾客满意度降低带来的销售损失。这种成本难以定量化
81、，只能定性估计 156MBA运作管理教材总生产计划制定步骤总生产计划制定步骤 157MBA运作管理教材总生产计划技术总生产计划技术 试算法158MBA运作管理教材首先计算出每月的生产需求量 生产需求量=需求预测量+安全库存-期初库存期初库存=上期末库存期末库存=本期期初库存+生产需求量-需求预测量 159MBA运作管理教材采用不同策略试制生产计划1、追逐策略：假定初始人数=第一个月所需人数160MBA运作管理教材2、平准策略按所有6个月的平均需求量确定工人人数，保持每个月的工人人数不变。每个月的缺货由下个月生产补齐。人数确定方法为：人数=（总生产需求量*单件产品加工时间）/（总生产天数*8小时
82、）=（8000*5）/（125*8）=40人 161MBA运作管理教材3、外包在正常工作时间内用固定的人数生产满足最小的预测需求量（4月份），其他月份不能满足的需求量差额部分采用外包。最少固定人数=850*5/（21*8）=25（人）。 162MBA运作管理教材4、加班固定工作人数，采用加班变化工作时间，满足每个月预测需求 。该策略首先要确定工作人数，该人数要使得6月份期末库存与安全库存（400）尽可能接近，因此需要经过不断试算。当试定人数=37时，6月份期末库存=273（表8-4）。按同样方法试定人数=38时，6月份期末库存=407；人数=39，6月份期末库存=542。因此最合适的工人人数为
83、38。 163MBA运作管理教材第九章第九章 独立需求库存管理独立需求库存管理本章重点库存作用与决策内容经济批量订货模型再订购点确定单周期库存模型ABC分类法案例：H公司的库存问题164MBA运作管理教材库存定义库存是为了满足生产或服务需要而储备的资源。在制造企业，这种资源是指原材料、产成品、备件、易耗品和在制品等。在服务行业是指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。 165MBA运作管理教材库存的作用库存的作用 满足需求的变化 ，减少缺货风险 平滑生产要求 ，减轻旺季生产能力的要求 克服原材料交货的波动 平衡生产线，保持生产过程的连续性和均衡性，使得产量稳定 降低生产准备成本 库存的设
84、立使得大批量订货成为可能，分摊订货成本 166MBA运作管理教材库存管理的总目标是：在库存成本合理范围内满足顾客和生产的需要。 决策内容哪些物品需要库存？该问题主要是对存货的物品做出决策。哪些物品需要继续保持库存？哪些需求量极小的过时产品需要注销？什么时候应该订货？该问题是对再订购点做出判断什么时候应该订货？该问题是对再订购点做出判断。每次订货的数量应该多少？该问题是确定订货批量每次订货的数量应该多少？该问题是确定订货批量。采用何种类型的库存模型和控制系统？再订购点和订货批量取决于采用什么库存模型。库存模型是构成库存控制系统的核心，库存控制系统除了需要对再订购点和订货批量做出决策外，还需要对需
85、求进行预测、准确记录库存明细项、记录库存交易和监控库存管理管理绩效。 167MBA运作管理教材库存成本构成货物成本 订购成本或生产准备成本 存储成本 。一般存储成本是以每个单位时间货物价值的百分比计算 缺货成本。对企业的信誉和顾客满意度、忠诚度造成损失，从而影响以后的业务机会的丧失 从库存管理总目标可以看出，要进行库存问题决策时，应该尽量使得以上库存成本综合引起的总成本最小 168MBA运作管理教材库存问题分类库存问题分类 单周期库存问题和多周期库存问题单周期库存问题和多周期库存问题 单周期库存：物品的订购决策仅仅涉及一个需求周期或者只是满足一段时间的需求。如宝同问题和圣诞树问题 多周期库存：
86、比较长的时间内对某种物品的重复性、连续的需求，同类物品库存需要不断的补充 独立需求库存和非独立需求库存问题独立需求库存和非独立需求库存问题独立需求的物品是指物品的需求不依赖于其他物品，而是直接来源于外部顾客 。物品需求互不相关，需求量取决于市场，具有不确定性和随机性 -P模型和Q模型非独立需求也称为相关需求或从属需求，指一种物品的需求是由另外一种物品引起的 169MBA运作管理教材库存控制模型库存控制模型 定量订货模型（定量订货模型（Q模型）模型）所谓定量订货模型，是指当库存水平降低到某一特定库存量（该库存量称为再订购点R）时，立即再订购一个批量Q补充库存来保证库存的供应 。定量订货模型最关键
87、的问题是确定再订货点（何时订货）和订货批量（订多少） 170MBA运作管理教材订货批量的确定订货批量的确定 ：经济订货批量经济订货批量EOQEOQ原理是采用年订购总成本最小的原则来确定订货批量。由于供货方式的不同，订购总成本也不同，构成了三种订货批量决策模型 基本经济订货批量模型边生产边使用的订货批量模型批量折扣订货模型 171MBA运作管理教材基本经济批量订货模型前提条件：只涉及一种产品年需求量已知且在整个时期内保持一致年需求量已知且在整个时期内保持一致成本结构中，单位产品的价格是固定的，与订购批量大单位产品的价格是固定的，与订购批量大小无关；存储成本以平均库存计算小无关；存储成本以平均库存
88、计算；每批订货成本或生每批订货成本或生产准备成本固定，与货物批量大小无关。产准备成本固定，与货物批量大小无关。订货提前期是常量因为需求和提前期确定，可以准确确定订货时间避免缺货或延期交货订货或生产都是批量进行，并且整个批量同时到达同时到达仓库进行存贮172MBA运作管理教材LLLRQQQQ库存173MBA运作管理教材边生产边使用的订货批量模型边生产边使用的订货批量模型 如果所订购的货物不是成批一次性到达，例如在同一企业内某一部门是另一部门的供应商时，货物不是同时放入库存，而是边生产边补充库存 。设使用部门使用速度为u，生产部门生产率为p。当up，就产生了库存控制问题。下图表示了边生产边使用时的
89、库存变动情况。当库存告馨，使用部门向生产部门订购一定批量，生产开始，由于生产速度大于使用速度，库存水平不断增长。批量生产完后停止生产，库存水平开始下降，接着再进行订购。 174MBA运作管理教材库存时间RQQ同时生产使用只使用175MBA运作管理教材 批量折扣模型批量折扣模型 当订货达到一定批量时，供应商会在价格上提供一定的折扣优惠 。Q2订货批量成本TCQ1价格a货物成本价格b价格c价格a价格b价格cQCbCc176MBA运作管理教材再订购点确定再订购点确定 经济订货批量模型回答了订多少货的问题，但没有回答何时订货的问题。由于从订货到货物到达时存在一段时期（提前期），再订购点的库存水平必须要
90、满足提前期内的需求，因此再订购点的两个确定因素是提前期和提前期内的需求量。 177MBA运作管理教材提前期和需求率固定时再订购点提前期和需求率固定时再订购点在基本经济订货批量模型中，由于假定需求和提前期固定，不需要有安全库存，只要保证在库存消耗完之前下一个订货批量能够恰好到达就可保证生产和服务的需要，因此再订货点就是订货提前期内的货物用量 。（见9-8式）178MBA运作管理教材提前期内需求不确定提前期内需求不确定现实中更多的情况是需求往往难以完全确定，在订货提前期内实际需求会产生波动，有可能超过预期的需求量，从而引起缺货风险。因此，必须建立安全库存以便在需求变化的情况下也能保持库存水平。于是
91、再订货点应该再增加一个安全库存量。安全库存量确定采用服务水平（无缺货概率）确定 179MBA运作管理教材定期订货模型（定期订货模型（P模型）模型） 当由于供应商要求或者为了从同一供应商处成组订货以节约运输成本，常常会间隔一个固定时间（每周、一个月等）进行订货，此时就需要采用定期订货模型进行库存决策。由于固定时段订货，所以定期订货模型没有再订购点的确定，只需要确定订货批量以保证订货提前期L和下一次订货周期开始前（订货间隔时间T）的需求。 180MBA运作管理教材单周期库存模型单周期库存模型单周期库存模型应用于容易腐烂物品（新鲜蔬菜、水果、海鲜和鲜花）或有效期短的物品（报纸、杂志）。这些未售出或未
92、使用的物品不能跨期使用，至少不能无任何价值减少地使用。例如，一天没卖掉的烤面包往往要降价销售，剩余的海鲜还可能被扔掉，过期杂志只能廉价出售给旧书店或作为废纸回收。单周期库存模型主要的问题是求解订货批量。订购批量大小的决策原则是：每订购一个单位的物品，都必须使得预期收益大于订购后可能带来的损失。 181MBA运作管理教材库存控制系统库存控制系统 库存控制系统功能库存控制系统功能: :五大功能模块：交交易易记记录录模模块块。为了支持企业会计结算和库存控制决策，控制系统必须要记录每一笔进库或出库，而且记录应该连续、细致、准确。库库存存决决策策模模块块。库存决策模块是库存控制系统的核心，它依靠上面所讲
93、述的库存控制模型决定订货批量和再订货点。特特殊殊或或异异常常事事件件报报告告模模块块。当出现需求预测不准确，订货数量超常或者却或达到一个极度的水平，系统应该及时向管理部门提供报告，使得管理部门能够及时对系统进行修正以免系统失去控制。预预测测模模块块。需求预测是库存控制模型的基础。该模块应该包括适当的定量预测技术以能对销售部门或库存管理部门提供的数据进行分析。汇汇总总报报告告。该报告主要是对库存控制情况、业绩、各阶段库存运行情况比较等进行汇总，为高层管理提供决策依据。 182MBA运作管理教材库存控制系统的类型库存控制系统的类型 单箱系统。在单箱系统中，所有的箱子或货架都以固定的时间间隔被装满到
94、预期的库存水平。箱子或货架的容量就表示所要装到的库存量。货物使用时就从这些箱子和货架上曲走出库，每隔一段固定时间箱子和货架重新被装满。显然，单箱系统使用的是定期订货模型（P模型）。 双箱系统。在双箱系统中，一个箱子装着向外分发供生产服务使用的物品，另外还有一个封闭的箱子装着恰好等于再订货点的库存。当前面箱子的货物被分发完，打开后面的箱子取出货物放到第一个箱子中供应分发。这时就意味着库存到达了再订购点，需要下订单补充库存。可见，该系统采用的是定量订货模型（Q模型）。 183MBA运作管理教材ABC库存分类管理库存分类管理 由于通过盘点、发放订单、接受订单等工作维持库存要耗用大量的时间和资金。为了
95、能以有限的资源取得更好的管理效果，我们没有必要对所有的物品都采用同样的方法进行监控和管理，可以有选择性地对那些认为重要的物品进行严格监控，而对其他不重要的物品则可以放宽控制。为此，需要将库存物品进行重要性分类。一种常用的分类方法是帕雷托准则或称为ABC法。 184MBA运作管理教材根据帕雷托80-20准则，库存中20%的物品可能占到总库存价值的80%，而80%的物品只有20%的总价值。我们可以根据货物价值（成本需求数量）将库存物品分成A、B、C三类。A类：价值高的货物，约占15%；B类：中等价值的货物，约占35%；C类：价值低的货物，约占50%。将它们分完类后，就可以根据分类结果对每类物品采用
96、适宜的控制措施。例如，从订货周期来考虑，A类物品可以控制的紧些，每周订购一次；B类物品可以两周订购一次；C类物品则可以每月或每两月订购一次 185MBA运作管理教材应该注意的是:有些物品虽然价值不高，但缺货后造成的损失很大，这种情况下无论它们属于哪一类，均应保持较大的存储量以防短缺。为了保证能对该种物品的进行严格的控制，可以强迫将其归为A类或B类。 186MBA运作管理教材第十章第十章 物料需求计划物料需求计划本章重点MRP基本原理MRP结构MRP计算MRP订货决策闭环MRP与MRPII软件演示：M/3MRPII系统187MBA运作管理教材物料需求不是独立的，而是依赖于最终产品或上一层次产品结
97、构，那么对这些物品的库存控制就应该使用物料需求计划 （MaterialRequirementPlanning，MRP）188MBA运作管理教材MRP基本原理基本原理 MRP是对由最终产品决定的非独立需求物料的订货和时间进度安排的设计系统。从预定生产日期开始，把产成品特定数量的生产计划向后转换成零部件与原材料需求，用生产提前期及其他信息决定何时订货以及订多少货。 MRP的基本思想是：“确保在正确的时间正确的地点得到正确的物料资源” 189MBA运作管理教材MRP和独立需求库存控制区别190MBA运作管理教材MRP系统系统 MRP系统结构系统结构 191MBA运作管理教材系统输入主生产计划：为了给
98、MRP提供真正的输入，还必须根据总生产计划对产品型号、类别以及各个时段的需求数量进行具体化，变为可操作的实施计划，这个计划就称为主生产计划（MasterProductionSchedule，MPS）。总生产计划通常以月为单位，而主生产计划常以周或天为计划期。 192MBA运作管理教材编制MPS应当注意以下问题：MPS所确定的生产量必须等于总生产计划确定的生产总量；总生产计划应该把每月总的需求量根据订单交货期或预测需求时间不同具体分配到主生产计划的各个时段（例如每周）。然后根据库存信息、计划接收量等计算出每周生产需求量（也就是净需求量）。其计算方法与表8-3相同，只不过时段由“月”改成了“周”。
99、MPS的计划期一定要比最长的产品生产周期长，否则得到的零部件投入生产计划不可行。 193MBA运作管理教材物料清单文件（物料清单文件（BOM）物料清单文件是一个完整产品的描述，包含了生产每一单位产成品所需要的所有部件、组件、零件和原材料的种类和数量，是一个制成品的所有物料或零件的结构清单，也称为产品结构文件或产品结构树。它就像是烹饪中的食谱，食谱中列出了所有配料。 194MBA运作管理教材结构树与物料清单195MBA运作管理教材低层码系统分配给物料清单上每个物料一个从0到N的数字码 。一个物料只能有一个低层码，当一个物料在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中却处于不同产品层
100、次时，则取处在最低层的层级码作为该物料的低层码，也即取数字最小的层级码。 196MBA运作管理教材库存记录文件库存记录文件 ：库存记录文件是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库 主数据部分。主数据部分包括物料编码物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识）、订货或生产提前期、标准成本、型号规则、登记等信息。 库存状态部分。包括各个时段的需求量、现有库存量、计划接收量（根据正在执行中的采购订单或生产订单在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量）、订购或生产批量（向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量）。 辅助数据部分。包括订单的执行情况、库存盘点人员等辅助性的信息。 1
101、97MBA运作管理教材MRP计算程序计算程序 MRP计算程序根据输入的主生产计划、物料清单文件和库存记录文件进行运算，最终得出各种物料的需求计划。物料需求的计算依据是：当一个物料将要下达进行生产时，它的所有下层子项必须准备就绪。因而父项物料的计划订单下达日期就成了子项物料的毛需求日期。 198MBA运作管理教材输出报告主报告计划订单 订单发布 计划订单的修改、取消报告 二级报告：运行情况控制、计划工作和例外情况都属于二级报告 199MBA运作管理教材计算例：百叶窗物料需求计划200MBA运作管理教材MRP的订货批量决策的订货批量决策 当物料需求确定后，所需物料就要向供应商订货或组织生产 。与独
102、立需求产品批量决策一样。相关需求物料的订货也是要在满足生产的需求基础上，使得库存成本最低。但独立需求的计划期内往往较长（例如6个月），需求比较平均。而相关需求物料的需求则呈离散性，计划周期也更短（常常以周为单位），因此决策问题比较复杂。 201MBA运作管理教材按需批量订货按需批量订货 “何时需何时订，要多少订多少”。由于订货批量恰好是净需求量，跨期库存量等于0，消除了库存成本。但是，由于由于“即需即订”会导致订货次数较多，所以适合于生产准备成本和订货成本比较低的场合。 经济订货批量模型经济订货批量模型 EOQ模型也不是针对MRP设计的。但在需求量比较稳定而均衡的情况下，EOQ模型确定的批量却
103、能使成本最低。 202MBA运作管理教材最小总成本批量模型最小总成本批量模型 因为货物成本为常数，而且订货必须满足需求（无缺货成本），MRP的库存总成本构成是订货（生产准备）成本和存储成本。在整个计算的需求时期内，由于订货（生产准备）成本是随着批量加大而减少的，存储费用却随批量递增，因此总成本最小的批量实际上是订货（准备）成本与存储成本相等的点。因此，要使得总成本最低，就应该在满足需求的基础上选择使二者尽可能接近的订购批量。 203MBA运作管理教材最小单位成本批量模型（最小单位成本批量模型（LUC）总成本最小模型是根据存储成本和订货（准备）成本相等的原则确定批量，最小单位成本模型计算过程和L
104、TC是一样的，只是确定批量的时候是把总成本除以批量得出单位成本，选择单位成本最小的批量作为订货批量。 204MBA运作管理教材闭环闭环MRPMRP系统的主生产计划除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。由其生成的物料需求计划是否可以执行，是否能最终保证生产计划的切实可行，还需要根据各工作中心的生产能力而定。因此，需要制定能力需求计划(CapabilityRequirementPlanning，CRP)，做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP20
105、5MBA运作管理教材生产能力需求计划（CRP）所谓生产能力需求计划是确定短期生产能力需求的过程。它对各生产阶段和工作中心具有的资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，最后制定出生产能力需求计划。 CRP帮助企业在分析主生产计划及物料需求计划后产生一个切实可行的能力执行计划，进而在企业现有生产能力的基础上，及时发现能力的瓶颈所在，提出切实可行的解决方案，为实现企业的生产任务而提供能力方面的保证。 206MBA运作管理教材CRP步骤步骤收集数据收集数据 MRP生成的生产计划：明确何时生产和生产什么、多少物料。 工作中心数据：用于计算工作能力 工艺
106、线路数据 ：工作中心加工什么物料工厂生产日历 ：工作中心工作时间计算负荷计算负荷 分析负荷情况分析负荷情况 能力能力/负荷调整负荷调整 确认能力计划确认能力计划 207MBA运作管理教材负荷计算208MBA运作管理教材MRPII209MBA运作管理教材 MRPII的优缺点 优点：MRPII的核心是物料需求计划，其基本目的是整合企业的各种资源，以求能在正确的时间、正确的地点获得正确数量和类型的物料资源。由于MRPII能够对整个生产过程的物料需求数量、类型和时间以及需要的生产人员、设备等能力进行模拟，从而能够使管理者对不同方案的效果（成本、生产进度、能力保证等）进行正确的评估，选出最合理的方案。
107、具体优点见讲义。缺点：模拟了坏的习惯而不是改进210MBA运作管理教材第十一章第十一章 准时化生产系统准时化生产系统本章重点JIT的基本思想JIT系统看板管理JIT与MRPII比较案例：某汽车厂的JIT实施JIT与MRPII结合小案例211MBA运作管理教材JIT的产生的产生 丰田英二与大野耐一提高变换模具速度形成了丰田生产方式，也就是JIT的基本思想JIT的基本思想的基本思想 浪费的观点不增加价值的活动：质量检验、点数、返工、库存 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限 。废料、不合格品、不必要的等候时间、低效的工作方式 超过需求的过度生产也不产生价值 212MBA运作管理
108、教材“只在需要的时候，按需要的量，生产所只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品需的产品” 生产根据市场需求而定。当有一件需求，就生产一件，决不过度生产 上游工序的生产量根据下游工序的需要而定 原材料只有需要的时候才由供应商供货 整个生产线几乎没有库存或库存很小，所以JIT也被称为“零库存生产方式”。 213MBA运作管理教材JIT的目标的目标 JIT的终极目标是为了消除各个方面的浪费 。体现在具体的目标上主要有以下几点 ：消除物流中断 使系统更具柔性 减少生产准备时间和生产提前期 库存最小化 减少废品率 减少零件搬运，降低搬运量 214MBA运作管理教材JIT与传统大批量生产的比较优势与传
109、统大批量生产的比较优势 所需人力资源无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，均能减至1/2新产品开发周期可减至l2或2/3生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般水平的110工厂占用空间可减至采用大量生产方式工厂的1/2成品库存可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1/4产品质量可提高3倍 215MBA运作管理教材JIT系统系统JIT系统的产品设计系统的产品设计模块化设计：模块是多个零件的部件化集成，可以大大减少零件数目，简化装配、采购、员工培训时间 标准化设计：部件的标准化使得培训时间大为减少，采购、质量检验更加程序化，同时加工过程也能实现标准化 稳健设
110、计：在源流阶段就使得产品具有稳健性，产品在制造过程中就能减少质量波动。 216MBA运作管理教材生产过程设计生产过程设计 对象专业化布置对象专业化布置 ：JIT提倡采用U型对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间 小库存量小库存量 ：JIT认为，形成库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。JIT通过库存的不断减少，使生产系统问题不断地显露出来，一旦问题出现就加以解决。 217MBA运作管理教材小批量生产小批量生产 ：为了达到小库存甚至零库存，JIT完美的生产批量为1 。好处是：减少原材料、在制品和成品库存，使生产问题更容易暴露 当发生质量问题时，检查和返工成本
111、较少 增加了生产柔性，对顾客的多品种需求能更加快速反应 减少换产时间减少换产时间 ：提高小批量生产的效率。但对工人要求较高质量检测质量检测 ：工人发现质量问题可通过信号灯停止生产线218MBA运作管理教材员工组织和培训员工组织和培训 JIT系统中的员工对于质量、换产、设备维修等担负很大责任，需要进行多种交叉培训。生产计划与控制生产计划与控制 拉式系统拉式系统 供应商准时供货供应商准时供货 准时化 高质量的原材料或零件 小批量送货 送货柔性和快速反应 关系长期稳定的单一供货商219MBA运作管理教材看板系统看板系统 看板系统是JIT系统对生产和物料移动控制系统 。目的是用信号表示对零件的需求，并
112、且保证这些零件的及时产出以提供给后续工序制造或装配。 JIT系统从供应商到各工作中心之间再到最终装配线都采用看板系统进行控制，从而形成一个完整的拉式物流系统。 220MBA运作管理教材看板系统的功能看板系统的功能 看板系统是准时把有关生产什么和生产多少的信息传送给上一个工序，并把物料准时传送到下一个工序的控制系统。其主要功能有 ：生产和运送的工作指令 生产和运送授权书：有效防止过量生产和过量运送 进行“目视管理”的工具 库存功能 ：看板数量实际上计量着库存量，因此控制看板数量就等于控制库存量 221MBA运作管理教材看板工作流程看板工作流程 看板形式222MBA运作管理教材工作流程工作流程 看
113、板数量的确定看板数量的确定 223MBA运作管理教材JIT与MRPII的比较产生和运用背景管理目标管理方法224MBA运作管理教材第十二章第十二章 供应链管理供应链管理本章重点供应链基本思想采购管理物流管理案例：沃尔马特案例225MBA运作管理教材供应链管理兴起原因供应链管理兴起原因企业向横向一体化战略转变企业集中于自身核心业务企业间物资和信息互换占成本很大比重，要求必须对整个供应链资源和成本进行控制和规划市场的竞争不是企业层次的竞争，而是供应链之间的竞争 供应链管理能力是企业一种重要的战略竞争资源 226MBA运作管理教材供应链管理概念供应链管理概念 狭义的供应链是指生产领域到销售领域广义的
114、供应链从供应到最终消费者供应链的构成是以生产者为中心，由位于上游的供给阶段和下游的流通渠道中所有企业所组成。供应链管理的范围可以分为组织内部、供应阶段和面向顾客的供应阶段三个方面。 227MBA运作管理教材供应链是确保原材料到最终消费者整个过供应链是确保原材料到最终消费者整个过程中所发生的与物质和信息流相关的所有程中所发生的与物质和信息流相关的所有活动。而供应链管理则是为获得持续的竞活动。而供应链管理则是为获得持续的竞争优势，在供应链关系基础上各种活动的争优势，在供应链关系基础上各种活动的整合。整合。 228MBA运作管理教材供应链管理主要内容供应链管理主要内容 供应管理主要是面向供应商进行采
115、购管理，对供应商进行选择、评估和审核，并与之建立良好的关系。 库存管理在销售物流管理是指面向顾客的流通环节的管理 229MBA运作管理教材采购管理采购管理 采购管理重要性制造业中，产品成本中有超过60%来自外购零件和物料，而零售和批发等服务性行业的采购成本更高，有的甚至超过90% 。采购的重要性不仅仅局限于外购商品成本，还需要对物料与服务的质量、提交货物或服务的时间进行决策。 230MBA运作管理教材采购管理的任务采购管理的任务 保证生产的物料供应 降低采购成本 加速资金周转 增强与供应商的联系，建立买卖双方的良好关系 收集市场信息，掌握市场动态，预测市场变化 231MBA运作管理教材采购管理
116、的业务流程采购管理的业务流程 接受物料需求或采购指示 采购部门选择供应商 采购部门向供应商订货 订单跟踪 接受订货 232MBA运作管理教材采购策略采购策略准时采购 集中与分散采购全球性采购 233MBA运作管理教材供应商选择供应商选择 供应商选择因素供应商选择因素 价格质量服务地理位置柔性信誉和财务状况234MBA运作管理教材供应商的选择与评价 层次分析法与供应商联盟与供应商联盟 对等的协作关系 供应商与企业间应该像伙伴一样而不是对手那样相互信赖 供应商与企业间应该互相支持，以共同提高、发展，实现双赢 日、美对于供应商的看法比较日、美对于供应商的看法比较235MBA运作管理教材物流管理物流管
117、理 物流和物流管理的概念物流和物流管理的概念 物流管理的作用物流管理的作用 第三利润源赢得竞争优势提供差异化服务成本优势物流作业运输、存储、保管、装卸、搬运、包装、配送、流通加工 236MBA运作管理教材物流系统设计仓库系统设计仓库系统设计 地点选择仓库类型选择 运输系统设计运输系统设计 运输工具选择 运输计划问题 运输车辆数量决策 库存系统设计库存系统设计 配送系统设计配送系统设计 配送模式定位 规划配送作业流程 信息系统设计信息系统设计 物流管理与供应链管理237MBA运作管理教材第十三章第十三章 企业资源计划企业资源计划本章重点ERP概念与发展历程ERP主要功能模块ERP与MRPII比较
118、BRP的思想与实施ERP实施案例：新亚公司的ERP实施软件演示：ERPMOD系统238MBA运作管理教材ERP基本概念与发展历程基本概念与发展历程 ERP概念ERP一词美国著名计算机技术咨询和评估集团GarterGroupInc.提出 实质是在MRPII基础上融合人力资源、JIT等先进管理思想，进一步发展成为面向供应链（SupplyChain）的管理思想和管理系统 ERP是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 239MBA运作管理教材企业资源企业资源 企业内部资源厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等是企业的硬件资源 人力、管理、信誉
119、、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等是企业的软件资源 外部资源服务资源（供应商）分销资源（分销商） ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。 240MBA运作管理教材ERP核心管理思想核心管理思想 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理 对整个供应链资源进行管理对整个供应链资源进行管理 体现准时生产、并行工程和敏捷制造的思想体现准时生产、并行工程和敏捷制造的思想 体现事先计划与事中控制的思想体现事先计划与事中控制的思想 241MBA运作
120、管理教材ERP同同MRP的主要区别的主要区别 随着企业竞争范围的扩大、横向一体化战略的形成以及经济全球化的发展，只限于企业内部运作管理的MRPII具有很大的管理局限性，难以为企业进行全局性的战略决策提供支持。ERP不但包含了MRPII的所有内容，最重要的是ERP是从供应链角度考虑企业资源，从基本管理思想与MRPII区别开来。 具体区别如下：242MBA运作管理教材243MBA运作管理教材ERP主要功能主要功能 财务管理模块 会计核算 财务管理 生产控制管理模块 供应链管理 分销管理 库存控制 采购管理 人力资源管理模块人力资源管理模块 244MBA运作管理教材ERP的实施的实施 ERP在企业的
121、成功是由于它们遵循了一个简单的实施哲理的结果：即首先理解它们的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化。在这看似简单的实施方式中，蕴含了一个十分重要的概念，也是近来在ERP实施中谈论最多的一个概念业务流程重组。 245MBA运作管理教材什么是BPR以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组过程型组织结构织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组
122、模式是：以作业流程为中心作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业组织趋向扁平化扁平化，以适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性具有较强的应变能力和较大的灵活性。 246MBA运作管理教材ERP实施前为何要进行业务流程重组实施前为何要进行业务流程重组 按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造 ：许多企业的管理方法和管理手段都很落后，还没有完全地转变过来 ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组 ：ERP将企业的经营管理活动按照功能分为制造、分销、财务、人力资源管理等
123、几大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证数据的准确性。 ERP软件的应用目的要求企业实施业务流程重组：现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，必须对复杂或者不产生价值的流程进行改造。 247MBA运作管理教材如何进行业务流程重组？BPR实施体系由观念重建，流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导 BPR的观念重建 组建BPR小组 前期的宣传准备工作 设置合理目标 ：常见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度 248MBA运作管理教材BPR的流程重建 业务流程分析与诊断 业务流程的再设计：经多道工序合
124、并，归于一人完成；将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作；将串行式流程改为同步工程等 业务流程重组的实施 BPR的组织重建 组织重建的目的，是要给业务流程重组提供制度上的维护和保证，并追求不断改进 249MBA运作管理教材ERP实施步骤实施步骤 项目的前期工作（软件安装之前的阶段）项目的前期工作（软件安装之前的阶段） 领导层培训及ERP原理的培训 企业诊断 需求分析，确定目标 软件选型 实施准备阶段实施准备阶段项目组织：领导、项目小组、业务人员数据准备：在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据系统安装调试 软件原型测试 250MBA运作管理教材模拟运行及用户化模拟运行及用户化 在
125、基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。 规定工作准则与工作规程。进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。 验收 251MBA运作管理教材切换运行切换运行 可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块 新系统运行新系统运行 以上实施过程中，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段，否则，只能是事倍功半。值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。 252MBA运作管理教材ERP系统的发展系统的发展 纳入纳入PDM功能功能 ERP与与EDI的集成的集成 增加了工作流功能增加了工作流功能 增加数据仓库增加数据仓库DW和联机分析处理和联机分析处理OLAP功功能能 客户关系管理的应用客户关系管理的应用 253MBA运作管理教材
