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1、第 3 章服务战略服务战略3.1 战略的核心略的核心1. 战略的起源：军事战略的起源：军事“战略问题是研究战战略问题是研究战争全局的规律的东争全局的规律的东西西”服务战略3.1 战略的核心略的核心2. 战略解决的问题战略解决的问题(1) 企业的业务是什么（目前做什么，现状）企业的业务是什么（目前做什么，现状）(2) 企业的业务应该是什么（未来要做什么，企业的业务应该是什么（未来要做什么，目标）目标）(3) 为什么（企业存在的理由）为什么（企业存在的理由）服务战略3. 战略思考基准战略思考基准金融海啸来了，我怎么赚大钱？是在国内玩一把呢还是到国外玩一把我应该有一个大致的方向才对3.1 战略的核心
2、略的核心服务战略3. 战略思考基准战略思考基准(1) 长期稳健经营：处理好眼前生存与未来发展长期稳健经营：处理好眼前生存与未来发展的关系的关系现象：许多企业重视新产品开发，并将此看现象：许多企业重视新产品开发，并将此看作是一项战略性任务。但由于摊子铺得太大，作是一项战略性任务。但由于摊子铺得太大，短期实力消耗过甚，结果没有等到新产品开短期实力消耗过甚，结果没有等到新产品开发成功，企业就已经撑不下去了。发成功，企业就已经撑不下去了。3.1 战略的核心略的核心服务战略3. 战略思考基准战略思考基准(1) 长期稳健经营：长期稳健经营：问题：人们对长期的理解是模糊的，会因人、问题：人们对长期的理解是模
3、糊的，会因人、因环境等情况的不同而异。因环境等情况的不同而异。3.1 战略的核心略的核心各位兄弟姐妹，企业不好搞吧？服务战略3. 战略思考基准战略思考基准(2) 关注人类潜能的开发：处理好做事与做人的关注人类潜能的开发：处理好做事与做人的关系关系3.1 战略的核心略的核心服务战略战略启示：战略启示：科学、经济学、管理学兴趣重点比较科学、经济学、管理学兴趣重点比较科学感兴趣的是物而不是人。经济学感兴趣的是商品及其行为。管理学感兴趣的是人与人之间的行为。居里夫人：在科学上，我们应该感兴趣的是物，而不是人。凯恩斯：经济学是一门有关手段而不是目的的科学，其宗旨在于解决“经济问题”，以便人类能够“明智、
4、惬意和富足地”生活。德鲁克：管理看起来似乎与商品有关，但实际上则完全是人的行为，“这是一门人与人的业务”。服务战略3. 战略思考基准战略思考基准(3) 合作与竞争的发展观念：协调好竞争与合作合作与竞争的发展观念：协调好竞争与合作的关系的关系3.1 战略的核心略的核心小样，和气生财嘛！偶认为，家和万事兴啦。服务战略和合二仙是民间传说之神，主婚姻和合，故亦作和合二圣。和合二仙是民间传说之神，主婚姻和合，故亦作和合二圣。相传唐人有万回者，因为兄长远赴战场，父母挂念而哭泣，相传唐人有万回者，因为兄长远赴战场，父母挂念而哭泣，逐往战场探亲。万里之遥，朝发夕返，故名逐往战场探亲。万里之遥，朝发夕返，故名“
5、万回万回”，民间，民间俗称俗称“万回哥哥万回哥哥”。以其象征家人之和合，自宋代开始祭祀。以其象征家人之和合，自宋代开始祭祀作作“和合和合”神。至清代雍正时，复以唐代师僧神。至清代雍正时，复以唐代师僧“寒山，拾得寒山，拾得”为和合二圣。相传两人亲如兄弟，共爱一女。临婚寒山得为和合二圣。相传两人亲如兄弟，共爱一女。临婚寒山得悉，即离家为僧，拾得亦舍女去寻觅寒山，相会后，两人俱悉，即离家为僧，拾得亦舍女去寻觅寒山，相会后，两人俱为僧，立庙为僧，立庙“寒山寺寒山寺”。自是，世传之和合神像亦一化为二，。自是，世传之和合神像亦一化为二，然而僧状，犹为蓬头之笑面神，一持荷花，一捧圆盒，意为然而僧状，犹为蓬头
6、之笑面神，一持荷花，一捧圆盒，意为“和（荷）谐合（盒）好和（荷）谐合（盒）好”。婚礼之日必挂悬与花烛洞房之。婚礼之日必挂悬与花烛洞房之中，或常挂与厅堂，以图吉利。中，或常挂与厅堂，以图吉利。在我国传统的婚礼喜庆仪式上，常常挂有和合二仙的画轴。在我国传统的婚礼喜庆仪式上，常常挂有和合二仙的画轴。但见面轴之上两位活泼可爱，长发披肩的孩童，一位手持荷但见面轴之上两位活泼可爱，长发披肩的孩童，一位手持荷花，另一位手捧圆盒，盒中飞出五只蝙蝠，他们相亲相爱，花，另一位手捧圆盒，盒中飞出五只蝙蝠，他们相亲相爱，笑容满面，十分惹人喜爱，人们借此来祝贺新婚夫妇白头偕笑容满面，十分惹人喜爱，人们借此来祝贺新婚夫妇
7、白头偕老，永结同心。亦称老，永结同心。亦称“和合二圣和合二圣”。服务战略3. 战略思考基准战略思考基准(4) 采用多个角度观察：分清视角与见解的关系采用多个角度观察：分清视角与见解的关系3.1 战略的核心略的核心俗话说得好：此人之肉，彼人之毒，仁者见仁，智者见智。服务战略3.2 战略定位略定位1. 外部机遇理论外部机遇理论从战略理论环境、使命、实力三个假设的角从战略理论环境、使命、实力三个假设的角度看，外部机遇的战略定位理论关注的重点度看，外部机遇的战略定位理论关注的重点是环境，希望发现一个好的环境机会，以便是环境，希望发现一个好的环境机会，以便发大财。发大财。改革开放以来发财的四个轮次：第一
8、轮次发改革开放以来发财的四个轮次：第一轮次发政策财，天上掉馅饼；第二轮次发关系财，政策财，天上掉馅饼；第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；第三轮次发技术财，自己造馅幕后抱馅饼；第三轮次发技术财，自己造馅饼；第四轮次发管理财，小饼变大饼。饼；第四轮次发管理财，小饼变大饼。机会的把握越来越倾向于依赖实力。机会的把握越来越倾向于依赖实力。服务战略3.2 战略定位略定位1. 外部机遇理论外部机遇理论从外部机会来看，一般来说，企业可赚的钱从外部机会来看，一般来说，企业可赚的钱大致可以分为四类：政府钱、投机钱、管理大致可以分为四类：政府钱、投机钱、管理钱、金融钱。钱、金融钱。赚不同的钱，对企业的能力要求是不一样
9、的。赚不同的钱，对企业的能力要求是不一样的。市场机会客观上要求企业具有较强的环境应市场机会客观上要求企业具有较强的环境应变能力。还需要了解拟进入市场所在行业的变能力。还需要了解拟进入市场所在行业的结构要素情况，如卖主与买主数量、相对规结构要素情况，如卖主与买主数量、相对规模、渠道、特点等，行业规模、发展前景、模、渠道、特点等，行业规模、发展前景、区域分布、进入与退出障碍、成本状况、产区域分布、进入与退出障碍、成本状况、产业链整合趋势等。业链整合趋势等。服务战略3.2 战略定位略定位1. 外部机遇理论外部机遇理论外部环境影响（行业结构）外部环境影响（行业结构）竞争加剧，利润平均化趋势加强，垄断利
10、润竞争加剧，利润平均化趋势加强，垄断利润减少或消失，业内利润差距大于业间利润差减少或消失，业内利润差距大于业间利润差距，再加上环境动态多变、不确定性因素增距，再加上环境动态多变、不确定性因素增加，很难选到能够长期赚钱的特别行业。加，很难选到能够长期赚钱的特别行业。大家看我的眼睛，我实在是想睡觉啊，但考虑到这个课程学好了可能会给非洲带来财富，我就提醒自己：坚持住，千万不要在这样的课堂上睡觉啊！服务战略3.2 战略定位略定位1. 外部机遇理论外部机遇理论找到好的行业是否就一定能盈利？找到好的行业是否就一定能盈利？在不好的行业中经营是否必困难？在不好的行业中经营是否必困难？是否只有夕阳行业绝无夕阳企
11、业？是否只有夕阳行业绝无夕阳企业？高盈利行业能否长期维持高盈利？高盈利行业能否长期维持高盈利？服务战略3.2 战略定位略定位2. 内部条件理论内部条件理论环境动态变化，要求核心能力也变。相对于环境动态变化，要求核心能力也变。相对于需求变化而言，考虑到核心能力形成非一日需求变化而言，考虑到核心能力形成非一日之功，如何形成动态核心能力以应对多变的之功，如何形成动态核心能力以应对多变的环境，对组织内部实力建设提出了挑战。环境，对组织内部实力建设提出了挑战。内部条件决定论的核心思想内部条件决定论的核心思想“是金子总会发是金子总会发光光”，市场需求总是存在的，关键看企业是，市场需求总是存在的，关键看企业
12、是否建立了自己的核心资源及能力，能否创造否建立了自己的核心资源及能力，能否创造出足以吸引顾客满意的价值。出足以吸引顾客满意的价值。核心竞争力核心竞争力服务战略3.2 战略定位略定位3. 内外匹配理论：内外匹配理论：机会与实力的结合问题机会与实力的结合问题企业从找到机会、发挥特长的角度看，实际上企业从找到机会、发挥特长的角度看，实际上运用的是内外匹配战略定位理论。运用的是内外匹配战略定位理论。看！我们两个是不是匹配？外面抱成一团是不是可以成就一番大业，比如攻打伊拉克使命的？服务战略3.2 战略定位略定位4. 互动整合理论：企业与公众之间存在着认知互动整合理论：企业与公众之间存在着认知互动关系互动
13、关系 公众会根据自己对于企业的理解和认知，就企公众会根据自己对于企业的理解和认知，就企业的形象、信誉、品牌、经营成败等作出判断，业的形象、信誉、品牌、经营成败等作出判断，并采取相应的反应措施并采取相应的反应措施 企业的存在必须符合社会公众的内心预期，并企业的存在必须符合社会公众的内心预期，并据此作出响应，否则终将会被社会公众所抛弃。据此作出响应，否则终将会被社会公众所抛弃。服务战略3.3 明确使命目明确使命目标1. 企业的根基：企业的根基：第一，企业的顾客第一，企业的顾客第二，企业的股东第二，企业的股东第三，企业的员工第三，企业的员工第四，企业运行其中的社会第四，企业运行其中的社会服务战略3.
14、3 明确使命目明确使命目标2. 顾客理念：顾客理念：德鲁克认为企业只有一个利润中心，那就是顾德鲁克认为企业只有一个利润中心，那就是顾客钱袋；经营只有一个目标，那就是造就顾客。客钱袋；经营只有一个目标，那就是造就顾客。但是问题不在于人们有没有认识到顾客的重要但是问题不在于人们有没有认识到顾客的重要性，而在于人们不知道该如何正确地看待顾客性，而在于人们不知道该如何正确地看待顾客。服务战略3.3 明确使命目明确使命目标2. 顾客理念：顾客理念：第一，顾客永远正确第一，顾客永远正确第二，顾客完全满意第二，顾客完全满意第三，顾客就是上帝第三，顾客就是上帝顾客的忠诚度是企业生存之本。（仅仅有满意顾客的忠诚
15、度是企业生存之本。（仅仅有满意度是不够的，满意并不一定选购。）度是不够的，满意并不一定选购。）服务战略3.3 明确使命目明确使命目标2. 顾客理念：顾客理念：案例：某著名衬衫集团设有一销售点。一天店案例：某著名衬衫集团设有一销售点。一天店中来了一位年轻顾客，手中拿了一件刚买了才中来了一位年轻顾客，手中拿了一件刚买了才几天就被自己抽烟不小心烧了个洞的衬衫，要几天就被自己抽烟不小心烧了个洞的衬衫，要求给予无偿调换。按照一般规定，像这种情况求给予无偿调换。按照一般规定，像这种情况是不能调换的，但该顾客反复说明，坚持要求是不能调换的，但该顾客反复说明，坚持要求调换。不调换就不走人。对于这种情况，到底调
16、换。不调换就不走人。对于这种情况，到底该如何处理为好？该如何处理为好？服务战略3.4 了解外部了解外部环境境外部战略要素外部战略要素四层次：经济发展、行业态势、竞合关系、顾客行为四层次：经济发展、行业态势、竞合关系、顾客行为行业发展态势行业发展态势三种分析方法：行业竞争力量、活动成本、利润结构三种分析方法：行业竞争力量、活动成本、利润结构市场互动模型市场互动模型六种市场力量互动关系分析模型：企业环境中的供方、六种市场力量互动关系分析模型：企业环境中的供方、买方、同行厂商、互补品厂商、替代品厂商、潜在进买方、同行厂商、互补品厂商、替代品厂商、潜在进入者入者顾客行为分类顾客行为分类四类顾客：企业品
17、牌、竞争品牌、随机流动、潜在市场四类顾客：企业品牌、竞争品牌、随机流动、潜在市场服务战略3.4 了解外部了解外部环境境1. 外部战略要素外部战略要素（1）间接影响企业战略的要素：政府行政干预）间接影响企业战略的要素：政府行政干预与控制、通货膨胀、能源供应、国内经济气候、与控制、通货膨胀、能源供应、国内经济气候、源自外国企业的竞争、国际政治源自外国企业的竞争、国际政治/经济形势的稳经济形势的稳定性。定性。（2）直接影响企业战略的要素，如企业间相互）直接影响企业战略的要素，如企业间相互竞争加剧、行业生产率水平提高、顾客偏好改变、竞争加剧、行业生产率水平提高、顾客偏好改变、技术变革加速、资源可获性情
18、况恶化、人口统计技术变革加速、资源可获性情况恶化、人口统计结构变化等。这些因素会通过股东、顾客、供应结构变化等。这些因素会通过股东、顾客、供应商、竞争对手、地方社团、政府部门、金融机构商、竞争对手、地方社团、政府部门、金融机构等途径对企业经营产生重要作用。等途径对企业经营产生重要作用。服务战略3.4 了解外部了解外部环境境1. 外部战略要素外部战略要素越接近宏观层面，越具有不确定性；越接近企业越接近宏观层面，越具有不确定性；越接近企业层面的东西，越具有可操作性层面的东西，越具有可操作性服务战略3.4 了解外部了解外部环境境2 行业发展态势行业发展态势越接近宏观层面，越具有不确定性；越接近企业越
19、接近宏观层面，越具有不确定性；越接近企业层面的东西，越具有可操作性层面的东西，越具有可操作性行业竞争力量分析主要用来帮助企业了解自己所在行行业竞争力量分析主要用来帮助企业了解自己所在行业的竞争状况，如竞争力量来源、竞争力量强度、竞业的竞争状况，如竞争力量来源、竞争力量强度、竞争影响因素等。争影响因素等。活动成本分析主要用来帮助企业了解自己在行业中所活动成本分析主要用来帮助企业了解自己在行业中所处的相对成本地位，以便采取对策增强自身的成本竞处的相对成本地位，以便采取对策增强自身的成本竞争力。争力。行业利润结构分析帮助企业了解在顾客价值创造过程行业利润结构分析帮助企业了解在顾客价值创造过程中整个行
20、业上下游产业链各个环节的盈利水平分布情中整个行业上下游产业链各个环节的盈利水平分布情况，以便采取措施提升自身的盈利水平或重新进行产况，以便采取措施提升自身的盈利水平或重新进行产业链业务定位。业链业务定位。服务战略3.4 了解外部了解外部环境境3 顾客行为分类顾客行为分类中间买方：存在于企业外部配送体系之中的销售中间买方：存在于企业外部配送体系之中的销售渠道顾客。最终买方：指企业的终端顾客，是渠道顾客。最终买方：指企业的终端顾客，是企业乃至企业所在产业链赖以生存的根本。企业乃至企业所在产业链赖以生存的根本。企业品牌顾客：只使用企业品牌的顾客。企业品牌顾客：只使用企业品牌的顾客。竞争品牌顾客：使用
21、其他品牌而不使用企业品竞争品牌顾客：使用其他品牌而不使用企业品牌的顾客。牌的顾客。随机流动顾客：不偏好于任何一特定品牌的顾随机流动顾客：不偏好于任何一特定品牌的顾客。客。潜在市场顾客：尚未购买此类产品或服务的人。潜在市场顾客：尚未购买此类产品或服务的人。服务战略3.5 了解内部了解内部环境境1. 顾客服务流程：在绝大多数企业中，既存在围顾客服务流程：在绝大多数企业中，既存在围绕顾客服务的流程，又存在围绕生产任务的流程，绕顾客服务的流程，又存在围绕生产任务的流程，只有当这两种流程有机匹配、协同作用时，才能只有当这两种流程有机匹配、协同作用时，才能创造出最终顾客所需要的价值。创造出最终顾客所需要的
22、价值。2. 组织结构：组织结构作为一个完整任务的工具组织结构：组织结构作为一个完整任务的工具或手段，其本身无所谓优劣，关键是看如何运用。或手段，其本身无所谓优劣，关键是看如何运用。从实用的角度看，一个有效的组织结构，必须体从实用的角度看，一个有效的组织结构，必须体现现“简洁、高效、愉快简洁、高效、愉快”的思想，有助于企业使的思想，有助于企业使命与目标的实现。命与目标的实现。服务战略3.5 了解内部了解内部环境境3. 特异资源能力：具有不可流动性、不可模仿性、特异资源能力：具有不可流动性、不可模仿性、潜移默化性、顾客价值性四个特点，主要表现在潜移默化性、顾客价值性四个特点，主要表现在企业的找准、
23、接近、服务、满足、留住顾客的能企业的找准、接近、服务、满足、留住顾客的能力上。力上。4. 内外要素综合：通过组织内外的市场、管理、内外要素综合：通过组织内外的市场、管理、资源互动整合，有助于更好地促进各参与方的有资源互动整合，有助于更好地促进各参与方的有效沟通，理顺各方面的利益关系，明确可能互惠效沟通，理顺各方面的利益关系，明确可能互惠合作的领域，协同各方面的流程活动与任务，构合作的领域，协同各方面的流程活动与任务，构建多主体的良性发展机制。建多主体的良性发展机制。服务战略3.5 了解内部了解内部环境境内部优势的来源：相对于其他企业而言能够更好内部优势的来源：相对于其他企业而言能够更好地创造顾
24、客所需的价值，其他企业无法学、学不地创造顾客所需的价值，其他企业无法学、学不全、不愿学、不怕学、不敢学、难替代全、不愿学、不怕学、不敢学、难替代 顾客价值顾客认知利益顾客价值顾客认知利益顾客认知价格顾客认知价格 或者：顾客价值顾客认知利益或者：顾客价值顾客认知利益/顾客认知价格顾客认知价格快递公司顾客的利益点核心是什么？快递公司顾客的利益点核心是什么？顾客要看大气的电影，呵呵，我现在迷上人海战术了！服务战略3.5 了解内部了解内部环境境构建企业竞争优势最一般的竞争战略：构建企业竞争优势最一般的竞争战略：成本领先、差异化、市场细分成本领先、差异化、市场细分低成本：是指取得全面的成本优势。低成本：
25、是指取得全面的成本优势。差异化：是指取得全面的特色优势。差异化：是指取得全面的特色优势。市场细分：是指取得局部领域的优势。市场细分：是指取得局部领域的优势。服务战略3.5 了解内部了解内部环境境构建企业竞争优势最一般的竞争战略：构建企业竞争优势最一般的竞争战略：成本领先、差异化、市场细分成本领先、差异化、市场细分低成本：是指取得全面的成本优势。低成本：是指取得全面的成本优势。差异化：是指取得全面的特色优势。差异化：是指取得全面的特色优势。市场细分：是指取得局部领域的优势。市场细分：是指取得局部领域的优势。我梦见稻米有苹果那么大！服务战略3.6 业务的的战略略调整整业务展开途径业务展开途径按业务
26、范围分：集约、整合、多元按业务范围分：集约、整合、多元按业务组合分：进入、退出、调整按业务组合分：进入、退出、调整按业务目标分：稳定、收缩、成长按业务目标分：稳定、收缩、成长纵向整合拓展：影响因素纵向整合拓展：影响因素纵向市场结构、买卖交易频率、同行竞争力量、纵向市场结构、买卖交易频率、同行竞争力量、产业发展状况、管理操作可能产业发展状况、管理操作可能横向多元经营：六问题横向多元经营：六问题基础稳、进得去、站得住、无冲突、能取胜、有发展基础稳、进得去、站得住、无冲突、能取胜、有发展业务组合重构：目标与取舍业务组合重构：目标与取舍六目标：市场拓展、机会把握、风险规避、六目标：市场拓展、机会把握、
27、风险规避、资源善用、实力增强、其他考虑资源善用、实力增强、其他考虑五取舍：时机、环节、次序、协同、方式五取舍：时机、环节、次序、协同、方式服务战略1. 业务展开途径业务展开途径：点、线、网业务展开途径：点、线、网 点：指将企业的所有资源与能力集中于单点：指将企业的所有资源与能力集中于单一业务，如单一产品、生产线、市场或技术一业务，如单一产品、生产线、市场或技术领域等，以求企业的增长发展，这通常被称领域等，以求企业的增长发展，这通常被称为集约成长战略。为集约成长战略。 线：指对点的连续拓展，通常被称为整合线：指对点的连续拓展，通常被称为整合拓展战略，并可进一步分为纵向整合和横向拓展战略，并可进一
28、步分为纵向整合和横向整合两类战略。纵向是指沿企业所在产业链整合两类战略。纵向是指沿企业所在产业链方向，横向是指沿着与企业现有业务呈现相方向，横向是指沿着与企业现有业务呈现相互竞争或互补关系的活动领域拓展。互竞争或互补关系的活动领域拓展。3.6 业务的的战略略调整整服务战略网：指在现有企业中增加新的产品或事业网：指在现有企业中增加新的产品或事业部，使企业能够向更为广泛的业务领域拓部，使企业能够向更为广泛的业务领域拓展，这通常被称为多元经营战略。展，这通常被称为多元经营战略。呵呵，业务发展路线：点线面（网）老师说，这个课对我开公司有利，能改善我的经济状况，打死我也不睡觉！3.6 业务的的战略略调整
29、整服务战略采取集约成长战略：可以通过市场渗透、市采取集约成长战略：可以通过市场渗透、市场开发、产品开发等途径，将时间、精力、场开发、产品开发等途径，将时间、精力、资源等集中到企业的关键产品上。资源等集中到企业的关键产品上。纵向整合战略：通过降低产业链上下游各环纵向整合战略：通过降低产业链上下游各环节之间的交易费用的方式，加强企业在行业节之间的交易费用的方式，加强企业在行业中的市场地位与竞争优势。中的市场地位与竞争优势。多元经营战略：相关多元化建立的是一张相多元经营战略：相关多元化建立的是一张相互关联的业务网，无关多元化建立的是多张互关联的业务网，无关多元化建立的是多张互不关联的业务网。互不关联
30、的业务网。3.6 业务的的战略略调整整服务战略2 纵向整合拓展纵向整合拓展纵向整合拓展涉及的是沿企业目前业务所纵向整合拓展涉及的是沿企业目前业务所在的产业链方向的业务范围确定问题。这在的产业链方向的业务范围确定问题。这种战略选择，主要受到交易费用的影响。种战略选择，主要受到交易费用的影响。在市场交易无法做到双方互惠合作的情况在市场交易无法做到双方互惠合作的情况下，需要考虑采取内部纵向整合的做法，下，需要考虑采取内部纵向整合的做法，反之则采取外部市场交易的做法。反之则采取外部市场交易的做法。服务战略3. 横向多元经营横向多元经营“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”，可
31、，可以做到以做到“小钱集中，大钱分散小钱集中，大钱分散”、“东方不东方不亮西方亮亮西方亮”或或“东方亮了再亮西方东方亮了再亮西方”。呵呵，克林顿不做干部了，我还可以做干部嘛！3.6 业务的的战略略调整整服务战略“与其把鸡蛋分散放到不同的篮子里，还不与其把鸡蛋分散放到不同的篮子里，还不如将全部鸡蛋放在同一个篮子里，然后看如将全部鸡蛋放在同一个篮子里，然后看好那个篮子好那个篮子”。理由：。理由：篮子也要钱的。篮子也要钱的。不知道哪个篮子底下有洞。不知道哪个篮子底下有洞。无法保证放到篮子里的一定是好蛋。无法保证放到篮子里的一定是好蛋。注意了，篮子下面有洞啊！3.6 业务的的战略略调整整服务战略一般讲
32、，企业发展经历的总是一个由“集约发展到多元经营，再到专精发展，然后再到多元经营，再专精发展”的循环演化过程。没有多元经营难以产生业务领域的突破，没有专精发展就难以形成企业特色。只要能带来丰厚的利润，老李我都做.3.6 业务的的战略略调整整服务战略多元与专精两种决策问题的本质就是：能否识别出优质业务？多元经营业务范围多宽为宜？是否具备相应的资源与能力？认真考虑这些多元经营的战略决策问题，从根本上弄清多元经营的时机、方法与关键所在，对于保证企业经营的长期健康发展至关重要。3.6 业务的的战略略调整整服务战略我虽然大学没有毕业，但经验告诉我，企业发展需要做到：走一步，看二步，想三步。小平同志说走一步
33、看一步，那是不够滴.佩服！难怪盖兄弟那么多MONEY噢!服务战略4 业务组合重构 企业从小到大的发展过程中，总会面临业务演化发展的取舍权衡，如：需要就应该进入哪些领域与放弃哪些领域等作出决策。从动态的角度看，这种取舍权衡所要解决的就是企业业务组合重构问题，即如何制定动态的业务发展与调整战略，以确保整个企业的协同发展。3.6 业务的的战略略调整整服务战略考察企业业务发展目标，从大的方面看，可以分为稳定、收缩、成长三大类。稳定战略：以顺其自然的稳定、不做大的变动为标志，将资源与能力集中于现有业务领域。收缩战略：通常属于最不受欢迎的战略。可选择的收缩战略主要有整顿、紧缩、重构。整顿以改善运行效率为主
34、；紧缩以减小经营范围为主；重构以放弃失败业务为主。成长战略：最受欢迎。多数企业都认为，不断成长是经营成功的标志，在决策中经常有意无意地倾向于选择成长战略。服务战略明白了，上面讨论的是企业整体目标的定位。但具体是否开展多元经营，企业该怎么办呢？服务战略就市场拓展而言，追求的是当前增长。就市场拓展而言，追求的是当前增长。我是不是改行卖房子去？房价也忒火爆了吧？3.6 业务的的战略略调整整服务战略就机会把握而言，追求的是未来灵活。就机会把握而言，追求的是未来灵活。外面的世界很精彩，当警长应该不是我唯一的目标选择3.6 业务的的战略略调整整服务战略就规避风险而言，追求的是盈利稳定。就规避风险而言，追求
35、的是盈利稳定。兄弟，见好就收，不必瞎折腾了！3.6 业务的的战略略调整整服务战略就资源善用目标而言，追求的是运作高效。就资源善用目标而言，追求的是运作高效。一个月了，一个案子都没有破是不是要请狗狗帮忙侦查？3.6 业务的的战略略调整整服务战略就实力增强目标而言，追求的是优势强化。就实力增强目标而言，追求的是优势强化。各位注意：通百艺不如精一业！3.6 业务的的战略略调整整服务战略企业多元经营还可能出于多种目标动因，企业多元经营还可能出于多种目标动因，如为母公司战略服务、加强企业控制、跟如为母公司战略服务、加强企业控制、跟风赶时髦、内隐偏好等。风赶时髦、内隐偏好等。不让我开赌场？还不如杀了我！我
36、这一辈子，就这么点爱好了3.6 业务的的战略略调整整服务战略战略启示：业务组合重构战略启示：业务组合重构五个取舍抉择：时机环节次序协同方式老大不小了，得找朋友了。但是，时机怎么选择？环节怎么选择？先写信还是直接说I LOVE YOU?是不是请人帮忙主助我一把？还有，采取什么方式好呢？3.6 业务的的战略略调整整服务战略需要说明：从多元经营风险控制的角度看，由于业绩风险受众多宏观因素的影响，实际上很难预测与调控，而管理风险主要受企业内部运作影响，在很大程度上可以通过加强管理而加以适当控制。会者不难，难者不会。企业也如此咯3.6 业务的的战略略调整整服务战略结论：就特定企业而言，业务组合重构是战略发展的机会，关键在于是否具备战略眼光，以便事先洞察机会，及时做好准备；是否具备相应的资源与能力，以便真正把握这种机会，求的企业的发展。3.6 业务的的战略略调整整服务战略
