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1、 绩效管理绩效管理讲师：郑瀛川.tw2011/04/241绩效评估l制度的建立制度的建立标准、合理。标准、合理。l评估的过程评估的过程客观、公平。客观、公平。l结果的回馈结果的回馈迅速、真实。迅速、真实。l结果的使用结果的使用与升迁、薪酬、生与升迁、薪酬、生涯发展结合。涯发展结合。2绩效评估之评核性与发展性对象种类企业员工评核性意义l员工的任免、升贬提供衡量的标准l对员工的奖励l对企业政策的检讨l了解过去的工作表现l工作生涯发展程度发展性意义l了解企业现存的人力资源l了解企业未来人力发展需求l了解个别员工发展潜能l了解自己的优缺点l了解自己需要改善之处l工作生涯发展方向3绩效管理之盲点与问题l
2、消极性：绩效管理模式只着重于消极被动的绩效成果考核，而未作到主动引导员工，使其能自行积极地创造工作绩效的功能。l主观性：绩效成果评核的项目大都未能具体量化，只能依主管的主观认定来考核部属的工作绩效。l时效性：一年一次针对工作成效既成事实所作的考核，即使给予再差的考绩评等，亦无益于公司营运绩效的改进。l关联性：常因部门展开之工作目标与企业整体目标间的关联性不佳，致达不到部门个人与企业营运绩效相结合的期望。4绩效评估与经营策略的关系经营策略一、长期或短期的目标二、以个人或组织为单位的绩效三、着重投入、过程或结果的评估四、与同行业竞争者或与自己过去的绩效作比较关键成功要素绩效评估绩效责任竞争优势5透
3、过考核发挥管理功能l使计划与实际能MATCHl使工作与人能MATCHl使主管与部属能MATCHl使企业文化与从业人员能MATCH6对绩效评估正确的认识n n绩效报表不是验尸报告绩效报表不是验尸报告n n绩效指标从落后指标到领先指标绩效指标从落后指标到领先指标n n绩效评核的结构，应该是目标导绩效评核的结构，应该是目标导向加上职能导向向加上职能导向n n绩效评估不是年度大拜拜绩效评估不是年度大拜拜7完整的绩效评核结构完整的绩效评核结构8绩效作业循环图绩效目标设定组织目标应负职责绩效标准工作晤谈讨论执行情况提供协助，解决困难讨论目标绩效晤谈检讨绩效讨论前程拟定改善及发展计划OJT辅导沟通教导激励（
4、经常举行）（每年至少一次）9绩效评估项目l工作分析做基础l公司经营理念与发展策略为目标l过去与未来并重l绩效评量与潜力评估并重l全方位考核INPUT PROCESS OUTPUT特质取向,行为取向,结果取向10绩效评估类别l工作成果工作成果如:降低存货成本15% 提升业绩成长率20%l工作行为工作行为如: 精确答复顾客问题 积极与他人合作l个人能力个人能力/特质特质如: 专业知识 团队精神 11绩效评估常犯的错误n n宽松偏误:评核过程中犯下宽大为怀的错误，有些主管会给员工比实际工作表现更好的评核。n n严苛偏误:与宽松偏误正好相反，给员工比实际工作表现更低的评核。n n趋中偏误:不愿意给员工
5、极端的分数，不论他们的表现差异，都给予极为接近的评核。可能因为评估者对部属的表现不是很清楚，也可能是评估者不愿得罪人。12绩效评估常犯的错误n n月晕偏误:只以员工某部份的表现，就形成整体感觉。例如只因他的坐姿不佳，就认为他工作态度一定很散漫；或者因为他某个事情搞砸，就把这个印象复制到其它事情上。n n对比偏误:拿员工来和自己或别人做比较，为什么我可以做，他做不到？或当某单位员工表现都很差时，表现普通者可能被评为杰出。13绩效评估常犯的错误n n最先偏误:有些主管未做经常性的观察与纪录，可能依据最早的印象做评估。n n近时偏误:拿来作为评价参考的信息，大多数是接近评估时期的一些讯息。n n个人
6、偏误:评估者因个人背景关系，对某些人存有偏见。最常见的是性别、年龄、出身等的偏见。14绩效评估的方法l图示量表法（Rating Scale Method）l强迫选择法（Forced Choice Method）l重要事例法（Critical Incident Method）l加权行为检核法（Weighted Checklist）l行为定锚量表（Behaviorally Anchored Rating Scales，BARS）l行为观察量表法（Behavioral-Observation Scales，BOS）l目标管理法（Management by Objectives，MBO）l平衡计分卡
7、（Balanced Score Card ， BSC）l评量中心法（Assessment Center） 15图示评量表将工作数量、工作质量、实务判断、工作知识、合作等几个向度，用五点或七点量表加以评分16强迫分配l强迫分配依常态分配的假设，根据预设的百分比值，将员工分派到其中一个组别l强迫分配法的争议：工作表现真是常态分配的吗？l问题：员工的表现并不是和定义清楚的标准比较17绩效评估结果分布绩效评估结果分布以以GE为例为例l活力曲线（Vitality Curve）是奇异公司人事检讨会议中最重要的工具之一，它是一种动态的方式，帮助GE挑出A、B、C级员工l以20 / 70 / 10 的比例区分
8、员工，强迫主管面对许多棘手的决策。Jack Welch ?Straight From the Gut18关键事例法l关键事例-造成优秀或低劣工作表现的行为由Flanagan（1954）所发展出来主管在工作时或依据回忆记录下员工对工作表现有重大影响的行为，并可根据表现向度加以分类19行为定锚量表（BARS）l缺点：每一种工作都必须发展各自的BARS20行为观察量表（BOS）l把分数加总后，再分析每个事件的得分和整体分数的相关性（项目分析）l相关性最高的事件将被保留以做为评断工作成败的效标lBOS的优点：评量者参与发展过程，熟悉度高可以用来教导新进员工在工作上最具关键性的行为具有内容效度知道竞争产
9、品的价格从不很少有时候通常总是1234521职能与绩效考核连结(例)22职能系统评核(例)23目标管理式绩效评估l目标管理( MBO )：主要在于强调将组织的整体目标逐层往下转化成部门目标及员工个人的目标。l目标管理构成要素：1.目标设定具体化2.决策参与3.限期完成4.绩效回馈24目标设定方式目标设定方式25某公司某公司【目标管理作业流程目标管理作业流程】目標管理計劃表之分發工作項目、目標值計劃及加權向直屬主管提出報告與直屬主管以面談方式決定工作項目、目標計劃及加權百分比與直屬主管進行協商及目標修正進行自我評價並記入計劃表向直屬主管提出報告與直屬主管進行面談期期初初登登錄錄期中修正期中修正期
10、期末末評評價價對各項目標達成情形進行自我評估儘何能具體地填寫在直屬主管所訂之日期提出透過雙方溝通決定工作項目、目標計劃加權百分比若期初登錄之內容有所變更時務必加以修正向直屬主管將表格分發給員工在直屬主管所訂之日期提出與直屬主管進行充份協商26目标管理目标管理【范例范例】职位：生产主管职项目项目规范规范实例实例生产产出生产产出通常以某一期间用生产单位数量来表示下一年度的工作目标是每小时平均生产量20个单位。品质品质通常要以拒收件事、顾客抱怨和报废数来表示未来六个月的工作目标是每周要生产少于10个拒收件数。成本成本通常以每月单位的生产成本或每单位提供服务的价格来表示未来三个月的工作目标是每件包装的
11、平均生产成本要少于5.00。人事人事通常以流动率、缺席率、迟延率来表示。下一年度的工作目标是每位员工平均要少于三天的缺勤。安全安全通常以损失天数来表示。下一年度工作目标是要降低10的伤害损失天数。27阶层别绩效重点释例阶层别绩效重点释例企业阶层等级企业阶层等级绩效重点绩效重点企 业使命、定位、利润事业部市场、利润、创新、客户满意度部 门生产力、质量、弹性、成本单 位生产量、质量、成本、交期、向心力作业安全、教育训练28绩效评量指标释例绩效评量指标释例-1企业阶层等级企业阶层等级绩效重点绩效重点绩效指标绩效指标企 业利润企业盈余事业部市场目标市场展有率利润事业部盈余创新新产品开发数、专利取得数客
12、户满意度客户评分、客诉件数、准时出货率29绩效评量指标释例绩效评量指标释例-2企业阶层等级企业阶层等级绩效重点绩效重点绩效指标绩效指标部 门生产力每小时平均出量、批量产出时间品质产品不良率弹性员工所具有的技术项目、换线整备时间成本制造成本、间接人员成本创新具优等的提案数30范例范例-部门绩效指针部门绩效指针阶层阶层绩效重点绩效重点绩效指标绩效指标量化指标量化指标实际实际部门 生产力每小时平均出量10095批量产出时间2小时3小时品质产品不良率0.50.8弹性具有技术项目3项3项换线整备时间15分钟12分钟成本制造成本2000万2042万间接人员成本50万49万创新优等提案数30件10件31企业
13、阶层等级企业阶层等级绩效重点绩效重点绩效指标绩效指标单 位生产量制程生产量品质制程不良率、某不良项目发生率成本制程品检成本、制程材料消耗交期制令准时完成率向心力离职率、出勤率作业安全公伤数教育训练每年受训时数、第二专长受训时数绩效评量指标释例绩效评量指标释例-332目标管理表格格式目标管理表格格式绩效目标绩效目标【管理与绩效与评估系统】日期：页次：员工姓名：职称：主管姓名：职称：部门：单位别：绩效目标和目标达成日绩效衡量/成功达成指标行动步骤目标日期行动计划评论33目标管理的缺点l1.经常造成过多的书面报告l2.很难比较员工之间的工作成绩水平，因为大多数人的目标都不尽相同l3.它需要事先投入许
14、多时间在绩效计划以及日常检讨上l4.它需要经理人和员工培养能订定有意义、且易于评量的目标和绩效标准之技能34目标管理成功的三要件35目标管理的要件（1）-参与l目的：制定出更高质量的决策，将来执行时也能得到大多数人的支持l作法：l邀请员工对可能影响他们的决策与目标提出看法l管理当局尊重每一个人及他们的想法l提供他们就每个人观点的优缺点互相辩论之机会l有助于让真理越辩越明，并进一步结合众人的智慧l公司藉此过程培养建设性对抗(Constructive confrontation) 的组织文化l员工参与并不表示意见即需被全盘接受，但公司希望借重员工之集体智慧36目标管理的要件（2）-解释l凡参与决策
15、乃至于将来可能受该决策影响的所有人，都应该了解决策是如何制定的l作法：l详细的解释，让员工了解经理人作决策是采取何种思考逻辑l让员工了解管理当局考虑了他们的观点l让员工有机会认同经理人的想法l员工对管理当局产生信任感l解释也是一种有效的回馈工具，有助于强化组织学习37目标管理的要件（3）-期望透明化l期望透明化是要求经理人作完决策后，必须明确说明新的游戏规则l管理当局仍应让员工清楚知道：l新的绩效目标与工作进度为何l每一个人负责的工作项目是什么l公司将用什么标准衡量他们的工作绩效l做得好会有什么奖励，做不好会受到什么惩罚38360度回馈之定义360度回馈为一种多元来源回馈(multiple-s
16、ourcefeedback)技术，它系针对特定的个人，以包含受评者自已在内的多位评量表来进行评鉴（Tornow，1993)其主要观念是根据当事人的领导行为或管理才能，由员工自已、上司、直接部属、同事甚至外部顾客等进行全方位的评量，并在评量之后给予回馈。39上司上司superior同事同事peers客户客户customers部属部属subordinatesselfMy self40360度回馈的基本假设.当事人对自评与他评间差异的认知，可以增加个人的自我觉察（Self-awareness)。.身为领导者，提升自我觉察是增进工作表现的关键之一。41360度回馈实施前提l参予评鉴相关人员必须对受评者
17、个人工作表现有相当程度的观察机会l评鉴人员的意见必须是受评者或组织所重视的42360回饋傳統評估方式公平性全方位觀察角度，不因一兩位特定意見所操弄。結果將受到政治因素、個人偏好及友誼介入而影響。用途兼顧行政性與發展性。只能單作行政性用途。與員工關係支持、鼓勵、合作。監督、鬥爭，易陷入對立關係。受評者感受包含自我評估，因此接受度較高透過參與的過程，對整個系統與其結果產生承諾感，進一部提昇其滿足感。例行公事使用者感受有人分擔評估工作，不必擔心結果正確性或部屬反彈責任有時因工作專業化或太忙，而對部屬的工作不了解或存有偏見。對使用者的幫助藉由回饋資料的整理，讓評分者了解各個不同面向評估結果的差異，提昇
18、評分者的評估能力。受評者也可藉以了解自評與他評的差異，促成行為改變的動機。僅限於行政方面的功能，如升遷、敘薪與獎勵，無法提供發展上的指導。角色行為評估者受評者直屬上司回饋資訊的提供者自我檢視的評估者多元資訊的彙總者與教練法官被動的監督者組織型態分享能力發展的資訊強調層級權威43360度回馈实施程序l选择适用对象l发展以能力为基础的问卷l选取评分团l进行训练:如何向他人提供回馈l进行评鉴l评分与结果报告l进行训练:如何接受与运用回馈l订定行动计划44全方位之目标设定与绩效评估指针45平衡计分卡之构面46平衡计分卡之KPI财务构面：财务构面：财务构面：财务构面：?公司绩效表现股东价值提升获利率成本
19、控制内部流程构面：内部流程构面：内部流程构面：内部流程构面：流程有效性风险与营运控制递交产品与服务效率流程间接口效率改善流程创新顾客构面：顾客构面：顾客构面：顾客构面：品牌形象与商誉顾客满意度与顾客关系服务质量产品设计与价值学习与成长构面：学习与成长构面：学习与成长构面：学习与成长构面： ?员工满意度?员工训练与工作技能员工生产力47评量中心法l评量中心(assessment center, AC)是一连串的过程或方法而不是一个地方，系指在标准化的条件下，让参与者表现工作所需技能的各种不同测验技术，它涉及多种评鉴技术，包括与工作相关的模拟、面谈和心理测验。48管理才能评量中心效益q根据多项调查
20、研究结果显示：q随机选取主管人才之成功机率：35%。q高层主管主观判断选取主管人才之成功机率：63%较随机挑选提高80%。q采用管理才能评量中心评选主管人才之成功机率：83%较主管主观判断再提高32%。49主管管理职能评鉴工具q管理测验q360回馈问卷q潜能开发测验q职业兴趣测验q篮中演练q集体讨论q工作排程q个案分析q面谈演练50评鉴工具与职能构面关系表管理职能构面管理职能项目管理评鉴工具管理能力测验篮中演练集体讨论观察潜能开发测验回馈问卷知识管理知识?能力分析分析?计划组织?决策执行?系统思考?沟通协调?领导统御?人格特质并入回馈问卷向度?技术51绩效管理的三种策略绩效管理的三种策略绩效管
21、理导向主要目的实施方法控制导向控制导向侧重薪资晋升侧重薪资晋升目标管理方法目标管理方法发展导向发展导向侧重绩效改进侧重绩效改进360回馈方法回馈方法经营导向经营导向侧重策略执行侧重策略执行平衡计分卡方法平衡计分卡方法52绩效管理模型53成功绩效管理的原则1.个人要为自己的绩效负责个人要为自己的绩效负责2.主管与部属共同合作与参与主管与部属共同合作与参与3.持续的沟通与回馈持续的沟通与回馈4.绩效与发展并重绩效与发展并重5.区分绩效差异区分绩效差异6.获双方共识的目标获双方共识的目标7.明确而客观的绩效标准明确而客观的绩效标准8.定期评核沟通定期评核沟通54管理者的角色与功能l l部属绩效的评核
22、者部属绩效的评核者l l部属绩效表现的回馈与沟通者部属绩效表现的回馈与沟通者l l部属绩效目标的订立与讨论者（共同订立）部属绩效目标的订立与讨论者（共同订立）l l部属绩效达成的激励者部属绩效达成的激励者l l部属绩效达成的引导（指导）者部属绩效达成的引导（指导）者55绩效目标达成之重要因素绩效目标达成之重要因素56各要素产生的效益各要素产生的效益57绩效面谈的重点绩效面谈的重点主管与部属之间，共同针对绩效考核结果所做的检视与讨论1.回馈与肯定2.3.沟通与奖励4.公平与客观58绩效评估面谈事前准备绩效评估面谈事前准备59计划面谈内容计划面谈内容? ?您要如何把最近的考绩成果整理出来？您要如何
23、把最近的考绩成果整理出来？? ?您要如何告诉部属工作是好是坏？您要如何告诉部属工作是好是坏？? ?您要如何衡量绩效的目标？您要如何衡量绩效的目标？? ?您要如何订定下次考绩的工作目标？您要如何订定下次考绩的工作目标？? ?您您及及部部属属如如何何能能实实现现理理想想的的改改进进目目标标？其其实实行行的的步步骤骤、达达成成的的期期限限为为何何？? ?您要如何提出绩效衡量方法，并予以解释？您要如何提出绩效衡量方法，并予以解释？? ?在面谈时所做的任何陈述，您是否以事先准备好充分的事实、在面谈时所做的任何陈述，您是否以事先准备好充分的事实、 成成果、衡量的方法、例证、事件来支持您的论点？果、衡量的方
24、法、例证、事件来支持您的论点？? ?哪一些绩效改进对您管辖的工作与整个组织目标而言是重要的？哪一些绩效改进对您管辖的工作与整个组织目标而言是重要的？? ?您打算与部属面谈多久？您打算与部属面谈多久？? ? 您打算如何结束面谈？您打算如何结束面谈？60绩效面谈的原则与要点绩效面谈的原则与要点l清楚的说明面谈的目的l着重员工所表现的绩效与行为，而非其人格特质l优点与缺点并重l具体的、而非原则性的要求l强调被评估者可以经由努力而改善的事项l尽量寻求共识而非强制实行l分享经验与信息，尽量少指导或命令，并避免争执及对立l讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指责被评估者行为背后的动机61绩效面谈的原则与要
25、点（续）绩效面谈的原则与要点（续）l建立并维持彼此的信赖l鼓励被评估者说出他的看法l替被评估者考虑与设想l倾听而不要打岔l清晰明确的沟通l着重于未来而非过去l在适当的时候结束面谈l以积极正面的语气结束面谈6263何谓问题现况目标差异问题期望结果应有结果基准(标准)63回馈原理回馈原理 一般技巧一般技巧一、倾听一、倾听二、同理心二、同理心三、双向沟通三、双向沟通四、建立并维系彼此的信赖四、建立并维系彼此的信赖五、问题解决导向五、问题解决导向六、不是一年一度六、不是一年一度七、针对绩效、而非私人问题或性格七、针对绩效、而非私人问题或性格八、集中未来，而非既往八、集中未来，而非既往九、优缺点并重九、
26、优缺点并重十、不要害怕承诺错误十、不要害怕承诺错误十一、善用部属的自我评估十一、善用部属的自我评估十二、掌握时间十二、掌握时间十三、完美的结束十三、完美的结束十四、别忘了追踪十四、别忘了追踪64回馈原理回馈原理负面回馈的技巧负面回馈的技巧一、洞悉部属的自我防卫二、先处理彼此的情绪三、给部属来客三明治四、真诚赞美五、肯定彼此关系六、既往不咎七、提出合理要求八、表达你对要求的信心九、表达你对部属的信心65绩效面谈的流程绩效面谈的流程实际运作过程实际运作过程一、暖场1.慰劳部属的辛劳2.使部属放松心情3.适当的位置安排(图例)66绩效面谈的流程绩效面谈的流程实际运作过程实际运作过程(续续)二、说明面
27、谈目的二、说明面谈目的三、告知考核结果三、告知考核结果四、部属自述原因，主管听取意见四、部属自述原因，主管听取意见五、主管与部属共同讨论考核结果与现实状的差异原因五、主管与部属共同讨论考核结果与现实状的差异原因六、订定下期工作目标六、订定下期工作目标七、主管与部属确认绩效面谈的内容七、主管与部属确认绩效面谈的内容八、结束面谈八、结束面谈九、整理面谈记录，向上级主管报告九、整理面谈记录，向上级主管报告67绩效面谈的进行绩效面谈的进行-三明治法三明治法68绩效评估面谈技巧绩效评估面谈技巧-重点提示重点提示69EAP Impact公司组织公司组织健康成本健康成本人力资本人力资本不佳的工作表现模式：不
28、佳的工作表现模式：n出勤方面：出勤方面：1. 1.缺勤缺勤/ /怠工怠工n工作表现：工作表现：1. 1.工作质量工作质量/ /工作量下降工作量下降2. 2.对于在期限内完成工作任务有困难对于在期限内完成工作任务有困难3. 3.在做判断时，出现错误在做判断时，出现错误n行为方面：行为方面：1. 1.意外事件意外事件2. 2.职场人际冲突事件职场人际冲突事件3. 3.抗拒改变抗拒改变4. 4.可能对于职场有潜在暴力的风险可能对于职场有潜在暴力的风险.复杂的潜在个人问题：复杂的潜在个人问题：n生气生气/ /压力压力n药物滥用药物滥用n财务问题财务问题n家庭暴力问题家庭暴力问题n罪恶感和失落感罪恶感和
29、失落感n法律问题法律问题n婚姻和家庭问题婚姻和家庭问题n心理健康议题心理健康议题n生理问题生理问题n职涯规划议题职涯规划议题 员工工作绩效的冰山理论员工工作绩效的冰山理论70个案研讨案例一：迈克是一位杰出的信息系统分析师，由于以往优异的工作表现，三个月前公司晋升他担任信息单位主管。在一段短暂的喜悦之后，大家发现迈克这个人虽仍旧优异，但他所主管单位的工作绩效却每况愈下？71个案研讨案例二：会计单位最近聘请了一位国立大学会计系应届毕业的高才生莎莉，担任初级会计员的工作。一个月之后，她的主管发现，虽然莎莉的会计程度相当不错，但即使她每天都加班到晚上十点钟，仍然无法准时交出报表。72个案研讨案例三：雷
30、诺以往总是给人一种充满精力的感觉，他的工作速度与工作质量也一向优异的令人印象深刻，但是最近他展现在同事面前的是一副无精打采的样子，而且还常常迟到。73个案研讨案例四：比尔与杰克在公司已经共事了五年，最近比尔获得晋升，变成杰克的主管。本来是好朋友的比尔与杰克，渐渐在工作上彼此互有抱怨，甚至当面争论。74What is Job Performance?llP(P(P(P(绩效绩效绩效绩效) =M() =M() =M() =M(意愿意愿意愿意愿) * A() * A() * A() * A(能力能力能力能力) * E() * E() * E() * E(环境环境环境环境) ) )影响部属工作绩效的因
31、素75管理员工绩效之策略管理员工绩效之策略76绩效与薪资绩效与薪资77绩效评估与薪资制度结合绩效评估与薪资制度结合绩效调薪矩阵绩效调薪矩阵(Salary Position)(Salary Position)績效Zone5Zone4Zone3Zone2Zone1116-12%14-10%12-8%10-6%8-4% 214-10%12-8%10-6%8-4%6-2%312-8%10-6%8-4%6-2%4-0%44-0%4-0%4-0%0050000078绩效评核与相关制度之关系绩效评核与相关制度之关系目标管理制度职位说明书目标达成目标达成组织分工架构业绩分配系统考核考核行为特质升迁异动行为绩效
32、成果绩效奖金调薪训练发展贡献程度利润中心制度人员评鉴制度教育训练制度生涯规划制度70%30%79绩效评估结果的应用绩效评估结果的应用績效評估結果績效評估結果員工發展方向員工發展方向滿意且有晉升潛力滿意且有晉升潛力前程管理前程管理滿意但無晉升潛力滿意但無晉升潛力績效維持績效維持不滿意但可改進不滿意但可改進績效改善績效改善不滿意且無法改進不滿意且無法改進容忍或勸退容忍或勸退80员工培育计划表员工培育计划表工作成长目标：成为能独立作业的销售人员1.能作符合客户所需的产品介绍。2.有销售能力。3.自我管理能力。单位：职称：姓名：制表日期：培育项目执行期间负责人产品知识参加完训练课程且课程分数为85分以上2/1-3/1林志明销售技巧上半年业绩目标达1001/12-3/12陳小方客户管理完成顾客分类及建档工作5/1-5/30陳小方负责柑园95的工作均能在期限内完成1/1-6/30李名81绩效追踪与改进绩效追踪与改进一、运用奖惩制度二、运用OJT三、运用辅导技巧四、与日常管理会议相结合五、个人绩效与生涯发展相结合六、个人绩效与组织整体绩效相结合82黄金三角创出高绩效83Building the High-Performance Workforce84
