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1、领导科学与领导艺术主讲教师：沈西林（博士、教授）沈西林（博士、教授）Tel：13730664451E-mail:概述概述学习领导科学的意义使学习者在以下三个方面获得启发。使学习者在以下三个方面获得启发。 拓展理论视野，超越对领导的拓展理论视野，超越对领导的“伟人伟人”理理解解 提高实践能力，培养科学的领导理念提高实践能力，培养科学的领导理念 感悟领导艺术，提升领导者的经验感悟领导艺术，提升领导者的经验 2 0世纪是世纪是“领导工作成为一门科学领导工作成为一门科学”的时代。的时代。 领导学是一个古老而又年轻的领域。领导学是一个古老而又年轻的领域。 事事实实上上，按按照照领领导导活活动动的的普普遍
2、遍性性和和领领导导艺艺术术的的相相通通性性这这两两个个原原理理，我我们们可可以以断断定定，这这些些大大人人物物和小人物都是领导学中所说的领导者。和小人物都是领导学中所说的领导者。 领导学的诞生有如下两个标志。领导学的诞生有如下两个标志。领导科学产生的两大标志领导科学产生的两大标志 （一）决策从日常的生产、管理中独立出来（一）决策从日常的生产、管理中独立出来 决决策策、计计划划等等职职能能从从日日常常的的管管理理和和生生产产领领域域中中分分化化出出来来，即即“决决策策工工作作专专门门化化”，就就直直接接导导致致了了领领导导这这一一特特殊殊现现象象的的产生。产生。 在在2020世纪之前，决策与执行
3、的分离是有限的、局部的、世纪之前，决策与执行的分离是有限的、局部的、但是随着社会的发展，这一现象逐渐从政治领域向经济、科但是随着社会的发展，这一现象逐渐从政治领域向经济、科技、教育和军事领域扩展。技、教育和军事领域扩展。例如，例如，科技领域科技领域中决策与执行的分离产生于二战时期，其中决策与执行的分离产生于二战时期，其标志是科学帅才的出现。制造原子弹的标志是科学帅才的出现。制造原子弹的“曼哈顿工程曼哈顿工程”的的总指挥奥本海默并非一流的物理学家或技术专家，而是善总指挥奥本海默并非一流的物理学家或技术专家，而是善于领导组织的帅才。于领导组织的帅才。在在经济领域经济领域，美国的卡耐基并不精通钢铁生
4、产的知识与技，美国的卡耐基并不精通钢铁生产的知识与技能，而他能够通过卓越的领导艺术和领导才能成为能，而他能够通过卓越的领导艺术和领导才能成为“钢铁钢铁大王大王”。实质就是实质就是决策权与执行权决策权与执行权的相对分离，故西蒙提出决策工的相对分离，故西蒙提出决策工作专门化的观点，即一切形式的领导（包括政治领导、经作专门化的观点，即一切形式的领导（包括政治领导、经济领导、科学领导等），都专门从事决策，而不是决策的济领导、科学领导等），都专门从事决策，而不是决策的执行、操作。执行、操作。即即“制定制定”与与“执行执行”的相对分工的相对分工( (二二) )咨询从决策中独立出来咨询从决策中独立出来 决决
5、策策活活动动要要涉涉及及到到多多重重变变量量。决决策策工工作作对对知知识识结结构构、人人员员素素质质、技技术术水水平平等等要要素素的的要要求求相相当当高高。正正是是在在这这一一状状况况下下，咨咨询询业业从从决决策策中中分分化化出出来来，成成为为一一种种专专业业性性的的工工作作。形形式式多多样样的的知知囊囊团团成成为为领领导导活活动动中中一一道道独独特特的的景景观观。从从此此以以后后，领领导导者者在在决决策策过过程程中中的的功功能能主主要要体体现现为为抉抉择择，而而智智囊囊团团的的作作用用主主要致力于对备选方案的提供与论证。要致力于对备选方案的提供与论证。 即即“谋谋”与与“断断”的相对分工，抉
6、择成为领导的相对分工，抉择成为领导者的重要工作。者的重要工作。 领导经验、领导科学与领导艺术领导经验、领导科学与领导艺术领导经验：领导经验：领导经验：领导经验：是领导者从领导活动实践中获得的多种感性知识，是领导者从领导活动实践中获得的多种感性知识， 是领导是领导科学的原始材料和领导科学产生、发展的源泉、具有直接科学的原始材料和领导科学产生、发展的源泉、具有直接 的现实意义。的现实意义。领导科学：领导科学：领导科学：领导科学：是从领导经验中概括出来的理论体系、是领导活动内在规律是从领导经验中概括出来的理论体系、是领导活动内在规律的反映。掌握了领导活动的科学理论就是掌握了能动地改造世界的有力的反映
7、。掌握了领导活动的科学理论就是掌握了能动地改造世界的有力武器。武器。领导艺术：领导艺术：是领导者在个人素养基础上，以丰富的领导经验，深厚的领是领导者在个人素养基础上，以丰富的领导经验，深厚的领导科学造诣，对多种领导条件、方式、方法，纯熟、高超并富有创造性导科学造诣，对多种领导条件、方式、方法，纯熟、高超并富有创造性的运用，以及通过这种运用，所表现出的领导风格和艺术形象。的运用，以及通过这种运用，所表现出的领导风格和艺术形象。领导科学研究对象：领导活动的特点和规律研究内容：领导活动主体：领导者素质、能力、风格领导客体：人性假设、社会伦理、组织文化领导职能：决策、用人、授权、激励、沟通领导方法：思
8、考方法、工作方法关于艺术爱因斯坦曾经说过：“照亮我人生道路的有两样东西，一个是艺术，一个是科学。”艺术是一种修养，是一种追求个性完美的理念。缺乏艺术感的人，在任何领域里，充其量只是一位高级技师。上篇上篇 领导科学领导科学一、领导者素质一、领导者素质领导者素质富于远见思路清晰自信坚定正确做事追求速度不断超越角色。人们的期望行为的整体Asetofexpectationsforonesbehavior。管理角色（60年代，明茨伯格的研究成果）1,信息传递 监听者；传播者；发言人。InformationalMonitor,Disseminator,Spokesperson2,人际关系 挂名首脑；领导者
9、；联络员。InterpersonalFigurehead,Leader,Liaison3,决策制定企业家；混乱驾驭者；资源分配者；谈判者。DecisionalEntrepreneur,Disturbancehandler,Resourceallocator,Negotiator领导的管理角色（ManagerRoles）根据管理职能划分的管理者角色根据管理职能划分的管理者角色计划职能计划职能组织职能组织职能领导职能领导职能控制职能控制职能策略规划者策略规划者运营规划者运营规划者组织者；组织者；联络者；联络者；人事协调者；人事协调者；资源分配者；资源分配者；任务授权者；任务授权者；挂名首脑；挂名首
10、脑；代言人；代言人；谈判者；谈判者；指导者；指导者；团队建设者；团队建设者；技术问题解决者；技术问题解决者；企业家企业家监管者；监管者；骚乱控制者骚乱控制者高层领导者特质中中层层领领导导从从事事管管理理活活动动1、领导技能、领导技能领导的三大技能领导的三大技能 基 本技 能含 义内 容技 术技 能指领导者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人 际技 能指领导者处理人事关系的技能观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚
11、力的能力等概念技能指领导者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力返回返回领导的三大技能（ManagementSkill）概念技能（Conceptualskill）战略思考的能力，构想发展蓝图，识别机会与风险人际技能（HumanSkill）理解、激励和与他人融洽相处的能力业务技能（Technicalskill）对某一特殊活动的理解与熟练操作上层管理者中层管理者基层管理者概念人际业务层次与职责层次与职责战略决策层：决定大政方针战略决策层：决定
12、大政方针计划管理层：组织实施上层决策计划管理层：组织实施上层决策操作运行层：执行完成具体任务操作运行层：执行完成具体任务层次与能力素质层次与能力素质层次层次层次层次见识见识见识见识协调协调协调协调技术技术技术技术高层高层高层高层474735351818中层中层中层中层313142422727基层基层基层基层181835354747美卡兹2、领导思维、领导思维“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。”贞观之治的帝王李世民借鉴式思维方式：以什么为什么以什么为什么系统思维方式：资源有限，创意无限（人才积聚好？!）相兼思维方式：既什么又什么，关键的少数与木桶原理相斥思维方式
13、：要么什么，要么什么逆向思维方式：“我能让大王从地面走上王座”思维定势是什么？心理学认为，定势是由先前活动所形成的、并影响后继活动趋势的一种心理准备状态。它在思维活动中表现为一种易于以习惯的方式解决问题的倾向，在问题解决中对思维的影响有积极和消极之分。打破思维定势信息不对称与基本假设你的狗咬人吗？！尊重道法，打破基本假设中国有个成语：知其一，不知其二。狮子哪里去了？！三个经济学家与三个数学家的故事，值得我们深思？！避免基本假设，克服思维定势，客观看待自已是什么就是什么；为什么是什么；应该是什么才是什么我们看到的是我们曾经看到的、愿意看到的、希望看到的我是否有问题，他们是否有问题？！领导思维需要
14、有机整合今鸡兔同笼共50只，腿180条，鸡、兔各有多少？！解法1：用解方程组的方法解法2：用成语解决问题A、玉兔拜寿，腿数50280/2=40（只兔子）B、玉兔拜寿金鸡独立，腿数为90，9050403、领导角色从策略者到从策略者到“远景远景”者者从指挥者到说书者从指挥者到说书者从系统的构建者到变革者从系统的构建者到变革者领导者即服务者领导者即服务者教练式领导领导行为时间绩效传统式传统式“告诉告诉” 与指教与指教通过做决策来控制他人通过做决策来控制他人惩罚作为让人服从的有惩罚作为让人服从的有效方式效方式指出错误；指出错误；要解决问题和做决定要解决问题和做决定分配责任分配责任设定要遵从的程序和步骤
15、设定要遵从的程序和步骤教练式教练式询问，提要求和倾听询问，提要求和倾听帮助他人做决定帮助他人做决定鼓励忠诚，激发创造力鼓励忠诚，激发创造力鼓励学习鼓励学习帮帮助助他他人人解解决决问问题题和和做做决定决定塑造责任感塑造责任感建立前景引导建立前景引导现代领导者必须思考的问题注重团队精神理念的输入，加强团队精神的培养。注重团队精神理念的输入，加强团队精神的培养。特别注意沟通。特别注意沟通。沟通可以减少矛盾，有利于建立感情，有利于培养团队精神。在日本的公司里，男人下班后要跟朋友或同事去喝酒，通过喝酒进行沟通。使企业或团队成为学习性组织。使企业或团队成为学习性组织。无论是做技术还是做管理，都不能墨守成规
16、，要不断学习新东西，了解新动向，研究改进工作的措施，这是现代领导科学的一大特点。领导者新角色领导者应是知识、经验和智慧的传播者，这种新角色被称为“教师”、师傅”、教练”和“导师”等。领导者应该联合群众，设计组织，成为变革的控制者，这类角色常被称为“设计师”、“社会建筑师”和“组织缔造者”等。领导者应该传播领导技能，做未来潜在领导者的培养者，这类角色被称为“领导铸造者”、“栽培者”和“超级领导者”等。领导角色的特征一是领导角色的复杂性和丰富性。领导角色比任何一种社会角色都要复杂得多、丰富得多。领导角色本身就是个角色丛。二是领导角色的权威性。权威=权力+威望。一个有丰富的经验、渊博的知识、非凡的能
17、力、高尚的品德、高雅的气质的领导者，往往能够博得下属发自内心的信任、崇拜和信从。领导者是设计师，而不是工程师要理顺组织内部的关系，做到贤者居上、能者居中、贤者居上、能者居中、工者居下，智者居侧。工者居下，智者居侧。“贤者居上”是指主要领导要想大事、谋大事、做大事，如战略规划、决策、用人，其他事情则让下属去干。“能者居中”是指中层领导要能干，坐下来能写，站起来能讲，走出去能干。中层领导如不能干，上层领导便无法授权。“工者居下”是指专业技术人员要放在第一线很好地发挥作用。借助专家智囊的支持，来弥补领导者知识、经验、能力、精力、时间的不足。这就叫智者居侧”。二、如何做高效卓越的领导者领导领导：主动服
18、从与追随的对象领导领导影响力影响力大小大小权力权力方向方向组织目标组织目标作用点作用点人的需求人的需求画面1：下午一点钟，中国的企业中国的企业中国的企业中国的企业总经理还没有吃午饭他正在接今天的第36个电话。一位营销员在请示他，某款的机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？”忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用
19、款单。有几个营销员要出差，请老板签字。财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。画面2：外国公司：首席执行官正在前往新加坡的专机上正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新产品的样机。公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习“高级管理培训课程”。公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制
20、定进入中国的投资战略报告。原因分析企业的领导人都非常忙，为什么？主要是缺乏运行规则，很多事情都要老板一个人来决策。有一个民营企业老板在吃饭一个半小时左右的时间里，大概接了30多次手机几乎就吃不成饭！有一个国营企业，每星期一是生产调度会，星期二领导班子碰头会，星期三营销策略研究会总之，一周五天天天有会。为什么这么多的会呢？因为没有一个规定的管理规则，很多事情要大家研究后才决定。【忠告】董事长不要做总经理的事总经理不要做部门经理的事部门经理不要做员工的事员工不要做秘书的事秘书不要做董事长的事“忙碌”与“闲适”韦尔奇在谈到企业领导的时说：“有人告诉我他一周工作90个小时，我会说：你完全错了，写下20
21、件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的或是可以请人代劳的。”相比之下，我们就太喜欢“形式”了！赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。领导要处理三大关系第一，处理与人的关系。第一，处理与人的关系。第二，处理与事的关系。第二，处理与事的关系。第三，处理与时间的关系。第三，处理与时间的关系。领导者处理与事的关系，主要体现为领导活动的科领导者处理与事的关系，主要体现为领导活动的科学化；领导者处理与人和时间的关系，主要体现为学化；领导者处理与人和时间的关系，主要体现为领导活动的艺术化
22、，即通过用人、用权和领导方法领导活动的艺术化，即通过用人、用权和领导方法体现出来的领导艺术。体现出来的领导艺术。三、领导与管理的关系领导活动是对他人和组织的行为施加影响，以期更有效地实现组织目标的过程。同用人、激励、沟通、冲突处理紧紧联系在一起领导科学是研究领导问题的学问，是对领导工作规律的科学概括，以提高领导行为的效能；领导f（领导者，被领导者，领导班子，领导目标，环境）影响力的分析：权力影响力非权力影响力领导活动的基础：权力魅力 强制性权力；奖赏性权力；合法权力；专家性权力；示范性权力权力的三种运用方式：暴力和武力；交易；共同利益。魅力来源于：领导者的品德、知识、才能和感情这四种因素决定，
23、他是领导树立起威信的关键因素。智慧与品质；情绪的成熟性；强烈的追求成功的愿望；工作能力；工作作风Headship Leadership 领导科学把仅仅依靠领导科学把仅仅依靠职权职权推行领导活动的现推行领导活动的现象称之为象称之为“Headship”我们可以将这一类型我们可以将这一类型的领导界定为的领导界定为“职位领导职位领导”或或“强制性领导强制性领导”；而把；而把“ Leadership”界定为界定为“凝聚性领凝聚性领导导”。领导是什么？是一种经济资源（从经济学角度一种职权系统（从组织学角度一个阶级或一批优秀人物（从社会学角度是科学还是艺术什么是领导？整合资源以达成组织目标的活动内部控制内部
24、激励外部调适外部适应Lead：领导活动leadership领导者：领导活动的实施者管理是什么？结果、实践、责任、人“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源来实现这个使命。”界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源则是领导力的范畴，二者结合起来就是管理。”管理有三大任务：完成组织特定的目的和使命；使工作富有成效，员工具有成就感；同时，管理还必须处理对社会的影响、承担社会责任。“管”的活动与“理”的活动“管”管钱，管物，管人，管事，管组织，管分权，硬的一手，规章制度“理”理财，理顺关系，理顺行为软的一手，多项治理管是科学层面，理是艺术层面无理不管，管而不服管理是辩证的矛盾体“领”与“导”
25、是两个不同概念“领”是刚性的，带领、率领；传统观点“导”是柔性的，引导、辅导、疏导、教导、因势利导、检查督导，现代领导必须以“导”主，去影响被领导者一道前行管理包含领导管理包含领导：主其事叫管，治其事叫理，二者结合起来统称管理。管理是管辖和治理的意思管理是管辖和治理的意思。管理就是领导管理就是领导：强调管理者个人能力的重要性。管理就是创造良好环境，使他人把事情办好管理就是创造良好环境，使他人把事情办好。强调指导、管制的重要性。领导与管理关系领导与管理关系管理者与领导者领导者是把梯子靠在正确的墙上的人管理者是正确的把梯子靠在墙上的人领导者要不断创新，管理者则维持秩序领导与管理的区别一般来说，领导
26、只是负责解决带有全局性的、宏观性的、方向性的、战略性的问题的人，管理则还包括那些负责解决局部性的、微观性的、具体性的、战术性的问题，如职能人员、办事人员等等。还有一个重要的区别，领导的对象只能是人，而管理的对象既可能是人，也可能是财或物。“领导只是管理的一个部分，管理是一个比领导更为广泛的概念，管理除领导职能外，还有其他职能。领导与管理管理型管理型领导领导 领导型领导型领导领导主内主外注重任务注重人注重过程注重目标与结果稳定性灵活性逻辑思维形象思维管理、经营与领导的职能定位管理活动：计划、组织、指挥、协调、控制经营活动：战略、决策、财务、开发、公共关系领导活动：愿景构建、战略思考、用人激励、协
27、调沟通、变革创新最优最优领导与管理领导与管理模式模式综合起来清楚地确定和描述了“5W1H”的内容：What做什么？目标与内容；Why为什么做？原因；Who谁来做？人员；When何时做？时间；Where何地做？地点；How怎样做？方法、手段专家与学者有所不同？分属于科技与人文两个不同的知识领域专家对具体问题或事务感兴趣尽力保持价值中立求知为了效力于他人或社会集团超然社会之外学者看重的是理念具有强烈的价值取向求知在于提高个人的学养或为公众服务对社会取批判态度今天，学者普遍表现出一种明显的专家化的倾向与趋势，令人担忧四、四、领导者应该做什么铁人精神可贵，领导无从体现领导者要巧妙干事，而不是蛮干成功的
28、管理者不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌握之中但又悠然自得的人。请记住：你是将军，不是士兵；你是决策者，而非执行者。 德鲁克德鲁克如是说：如是说：领导的本质就是用人成事；领导的本质就是用人成事；领导者要领导者要“聪明做事，而不是卖力做事聪明做事，而不是卖力做事”。80%的的高级管理者高级管理者要把精力放在处理人的问题上。要把精力放在处理人的问题上。韦尔奇韦尔奇这样说：这样说：我们的经验归结为一句话，这就是我们的经验归结为一句话，这就是 少一点管理，多一点领导。少一点管理，多一点领导。名家论坛德鲁克：现代管理学之父PeterDrucker(1909-2005)，2002年获美国公民的最高荣誉
29、美国“总统自由勋章”，颁奖仪式上的评价是：“彼得德鲁克大量的著述，使我们的国家极大地获益，并且深刻地影响和改变了我们的社会以及现代商业世界。美国上下将共同庆祝他的卓越成就。”媒体对他的最恰当评价是：“在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中一个真正的具有原创性的思想家”。“我需要做什么”德鲁克成功的领导者，是从“我想做什么”“我需要做什么”正确的起点！“在那些我能发挥作用的事项中，哪件或哪一些是我所擅长的？”不要勉为其难！美国钢铁大王的墓碑上刻着“这里埋着一位善用他人所长的人”。“不要在自己不擅长的领域充当专家”。“我要达成什么”“在我所承担的任务中，我要达成什么？”由此发现自己的优势所在与不足之
30、处；也能查检自己是否做了真正重要的事情。否则，“丢了西瓜检了芝麻”！由此奠定“目标管理”基础，后来又提出企业要在八个领域（市场营销、创新、人力组织、财务资源、物质资源、生产力、社会责任、利润需求）设立目标。“我们的业务是什么？我们的业务是什么？三个经典命题：“我们的业务是什么？“我们的业务将是什么？“我们的业务应该是什么？对顾客和员工说清楚企业存在的意义所在！作为领导者要会说”不！”企业面临太多诱惑，肩负着太多任务的企业领导者一定会不堪其负，每天都会工作12小时以上，特别需要专注做事！PeterDrucker名言DothingsrightDorightthingsDothingsfast有了高
31、效能的领导，才有高绩效的组织。有了高效能的领导，才有高绩效的组织。管理管理能力能力战战略略能能力力领领导导绩效绩效创创新新能能力力如何提高领导力一是行为层次关心需要关心需要关心的人关心需要关心需要关心的人二是管理层次拿破仑曾说拿破仑曾说“给我足够的徽章我便可给我足够的徽章我便可以征服世界。以征服世界。” “将帅无能累死三军将帅无能累死三军”三是战略层次创建组织文化、思考战略规划、设计组织创建组织文化、思考战略规划、设计组织结构结构领导力有两样比较重要的东西:第一个是领导的能力和才干;第二个是领导的风格和特质，这两样东西加起来叫领导力。领导力最终分成四类第一类省力又有效称为高效型领导;第二类费力
32、但有效属于低效能领导;第三类省力但无效这是逃避型领导:第四类是费力但无效，这是无能型领导。五、五、企业成长出现的问题企业成长出现的问题伴随着企业的成长出现的问题伴随着企业的成长出现的问题能人不再能；人员短缺；人际关系复杂；创新不力；经营困难，利润下降。1、能人不再能集权导致决策缓慢，等待成本直线上升个人决策失误增多，机会常常变为陷阱2、人员短缺后继乏人，人员难以满足发展的需要原来的骨干留不住，引进的人才让人失望3、人际关系复杂企业内部沟通不畅，相互间冲突增多考核不客观，员工积极性不高4、创新不力员工开始因循守旧，安于现状创新不力，发展缓慢观念创新观念创新观念创新观念创新组织创新组织创新组织创新
33、组织创新技术创新技术创新技术创新技术创新服服服服务务务务创创创创新新新新产产产产品品品品创创创创新新新新管理创新管理创新管理创新管理创新制度创新制度创新制度创新制度创新速度创新策略范式率先进入新的业务领域。优势快速进入无竞争领域，以速度回避风险。关键点市场感觉敏锐，行动果断。5、经营困难，利润下降企业销售量增长缓慢，利润率不断下降生产效率下降，企业成本居高不下下篇下篇 领导艺术领导艺术领导艺术领导艺术用人的艺术用人的艺术协调的艺术；协调的艺术；授权的艺术；授权的艺术；激励的艺术；激励的艺术；领导方式与风格；领导方式与风格；用权的艺术用权的艺术领导艺术领导艺术调查研究的艺术。科学决策的艺术。统筹
34、全局的艺术。科学用人的艺术。团结部属的艺术。组织实施的艺术。正副职相处艺术。协调关系的艺术。语言表达的艺术。正确激励的艺术。案例：1、田忌与齐王赛马的故事2、石嚜与金刚石都是由碳原子组成的分子，但由于碳原子结合不同，二者的性质就截然不同。3、一个由狮子指挥绵羊“军队”，必将战胜由绵羊指挥的狮子军队！结论：结论：这就是一种艺术、技术和技巧而形成的魅力！一、领导用人艺术用人六大艺术用人六大艺术 以以“利利”用人的艺术以用人的艺术以“能能”用人的艺用人的艺术术 以以“需需”用人的艺术以用人的艺术以“德德”用人的艺用人的艺术术 制度用人的艺术组合用人的艺术制度用人的艺术组合用人的艺术1、如何识别人才如
35、何识别人才四种人四种人理论：理论：第一种是：第一种是：多知识多追求多抱负的人。多知识多追求多抱负的人。第二种是：第二种是：多知识少抱负少追求的人。多知识少抱负少追求的人。第三种是：第三种是：少知识多抱负少追求的人。少知识多抱负少追求的人。第四种是：第四种是：少知识少追求少抱负的人。少知识少追求少抱负的人。 传言：有学历、没能力；有知识、没文化人也可以分为以下四种类型没人经营他死人；别人经营他活着的人；自我经营职业人；经营别人老板。有学者把人分成四种：有学者把人分成四种：既聪明又勤快既聪明又勤快聪明而不勤快聪明而不勤快 勤快而不聪明勤快而不聪明 不聪明不勤快不聪明不勤快 人才的真义人才评价标准：
36、人才评价标准：一是能力，一是能力，二是态度。二是态度。领导喜欢的人才领导喜欢的人才四类人才：四类人才：人裁人裁没有能力，态度又差。裁掉算了！没有能力，态度又差。裁掉算了！人材人材态度不错，就是干不了事。将就用吧态度不错，就是干不了事。将就用吧人才人才能力挺强能力挺强,就是态度太差。真是难用呀就是态度太差。真是难用呀人财人财态度好，又有能力。真是公司的财源呀！态度好，又有能力。真是公司的财源呀！领导喜欢的人才是能给企业带来财富的人。领导喜欢的人才是能给企业带来财富的人。真正的人才是自己想办法给企业创造财富的人。真正的人才是自己想办法给企业创造财富的人。领导识才要点人才与庸才的最大区别在于有主见、
37、有创造，能从事创造性工作。择其山高，不讳谷深；无“合理错误”者不用；指导型人才（掌握命运、喜欢变革，有失温柔；害怕变得“婆婆妈妈”）社交型人才（热情洋溢、能言善变，心猿意马；不被人喜欢）；亲善型人才（温文尔雅、为人随和，神经过敏；担忧变革）知觉型人才（一丝不苟、诚信可靠，过于挑剔；担忧冲动）领导对这样的“人才”慎用！勇敢，做事不计后果；点子多，不听话；踏实，没有创意；有本事，过于谦虚；听话却没有原则；能力强但不懂合作；机灵但不踏实；有雄心，也有野心。 德才貌齐全德才貌齐全极极 品品 德德 才才 兼兼 备备精精 品品 德德 高高 才才 疏疏正正 品品 德德 才才 平平 庸庸副副 品品 有有 才才
38、 无无 德德危险品危险品 无无 才才 缺缺 德德废废 品品2、真正的人才应该：、真正的人才应该：德才兼备德才兼备 3、正确理解正确理解人性人性三个和尚为什么没水喝？三个和尚为什么没水喝？1、利益关系不清，、利益关系不清，、没有共同的目标，没有共同的目标，、没有激励机制。、没有激励机制。七个囚犯分粥的故事告诉我们什么？七个囚犯分粥的故事告诉我们什么？1、人都是自私的、人都是自私的、需要制定机制、需要制定机制3、领导思维就在于优化制度、领导思维就在于优化制度西方人性假设的发展 20世纪初 30年代 50年代 6080年代 90年代以后 时间轴 古代的 19世纪 人性论 以后 人性假设理论的发展 经
39、济人社会人X 理论和Y理论复杂人 适合知识经济时代管理的新的人性假设理论 4、以、以“能能”用人的艺术用人的艺术案例：西天取经班子的结构分析案例：西天取经班子的结构分析开创型人物：孙悟空开创型人物：孙悟空辅助型人物：猪八戒辅助型人物：猪八戒协调型人物：沙和尚协调型人物：沙和尚后备型人物：白龙马后备型人物：白龙马挂帅型人物：唐僧挂帅型人物：唐僧正正组合正效应与负组合正效应组合正效应与负组合正效应案例：案例：1 1、水涨船高与水落石出水涨船高与水落石出 2 2、鲶鱼效应与松下公司、鲶鱼效应与松下公司 5、组合用人的艺术、组合用人的艺术6、用人原则、用人原则每个企业家用人的方法都是不同的，但共同的原
40、则，就是重视人的原则。“我所取得的最大成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。”关心、培养和激励人才是韦尔奇一项值得骄傲的成就“聪明无用，学历无用”用人原则聪明的人物才智杰出，但长期保持谦逊反省态度的少之又少，自大情绪往往令下属产生不安和失望，破坏员工工作信心，降低整体效率；“我不要天才人物为我做事，天才是不会为职业尽责的，我要用的是有责任感且诚恳的人，这才是企业界最需要的人才。”西武集团堤义明“学历只是一个人受教育的时间证明，并不是有实质才干的证明”；“今天的教育并不能为企业训练有用的人才。”海尔的用人原则“作为企业领导，不是去发现
41、人才，而其职责是建立一个可以出人才的机制，对一个大型企业来说，这种机制的建立，要比老板具有敏锐的鉴别人才的眼光更为重要。”程序化原则因事立法人事决策因事设岗组织机构设置因岗择人选贤赋能数量化、质量化原则管理者的下属人数以算术级数增加时，其相互影响的总数量，将以指数比例增加。N为向领导才是直接汇报工作的下属人数（跨度），戴维斯行政跨度39人，业务跨度最基层可多达30人；厄威克建议，最高管理层理想跨度为4人，其他管理层812人为宜。德与才的最佳组合化是用人质量原则的实质！中国传统社会的用人之术中国传统社会的用人之术刘邦曾说：刘邦曾说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张子运筹帷幄之中，决胜
42、千里之外，吾不如子房（张子房，即张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧房，即张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，此所以吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，此所以为我擒也。为我擒也。”如何选人、用人呢？如何选人、用人呢？1、论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。、论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。“君子以细行律君子以细行律身，不以细行取人。身，不以细行取人。”在求贤和用人时，应当把目光集中
43、在人才在求贤和用人时，应当把目光集中在人才的优点上，而不是缺点上。的优点上，而不是缺点上。2、毋以日月为功，实试贤能为上。就是说在选拔人才时，不应以、毋以日月为功，实试贤能为上。就是说在选拔人才时，不应以其资历作为资本，而应以其在实践中显示出来的能力作为标准。其资历作为资本，而应以其在实践中显示出来的能力作为标准。诸葛亮为什么要对刘备鞠躬尽瘁？因为尊重、理想、信任、授权。刘备三顾茅庐，诸葛亮感到被赏识和重视。刘备志向远大，诸葛亮觉得可以实现抱负。刘备相信他能经天纬地，诸葛亮“士为知己者死”。刘备放手让他运筹帷幄，诸葛亮“英雄有用武之地”。刘备能够处理老兄弟与空降兵的关系刘备正确对待亲信的传言二
44、、领导授权艺术授权授权的真正涵义是不去做别人能做的事(授权别人去做)，而去做那些必须由自己做的事(不必授权)彼得德鲁克授权的过程分派任务；授予权力；明确责任；确立监控权。阻碍授权的主观因素阻碍授权的主观因素 上 司 下 属保留，由于他：撤回，由于他：所需的权力自己能干得更好不能进行指导对下属缺乏信心缺乏适宜的控制警告信号不愿利用机会宁愿向上司询问害怕受到严厉的批评缺乏自信心缺乏资源缺乏适宜的积极奖励增强下属对自己的依赖满足感增强下属能力弱化工作繁忙有效授权的原则明确授权的目的和权限范围职、权、责、利相当正确选择受权者加强监督控制，建立反馈机制授权的原则授权的原则1、因事择人，视能授权；2、明确
45、权责，适度授权；3、授权留责，监督控制。 一个成功的领导者，并不需要事事亲为，而是通过适当的授权，让下级充分发挥积极性和创造力，从而实现自己的目标。（一）授权的定义授权是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，为领导者承担相应的责任。通过授权进行领导称之为“委托式领导”。授权是员工参与管理的最高形式，是员工实现自我领导的有效途径。授权的原因间接性原因。由于领导行为与领导目标的间接性，领导只有授权下属，才能调动下属的积极性，有效地完成组织目标。专业性原因。由于组织活动的多样性和专业化的特点，领导不可能事事精通，因此只有授权予具有管理能力的专才，
46、才能完成组织目标。复合性原因。由于现代领导是下属与领导者融为一体的参与型活动，领导者、执行者区分不明显，因此必须通过授权，才能更好地完成组织目标。授权赋能员工都具有很好的天赋、极高的才能、丰富的智慧和创造力，但大都没有得到利用。如果能把员工调动起来，努力完成共同的使命，就能把他们凝成一团。员工个人的目标、使命与企业组织相一致时，就会在员工中形成巨大的凝聚力。这星星之火会燃起员工的潜在能量，促使他们做该做的事，坚持企业上下一致认可的原则去实现共同的价值观念。这就是授权赋能。授权的类型刚性授权：对所授权力、责任、完成任务的要则、时间均有明确规定与交代。被授权人必须严格遵守，不许有任何逾越。刚性授权
47、适用于重大事项。柔性授权：只须出一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的自由做随机应变的处理。柔性授权适用于领导不甚清楚、复杂多变事情，而且被授权人又精明强干。惰性授权：领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事或领导者本人也不知如何处理的事务，交由下属处理。模糊授权：与柔性授权相似，只是权力限度和权力容量比较模糊。授权应注意的问题谨谨防防“反反授授权权”：就就是是下下级级把把自自己己所所承承担担的的责责权权反反授授给给上级，即矛盾上交。上级，即矛盾上交。防防止止“弃弃权权”：就就是是领领导导者者所所拥拥有有的的决决策策权权、奖奖惩惩权权、监督权，在任何时候都不能放弃。监督权，在任何时候都不能放弃。防止防止
48、“越权越权”：就是大权旁落，下属行使上司职权。：就是大权旁落，下属行使上司职权。1、先斩后奏。做了事才向领导汇报； 2、片面汇报，设好圈子让上级钻，出问题责任往上推； 3、斩而不奏，封锁消息，自己说了算；4、多头或越级请示。三、领导用权艺术领领导导权权力力领导权力的三种运用方式：领导权力的三种运用方式：暴力和武力；交易；共同利益。暴力和武力；交易；共同利益。惩罚威胁惩罚威胁惩罚威胁惩罚威胁利益引导利益引导利益引导利益引导组织制定组织制定组织制定组织制定知识技能知识技能知识技能知识技能人格魅力人格魅力人格魅力人格魅力现在西方流行一种交易理论，认为领导是一种特殊交易，领导者只有以心换心、相互作用，
49、才能做好领导。美国著名领导学专家柯维说过一句很有名的话，他说:如果有哪件事做坏了，那是我干的;如果有哪件事做的一半好，那是我们干的;如果哪件事做得真好，那是你干的。”这恐怕是新形势下领导的真谛。领导活动的最高境界按老子观点，领导活动可分为四个阶段：恨之侮之敬之远之亲之誉之不知有之（领导艺术新境界，靠领导制度、组织文化、领导情境和共同事业影响被领导者，达到领导意图，实现组织目标！）领导者的绩效领导者的绩效领导绩效f（领导者，被领导者，领导目标，领导班子，环境）领导科学揭示：领导绩效=决策的科学性部属的认同度。要谨慎用权要严格遵守法定的权限，不对上越权和向下侵权，切忌违反权力规定；不要轻易动用法定
50、权力；不要炫耀权力，但在必要时却敢于坚决果断地用权；领导的影响力即影响权，必要时妥善使用也有积极意义。用权要讲究实效用权不等于生硬地下命令、发指示强制执行领导过程中，也要善于运用权力对下属进行诱导和控制；使用奖惩也是一种用权，但必须同时做耐心细致的说服教育四、领导激励艺术激励的艺术激励的艺术激励也叫“动机激励”，是刺激需求，引发行为，满足需要，实现目标的一个动力过程，是一种从心理上激发人的积极性的艺术。 激励是领导者刺激下属的动机需求，调动下属的工作积极性的有效办法。激励的一般过程：需求或期望需求或期望需求或期望需求或期望行为行为行为行为目标目标目标目标反馈反馈反馈反馈动机的作用1、激发作用，
51、即能激发个体人对某项事物进行反映，产生出某种行为；2、指向作用，即能使个体人的心理向某一事物注意，行为指向某一目标；3、维持作用，即能使个体人的行为具有相对的稳定性，维持一定的时间；4、调节作用，即能够调节并适当控制个体人行为的强度、时间和方向。这几个方面的作用同时构成了动机的主要内涵。激励的作用与效果一个人能力的发挥，在很大程度上取决于激励。哈佛大学维廉詹姆士通过研究发现，采取激励措施， 能够有效激发员工的工作能力。在没有激励措施下，员工一般仅能发挥工作能力的2030，采取有效激励措施，工作能力可以提升到8090。詹姆斯提出激励的两个经典公式： 工作绩效工作绩效FF（能力能力激励）激励）激发
52、力量目标价值激发力量目标价值期望概率期望概率成功激励需要了解的十种心态能够愉快地自由交流；能够按照自我意志工作权责范围增大；建议、意见被采纳；工作绩效被承认；逐渐被赋予重任；能够表现个性；有竞争对手；生活水准提高；接受安慰或鼓励；激励方法目标激励：通过目标的设置来激发动机，指导行为。目标必须与需要和动机挂钩。评判激励：对人的某些行为作出评判式反应，或奖励、表扬或惩罚、批评等。榜样激励：通过树立榜样激发其他人向榜样学习。榜样是人的行动的参照系，榜样的力量是无穷的。荣誉激励：荣誉表现一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。给下属授予荣誉是很好的激励方法。激励方法（续）逆反激励：通过提
53、示或暗示与目标相反的结果，使下属义无反顾地向既定目标前进。许诺激励：领导者通过许诺满足下属心理需要和心理预期。物质激励：给予下属物质的奖励。感情激励：通过对下属予以关心、爱护，激发其工作动力。晋升激励：对表现优秀者给予晋升。危机激励：让下属知道面临的困境，激发其危机感。激励的原则连续激励原则：因为人的需求没有顶点，故激励也是没有终点的。分层激励原则：分区、分步骤、分阶段地满足下属的需要。适用激励原则：对下属的需求应有准确的判断，按下属的要求给予激励及时激励原则：对下属良好表现要给予及时奖励。如何获得理想的激励效果关键在于了解和满足下属的心理需求：愿意保持一致的心理：在不涉及重大原则问题和切身利
54、益时，下属绝不愿与上级发生矛盾。因此领导者可能通过良好的行为和形象，激励下属自觉自愿地完成上级所交给的任务。希望得到承认的心理：下属希望自己的劳动、成绩、艰辛得到上级承认。因此领导者在下属取得成绩时要及时表扬，出现困难时，也要积极创造条件解决下属困难。追求平等和公平的心理：下属是希望领导能够尊重人格，了解能力，采纳意见，公正处事。因此领导者要平等待人，公平处事。如何获得理想的激励效果（续）渴望获得理解和信任的心理：理解与信任是每个人都希望得到的，领导者要运用各种方式，向下属传递“充分信赖”的信号。愿意参与领导过程的心理：下属是希望能够参与领导过程的，因此领导者在制定政策或在执行、检查、总结等领
55、导过程中要充分依靠下属，尽量吸收他们参加，采纳合理建议。希望适度自由的心理：下属希望管辖和约束不要过紧，要有适当自由。因此领导者不应统得过死，管得过严，在抓好大事的前提下，给予下属适当的自由。*激励理论激励理论1、需要层次理论生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要2、双因素理论3 3、期望理论、期望理论其中：M激励力量。 Vit工作任务本身所提供的内在性价值，不涉及工作完成与否和后果如何。Eia从自身角度对完成该项工作的可能性估计。 Via对完成该项工作所获报酬的内在期望，即对工作的重视程度。Eej对完成该项工作所获第j种报酬的外在性期望。Vej从外部条件对完成该项工作所能导致获得第j种
56、报酬的可能性估计。 4、公平理论、公平理论OP代表员工对他自己所获得报酬的感觉。报酬包括物质上的金钱和福利等，也包括精神上的被赏识、受人尊敬、晋升等。IP代表员工对他自己所作投入的感觉。投入包括工作努力、所投入的精力、教育程度、工作时间等。Oa代表作为比较对象的其他人所获得报酬的感觉。Ia代表作为比较对象的其他人所作投入的感觉。5、强化理论、强化理论1正强化。正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现。正强化的手段包括经济方面的，如提薪、奖金等，以及非经济方面的，如晋升、表扬、进修等。2惩罚。当员工出现那些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使这些
57、行为少发生或不再发生。惩罚的手段包括经济方面的，如减薪、扣发奖金或处以罚款，以及非经济方面的，如批评、处分、降级等等。强化理论（续）3负强化。与正强化和惩罚都是在行为发生之后再进行处理不同，负强化是一种事前的规避。它对于什么样的行为不符合组织目标的要求以及如果员工发生不符合要求的行为将予以何种惩罚给予具体规定，员工为了避免得到不合意、不愉快的结果，对自己的行为形成一种约束力。因此，这是一种非正面的对所希望行为的强化，称之为负强化。4忽视。对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果，与惩罚一样，忽视也可能使管理者所不希望的行为弱化下来，但因为这种行为弱化过程并不需要管理者的
58、干预，所以常称之为自然消退。* 领导风格领领 导导 风风 格（格（）集权式领导：集权式领导：高度关心任务的完成；视人为一种生产要素；权力集中于上层；依靠制度和强制推动企业运行。仁慈式领导：仁慈式领导：主要关心任务的完成，但对人给予一定程度的关心，并要求下属以忠诚作为回报；事情与下属商量着办，但最终还是要按他的意图来办。参与式领导：参与式领导：对人和任务予以同等程度的关心；与下属共同确定目标，并将完成任务所需要的权力尽可能下放到比较低的层次；为下属完成任务提供必要的指导。放任式领导：放任式领导：对任务和人都不关心；权力充分下放，给下属足够的自主发挥的空间。领导风格（领导风格（）重人式领导方式致力
59、于建立和谐的人际关系和宽松的工作环境，以人为中心进行领导活动。重事式领导方式注重组织的目标、领导任务的完成和领导效率的提高，以事为中心进行领导活动。人事并重式领导方式则既关心人，也注重工作，做到关心人与关心事两方面的辩证统一。管理方格理论 美 管理学家 布莱克和莫顿提出低高对工作的关心低高对人的关心1.19.11.99.95.5管理方格理论管理方格理论美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对理想的领导方式加以分析综合，于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。典型方格所表示的领导行为特征典型方格所表示的领导典型方格所表示的领导行为特征行为特征1.1型
60、型(贫乏型管理贫乏型管理)只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。9.1型型(独裁的，重任务型管理独裁的，重任务型管理)强调有效地控制下属，努力完成各项任务世界上一些大型的跨国公司的总裁1.9型型(乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理)内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。中国大多数国有企业的管理者。5.5型型(中庸之道型管理中庸之道型管理)既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务领导往往缺乏进取心，乐意维持现状中国的传统管理者9.9型型(战斗集体型管理战斗集体型管理)日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创
61、造日本奇迹。领导风格（领导风格（）命令型命令型:“根据我的决策，这是我要你做的。”销售型销售型:“根据我的决策，这是我要你做的，因为，咨询型咨询型:“我决策前，希望听到你的意见。”参与型参与型:“我们得一起做出决策。”放权型放权型:“你来决策。”放权型还可分为:请示型:“达到这种结果，在你采取行动前请示我。”汇报型:“达到这种结果，随时把你采取的行动汇报给我。”实干型:“达到这种结果，我不需要知道你是如何做的。”领导风格（领导风格（）（1）专制型领导：奉行“唯我独尊”，“顺我者昌，逆我者亡”。（2）交易型领导：欣赏“你为我干活，我为你办事”。（3）威慑型领导：认为“善用兵者，杀卒之半”。（4）
62、民主型领导：喜欢群众参与决策，信任部属。领导风格（领导风格（）仁人型领导者与能人型领导者仁人型领导者与能人型领导者譬如在社会安定时期，有德行的领导者会具有极其譬如在社会安定时期，有德行的领导者会具有极其重要的作用，而在多事之秋，有能力的领导者则会重要的作用，而在多事之秋，有能力的领导者则会力挽狂澜。力挽狂澜。再譬如说，在对外开拓、需要较多变通的事务方面，再譬如说，在对外开拓、需要较多变通的事务方面，能人型的领导者就具有无与伦比的优势；而在组织能人型的领导者就具有无与伦比的优势；而在组织内部的程序化运行方面，责任心、原则性强的仁人内部的程序化运行方面，责任心、原则性强的仁人型领导者，就具有特别重
63、要的作用。型领导者，就具有特别重要的作用。仁人型领导者：仁人型领导者：以德服人以德服人。能人型领导者：能人型领导者：以能取威以能取威。三种人才最佳组合北京创格科技集团总经理胡颖博士认为，思想开放、能提出新思路的开拓型人才；能把宏观思路变成具体方案的实务型人才；踏踏实实的操作实施方案的廉政型人才古人云：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”古往今来，人们对于利的追求并无二致。 五、领导协调艺术协调的艺术在日常的领导工作中，协调是十分重要的，有一位名人说过，领导工作有60%是用在各方面的协调上。协调是讲方法的，也就是要有协调的艺术。协调艺术是指在矛盾冲突中，坚持原则性与灵活性的统一处理、协调
64、矛盾的方法与技巧。协调的意义实现目标的重要条件。谋求组织、人员之间思想统一与行动一致；团结统一的重要需求。促进部门、人员之间密切配合与互相支持；提高效率的重要手段。减少工作、人员之间推诿扯皮与摩擦内耗；调动积极性的重要方面。促成组织、人员之间和谐共处与心情舒畅。上行协调艺术与上级的交往要适度 尊重而不恭维尊重领导、支持工作和维护威信，不阿谀奉承服从而不盲从意见不同时，下级也应服从上级，但在具体操作过程中应采取适当方式向领导者阐明问题的严重性或在实际行动上有所保留、修正和变通亲近而不庸俗上下级之间既保持经常接触，又要保持一定距离。上行协调艺术（续）要尽职尽责尽力而不越位（1）决策越位。不该自己决
65、定的事情拍板决定；（2）表态越位。表了不该表的态；（3）工作越位。做了不该自己做的事；（4）场合越位。不按场合要求摆正自己的位置。创造性地执行上级领导者的指示。由于领导所制定的工作方针、计划、要求一般都是比较笼统的，因此下级必须在领会这些方针、计划的基础上，结合本单位的实际情况创造性地开展工作，这也是下级工作水平、能力的主要体现。上行协调艺术（续）善于将自己的意见变成领导者的意见（1）要掌握不同领导听取意见的特点，采取相应方法反映意见；（2）要使自己意见科学性、可行性，容易被领导采纳（3）要选择适当的时间、地点和场合提出意见；（4）建议中要有几种方案，留给领导者选择余地；（5）点出问题的成败利
66、害，使领导者有紧迫感。上行协调讲究方法和艺术，把原则性和灵活性结合起来勤奋工作，赢得信任了解上级，加强联系要求适度，不能苛求保持中立，等距接触自我克制，合理斗争平行关系协调互相尊重，平等相待。相互信任，坦诚相待。为人正直，光明正大。相互学习，彼此宽容。交流信息，联络感情。相互支持，互不拆台。对下协调艺术要遵循公正、平等、民主、信任的原则对“亲者”应保持距离。开明的领导应与“亲者”保持一定距离，才能：（1）有利于团结大多数；（2）有利于客观地观察问题，冷静处理内部关系；（3）避免因容易迁就“亲者”而陷入泥潭；（4）有利于与下属保持深沉、持久、真挚的关系。对下协调艺术（续）成功的领导者都是以一种超
67、然的、不受感情影响的方式来看待同下属的关系。领导者要提倡与下属打成一片，赤诚相见，对下属不分亲疏，爱护团结，一视同仁。对下协调艺术（续）对“疏者”当正确对待。“疏者”是指反对自己或有不同意见者。领导应该看到“疏者”往往是自己避免犯错和使自己工作取得成功的重要因素，因此要客观、公正对待“疏者”，应有将“疏者”当作治疗自己各种弱点、缺点的良药的气魄。对下协调艺术（续）对下级须尊重以礼。主要体现在要尊重下属的人格尊严，尊重下级的进取精神，维护下级的积极性、创造性和关心信任下属。对纠纷要公平、公正处理，即“一碗水端平”。协调成功的要素（）要有威信。要有威信。这是协调工作的前提。领导威信高低，这是协调工
68、作的前提。领导威信高低，直接影响协调工作的开展，一个在群众中没有威信直接影响协调工作的开展，一个在群众中没有威信的领导能做好协调工作是难以想像的。的领导能做好协调工作是难以想像的。在被领导者心目中的威望与信誉，是对领导者信任在被领导者心目中的威望与信誉，是对领导者信任和服从的精神感召力。和服从的精神感召力。领导者影响力（非权力性影响力）而形成，是领导领导者影响力（非权力性影响力）而形成，是领导者心理品质、工作态度、领导方式和领导绩效所引者心理品质、工作态度、领导方式和领导绩效所引起的反应。起的反应。领导者怎样树立自己的威信以“德”立威。以“才”增威。以“廉”生威。以“勤”出威。以“公”助威。以
69、“信”取威。以“绩”壮威。以“情”升威。协调成功的要素（）要有能力。要有能力。这是协调工作的关键。领导能力的强弱，这是协调工作的关键。领导能力的强弱，直接影响协调工作的效果。能力主要包括辩别是非直接影响协调工作的效果。能力主要包括辩别是非标准、处理实际问题、政策理论水平等。加强学习，标准、处理实际问题、政策理论水平等。加强学习，提高修养、提高修养、 要有方法。要有方法。这是协调工作的保证。协调方法的对错，这是协调工作的保证。协调方法的对错，直接影响协调工作的结果。虚怀若谷、以诚相待、直接影响协调工作的结果。虚怀若谷、以诚相待、循循善诱、刚柔相济、朴实无华。循循善诱、刚柔相济、朴实无华。 六、团
70、队组建艺术团队是由两个或者两个以上的个体组成，相互影响且相互依赖，共同实现一个特定目标的正式群体。（Steven P. Robbins,1993)团队是由一小部分具有互补性技术的人组成的群体，该群体拥有共同的目标，并有一系列运行的阶段性目标和使群体内成员相互负有责任的方法。（Jon R. Katzenbach,1993)1、什么是团队？、什么是团队？2、工作群体与工作团队、工作群体与工作团队工作群体工作群体 工作团队工作团队信息共享信息共享 目标目标 集体绩效集体绩效 中性（有时消极）中性（有时消极） 协同配合协同配合 积极积极 个体化个体化 责任责任 个体的或共同的个体的或共同的 随机的或不
71、同的随机的或不同的 技能技能 相互补充相互补充 Robbins (1994) 则认为, 所有的工作团队都是群体, 但只有正式群体才能成为工作团队。3、团队的类型、团队的类型问题解决型团队问题解决型团队（problem-solving team）组织成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议。自我管理型团队自我管理型团队（self-managed team）一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。跨功能型团队跨功能型团队（cross-functional team）这种团队由来
72、自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息、激发新观点，解决面临问题，协调完成复杂项目。4、团团队队的的组组建建及及运运营营就主题和目标达成共识选择团队成员就团队预先计划达成共识打造团队为实现目标而制定详细的建议和解决方法提出建议达成共识吗？实施建议/解决方法评审团队维持团队解散团队2024/8/16170团队成长是一个渐进的过程。作为团队领导，应当根据团队成长所处的特定阶段，有的放矢地进行卓有成效的领导。 5 5、团队的运营团队的运营6、团队形成与发展的阶段组织实施批评规范第一阶段：组织 当一支团队首次聚集在一起的时候，团队成员需要就可能
73、接受的集体行为进行探讨和限定。从个人身份到团队成员身份的转变是一个过渡阶段。这也是考验领导的时候他或她会给他们多大的自由。通过定期召开会议和参与阐明任务来规定组织结构。鼓励大家参与，而不是进行控制。促进大家了解彼此的专业领域和更好的工作方法。分享相关信息。鼓励成员向你以及彼此之间提出问题。就基本规则达成共识。利用团队建设运动。有益的团队领导行为有益的团队领导行为第二阶段：批评对团队来说，批评也许是最困难的一件事。他们开始认识到任务有所不同，而且比想象的更困难；一些成员可能会变得脾气暴躁，为了一点小失误而指责其他成员，其他成员也会因此变得更加一意孤行或过分热心；有些人也许会对以往的经验墨守陈规，
74、拒绝与其他团队成员进行合作。鼓励共同解决难题，请成员指出一种看法为什么有用以及如何加以改进的理由。鼓励发表不同的意见。就集体决策过程进行讨论，适当分享决策责任。鼓励成员对一个问题明显有感受时说出他们的想法。尽可能地为团队成员提供工作所需要的资源（在做不到时，要说明原因）。有益的团队领导行为有益的团队领导行为第三阶段：规范团队在这一阶段会认识到他们能够完成任务并达到预期目的。团队成员发现他们可以接受其他成员，冲突在减少，认为基本规则是重要的且是切实可行的。公开谈论你自己的问题和关心的问题。请团队成员对议事日程的内容进行管理。在团队中提出并获取积极的、建设性的以及消极的反馈意见。在作出意见一致的决
75、定前，确定有挑战性的问题（如预算分配）。尽量授权成员自己解决问题，必要时给予帮助。有益的团队领导行为有益的团队领导行为第四阶段：实施这一阶段里，团队可以安心地执行任务了。他们发现了团队的优缺点，也发现了每个人所能胜任的角色。出现以下行为是非常正常的出现以下行为是非常正常的： 1 1， 建设性的自我转变；建设性的自我转变； 2 2，更紧密地团结地团队周围；，更紧密地团结地团队周围； 3 3，具备公开解决团队问题的能力；，具备公开解决团队问题的能力； 4 4，彼此互相依赖，分享技能和经验。，彼此互相依赖，分享技能和经验。 社会性结果l成员满意度l团队凝聚力l团队稳定性任务性结果l雇员可感知的团队效
76、率l公司绩效团队过程团队过程l决策 重大/战略性的 紧急的 运营性的l冲突化解 任务 情感l沟通 数量 模式 地点团队属性团队属性l一致性（价值观/目标/行为）l成员合作l学习和开放l有核心领导l互补性l多样性成员成员l价值观l特性l一般能力l人文特征领导者领导者l价值观l特性l一般能力l人文特征源于Pingping Fu et al.：http:/www.bm.ust.hk/hlcor/activities/Chap/Chap16-Fu.pdf004.htm 团队影响因素、过程团队影响因素、过程及其结果的概念性框架及其结果的概念性框架组织最容易患的三大禁忌：一是自满症候群。IBM公司在為自己
77、的荣耀欢歌笑语的时候，他们还会想到APPLE的两个小孩正在仓库里研制新产品，最终被其击溃。自满成为失败的根源；二是温水煮青蛙效应。渐变的环境会让人失去警觉性，突变的环境形成压力，才能调动人的积极性；三是组织恐龙症。组织越大，摔得越重。中小企业好调头，应该塑造起一个以人为本的文化，构建以人为核心的柔性组织模式，才能灵活取胜。领导的“情、意、心”管理企业以人为本的管理，其核心是关心人、尊重人的感情管理。要做到：有热情，“情”中带有亲切感；有诚意，“意”中带有信任感；有核心，“心”中带有支配感。领导的“法、理、情”管理以“法”为重心的管理，强调的是尊重规则和秩序，追求卓越的特征使它一直处于创新管理的地位；以“理”为中心的管理却注重后来居上，善于对别人成功的管理模式进行改进，追求群体利益而牺牲个人；以“情”为特质的管理，则注重发掘人的内在价值和积极性，强调“人和”效应，偏重于人的作用和价值实现。真正的领导应有以下观念：（1） 领导是“引导”，不是“训导”。（2） 领导活动是工作是事业，不是交易。（3） 领导活动要创新，不是维持。（4） 领导工作是科学，个人不能随心所欲。（5） 领导是门艺术，要细心把握。
