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1、 新产品开发与过程管理n第一节 新产品开发流程n第二节 新产品构思n第三节 新产品开发流程的优化n第四节 新产品开发流程的控制1新产品开发与过程管理导入案例：铱星陨落 铱星移动通信系统是美国摩托罗拉公司设计的一种全球性卫星移动通信系统，它通过使用卫星手持电话机，透过卫星可在地球上的任何地方拨出和接收电话讯号，该系统的卫星总数为66颗。 铱星移动通讯系统为用户提供的主要业务是：移动电话（手机）、 寻呼和数据传输。从技术角度看，铱星移动通信系统已突破了星间链路等关键技术问题，系统基本结构与规程已初步建成，系统研究发展的各个方面都取得了重要进展，在此期间有全世界几十家公司都参与了铱星计划的实施，应该
2、说铱星计划初期的确立、运筹和实施是非常成功的。 1998年5月，布星任务全部完成，11月1日，正式开通了全球通信业务。 然而，当摩托罗拉公司费尽千辛万苦终于将铱星系统投入使用时，由于无法形成稳定的客户群，使铱星公司亏损巨大，连借款利息都偿还不起。1999年3月17日，铱星公司正式宣布破产。 铱星系统的缺陷主要体现在以下几个方面：1.语音终端笨重；2.价格昂贵：用户语音终端（手机功能）的价格就达3000至数万美元，而通信费用达每分钟37美元；3.容量不足：最新的第三代基于地球静止轨道的全球移动卫星通信系统，一个大点波束内仅可提供300400路话音信道；4.频谱利用率低；5.通信时延大，回声抑制费
3、用高。2新产品开发与过程管理 新产品开发与过程管理n第一节 新产品开发流程n第二节 新产品构思n第三节 新产品开发流程的优化n第四节 新产品开发流程的控制3新产品开发与过程管理一、新产品开发过程的界定一、新产品开发过程的界定（一）新产品概念的界定（一）新产品概念的界定企企业的的产品只要在功能、形品只要在功能、形态、技、技术等方面与原有等方面与原有产品有品有所差异，即可所差异，即可视为新新产产品品，关，关键是是满足社会不断增足社会不断增长的新的新需求，或有比老需求，或有比老产品更品更强的使用价的使用价值新新产品品对不同利益相关者有不同理解不同利益相关者有不同理解消消费者：者：获取新的利益取新的利
4、益分分销商：意味着从价格、服商：意味着从价格、服务等等综合考合考虑，能，能给消消费者更多的者更多的顾客感知客感知研研发部部门：意味着新的：意味着新的产品品设计、产品品结构、材料、构、材料、机理等机理等4新产品开发与过程管理一、新产品开发过程的界定一、新产品开发过程的界定（二）新产品开发过程（二）新产品开发过程技技术推推动型：科学型：科学发现研究与开发研究与开发工程与制造工程与制造产品产品上市上市市市场拉拉动型：市型：市场需求或需求或创造市造市场研究与开发研究与开发工程与工程与制造制造产品上市产品上市重要的是，平衡市场营销与技术的关系重要的是，平衡市场营销与技术的关系5新产品开发与过程管理二、不
5、同视角的新产品开发二、不同视角的新产品开发（一）基于产品形态视角的新产品开发过程（一）基于产品形态视角的新产品开发过程问题诊断断调查设计评价价实施施监督督开开发活活动产品品创意意概念概念产品品产品品原型原型实体体产品品营销计划划市市场机会机会预测产品形品形态的的发展展销售售预测财务预测预测活活动6新产品开发与过程管理二、不同视角的新产品开发二、不同视角的新产品开发（二）基于活动视角的新产品开发过程（二）基于活动视角的新产品开发过程1.1.初始初始审核活核活动2.2.初步的市初步的市场预估活估活动3.3.初步的技初步的技术评估活估活动4.4.详细的市的市场调研活研活动5.5.商商业/财务活活动分
6、析分析6.6.实体体产品开品开发7.7.内部内部产品品测试8.8.产品的品的顾客客测试9.9.市市场测试与与试销10.10.试生生产11.11.商商业化前的化前的财务分析分析12.12.生生产启启动13.13.市市场投放投放7新产品开发与过程管理二、不同视角的新产品开发二、不同视角的新产品开发（三）基于职能视角的新产品开发过程（三）基于职能视角的新产品开发过程技术突破技术突破初步设计和初步设计和可行性报告可行性报告产品实体开发产品实体开发试生产试生产全面生产全面生产识别顾客需求识别顾客需求初步市场评估初步市场评估市场调研市场调研市场测试市场测试市场投放市场投放创意审查创意审查初步风险分析初步风
7、险分析详尽的商品分析详尽的商品分析商业化分析商业化分析商业后分析商业后分析技术部门营销部门8新产品开发与过程管理二、不同视角的新产品开发二、不同视角的新产品开发（四）基于决策视角的新产品开发过程（四）基于决策视角的新产品开发过程1.1.这项新新产品品应该被开被开发吗？2.2.应发展哪展哪项新新产品品创意意？3.3.应发展哪展哪项新新产品概念品概念？4.4.应将哪些特点将哪些特点设计进新新产品原型中品原型中？5.5.新新产品最品最终设计应如何如何？6.6.新新产品的品的营销计划决策是什么划决策是什么？7.7.应在什么在什么时间投放新投放新产品品？8.8.新新产品投放后，新品投放后，新产品品计划是
8、否做划是否做调整？整？决策：决策：上马上马修正修正时机时机下马下马9新产品开发与过程管理三、不同形式的新产品开发流程系三、不同形式的新产品开发流程系统方法统方法前面介前面介绍的几种新的几种新产品开品开发过程，主要作程，主要作为管理工具来管理工具来使用使用系系统方法：方法：顺序式新序式新产品开品开发流程流程重叠式新重叠式新产品开品开发流程流程混合式新混合式新产品开品开发流程流程10新产品开发与过程管理第三章 新产品开发与过程管理n第一节 新产品开发流程n第二节 新产品构思n第三节 新产品开发流程的优化n第四节 新产品开发流程的控制11新产品开发与过程管理一、构思的来源一、构思的来源1、公司内部人
9、员研究开发部门研究开发部门销售人员销售人员高层管理部门高层管理部门其他部门职工其他部门职工顾客顾客中间商中间商竞争对手竞争对手企业外的研发人员企业外的研发人员咨询公司咨询公司营销调研公司营销调研公司p2、企、企业外部外部12新产品开发与过程管理例：日本企业成功的新产品创意来源比较（可多项比较）13新产品开发与过程管理二、新产品构思的方法二、新产品构思的方法1、属性分析多方面分析：如重量、多方面分析：如重量、颜色、大小、形状等色、大小、形状等功能分析：功能的增加、减少、功能定位改功能分析：功能的增加、减少、功能定位改变功效分析：自行功效分析：自行车在中国是交通工具，在美国在中国是交通工具，在美国
10、主要是主要是锻炼、刺激、个性、刺激、个性差异分析：利用差异分析：利用产品品给消消费者者带来的不同感受，来的不同感受，来确定来确定产品品间的差异的差异描述性差异描述性差异决定性差异决定性差异感受性差异感受性差异偏好性差异偏好性差异14新产品开发与过程管理二、新产品构思的方法二、新产品构思的方法2、需求分析需求的需求的类型型特定需求特定需求模糊需求模糊需求订制需求订制需求变动需求变动需求针对需求而需求而进行行的新的新产品构思品构思组成表组成表需求分析需求分析激发以需求为基础激发以需求为基础的产品创意的产品创意15新产品开发与过程管理二、新产品构思的方法二、新产品构思的方法3、关联分析强制关制关联：
11、例：例举与与对象无关的事物象无关的事物强制制结合合筛选例如例如手表与手表与话筒的筒的结合：合：报时的手表、会的手表、会说话的的说表表手表与手表与动物的物的结合合:动物形状手表、生肖手表物形状手表、生肖手表动物与物与鲜花花结合：色彩合：色彩鲜艳手表、可手表、可变色手表色手表16新产品开发与过程管理二、新产品构思的方法二、新产品构思的方法矩矩阵分析法：通分析法：通过矩矩阵将两种品种将两种品种组合在一起，包合在一起，包括确立括确立产品之品之间、用、用户之之间、零部件之、零部件之间、使用方、使用方式之式之间的差异的差异类推：推：对比不同事物，如从自行比不同事物，如从自行车向汽向汽车类推，推，发明明电动
12、自行自行车自由自由联想想3、关联分析17新产品开发与过程管理二、新产品构思的方法二、新产品构思的方法群体创造法：头脑风暴法暴法德德尔菲法菲法18新产品开发与过程管理三、新产品构思的筛选三、新产品构思的筛选筛选小组的成立经验筛选评分筛选19新产品开发与过程管理例：评分模型三、新产品构思的筛选三、新产品构思的筛选20新产品开发与过程管理第三章 新产品开发与过程管理n第一节 新产品开发流程n第二节 新产品构思n第三节 新产品开发流程的优化n第四节 新产品开发流程的控制21新产品开发与过程管理一、新产品开发流程的优化不能完全依靠内部力量开发新产品注意借助外力，如许可证、战略联盟新产品开发不能过分强调产
13、品特点不能仅注意特性，还应整个产品及满足目标市场客户需求，如产品的运输、使用、存贮、购买方便性着重于顾客感知价值新产品开发努力的范围不能太狭隘应包括营销、研发、制造、人事、法律等跨职能部门的共同努力应避免过分依赖研发和顾客输入应考虑销售人员、渠道商、影响产品的政策、供应商等利益相关者考虑竞争对手的动向避免过分将产品开发的导向局限在国内市场全球化的时代，应考虑利用全球获取市场和资源22新产品开发与过程管理案例导入：IBM与三星达成专利交叉许可协议 IBM以及三星是全球最创新的企业。两家公司2010年在获得美国专利数上分别排名第一和第二。IBM已连续18年成为获得美国专利最多的公司。2011年2月
14、9日消息，据国外媒体报道，三星电子与IBM今日联合宣布，双方已达成一项专利交叉许可协议，规定两家公司可交叉授予对方专利权。协议具体条款并未披露。在过去数十年中，IBM与三星在包括半导体、通信、视觉及移动通信、软件和技术服务等多个领域建立专利合作关系。新签署的专利交叉许可协议将允许双方自由使用合作伙伴专利发明，以此使公司与高新科技以及市场需求保持同步。三星电子执行副总裁兼知识产权中心主管Seungho Ahn表示，交叉许可协议将有助于两家公司加快创新速度，并通过向对方提供基本的技术专利支持实现业务增长。我们也希望这一协议可以为两家科技产业领头羊提供进一步合作的机会。23新产品开发与过程管理二、新
15、产品开发过程的加速（一）依赖外部技术的来源依靠外部来源的技术成果购买进步技术成果或获取专利许可权以追赶竞争对手购买进步技术成果或获取专利许可权作为进一步开发的基础收购取得理想创新成果的企业研发活动外包一般讲，核心业务难于外包，外包的是出于成本、进度的考虑从成立至从成立至2009年年10月，月，思科（思科（Cisco）收购了）收购了130家企业家企业国内多个城市打造研发国内多个城市打造研发外包城市，很大一块是外包城市，很大一块是研发外包研发外包24新产品开发与过程管理二、新产品开发过程的加速（二）依赖内部高强度的研发项目企业内部的研发活动引入竞争机制针对明确的同一目标，引入竞争性团队但造成人才、
16、精力、经济的浪费并行推行研发活动的各个阶段产品研发、基于设备开发的流程开发、生产设施建设同时展开，以缩小从研发到上市的时间但有较大的风险25新产品开发与过程管理二、新产品开发过程的加速（三）依赖创新性的研发管理同行评审加速新产品研发同行对项目绩效、项目风险进行评估有利于向同时宣传阶段性成果有利于从更广泛的专业技术领域获取资源更紧密整合研发和职能部门26新产品开发与过程管理第三章 新产品开发与过程管理n第一节 新产品开发流程n第二节 新产品构思n第三节 新产品开发流程的优化n第四节 新产品开发流程的控制27新产品开发与过程管理一、新产品开发流程的控制（一）新产品开发活动的控制n新产品开发活动的风
17、险控制l风险水平由两大因素决定：可能的净损失的程度，即风险标的物大小损失的可能性，即不确定性不确定性不确定性风险标的物风险标的物风险水平上升风险水平上升创意生成创意生成商业化商业化时间时间28新产品开发与过程管理一、新产品开发流程的控制（一）新产品开发活动的控制n新产品开发活动的风险控制l风险控制的原则：不确定性较高时候，风险标的物要控制在较低水平；随不确定性降低，风险标的物可适当提高如果风险标的物难于控制，降低不确定性成为风险管理的主要任务预先设定控制点，在一定的信息基础上，决定继续、改进还是退出思考：目前我国对现有核电站思考：目前我国对现有核电站的全面检查和停开新项目属于的全面检查和停开新
18、项目属于那种类型？那种类型？29新产品开发与过程管理案例：哈空调终止风电研发 2009年10月27日，哈空调(600202.SH)董事会通过了关于哈空调开展风电领域研发相关活动的提案，称公司同意开展风电领域研发活动，与国内外研究机构合作，联合开发先进的风力发电技术，公司研发费用预计在人民币3000万元以内。2011年1月31日，哈空调宣布退出，其给出的理由是：在风电研发过程中，国内风电企业发展数量激增，同质化竞争严重；国家产业政策发生较大变化，规范风电行业发展力度增强，提高了公司进入风电行业的准入门槛。并称，公司继续从事风电业务风险较大。“哈空调退出是比较明智的。”在中投顾问高级研究员李胜茂看
19、来，国内风电设备制造的第一梯队占据市场60的份额，剩下的40的市场份额也被第二梯队瓜分殆尽，留给第三梯队和新进入者的市场份额已经不多。30新产品开发与过程管理一、新产品开发流程的控制（二）新产品开发活动的进程控制n事件一览表l规定了产品开发流程的产出结果，及对应活动l缺点：时间顺序、控制的中间环节不能体现n甘特图l规定了事件计划、实际完成时间l提醒开发人员下一步该做什么n哈里斯全面营销系统l向新产品开发团队描述从新产品战略规划到商业化阶段过程的一系列关键事件、主要活动的顺序和重要产出l缺乏精确的排序，难于表达活动的日程安排，难于细化到每日的控制工具，只适合大体开发进度的审查监督31新产品开发与
20、过程管理一、新产品开发流程的控制（二）新产品开发活动的进程控制n计划评审技术（the program evaluation and review technique,PERT）l相对于其他方法，在数据获取性和可靠性较高时，更适合进度复杂产品的进度计划与控制l包括四个基本概念事件活动：表示进度、花费的时间及耗费的资源松弛时间：不影响整体项目的被推迟的最大时间关键路径：最长时间的路径，松弛时间为零PERT练习32新产品开发与过程管理二、新产品开发团队和高层领导者的参与（一）高层管理者与新产品开发团队之间控制权平衡高高级管理管理层开开发团队低低高高控控制制权权的的位位置置控制力度控制力度33新产品开
21、发与过程管理二、新产品开发团队和高层领导者的参与（一）高层管理者与新产品开发团队之间控制权平衡n象限：高级管理层掌握控制权的低控制行为l项目开发团队制定新产品开发计划，但经常被管理层否决l管理层很少给出中肯指导，只希望产品概念优秀并带来大收益l常见于刚成立的小企业l由于上市缓慢，产品优势大打折考n象限：高级管理层掌握控制权的过度控制行为l表现在管理层时刻掌握项目进度的细节，并作出具体活动的决策l在管理层有技术细节偏好的企业、创始人有高度权威的年轻企业、过多管理层及管理层沟通不充分的企业，经常存在l新产品开发团队花费过多时间在信息汇报上，开发时间减少l管理层与市场脱节，导致产品难于满足市场需求3
22、4新产品开发与过程管理二、新产品开发团队和高层领导者的参与（一）高层管理者与新产品开发团队之间控制权平衡n象限：新产品开发团队掌握控制权的低控制行为l项目的所有权被条块分割，团队不同成员可驾驭项目，产品会较大偏离最初产品概念l出现计划不充分、信息交流较少、争执情形l产品上市较晚，实体产品和设想不一致，生产或售后成本较高n象限：新产品开发团队掌握控制权的过度控制行为l出现在技术开发占主导地位的企业l出现产品技术上出色，但成本较高、市场反应速度较慢情形n新产品开发注意两个问题l高层管理层和新产品开发团队对控制权进行适度分配l高层管理层:负责战略方向和资源分配l新产品开发团队：具体活动的决策和执行权
23、n控制力是适度的35新产品开发与过程管理二、新产品开发团队和高层领导者的参与（二）高层领导的参与n1 新产品开发委员会l职责评定新产品开发是否是否公司战略对新产品特定阶段进行审批、取消或修改执行等决策，公司层面的新产品管理，对公司资源的合理分配l主要控制手段解决跨职能团队中出现的问题不同开发项目设定优先等级分配资源n2 高层管理者的支持l高层管理者作为新产品开发的支持者l高层管理者作为新产品开发的指导者l高层管理者的支持中，要避免过度控制的情形36新产品开发与过程管理二、新产品开发团队和高层领导者的参与（三）新产品开发核心团队结构项目目经理理工程工程客客户服服务财务营销质量量制造制造战略制定者略制定者产品支持者品支持者监督者督者决策者决策者37新产品开发与过程管理此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！38新产品开发与过程管理
