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1、第五章 计划与计划实施p第一节 计划的概念及其性质p第二节 计划的类型p第三节 计划编制过程p第四节 计划实施有关计划的名言 “计划是一座桥梁，它把我们所处的这岸和要去的对岸连接起来，以克服这一天堑” 哈罗德.孔茨“会做计划是人与动物的主要差别之一”“做计划是管理者与一般人的主要差别之一”“计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一”第一节 计划的概念及其性质p一、计划的概念p二、计划与决策p三、计划的性质一、计划的概念p名词意义上用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件p动词意义上为了实现决策所确定的目标，预先进行的行
2、动安排计划工作的内容与任务可归纳为六个方面：5 W 1 HWhatWhat 做什么做什么做什么做什么 明确具体任务、要求、中心工作、重点明确具体任务、要求、中心工作、重点Why Why 为什么做为什么做为什么做为什么做 明确宗旨、目标、战略、可行性明确宗旨、目标、战略、可行性WhenWhen 何时做何时做何时做何时做 开始时间、完成进度开始时间、完成进度WhereWhere 何地做何地做何地做何地做 实施的场所、地点、环境条件，限制因素实施的场所、地点、环境条件，限制因素Who Who 谁去做谁去做谁去做谁去做 哪个部门负责，哪个部门协助哪个部门负责，哪个部门协助HowHow 怎么做怎么做怎么
3、做怎么做 制定措施、政策和规则，资源分配使用、制定措施、政策和规则，资源分配使用、 协调、平衡协调、平衡p计划与决策的区别：n决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择n计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排p计划与决策的联系：n决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续n在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的6二、计划与决策二、计划与决策 1 1 2 2 3 34 4计划工作为实现组织目标服务计划工作为实现组织目标服务计划工作为实现组织目标服务计划工作为实现组织目标服务 计划工作是管理活动的基础计划工作是管理活动的基础计划工作是管理活动
4、的基础计划工作是管理活动的基础计划工作具有普遍性和秩序性计划工作具有普遍性和秩序性计划工作具有普遍性和秩序性计划工作具有普遍性和秩序性计划工作要追求效率计划工作要追求效率计划工作要追求效率计划工作要追求效率7三、计划的性质（续）三、计划的性质（续）计划的类型计划的类型分类标准类型时间长短 长期计划 短期计划职能空间 业务计划 财务计划 人事计划综合性程度（涉及的时间长短和涉及的范围广狭） 战略性计划 战术性计划明确性 具体性计划 指导性计划程度化程度 程序性计划 非程序性计划第二节第二节 计划的类型计划的类型p长期计划和短期计划n长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针
5、n短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求10计划的类型（续）计划的类型（续）p业务计划、财务计划和人事计划n业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等n财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行n人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证11计划的类型（续）计划的类型（续）p战备性计划与战术性计划n战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划n战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决
6、的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案12计划的类型（续）计划的类型（续）p具体性计划与指导性计划n具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可n指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但并不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上13计划的类型（续）计划的类型（续）p程序性计划与非程序性计划n西蒙：组织活动分为两类例行活动与非例行活动程序计划非程序计划n纽曼：常规计划与专用计划常规计划用来处理常发性问题的专用计划处理一次性的而非重复性的问题14计划的类型（续）计划的类型（续）p计划的层次体系：n哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划
7、分为一种层次体系15计划的类型（续）计划的类型（续）具体具体抽象抽象马克（宝洁的CEO）关于愿景陈述的思想p当它将每个员工召集到公司的旗帜之下时，重要的是在全球树立统一的形象，而不是在不同的文化中传达不同的信息。其奥妙在于要使公司的愿景或使命简明而远大：“我们制造世界上速度最快的计算机”或“面对每一个人的电话服务”。你不要指望仅仅靠财务目标就能使每个人都冲锋陷阵。你必须提供一些使人们感觉更好，感到自已是某种事业的一部分的东西。1、目的或使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位。2、目标：目的及宗旨的具体化，是活动的终点及结果。3、战略或策略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利
8、用资源的总计划4、政策：指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书5、程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。6、规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动7、规划：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等8、预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的核心价值观核心价值观 Merck公司n诚实与正直n共同的社会责任n基于科学的创新，而不是模仿n公司各项工作的绝对优势n利润，但是利润应来自有益于人类的工作pSony公司n弘扬日本文化，提高国家地位n作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情n尊重和鼓励每个人的才能和创造力pWalt Disney公司n不许
9、悲观失望n弘扬和宣传健康向上的美国文化n创新，梦想，想象n对工作充满热情，细致入微，持之以恒n永远保持迪斯尼公司的神奇形象18核心目标pMerck公司n我们的工作是维持和改善人类的生活pSony公司n享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣pWalt Disney公司n给千百万人带来快乐192010-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标Merck公司进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司Sony公司成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）Walt Disney公司建造迪斯尼乐园根据我们的想象，而不是根据工业标准
10、（1960）21生动逼真的描述表6-1 Sony公司在1950年代的远景和使命陈述核心意识形态（core ideology）远景展望（envisioned future）核心价值观（core values）弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-year BHAG）成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司制造一种袖珍晶体管收音机核心目标（core purpose）享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣生动逼真的描述（vivid description）我们将生产遍及全球
11、的产品我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓并且创新与质量能与最富创新精神的公司相媲美“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣使命陈述9要素要要 素素回答的问题回答的问题举举 例例1.用户用户(customers)公司的用户是谁公司的用户是谁？我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲和其他所有使用和享受我们的产品与服务的和其他所有使用和享受我们的产品与服务的人负有重要的责任。（强生公司）人负有重要的责任。（强生公司）2.产品或服务产品或服务(produc
12、ts or services)公司的主要产品公司的主要产品或服务项目是什或服务项目是什么？么？寻找和开采石油、天然气、液化天然气，以寻找和开采石油、天然气、液化天然气，以及为这些原料为社会生产高质量的产品，并及为这些原料为社会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费大众销售这些产品和提以合理的价格向消费大众销售这些产品和提供相应的可靠服务（美孚石油公司）供相应的可靠服务（美孚石油公司）3.市场市场(markets)公司的主要在那公司的主要在那些地域竞争？些地域竞争？我们注重的是北美市场，尽管我们也要开拓我们注重的是北美市场，尽管我们也要开拓全球市场（布洛克威公司）全球市场（布洛克威公司）4.技术
13、技术(technology)公司的技术是否公司的技术是否是最新的？是最新的？我们将努力开发可以降低吸烟导致健康的风我们将努力开发可以降低吸烟导致健康的风险的技术，以便满足成年吸烟者的需求险的技术，以便满足成年吸烟者的需求（Reynolds）5.对生存、增长对生存、增长和赢利的关切和赢利的关切(concern for survival、growth and profitability)公司是否努力实公司是否努力实现业务的增长和现业务的增长和良好的财务状况良好的财务状况？通过收集、评价、生产和营销有价值的信息通过收集、评价、生产和营销有价值的信息而满足全球需求，同时使我们的用户、雇员、而满足全球需
14、求，同时使我们的用户、雇员、作者、投资人和整个社会受益。作者、投资人和整个社会受益。（McGraw-Hill）使命陈述9要素6.观念观念（philosophy）公司的基本信公司的基本信念、价值观、念、价值观、志向和道德倾志向和道德倾向是什么？向是什么？玫琳凯（玫琳凯（Mary Kay Cosmetics）的全部宗旨）的全部宗旨都基于一条重要的原则，即分享与关怀。出都基于一条重要的原则，即分享与关怀。出于这种精神，人们将愉快地贡献他们的时间、于这种精神，人们将愉快地贡献他们的时间、知识与经验知识与经验7.自我认识自我认识（self-concept）公司最独特的公司最独特的能力或最主要能力或最主要
15、的竞争优势是的竞争优势是什么？什么？通过释放其全体雇员的能量和利用它们的建通过释放其全体雇员的能量和利用它们的建设和创造能力，在未来设和创造能力，在未来1000天的竞争中实现天的竞争中实现飞跃。（克朗飞跃。（克朗泽勒巴克公司）泽勒巴克公司）8.对公众形象的对公众形象的关切关切(concern for public image)公司是否对社公司是否对社会、社区和环会、社区和环境负责？境负责？分担世界性的环境保护责任。（道氏化学公分担世界性的环境保护责任。（道氏化学公司）司）9.对雇员的关心对雇员的关心(concern for employees)公司是否视雇公司是否视雇员为最宝贵的员为最宝贵的资
16、产？资产？以良好的工作条件、高超的领导方式、按业以良好的工作条件、高超的领导方式、按业绩付酬的原则、有吸引力的福利待遇、个人绩付酬的原则、有吸引力的福利待遇、个人成长的机会和高度的就业保障，来召集、培成长的机会和高度的就业保障，来召集、培养、季节里、回报和留住高能力、高品格和养、季节里、回报和留住高能力、高品格和有奉献精神的人员（有奉献精神的人员（Wachovia Corporation）愿景陈述与任务陈述范例（3）p 戴尔计算机公司的任务陈述p戴尔计算机的任务是做世界上最成功的计算机销售商。为此，我们将满足用户在如下各方面的期望：最好的质量、领先的技术、有竞争力的价格、个人和公司的可信赖、最
17、好的服务与支持、灵活的用户定制能力、良好的公司声誉、财务的稳定性。Dell公司2002年2006年的收入目标部门部门2002年年2003年年2004年年2005年年2006年年PC机机服务服务/储存器储存器服务服务软件软件/外围设备外围设备总计总计23544362674441278574729971055301091362单位：（单位：（单位：（单位：（1010亿美元）亿美元）亿美元）亿美元）愿景愿景 实现并提升实现并提升在中国提供通信在中国提供通信产品和网络解决产品和网络解决方案的领航地位方案的领航地位使命使命 建立世界级通信产品研发和生产基建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动
18、通信运营商和消地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴业务合作伙伴价值观价值观 务实创新务实创新 团队合作团队合作 以人为本以人为本 追求卓越追求卓越战略战略目标目标优化优化业务业务投资投资组合组合加强产加强产品研发品研发能力能力降低降低运营运营成本成本与费与费用用健全销健全销售网络，售网络，加强市加强市场渗透场渗透增强员增强员工技能，工技能，加强团加强团队精神队精神建立客建立客户关系户关系管理系管理系统、知统、知识管理识管理和电子和电子商务商务加强加强
19、政府政府关系关系管理管理提升提升与与XXXX公司公司之间之间的关的关系系关键绩关键绩效指标效指标投资收益率产品上市时间研发投入强度新产品产值率制造成本管理费用占总收入比例营运收入利润市场份额品牌知晓率销售费用应收帐款周 转 率员工流动率员工满意度客户满意度内 容 贡 献电子商务收入组织及协办政府活动的次数制造成本管理费用占总收入的比例 某通信公司愿景、使命及战略目标MissionMissionGoalGoalObjectivesObjectivesStrategiesStrategiesActionAction所有者价值观和期望所有者价值观和期望一致的前提一致的前提对目的和结果的一般对目的和结
20、果的一般说法说法目标的量化（若可能）目标的量化（若可能）或更精确的描述或更精确的描述根据目标和环境变化配根据目标和环境变化配置好关键战略性资源置好关键战略性资源战略实施的各个步骤战略实施的各个步骤努力成为航空业最佳、努力成为航空业最佳、最成功的企业最成功的企业全球领导者、保证全球最全球领导者、保证全球最大份额，重要地位重要份额大份额，重要地位重要份额保持增长率、更好的快速保持增长率、更好的快速反应、利润每年反应、利润每年20亿英镑亿英镑控制成本的能力，营销联盟，控制成本的能力，营销联盟，扩张核心业务，质量革新服务扩张核心业务，质量革新服务与联合航空结成行销联盟，与联合航空结成行销联盟，投资投资
21、3.5亿收购世界航空亿收购世界航空70%使命、目标、战略、行动之间的关系计划表现形式 对应的决策层次目的或宗旨 目标 战略层的战略决策战略或策略政策 政策层的管理决策战术 程序 操作层的业务决策规则 规划 战略决策、管理决策预算 业务决策 第三节第三节 计划编制过程计划编制过程过去过去 研究过去研究过去现在现在 认清现在认清现在未来未来 确定目标确定目标 确定计划确定计划的前提条件的前提条件 拟定和选拟定和选择可行方案择可行方案制定主要计划制定主要计划制定派生计划制定派生计划制定预算制定预算研究过去从过去研究过去从过去找出些规律找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤注：图中序号表示计划编制的
22、步骤一、确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准二、认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神三、研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律演绎法、归纳法30计划编制过程计划编制过程四、预测并有效地确定计划的重要前提条件 前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件五、拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划拟定尽可能多的计划评估计划选定计划31
23、计划编制过程（续）计划编制过程（续）六、制定主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件清楚地确定和描述5W1H的内容七、制定派生计划如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等八、制定预算，用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制32计划编制过程（续）计划编制过程（续）第四节 计划实施p一、目标管理p二、滚动计划法p三、网络计划技术一、目标管理p目标管理是美国管理学家彼得德鲁克(Peter F. Drucker)1954年提出的p我国企业于1980年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效目标管理基本思想（1）企业的任
24、务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并一次保证企业总目标的实现。（2）目标管理是一种程序，是每个人一同来制定共同的目标。（3）分目标是总目标对他的要求，也是个人的贡献（4）管理人员和工人靠目标来管理（5）考核和奖惩依据目标企业目标展开示意图企业整体企业整体目标目标部门目标部门目标保证实施保证实施整体目标整体目标保证措施保证措施班组班组目标目标保保证证措措施施施施个人目标个人目标个人措施个人措施自上而下地逐层展开自下而上地逐层保证细分化细分化细分化细分化细分化细分化具体化具体化具体化具体化p目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持，这样组织及其各层次的目标就形成了一个目
25、标网络p目标具有如下的特征：37目标的性质目标的性质多样性多样性可考核性可考核性目标网络目标网络挑战性挑战性层次性层次性伴随信息反馈性伴随信息反馈性可接受性可接受性p目标的层次性n组织目标形成一个有层次的体系n这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述，第二层次是组织的任务p目标网络n目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作n目标网络的内涵p目标的多样性n企业任务的主要目标，通常是多种多样的n在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的38目标的性质（续）目标的性质（续）p目标的可考核性n目标考核的途径是将目标量化p目标的可接受性n工作积极性效价期望值（维克多弗鲁姆
26、）n效价是对目标有性性的评价n期望值是对目标顺利完成可能性的评价p目标的挑战性n弗鲁姆 的期望理论p目标的伴随信息反馈性n把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况39目标的性质（续）目标的性质（续）40目标管理的过程（续）目标管理的过程（续）明确组织明确组织的作用的作用制定新目标制定新目标开始新循环开始新循环制定目标制定目标实行奖惩实行奖惩目标管理目标管理的过程的过程执行目标执行目标评价成果评价成果p基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来
27、p可以用近细远粗的方法制订计划，以避免不确定性带来的不良后果41滚动计划法滚动计划法p滚动计划法应用举例：42二二 滚动计划法（续）滚动计划法（续）绩效分析绩效分析20102010实际实际执行情况执行情况绩效分析绩效分析20092009实际实际完成情况完成情况实际执行实际执行中的经验中的经验加强或改加强或改善措施善措施具体计划具体计划比较具体计划比较具体计划比较粗略计划比较粗略计划2010201020112011201220122013201320142014具体计划具体计划比较粗略计划比较粗略计划2009200920102010201120112012201220132013计划本身的原因计
28、划本身的原因五年计划调整的五年计划调整的措施方案选择措施方案选择比较具体计划比较具体计划p滚动计划法的评价n计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际n使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致n大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力43滚动计划法滚动计划法( (续）续）p网络计划技术的原理：n把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快
29、的速度完成工作p网络计划技术的步骤（见下页）44网络计划技术网络计划技术p网络计划技术的原理：n把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作p网络计划技术的步骤（见下页）45网络计划技术网络计划技术确定目标进行计划准备工作确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间估算各项作业所需作业时间绘制网络画划草图绘制网络画划草图计算各作业最早开始时计算各作业最早开始时间和最迟结束时间间和最迟结束时间综
30、合平衡综合平衡重新考虑各作业重新考虑各作业之间关系之间关系根据平衡结果修根据平衡结果修改作业时间改作业时间绘制正式网络图绘制正式网络图网络计划技术（续）p有夫妇二人星期天做家务，从早上九点起，至中午11点半停止，后一起出门办事。事情有： A 洗衣 3小时 B 烧饭 1小时 C 吃饭 0.5小时问如何安排？124ABC3710.53关键路线时间：4.5124ABC310.53关键路线时间：3.5124A1BC110.53A21A315关键路线时间：2.5p网络图：n“”表示工序n“”表示事项n路线：网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。如： 51网络计划技
31、术（续）网络计划技术（续）1248569371011121112用带箭头的线段表示每项作业或任务，标有数字的圆圈表示作业的开始和结束，把工期标于箭头上。1234ABCD272012项目代号后续作业时间淘米AB、C2min洗切菜BD7min蒸饭C20min炒菜D12min作业名称作业代号后续作业作业长度研究方案AB、I5制定比赛程序表BC、E、G10印刷比赛程序表CD10分发比赛程序表D结束1预定奖品EF3验收奖品F结束1制作比赛用具GH7搬运用具HJ1联系运动场IJ1布景运动场J结束1学校准备开一个运动会，作业明细表如下，请画出网络图：3452687B10I11C10E3G7H1J1D1F1A5作业名称作业代号后续作业作业长度研究方案AB、I5制定比赛程序表BC、E、G10印刷比赛程序表CD10分发比赛程序表D结束1预定奖品EF3验收奖品F结束1制作比赛用具GH7搬运用具HJ1联系运动场IJ1布景运动场J结束1p网络计划技术的评价：n能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线n可对工程的时间进度与资源利用实施优化n可事先评价达到目标的可能性n便于组织与控制n易于操作并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务55网络计划技术网络计划技术
