y人力资源开发与管理的基础工作学习教案

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1、会计学1y人力资源开发与管理人力资源开发与管理(gunl)的基础工的基础工作作第一页，共94页。第1页/共93页第二页，共94页。第一节第一节 组织设计组织设计 一、一、 组织的基本概念组织的基本概念 1 1、组、组 织织 组织的一个较直观的含义如下：组织的一个较直观的含义如下：“组织是为了达到某组织是为了达到某些特些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成而构成的人的集合的人的集合”。这个含义具有三层意思。这个含义具有三层意思。 （1 1）组织必须具有目标。因为任何组织都是为目标而）组织必须具有目标。因为任何组织都是为目标而存在

2、存在的，不论这种目标是明确的，还是的，不论这种目标是明确的，还是(hi shi)(hi shi)隐含的，目标隐含的，目标是组织存在的是组织存在的前提。前提。“华东计算机开发公司华东计算机开发公司”的目标可能是推广计算的目标可能是推广计算机应用技机应用技第2页/共93页第三页，共94页。术，并获得盈利；大学的目标是为了培养高级科学与技术人术，并获得盈利；大学的目标是为了培养高级科学与技术人才。才。 （2 2）没有分工与合作也不能称其为组织。分工与合作关）没有分工与合作也不能称其为组织。分工与合作关系是由组织目标限定的。企业为了达到经营目标要有采购、系是由组织目标限定的。企业为了达到经营目标要有采

3、购、生产、销售、财务和人事等许多部门。这是一种分工，每个生产、销售、财务和人事等许多部门。这是一种分工，每个部门都专门从事一种特定的工作，各个部门又要相互配合。部门都专门从事一种特定的工作，各个部门又要相互配合。只有将分工与合作结合起来才能产生较高的集团效率。只有将分工与合作结合起来才能产生较高的集团效率。 （3 3）组织要有不同层次的权力与责任制度）组织要有不同层次的权力与责任制度(zhd)(zhd)。这是由于分。这是由于分工之后，就要赋予每个部门乃至每个人相应的权力与责任，以工之后，就要赋予每个部门乃至每个人相应的权力与责任，以第3页/共93页第四页，共94页。便于实现组织的目标。若想完成

4、任何便于实现组织的目标。若想完成任何(rnh)(rnh)一种工作，都需要具有一种工作，都需要具有完成该项工作的所必需的权力，这是不言而喻的，同时又必完成该项工作的所必需的权力，这是不言而喻的，同时又必须让其负有相应责任。仅有权力而无责任，可能导致滥用权须让其负有相应责任。仅有权力而无责任，可能导致滥用权力，而不利于组织目标的实现。权力和责任是达成组织目标力，而不利于组织目标的实现。权力和责任是达成组织目标的必要保证。这是古典管理学派的定义，更适用于组织初创的必要保证。这是古典管理学派的定义，更适用于组织初创期，叫做期，叫做“结构结构 论论”。 第二种定义叫做第二种定义叫做“行为论行为论”，是社

5、会系统学派的巴纳德提，是社会系统学派的巴纳德提出的出的:“:“组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统系统”。第4页/共93页第五页，共94页。第三种定义叫做第三种定义叫做“系统论系统论”，是系统学派提出的：，是系统学派提出的：“组织组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他当一个子系统发生变化时，必然影响其他(qt)子系统和整个系统子系统和整个系统的工作。的工作。”2、组织环境、组织环境任何组织都是在一定的环境下生存和发展。环境给组织任

6、何组织都是在一定的环境下生存和发展。环境给组织提供资源，吸收组织的产出，同时又给予组织许多约束。组提供资源，吸收组织的产出，同时又给予组织许多约束。组织与它的环境是相互作用的，组织依靠环境来获得资源以及织与它的环境是相互作用的，组织依靠环境来获得资源以及某些必要的机会；环境给予组织活动某些限制，而且决定是某些必要的机会；环境给予组织活动某些限制，而且决定是第5页/共93页第六页，共94页。否接受组织的产出。如果组织能够不断地提供环境所能接受否接受组织的产出。如果组织能够不断地提供环境所能接受的产品或服务，环境就会不断地给组织提供资源和机会。例的产品或服务，环境就会不断地给组织提供资源和机会。例

7、如，组织环境包括许多要素，其中最主要的是人力、物质、如，组织环境包括许多要素，其中最主要的是人力、物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。组织环境中最资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。组织环境中最主要的资源是人力资源。如果在一个组织没有足够的、训练主要的资源是人力资源。如果在一个组织没有足够的、训练有素的人来为组织工作，组织就不能生存。所以有素的人来为组织工作，组织就不能生存。所以(suy)(suy)说，人力是说，人力是组织的最基本的资源和环境条件。组织的最基本的资源和环境条件。第6页/共93页第七页，共94页。投入投入：环境为：环境为组织提供的资源、组织提供的资源、机会和限制机会

8、和限制产出：产出：组织为组织为环境提供的必要环境提供的必要的产品和服务的产品和服务组织组织反馈：反馈：环境评价组织的环境评价组织的产出，并决定组织将来的投入产出，并决定组织将来的投入图图3-1 3-1 组织组织(zzh)(zzh)和环境的关系和环境的关系第7页/共93页第八页，共94页。二、组织设计的基本内容二、组织设计的基本内容1、组织设计所面对的基本矛盾、组织设计所面对的基本矛盾为什么非得设计出一套组织机构？为什么不能由一个为什么非得设计出一套组织机构？为什么不能由一个(y)首首长来管好一个长来管好一个(y)组织？实际上组织？实际上,在一个在一个(y)稍大一些的组织机构内，稍大一些的组织机

9、构内，人们可以感受到一个人们可以感受到一个(y)共同的矛盾共同的矛盾管理对象的复杂性与个管理对象的复杂性与个人能力的有限性。这就存在一个人能力的有限性。这就存在一个(y)权利和责任的划分问题，分权利和责任的划分问题，分工与协调问题，所以必须设计出相应的组织结构。组织设计工与协调问题，所以必须设计出相应的组织结构。组织设计的基本任务，就是如何发挥管理者群体的作用，有效地管理的基本任务，就是如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。复杂多变的对象。第8页/共93页第九页，共94页。 2 2、组织设计的目的、组织设计的目的 借用系统论的观点，组织设计的目的就是：借用系统论的观点，组织设计的

10、目的就是：“发挥整体大发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果”。系统功能大于部分功能之和，这是系统论揭示的普遍规律。系统功能大于部分功能之和，这是系统论揭示的普遍规律。 3 3、组织设计的步骤、组织设计的步骤 （1 1）工作划分）工作划分 根据目标一致和效率优先的原则根据目标一致和效率优先的原则(yunz)(yunz)，把达成组织目标的总，把达成组织目标的总任务划分为一系列各不相同又相互联系的具体工作任务。任务划分为一系列各不相同又相互联系的具体工作任务。第9页/共93页第十页，共94页。 （2 2）建立部门。把相近的

11、工作归为一类，在每一类工作之）建立部门。把相近的工作归为一类，在每一类工作之上建立相应部门。上建立相应部门。 （3 3）决定管理跨度。所谓管理跨度，就是一个上级直接指）决定管理跨度。所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级挥的下级 (xij)(xij) 数目。数目。 （4 4）确定职权关系。授予各级管理者完成任务所必需的职）确定职权关系。授予各级管理者完成任务所必需的职务、责任和权力。从而确定组织成员间的职权关系：务、责任和权力。从而确定组织成员间的职权关系： 上下级上下级(xij)(xij) 间的职权关系间的职权关系 纵向职权关系。纵向职权关系。 直线部门与参谋部门之间的职权关系直线部门与参

12、谋部门之间的职权关系横向职权关系横向职权关系第10页/共93页第十一页，共94页。 （5 5）通过组织运行不断修改和完善组织结构。组织设计不）通过组织运行不断修改和完善组织结构。组织设计不是一蹴而就的，是一个动态是一蹴而就的，是一个动态 (dngti)(dngti) 的不断修改和完善的过程。的不断修改和完善的过程。 三、三、如何设计一个富有弹性的组织如何设计一个富有弹性的组织 1 1、组织必须适应工作任务、组织必须适应工作任务 2 2、组织必须适应技术工艺特性、组织必须适应技术工艺特性 以企业的工艺技术特性来分，企业的类型可分为三种，即以企业的工艺技术特性来分，企业的类型可分为三种，即单件小批

13、量生产、批量生产和大批量生产。单件小批量生产、批量生产和大批量生产。 3 3 、组织要适合于周围环境、组织要适合于周围环境 组织的周围环境是指社会环境，如人口总数、年龄、组织的周围环境是指社会环境，如人口总数、年龄、第11页/共93页第十二页，共94页。第一类是稳定的环境。它的特点是：第一类是稳定的环境。它的特点是： （1 1）产品或服务在最近几年内是稳定的，没有改变；）产品或服务在最近几年内是稳定的，没有改变； （2 2）消费者和参与竞争者均维持稳定，很少有人进入）消费者和参与竞争者均维持稳定，很少有人进入 或退出；或退出； （3 3）政府制定的与企业有关的政策、法令连续而稳定；）政府制定的

14、与企业有关的政策、法令连续而稳定； （4 4）在可能竞争的领域中，技术）在可能竞争的领域中，技术 (jsh)(jsh) 缺少创新和突破；缺少创新和突破； （5 5）企业内部人际关系维持良好，处于稳定状态；）企业内部人际关系维持良好，处于稳定状态； （6 6）社会政治局面稳定。这种企业适合采用正式）社会政治局面稳定。这种企业适合采用正式化、集权化的组织机构。化、集权化的组织机构。第12页/共93页第十三页，共94页。第二类是变迁的环境。它的特点是：第二类是变迁的环境。它的特点是： （1 1）产品或服务在近几年内已有温和变化；）产品或服务在近几年内已有温和变化； （2 2）具有一群相当稳定的竞争者

15、，但不断）具有一群相当稳定的竞争者，但不断(bdun)(bdun)有人进入或退出；有人进入或退出； （3 3）政府制定的与企业有关的政策、法令发生变化，但变化）政府制定的与企业有关的政策、法令发生变化，但变化的趋势是可预测的；的趋势是可预测的； （4 4）技术不断）技术不断(bdun)(bdun)在创新，但每步新的发展都与过去的技术相在创新，但每步新的发展都与过去的技术相承接；承接； （5 5）工人与管理人员间的关系、政治形式和社会趋向在不）工人与管理人员间的关系、政治形式和社会趋向在不断变化。断变化。第13页/共93页第十四页，共94页。第三类是剧烈变化的环境。它的特点是：第三类是剧烈变化的

16、环境。它的特点是： （1 1）产品或服务经常）产品或服务经常(jngchng)(jngchng)改变；改变； （2 2）竞争者的组成经常）竞争者的组成经常(jngchng)(jngchng)在改变，而且有一些大厂商介入在改变，而且有一些大厂商介入市场；市场； （3 3）政府的行动很难预测。它受几个不同的因素交互影）政府的行动很难预测。它受几个不同的因素交互影响，如能源政策、污染政策等；响，如能源政策、污染政策等； （4 4）技术有重大创新，有许多和以前不同的新技术被企）技术有重大创新，有许多和以前不同的新技术被企业采用；业采用； （5 5）群众的行为和价值观念在迅速改变。）群众的行为和价值观念

17、在迅速改变。第14页/共93页第十五页，共94页。 四、常见的组织结构类型四、常见的组织结构类型 1 1、直线职能结构、直线职能结构 在职能型组织中，工作（还原部门）按照在职能型组织中，工作（还原部门）按照(nzho)(nzho) 组织的职能和它组织的职能和它们所需要的技能被划分和组织起来：生产、营销、人力资源、们所需要的技能被划分和组织起来：生产、营销、人力资源、技术开发、财务等。整个系统中管理人员分为两类，一类是直技术开发、财务等。整个系统中管理人员分为两类，一类是直线指挥人，另一类是职员。线指挥人，另一类是职员。 优点：分工细密、任务明确，各部门有明显的职责界限结优点：分工细密、任务明确

18、，各部门有明显的职责界限结构较稳定，在外部环境变化不大时，易发挥组织效率。构较稳定，在外部环境变化不大时，易发挥组织效率。 缺点：缺乏信息交流，不易从企业内部培养熟悉全面情况缺点：缺乏信息交流，不易从企业内部培养熟悉全面情况第15页/共93页第十六页，共94页。的管理人才组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应的管理人才组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢。较慢。 2 2、事业部结构、事业部结构 事业部结构就是一个事业部结构就是一个 (y )(y )企业内对于具有独立的产品和市场、企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。这独立的责任和利益的

19、部门实行分权管理的一种组织形态。这样的部门就是事业部门，它必须具备三个要素：样的部门就是事业部门，它必须具备三个要素： 第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位。单位。 第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个(y )(y )利润中心。利润中心。第16页/共93页第十七页，共94页。 第三第三(d sn)(d sn)，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。最高管理当局必须保持最高管理当局必须保持3 3方面的决策权：方面的决策权： （1 1）

20、事业发展的决策权。）事业发展的决策权。 （2 2）有关资金分配的决策权。）有关资金分配的决策权。 （3 3）人事安排权。）人事安排权。 适用于企业规模较大，而且其下层单位够得上成为一个适用于企业规模较大，而且其下层单位够得上成为一个“完整的企业结构完整的企业结构”。第17页/共93页第十八页，共94页。优优 点：点： 最高管理部门可摆最高管理部门可摆脱日常行政事务，成脱日常行政事务，成为坚强有力的决策为坚强有力的决策 (juc)(juc) 结结构；结构有较高稳定构；结构有较高稳定性、适应性；有利于性、适应性；有利于扩大有效控制的跨度。扩大有效控制的跨度。缺缺 点：点： 对事业部一级的管对事业部

21、一级的管理人员的要求较高，要理人员的要求较高，要熟悉全面业务和管理知熟悉全面业务和管理知识才能识才能(cinng)(cinng)胜任事业部经理胜任事业部经理职位。集权与分权关系职位。集权与分权关系比较敏感，处理不当，比较敏感，处理不当，削弱组织协调性；管理削弱组织协调性；管理人员多，管理成本高。人员多，管理成本高。第18页/共93页第十九页，共94页。 3 3、矩阵结构、矩阵结构 矩阵结构使从专门从事某项工作的工作小组形式发展矩阵结构使从专门从事某项工作的工作小组形式发展(fzhn)(fzhn)而而来的一种组织结构。所谓工作小组一般使由一群不同背景、来的一种组织结构。所谓工作小组一般使由一群不

22、同背景、不同技能、不同知识，分别选自不同的部门的人员所组成不同技能、不同知识，分别选自不同的部门的人员所组成的，通常人数不多。的，通常人数不多。 特点特点: :根据任务的需求把各种人才集合起来，任务完成根据任务的需求把各种人才集合起来，任务完成后小组就解散。后小组就解散。 优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；小组成员了解整个小组的任务和问题，责任感强。法；小组成员了解整个小组的任务和问题，责任感强。第19页/共93页第二十页，共94页。 缺点：缺乏稳定性，在规模上有很大的局限性。适用于缺点：缺乏稳定性，在规模上有很大的局限性。适用于不

23、同专长的人不同专长的人 一起才能完成的工作以及具有许多事先不能确一起才能完成的工作以及具有许多事先不能确定的复杂因素的工作。定的复杂因素的工作。 第二节第二节 定编定员管理定编定员管理 一、定编定员管理的基本概念一、定编定员管理的基本概念 1 1、重要意义、重要意义 （1 1）为企业编制劳动计划和进行）为企业编制劳动计划和进行(jnxng)(jnxng)劳动力调配提供依据；劳动力调配提供依据； （2 2）为企业充分挖掘劳动潜力，节约使用劳动力提供依据；）为企业充分挖掘劳动潜力，节约使用劳动力提供依据； （3 3）为企业不断地改善劳动组织提高劳动生产率提供条件。）为企业不断地改善劳动组织提高劳动

24、生产率提供条件。第20页/共93页第二十一页，共94页。 2 2、基本原则、基本原则 （1 1）必须以实现企业的生产经营目标）必须以实现企业的生产经营目标 (mbio)(mbio) 为中心为中心 （2 2）定员必须以精简、高效、节约为目标）定员必须以精简、高效、节约为目标(mbio)(mbio) 。这就要求：。这就要求： 预测产品方案要科学，因为它是编制定员的基础。预测产品方案要科学，因为它是编制定员的基础。 应以先进合理的定员标准和劳动定额为依据。应以先进合理的定员标准和劳动定额为依据。 提倡兼职。提倡兼职。 简化业务手续，减少管理层次，精简机构。简化业务手续，减少管理层次，精简机构。 （3

25、 3）定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应。）定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应。第21页/共93页第二十二页，共94页。 （4 4）应合理安排各类人员的比例）应合理安排各类人员的比例 要合理地确定直接生产人员（包括工人、工程技术要合理地确定直接生产人员（包括工人、工程技术 人员等）和非直接生产人员（包括管理人员、服务人员等）和非直接生产人员（包括管理人员、服务(fw)(fw)人员等）人员等） 的比例，尽量减少非直接生产人员比重。的比例，尽量减少非直接生产人员比重。 要合理地确定基本生产工人（直接参与产品制造过要合理地确定基本生产工人（直接参与产品制造过 程的工人）与辅助工人的比例，即一

26、线工人与二线工人的程的工人）与辅助工人的比例，即一线工人与二线工人的 比例。比例。 要合理确定各个工种之间的比例。要合理确定各个工种之间的比例。第22页/共93页第二十三页，共94页。 二、定员标准二、定员标准 1 1 、含义、含义 指在一定的生产技术组织条件下，为企业生产或工作岗指在一定的生产技术组织条件下，为企业生产或工作岗 位、设备或工种以及群体等规定的人员配备的数量界限。位、设备或工种以及群体等规定的人员配备的数量界限。 2 2 、作用、作用 是企业编制定员的依据，可节省编制定员的时间，是企业编制定员的依据，可节省编制定员的时间， 促使用人的合理化；促使用人的合理化； 是考察企业用人是

27、否先进合理的尺度是考察企业用人是否先进合理的尺度(chd)(chd)； 是设计部门确定新建或扩建企业定员的依据。是设计部门确定新建或扩建企业定员的依据。第23页/共93页第二十四页，共94页。 3 3、分类、分类 按使用范围分。全国通用标准，行业通用标准，企按使用范围分。全国通用标准，行业通用标准，企 业标准。业标准。 按综合程度分。单项定员标准和综合定员标准按综合程度分。单项定员标准和综合定员标准 4 4 、形式、形式 单位用工标准单位用工标准包括单位产量用工标包括单位产量用工标 准；单台设备用工标准；单班岗位准；单台设备用工标准；单班岗位(gng wi)(gng wi)用工标准等。用工标准

28、等。 服务比例标准服务比例标准只规定了服务者与被只规定了服务者与被 服务者的人数配备比例。服务者的人数配备比例。 第24页/共93页第二十五页，共94页。 5 5、内容、内容 不同行业不完全相同，一般包括：不同行业不完全相同，一般包括： 定员标准的使用范围和使用说明。定员标准的使用范围和使用说明。 各类人员划分范围。各类人员划分范围。 岗位（工种）的设置及其工作量。岗位（工种）的设置及其工作量。 生产（工作）的方法与程序。生产（工作）的方法与程序。 设备设备(shbi)(shbi)的名称与规格。的名称与规格。 各个岗位、设备各个岗位、设备(shbi)(shbi)的定员人数。的定员人数。 各主要

29、生产工作岗位对人员素质的要求。各主要生产工作岗位对人员素质的要求。第25页/共93页第二十六页，共94页。 三、定员方法三、定员方法 1 1、效率定员计算法、效率定员计算法 按劳动定额计算定员的一种方法，适用于一切按劳动定额计算定员的一种方法，适用于一切(yqi)(yqi)能够用劳能够用劳动定额表现生产工作量的工种或岗位。其计算公式：动定额表现生产工作量的工种或岗位。其计算公式：第26页/共93页第二十七页，共94页。 (T Q)+ C + B (T Q)+ C + B M1 = M1 = M1 M1 效率定效率定员员人人数数； T T单单位位产产品工品工时时定定额额； Q Q产产品品产产量（

30、要求量（要求产产品方案品方案(fng n)(fng n)可靠）；可靠）； C C计计划划期期废废品工品工时时（依工（依工种种而而异异）；）； B B零星任零星任务务工工时时（在机械工（在机械工业业 B=5%-10% B=5%-10%）；）； t t制度工制度工时时，指一，指一个个工人在一年工人在一年内内制度工作日制度工作日数数与与法定工作日法定工作日长长度的乘度的乘积积，即（，即（365-59365-59 ）*8=2448*8=2448 小小时时；t p at p a第27页/共93页第二十八页，共94页。p工时利用率（制度规定的工时利用程度，小于工时利用率（制度规定的工时利用程度，小于或等于

31、或等于100%）；）；a工时定额完成率（一般工时定额完成率（一般 (ybn)100%）。）。此法关键是合理确定此法关键是合理确定 T(工时定额工时定额 )、Q（产品数量）。（产品数量）。第28页/共93页第二十九页，共94页。 2 2 、设备设备定定员计员计算法算法 根据完成一定的生根据完成一定的生产产任任务务(rn wu)(rn wu)所必所必须须开开动动的的设备设备台台数数 和班次，按照和班次，按照单单机机设备设备定定员计员计算算编编制定制定员员的方法。的方法。 适用于操适用于操纵设备纵设备作作业业工工种种的定的定员员。其。其计计算公式：算公式： （n m sn m s） K K 其中：其

32、中： M2 M2 设备设备定定员员人人数数 n n 同型同型设备设备开开动动台台数数（按生（按生产产需要）需要） m m 单单机定机定员标员标准准 s s 该该型型设备设备平均平均开开动动班次（按班次（按实际实际需要）需要） K K 出勤率（小于出勤率（小于100%100%，如等于，如等于95%95%）M2=第29页/共93页第三十页，共94页。 此法关键是正确确定此法关键是正确确定 n n、s s。至于出勤率是为了考虑替补率。至于出勤率是为了考虑替补率J J （一般为（一般为 5%-8%5%-8% ），要求），要求 J+ K 100% J+ K 100%。尽量培养一专多。尽量培养一专多能的员

33、工，减少替补率。能的员工，减少替补率。 3 3、岗位定员计算法、岗位定员计算法 按岗位定员标准、工作班次按岗位定员标准、工作班次 (bnc)(bnc) 和岗位数计算定员的方法。适和岗位数计算定员的方法。适用于大型装置性生产、自动流水线生产的工人以及某些看守性用于大型装置性生产、自动流水线生产的工人以及某些看守性岗位（如门卫、仓库保管员）的定员。岗位（如门卫、仓库保管员）的定员。 一般在石油、化工、钢铁、家电工厂中，常用此法。一般在石油、化工、钢铁、家电工厂中，常用此法。 其计算公式：其计算公式：第30页/共93页第三十一页，共94页。 （m s nm s n）MM3 3 = = E E K K

34、 其中：其中： M3 M3 岗位定员人数岗位定员人数 m m 岗位定员标准岗位定员标准 s s 班班 次次 n n 同类岗位数同类岗位数 K K 出勤率出勤率 E E 轮休轮休(lnxi)(lnxi)系数（一般为系数（一般为7/57/5）第31页/共93页第三十二页，共94页。 此法关键是合理此法关键是合理(hl)(hl)确定操作岗位数确定操作岗位数 n n 和岗位定员标准和岗位定员标准mm，应在确保安全运行和不使操作者过度疲劳的前提下，尽量扩应在确保安全运行和不使操作者过度疲劳的前提下，尽量扩大监护范围，减少大监护范围，减少 n n和和 m m。 4 4、比例定员计算法、比例定员计算法 以服

35、务对象的人数为基础，按定员标准比例来计算编制以服务对象的人数为基础，按定员标准比例来计算编制定员的方法。定员的方法。 适用于辅助性生产、服务性工作或教育、卫生等单位的适用于辅助性生产、服务性工作或教育、卫生等单位的定员。（如工具车间、动力车间、职工医院、托儿所、食堂定员。（如工具车间、动力车间、职工医院、托儿所、食堂等）等） 。第32页/共93页第三十三页，共94页。 其其计计算公式：算公式： F F m1 m1 式中：式中：M4 M4 比例定比例定员员人人员员 F F 服服务务(fw)(fw)对对象的人象的人数数 m1 m1 定定员标员标准比例（如：食堂的准比例（如：食堂的 m1 = 20

36、m1 = 20） 5 5、职责职责定定员员法法 按按既既定的定的组织组织机机构构和和它它的的职责职责范范围围，以及，以及 机机构内构内部的部的业务业务分工和分工和岗岗位位职责职责来来确定定确定定员员的方法。的方法。MM4 4 =第33页/共93页第三十四页，共94页。 由于管理工作和技术工作比较复杂，弹性较大，其工由于管理工作和技术工作比较复杂，弹性较大，其工作定额也难于量化，故多数情况下无法用数学公式表示。作定额也难于量化，故多数情况下无法用数学公式表示。 一般而言，可根据其职责和工作量，参照效率定员和一般而言，可根据其职责和工作量，参照效率定员和岗位定员方法进行估算。为了使定员合理，可以岗

37、位定员方法进行估算。为了使定员合理，可以(ky)(ky)在定员前在定员前采用工作抽样或工作日写实方法，对现有工作人员实际担采用工作抽样或工作日写实方法，对现有工作人员实际担负的管理工作或技术工作及其时间消耗情况进行调查研负的管理工作或技术工作及其时间消耗情况进行调查研究，分析其工作量负荷情况，作为定员的依据。待条件具究，分析其工作量负荷情况，作为定员的依据。待条件具备后，可逐步采用技术测定法、要素分析法、典型比较法备后，可逐步采用技术测定法、要素分析法、典型比较法等更科学的方法制定科室定员。等更科学的方法制定科室定员。第34页/共93页第三十五页，共94页。影响职责定员的主要因素有：影响职责定

38、员的主要因素有： （1 1）管理层次）管理层次 （2 2）机构设置与分工）机构设置与分工 （3 3）工作效率）工作效率 应提高人员素质，一专多能，一人多职，少设或不设副应提高人员素质，一专多能，一人多职，少设或不设副职，简化业务职，简化业务(yw)(yw)手续，使常规工作程序化、标准化、规范化，手续，使常规工作程序化、标准化、规范化，使用电子计算机等。使用电子计算机等。第35页/共93页第三十六页，共94页。第三节第三节 工作分析工作分析 科学管理指的是建立在严密的科学分析基础上的科学管理指的是建立在严密的科学分析基础上的一整套一整套企业管理规范。企业管理规范。“牵一发而动全身牵一发而动全身”

39、，是企业运作的，是企业运作的内在规内在规律，科学管理方法也即人们主动对企业的内在规律进律，科学管理方法也即人们主动对企业的内在规律进行研行研究，指定出最能够反映企业运作内在规律的制度、方究，指定出最能够反映企业运作内在规律的制度、方法和程法和程序。因此，科学管理要求企业从人员招聘序。因此，科学管理要求企业从人员招聘(zhopn)(zhopn)、培训到考核制度培训到考核制度与薪酬支付方式，都体现出对整个企业全局和各个局与薪酬支付方式，都体现出对整个企业全局和各个局部细致部细致入微的洞察和了解。这点入微的洞察和了解。这点, ,就是科学管理之所以区别于就是科学管理之所以区别于经验经验管理而称为管理而

40、称为“科学科学”的原因。的原因。第36页/共93页第三十七页，共94页。 职位分析，是对组织(zzh)中某个特定职务的工作性质、任务、责任及完成工作所需要的技能和知识进行系统、全面描述和研究的过程，也是一种系统地收集和分析与职务有关的各种信息的方法，这些信息包括各种职务的具体工作内容、每项职务对员工的各种要求和工作背景等。一、职位一、职位(zhwi)分析的含义与意义分析的含义与意义1、职位、职位(zhwi)分析的含义分析的含义第37页/共93页第三十八页，共94页。 2 2 、职位分析、职位分析(fnx)(fnx)的基本问题的基本问题（1）两个）两个(lin)最基本的问题最基本的问题第一个问题

41、第一个问题(wnt)工作是什么？工作是什么？第二个问题第二个问题谁适合这份工作？谁适合这份工作？职职位的名称、级别位的名称、级别职职位设置的目的位设置的目的职职位的工作内容、任务和职责位的工作内容、任务和职责职职位的主要工作权利位的主要工作权利职职位需要的工作条件位需要的工作条件职职位与其他岗位的关系位与其他岗位的关系职职位在企业组织结构中的位置位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求基本学历和专业要求在某一领域的工作经验在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求年龄和性别要求性格和性向要求性格和性向要求第38页

42、/共93页第三十九页，共94页。（2）职位分析）职位分析(fnx)的其余三个问题的其余三个问题第三个问题第三个问题谁最适合谁最适合(shh)这个工作？这个工作？第四个问题第四个问题谁来做职位谁来做职位 (zhwi)分析？分析？第五个问题第五个问题何时做何时做职职位分析？位分析？哪些经历可以优先；哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先有过哪些培训可以优先人力资源管理专家人力资源管理专家负责总体策划和审定；负责总体策划和审定； 主管人员结合企业主管人员结合企业实践，参与或组织人员实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个编写

43、；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人实践提供经验资料； 人力资源部门做出人力资源部门做出规范、完整、系统的规范、完整、系统的岗位分析；岗位分析；新组织投入运行时；新组织投入运行时； 战略调整、业务发展战略调整、业务发展时；工作内容与性质生时；工作内容与性质生变化时；兼并、扩充、变化时；兼并、扩充、增加生产线时；增加生产线时； 改变编制，重新定岗改变编制，重新定岗定员时；定员时； 引进新设备、工艺、引进新设备、工艺、技术时；技术时； 建立相关制度时；建立相关制度时；第39页/共93页第四十页，共94页。 3 3 、职位分析的意义、职位分析的意义 （1 1）是整个认识管理）是整个认识管理(gun

44、l)(gunl)科学化的基础；科学化的基础； （2 2）是提高显示社会生产力的需要；）是提高显示社会生产力的需要； （3 3）是企业现代化管理）是企业现代化管理(gunl)(gunl)的客观需要；的客观需要； （4 4）有助于实行量化管理）有助于实行量化管理(gunl)(gunl)； （5 5）有助于工作评价，人员测评与定员定额以及人力规）有助于工作评价，人员测评与定员定额以及人力规 划与职业发展的科学化、规范化与标准化，对于劳动人事管划与职业发展的科学化、规范化与标准化，对于劳动人事管 理科研工作者而言，也是不可缺少的。理科研工作者而言，也是不可缺少的。第40页/共93页第四十一页，共94页

45、。信信息息搜搜集集对对象象各种各种(zhn)职位的具体工作内容职位的具体工作内容每个职务对员工每个职务对员工(yungng)的种种要求的种种要求各种职务的工作各种职务的工作 (gngzu)环境背景等环境背景等职位分析所需要获得的信息职位分析所需要获得的信息工工工工作作作作事方事方项式项式和和与交与交他往他往人活人活的动的动所机所机使器使器用设用设的备的备工工作作条条件件工工作作责责任任知知、识能识能、力、力技等技等能能二、职位分析的信息搜集对象二、职位分析的信息搜集对象工工作作标标准准第41页/共93页第四十二页，共94页。 三、工作分析：人力资源管理的基本工具三、工作分析：人力资源管理的基本

46、工具 工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。它是人力资源管理的基本工具，提供了关于工作本身统过程。它是人力资源管理的基本工具，提供了关于工作本身的内容、要求以及相关的信息。的内容、要求以及相关的信息。 通过工作分析，我们可以确定某一工作的任务和性质是什通过工作分析，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，那些么，那些(nxi)(nxi) 类型的人适合从事这项工作。所有的这些信息，都可类型的人适合从事这项工作。所有的这些信息，都可以通过工作分析的结果以通过工作分析的结果职位说明书来进行描述。职位说明书来进行描述。第42页/共9

47、3页第四十三页，共94页。 职位说明书一般包括职位说明书一般包括 (boku)(boku) 两方面的内容：工作说明和工作规范。两方面的内容：工作说明和工作规范。 工作分析主要用于解决工作中的以下六个重要的问题：工作分析主要用于解决工作中的以下六个重要的问题： （1 1）该项工作包括）该项工作包括 (boku)(boku) 哪些体力和脑力劳动？哪些体力和脑力劳动？ （2 2）工作将在什么时间、什么节奏下完成？）工作将在什么时间、什么节奏下完成？ （3 3）工作将在哪里完成，工作环境怎么样？）工作将在哪里完成，工作环境怎么样？ （4 4）人们如何完成这项工作？）人们如何完成这项工作？ （5 5）为

48、什么要完成这项工作？）为什么要完成这项工作？ （6 6）完成这项工作需要具备哪些条件？）完成这项工作需要具备哪些条件？第43页/共93页第四十四页，共94页。 为什么进行工作分析？在于它能够为企业带来更高的效率，并为公司的战略提供有益的指导为什么进行工作分析？在于它能够为企业带来更高的效率，并为公司的战略提供有益的指导(zhdo) (zhdo) 。实际上，来自工作分析的信息对人力资源管理的每一个方面都有影响，职位说明书是科学人力资源管理体系的平台。实际上，来自工作分析的信息对人力资源管理的每一个方面都有影响，职位说明书是科学人力资源管理体系的平台。 1 1、人力资源计划、人力资源计划 工作分析

49、对人力资源计划的制定所起的作用却是根本性的，它能够提供以下信息：年龄结构、知识结构、能力结构、培训需求和工作安排。工作分析对人力资源计划的制定所起的作用却是根本性的，它能够提供以下信息：年龄结构、知识结构、能力结构、培训需求和工作安排。 2 2、招聘与甄选、招聘与甄选 第44页/共93页第四十五页，共94页。职位职位(zhwi)分析分析位位置置职职务务任任务务责责任任权权力力工作工作(gngzu)说明说明工作工作(gngzu)规范规范知知识识专专业业技技能能经经验验能能力力人力资源规划人力资源规划招聘甄选招聘甄选优化配置优化配置晋升降级晋升降级岗位评价岗位评价绩效考核绩效考核培训需求培训需求薪

50、酬福利薪酬福利安全健康安全健康劳动关系劳动关系第45页/共93页第四十六页，共94页。 职位说明书能够为他们提供一个清楚的指导性文件来对申职位说明书能够为他们提供一个清楚的指导性文件来对申请人进行招聘与甄选，缺乏工作请人进行招聘与甄选，缺乏工作(gngzu)(gngzu)分析基础的招聘和甄选是不分析基础的招聘和甄选是不会成功的。会成功的。 3 3、培训、培训 工作工作(gngzu)(gngzu)分析在培训与员工绩效改进之间，提供了一个可行的分析在培训与员工绩效改进之间，提供了一个可行的方向和道路。方向和道路。 4 4、薪酬、薪酬 工作工作(gngzu)(gngzu)分析的一个很重要的用途在于建

51、立组织中各种工作分析的一个很重要的用途在于建立组织中各种工作(gngzu)(gngzu)的相对重要性的排序，并通过量化的形式来帮助组织每个职的相对重要性的排序，并通过量化的形式来帮助组织每个职第46页/共93页第四十七页，共94页。位的报酬水平。位的报酬水平。 5 5、考核、考核 工作分析为工作分析为5 5组织设计合理组织设计合理(hl)(hl)的绩效考核标准提供了科学的依的绩效考核标准提供了科学的依据。据。 6 6、劳动关系、劳动关系 工作说明书能够提供一个比较各人才干的标准，从而有助工作说明书能够提供一个比较各人才干的标准，从而有助于组织进行客观的人事决策。于组织进行客观的人事决策。第47

52、页/共93页第四十八页，共94页。 四四 、工作信息的收集、工作信息的收集 1 1、工作职责范围和工作职责内容、工作职责范围和工作职责内容 2 2、工作内容、工作内容 (1) (1)工作中所含的各项任务；工作中所含的各项任务； (2) (2)每项任务的工作流程；每项任务的工作流程； （3 3）工作流程中与其他工作的接触；）工作流程中与其他工作的接触； (4 (4）工作各个阶段成果的表现形式和保存形式。）工作各个阶段成果的表现形式和保存形式。 3 3、人的活动、人的活动 （1 1）与工作相关的基本）与工作相关的基本(jbn)(jbn)动作和行为；动作和行为； 第48页/共93页第四十九页，共94

53、页。 （2 2）工作方式；）工作方式； （3 3）沟通方式。）沟通方式。 4 4、工作特征、工作特征 （1 1）工作的时间特征；）工作的时间特征； （2 2）工作条件）工作条件(tiojin)(tiojin)； （3 3）工作的空间环境特征；）工作的空间环境特征； （4 4）工作的人际环境特征；）工作的人际环境特征； （5 5）工作的技术性，创新性和复杂性。）工作的技术性，创新性和复杂性。 5 5、所采用的工具、设备、机器和辅助设施、所采用的工具、设备、机器和辅助设施 6 6、工作的任职要求、工作的任职要求 （1 1）个性特点）个性特点第49页/共93页第五十页，共94页。 （2 2）所需要的

54、学历和培训程度；）所需要的学历和培训程度； （3 3）工作经验）工作经验 （4 4）基本能力要求；）基本能力要求； （5 5）基本知识要求；）基本知识要求； （6 6）对身体）对身体(shnt)(shnt)条件的要求。条件的要求。 7 7、工作业绩、工作业绩 （1 1）工作目标；）工作目标； （2 2）记录工作业绩的方式；）记录工作业绩的方式； （3 3）业绩考核标准。）业绩考核标准。第50页/共93页第五十一页，共94页。五、工作分析的几种信息收集方法五、工作分析的几种信息收集方法1、问卷调查法、问卷调查法（1）定义。问卷调查是一种简便快捷的获取信息的方法。）定义。问卷调查是一种简便快捷的获

55、取信息的方法。分析人员把标准化问卷发给员工，员工通过填写问卷来描述分析人员把标准化问卷发给员工，员工通过填写问卷来描述(miosh)起工作中所包括的任务、职责、环境特征等方面的信息采用起工作中所包括的任务、职责、环境特征等方面的信息采用这一方法首先需要一份有效的调查问卷。一般来讲，工作分这一方法首先需要一份有效的调查问卷。一般来讲，工作分析的调查问卷包括两种形式的问题：析的调查问卷包括两种形式的问题：一种是提出一些简单的开放性的问题让员工进行回答；一种是提出一些简单的开放性的问题让员工进行回答；一种是在问卷中详尽列出工作中可能出现的各种情况，一种是在问卷中详尽列出工作中可能出现的各种情况，第5

56、1页/共93页第五十二页，共94页。然后让员工进行选择他们实际中所从事的工作，再注明他们在然后让员工进行选择他们实际中所从事的工作，再注明他们在每项工作上所花的时间以及重要程度。每项工作上所花的时间以及重要程度。 2 2、优缺点、优缺点 （1 1）优点：）优点： 问卷调查问卷调查 (dio ch)(dio ch)的最大优点在于它能够快速高效的的最大优点在于它能够快速高效的从一群员工中获取大量的关于工作的信息，尤其对于规模很大从一群员工中获取大量的关于工作的信息，尤其对于规模很大的组织来讲。的组织来讲。 （2 2）缺点）缺点 主要表现在：一方面，设计一个好的调查主要表现在：一方面，设计一个好的调

57、查(dio ch)(dio ch)问卷问卷需要花费很多的时间和精力，尤其要确保员工能够明白每一个需要花费很多的时间和精力，尤其要确保员工能够明白每一个问题的意思是什么。另一方面，有时员工因为缺乏表达能力，问题的意思是什么。另一方面，有时员工因为缺乏表达能力，第52页/共93页第五十三页，共94页。以至于对工作的描述不够全面，也不够准确，甚至一些员工可以至于对工作的描述不够全面，也不够准确，甚至一些员工可能会夸大其任务的重要性，从而影响问卷调查能会夸大其任务的重要性，从而影响问卷调查(dio ch)(dio ch)的效果。的效果。 3 3、运用问卷调查、运用问卷调查(dio ch)(dio ch

58、)法的过程中需注意：法的过程中需注意： （1 1）为保证调查）为保证调查(dio ch)(dio ch)的客观真实性，一定要让受调查的客观真实性，一定要让受调查(dio ch)(dio ch)者明确调者明确调查目的查目的( (并非用于对个人业绩评估并非用于对个人业绩评估) )，让他们放心地反映真实情，让他们放心地反映真实情况；况； （2 2）在填写问卷前与受调查）在填写问卷前与受调查(dio ch)(dio ch)者建立良好合作关系，以获得者建立良好合作关系，以获得他们的支持；他们的支持；第53页/共93页第五十四页，共94页。 （3 3）由于问卷通常比较长，受调查者在填写过程中会出）由于问卷

59、通常比较长，受调查者在填写过程中会出现烦躁情绪，容易影响认真作答。主持人应及时提示并耐心现烦躁情绪，容易影响认真作答。主持人应及时提示并耐心的提供帮助，以保证质量；的提供帮助，以保证质量； （4 4）答过的问卷尽可能让人力资源专家和其直接主管认）答过的问卷尽可能让人力资源专家和其直接主管认真审核，及时纠正偏差；真审核，及时纠正偏差； （5 5）工作）工作(gngzu)(gngzu)分析人员对问卷统计结果进行审核、评估，尤分析人员对问卷统计结果进行审核、评估，尤其是针对同一职位但回答差异很大的项目需要进行商议，以其是针对同一职位但回答差异很大的项目需要进行商议，以取得统一意见。取得统一意见。 4

60、 4、工作、工作(gngzu)(gngzu)分析调查问卷范例分析调查问卷范例 P67 P67第54页/共93页第五十五页，共94页。 2 2、访谈法、访谈法 （1 1）定义）定义 是通过与员工和管理者的访谈，可以获取更多的细节更是通过与员工和管理者的访谈，可以获取更多的细节更准确的信息。准确的信息。 （2 2）方式）方式 1 1）与该工作的主管人员进行访谈；）与该工作的主管人员进行访谈； 2 2）与从事该工作的每个员工交谈；）与从事该工作的每个员工交谈； 3 3）与从事相同）与从事相同 (xin tn)(xin tn)工作的员工群体进行交谈。工作的员工群体进行交谈。第55页/共93页第五十六页

61、，共94页。 （3 3）优点）优点 在于它的方便和准确性，并为组织提供一在于它的方便和准确性，并为组织提供一个良好的机会与员工进行直接沟通，甚至在访谈过程中还个良好的机会与员工进行直接沟通，甚至在访谈过程中还能让员工有一个释放不满情绪的机会，并使他们看到组织能让员工有一个释放不满情绪的机会，并使他们看到组织改善工作条件的希望。改善工作条件的希望。 （4 4）缺点）缺点 一方面需要一方面需要 (xyo)(xyo) 花费大量的时间和精力，尤其花费大量的时间和精力，尤其在大规模的组织中，和每一个在职员工进行访谈显得不太在大规模的组织中，和每一个在职员工进行访谈显得不太现实；现实； 另一方面，访谈所得

62、到信息的质量很大程度上依赖与另一方面，访谈所得到信息的质量很大程度上依赖与访谈对象对工作分析目的的了解程度以及访谈双方所建立访谈对象对工作分析目的的了解程度以及访谈双方所建立第56页/共93页第五十七页，共94页。关系的融洽程度。当访谈双方沟通不够充分时，如果访谈关系的融洽程度。当访谈双方沟通不够充分时，如果访谈对象存在自我保护意识，则很有可能夸大或忽略他们工作对象存在自我保护意识，则很有可能夸大或忽略他们工作中的某些方面。中的某些方面。 3 3、观察法、观察法 1 1）定义。观察法是历史上最先使用的方法，泰勒的）定义。观察法是历史上最先使用的方法，泰勒的“科学管理科学管理 ”的观点就是的观点

63、就是 (jish)(jish) 建立在观察计量的实证基础之上。建立在观察计量的实证基础之上。 2 2）优点。能够对工作有一个感性的认识）优点。能够对工作有一个感性的认识, ,在观察过程在观察过程中中, ,分析人员能够和员工一起讨论工作中的一些模糊的问题分析人员能够和员工一起讨论工作中的一些模糊的问题和内在的规律。和内在的规律。第57页/共93页第五十八页，共94页。 3 3、缺点、缺点 员工的工作周期一般员工的工作周期一般(ybn)(ybn)长短不一，有些甚至需要好几天才能长短不一，有些甚至需要好几天才能完成，这对分析人员的时间和精力要求比较高，尤其在一些大完成，这对分析人员的时间和精力要求比

64、较高，尤其在一些大的组织中，往往有几百项工作需要进行分析，这是分析人员需的组织中，往往有几百项工作需要进行分析，这是分析人员需要结合其他的方法来完成工作。要结合其他的方法来完成工作。 总的来说，工作分析的资料收集方法主要有以下几种：总的来说，工作分析的资料收集方法主要有以下几种： （1 1）工作实践法）工作实践法 （2 2）工作日志法）工作日志法第58页/共93页第五十九页，共94页。（3 3）观察法）观察法 （4 4）访谈法）访谈法 （5 5）典型）典型(dinxng)(dinxng)事例法事例法 （6 6）问卷调查法）问卷调查法第59页/共93页第六十页，共94页。方法方法(fngf)优点

65、优点(yudin)缺点缺点(qudin)工作实践法工作实践法工作日志法工作日志法观察法观察法访谈法访谈法典型事例法典型事例法问卷调查法问卷调查法直接了解岗位的实际工作情况以直接了解岗位的实际工作情况以及岗位及岗位 的各方面要求的各方面要求信息可靠性高，所需费用少，信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息容易掌握有关岗位的信息有助于了解岗位比较客观的信息；有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格位要求的个人资格可为岗位分析、绩效评估提供第可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息；了解员工需求及满意一手信息；了解员工需求及满意度；发

66、现管理隐性问题；较好沟通度；发现管理隐性问题；较好沟通获得职务的静态信息和动态特点；获得职务的静态信息和动态特点；行为被观察和衡量；确定行为的行为被观察和衡量；确定行为的利益和作用；获得资料利益和作用；获得资料短时间内获取信息；内容有针对性；员工容易作答；事后对结果的处理和分析；意见和建议渠道不适用于需要进行大量训练或不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位危害性的工作岗位使用范围小；整理信息工作量使用范围小；整理信息工作量大；可能会产生信息失真大；可能会产生信息失真分析者对工人造成压力；不易分析者对工人造成压力；不易观察到一些突发事件；不适用观察到一些突发事件；不适用于工作周期长的岗位于工

67、作周期长的岗位员工在面谈中可能夸大其工作员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性；比较费时任务和重要性；比较费时耗费大量时间；难以对工作完耗费大量时间；难以对工作完整把握整把握可能导致调查结果的偏差；不可能导致调查结果的偏差；不能准确地描述他们的工作任务能准确地描述他们的工作任务第60页/共93页第六十一页，共94页。 六、工作六、工作六、工作六、工作(gngzu)(gngzu)(gngzu)(gngzu)分析的实施过程：分析的实施过程：分析的实施过程：分析的实施过程： （1 1 1 1）成立）成立）成立）成立(chngl)(chngl)(chngl)(chngl)工作分析的工作组工作分析的工作

68、组工作分析的工作组工作分析的工作组 （2 2 2 2）收集与工作相关的背景信息）收集与工作相关的背景信息）收集与工作相关的背景信息）收集与工作相关的背景信息 （3 3 3 3）收集工作分析的信息）收集工作分析的信息）收集工作分析的信息）收集工作分析的信息 （4 4 4 4）整理和分析所得到的工作信息）整理和分析所得到的工作信息）整理和分析所得到的工作信息）整理和分析所得到的工作信息 （5 5 5 5）编写职位说明书）编写职位说明书）编写职位说明书）编写职位说明书第61页/共93页第六十二页，共94页。 七七 、职位说明书的编写与管理、职位说明书的编写与管理 职位说明书一般包括以下几项内容：职位

69、说明书一般包括以下几项内容： 1 1、职位基本信息、职位基本信息 2 2、工作目标与职责、工作目标与职责 3 3、工作内容、工作内容 4 4、工作的时间特征、工作的时间特征 5 5、工作完成结果及建议考核标准、工作完成结果及建议考核标准 6 6 、教育背景、教育背景 7 7、工作经历、工作经历 8 8、专业技能、证书与其他能力、专业技能、证书与其他能力 9 9、专门、专门(zhunmn)(zhunmn)培训培训 10 10、体能要求、体能要求第62页/共93页第六十三页，共94页。第四节第四节 职位评价职位评价 工作分析和职业评价，是企业实现科学管理的基础性工工作分析和职业评价，是企业实现科学

70、管理的基础性工作，也是企业人力资源管理机制建立的平台。工作分析的作作，也是企业人力资源管理机制建立的平台。工作分析的作用在于对组织内所有职位的工作职责、内容、特征、环境和用在于对组织内所有职位的工作职责、内容、特征、环境和任职资格进行清晰明确的界定。而职位评价则是在对所有职任职资格进行清晰明确的界定。而职位评价则是在对所有职位进行科学分析之后，来评定企业内各个职位之间相对价值位进行科学分析之后，来评定企业内各个职位之间相对价值的大小。它利用科学的评价手段得到各个岗位的薪点，以此的大小。它利用科学的评价手段得到各个岗位的薪点，以此作为员工薪酬支付的依据。所以，如何做好职位评价，不但作为员工薪酬支

71、付的依据。所以，如何做好职位评价，不但涉及科学把握企业运作规律涉及科学把握企业运作规律(gul)(gul)的问题，还必须充分考虑到企业的问题，还必须充分考虑到企业第63页/共93页第六十四页，共94页。中人的因素。中人的因素。一、职位评价一、职位评价:科学的薪酬管理工具科学的薪酬管理工具从管理制度建立的过程来看，职位评价是介于工作分从管理制度建立的过程来看，职位评价是介于工作分析和薪酬制度设计之间的一个环节。它以工作分析的结果析和薪酬制度设计之间的一个环节。它以工作分析的结果来作为评价的事实依据，同时，职位评价的结果来作为评价的事实依据，同时，职位评价的结果薪点，薪点，又是科学的薪酬制度设计的

72、理论依据。又是科学的薪酬制度设计的理论依据。所谓职位评价，即依据工作分析的结果，按照一定标所谓职位评价，即依据工作分析的结果，按照一定标准对职务的性质、强度、责任准对职务的性质、强度、责任(zrn) 、复杂性及所需资格条件等、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动。因素的程度差异，进行综合评价的活动。第64页/共93页第六十五页，共94页。 二、职位二、职位(zhwi)(zhwi)评价方法评价方法 科学的职位科学的职位(zhwi)(zhwi)评价有四种最基本的评价有四种最基本的方法：方法： 1 1、因素比较法、因素比较法 首先定义这里的首先定义这里的“因素因素”，指的是报酬因

73、素，指的是报酬因素，报酬报酬因素是反映不同职位因素是反映不同职位(zhwi)(zhwi)在工资报酬上出现差在工资报酬上出现差别的原因，它别的原因，它们共同构成了职位们共同构成了职位(zhwi)(zhwi)评价的指标体系。报酬评价的指标体系。报酬因素的确定是因素的确定是职位职位(zhwi)(zhwi)评价中的关键一环，它往往随着企业评价中的关键一环，它往往随着企业实际情况的不实际情况的不同而有所区别。但在同一个企业中，所有的职位同而有所区别。但在同一个企业中，所有的职位(zhwi)(zhwi)必须采必须采用相同的报酬因素来进行评价。用相同的报酬因素来进行评价。第65页/共93页第六十六页，共94

74、页。 因素比因素比较较法是先法是先选择选择一些有代表性的一些有代表性的标标准准职职位，位，并并对对其其打分定打分定级级，再确定每，再确定每个个基本分基本分类类因素包括的基本水平，因素包括的基本水平，将将标标准准职职位的分位的分数数分配分配给这给这些因素水平，求得每些因素水平，求得每个个水平的分水平的分数数。然后然后将将其他其他职职位逐位逐项项与与标标准准职职位位进进行比行比较较，确定，确定该项该项得分，得分，再加再加总总，得出，得出总总分。分。这实际这实际上是上是简单简单的排序法的一的排序法的一种种改改进进。 2 2、因素、因素计计点法点法 因素因素计计点法点法与与因素比因素比较较法相似，法相

75、似，它它建立在建立在对报对报酬因素酬因素的价的基的价的基础础之上。差之上。差别别在于因素比在于因素比较较法是法是参参照照标标准准职职位相位相对对打分，而因素打分，而因素计计点法（有点法（有时时也叫也叫积积点点评评(di(din pnn pn) )分法）分法）则则是是对对照照标标准准绝对绝对打分。打分。第66页/共93页第六十七页，共94页。 因素计点法要求每个报酬因素分成若干等级，而且因素计点法要求每个报酬因素分成若干等级，而且 每个因素的等级，都是目前职位的现实情况。通常每个每个因素的等级，都是目前职位的现实情况。通常每个 因素的各项都赋予不同的点值，因此，一旦确定了职位因素的各项都赋予不同

76、的点值，因此，一旦确定了职位 中各个中各个(gg)(gg)因素的等级，那么只需要将各个因素的等级，那么只需要将各个(gg)(gg)因素对应的点值因素对应的点值 加总，就可以得到该职位的总点值。也叫薪点。因素计加总，就可以得到该职位的总点值。也叫薪点。因素计 点法无疑是运用最广泛、最精确也是最复杂的一种职位点法无疑是运用最广泛、最精确也是最复杂的一种职位 评价的方法。评价的方法。 第67页/共93页第六十八页，共94页。 3 3、分类法、分类法 分类法通过确定若干种类或者级别来对一组工作进分类法通过确定若干种类或者级别来对一组工作进行描述。行描述。 在使用这一方法时，首先需要界定每一类（级）的明

77、在使用这一方法时，首先需要界定每一类（级）的明确说明。所谓确说明。所谓 (suwi)(suwi) 工作类，是指一组在工作内容上相似的职位。工作类，是指一组在工作内容上相似的职位。所谓所谓(suwi)(suwi) 工作级，则是指所包含的职位除了复杂程度相似之处，工作级，则是指所包含的职位除了复杂程度相似之处，其他的方面都不同。评价者将工作说明和各个工作类（级）其他的方面都不同。评价者将工作说明和各个工作类（级）别说明进行比较，与工作说明最一致的类别说明便决定了别说明进行比较，与工作说明最一致的类别说明便决定了第68页/共93页第六十九页，共94页。 这这一工作的分一工作的分 类类(fn li)(

78、fn li)。分。分类类(fn li)(fn li)法的不足之法的不足之 处处在于不容易在于不容易 编编写写标标准的工作准的工作 类类（级级）说说明明书书。 4 4、排序法、排序法 排序法是四排序法是四 种种方法中最方法中最 简单简单的一的一种种。在排序法中，。在排序法中， 评评价者在工作分析的基价者在工作分析的基 础础上，建立一上，建立一 个个评评价指价指标标体系和体系和权权重体系，考察工作重体系，考察工作 说说明和工作明和工作 规规范中每一范中每一 项对项对于于组织组织的的价价值值的大小，的大小， 并并按照指按照指标标体系体系进进行排序，通行排序，通 过过加加权权即可即可得到每得到每个个职

79、职位的相位的相对对价价值值大小。排序法的大小。排序法的 优优点在于点在于简单简单、第69页/共93页第七十页，共94页。容易操作，但在其应用中经常出现一些主观判断上的容易操作，但在其应用中经常出现一些主观判断上的问题。问题。 我们可以看到，不管采用那种评价的方法，它的我们可以看到，不管采用那种评价的方法，它的基本原理都是相同的，那就是把职位的特性分解为若基本原理都是相同的，那就是把职位的特性分解为若个报酬个报酬(bo chou)(bo chou)因素，然后采用一定的技术对每个职位的报酬因素，然后采用一定的技术对每个职位的报酬(bo chou)(bo chou)因素逐一进行分析，最后得到各个职位

80、相对价值的大因素逐一进行分析，最后得到各个职位相对价值的大小。小。第70页/共93页第七十一页，共94页。 三、职位三、职位(zhwi)(zhwi)评价的实施过程评价的实施过程 以下通过因素计点法为例子来说明职位以下通过因素计点法为例子来说明职位(zhwi)(zhwi)评价的评价的实施过程。实施过程。 如下图：如下图：清岗清岗工作工作(gngzu)分析分析写职位写职位(zhwi)说明说明确定报酬因素确定报酬因素建立评价标杆建立评价标杆正式评价正式评价成立评价小组成立评价小组培训评价小组培训评价小组编制评价手册编制评价手册第71页/共93页第七十二页，共94页。 1 1、清岗、清岗 清岗工作是工

81、作分析的前期工作。由于它对于职位评价有清岗工作是工作分析的前期工作。由于它对于职位评价有重要影响，所以同时把它视为职位评价工作的开始。重要影响，所以同时把它视为职位评价工作的开始。 清岗过程是指为企业中所有的岗位清岗过程是指为企业中所有的岗位(gng wi)(gng wi)定义为一个标准的职位定义为一个标准的职位名称，我们把清岗之后最终确定的岗位名称，我们把清岗之后最终确定的岗位(gng wi)(gng wi)称为职位，职位名称称为职位，职位名称必须充分而精练的反映该岗位必须充分而精练的反映该岗位(gng wi)(gng wi)的职责、内容和任职资格要求的职责、内容和任职资格要求上的特性。清岗

82、的结果是企业所有职位的目录，它是规范工上的特性。清岗的结果是企业所有职位的目录，它是规范工作分析与职位评价的基础。作分析与职位评价的基础。 职位目录制定的是否合适，标准有两个：职位目录制定的是否合适，标准有两个： 第72页/共93页第七十三页，共94页。 一是必须全面概括企业所有的工作职责与工作内容；一是必须全面概括企业所有的工作职责与工作内容； 二是最终确定的职位二是最终确定的职位 (zhwi)(zhwi) 名称和数目必须最简练概括了企名称和数目必须最简练概括了企业所有的工作职责与工作内容。业所有的工作职责与工作内容。第73页/共93页第七十四页，共94页。 2 2、职职位位评评价的价的筹划

83、与筹划与准准备备 职职位位评评价的前期工作主要包括指定价的前期工作主要包括指定职职位位评评价的工作价的工作计计划划、工作方式工作方式(fngsh)(fngsh)、评评价价专专家小家小组组和和数数据据处处理工作理工作组组的的设设立。立。 在在职职位位评评价工作中，价工作中，评评价价专专家小家小组组的确立非常重要，在的确立非常重要，在确定小确定小组组成成员时员时需要考需要考虑虑几几个个方面的因素：方面的因素： （1 1）专专家必家必须须是一些熟悉企是一些熟悉企业业工作工作现现状状的人；的人； （2 2）专专家最好能家最好能够够涵盖企涵盖企业业的各的各个个部部门门、各、各个个层层次次; ; （3 3

84、）如果）如果专专家小家小组组中有一部分是中有一部分是职职工代表，工代表，将将有助于有助于职职工工第74页/共93页第七十五页，共94页。 更好地接受评价结果，专家小组的人数更好地接受评价结果，专家小组的人数(rn sh)(rn sh)一般在一般在10-2010-20人之间。人之间。 3 3、培训评价专家小组和数据处理工作小组、培训评价专家小组和数据处理工作小组 （1 1）专家小组的培训：）专家小组的培训： 培训的内容包括：培训的内容包括： 职位评价的作用（包括背景、形势、企业发展思路）；职位评价的作用（包括背景、形势、企业发展思路）； 职位评价的流程；职位评价的流程； 职位评价中需要注意的问题

85、，主要立场和原则性问职位评价中需要注意的问题，主要立场和原则性问 题，避免小团体意识和争利情绪得到影响；题，避免小团体意识和争利情绪得到影响；第75页/共93页第七十六页，共94页。 4 4、讨论报讨论报酬因素，确定酬因素，确定评评价指价指标标体系体系 对对于于职职位位报报酬因素的分解，一般采用酬因素的分解，一般采用国国际际通用的指通用的指 标标体系，也就是体系，也就是从从“ “风险责风险责任任” ”、“ “知知识识与与技能技能复复杂杂” ”、 “ “努力程度要求努力程度要求” ”和和“ “工作工作环环境境(hunjng)(hunjng)特征特征” ”四大方面四大方面来来考考虑虑， 再确定再确

86、定20-3020-30 个个不同的不同的报报酬因素。酬因素。 不同的企不同的企业业，它它们们有着不同的薪酬理念和有着不同的薪酬理念和实际实际情情况况， 它它们对们对于于报报酬因素的理解和酬因素的理解和划划分也就存在差分也就存在差异异。而且，。而且， 即使是同一即使是同一个个报报酬因素，不同企酬因素，不同企业业在程度等在程度等级级上的上的划划分分 也不也不尽尽相同。所以，相同。所以，评评价价专专家小家小组组必必须须要要对报对报酬因素的酬因素的 内内涵涵进进行行讨论讨论，这这同同时时也是一也是一个个逐逐渐统渐统一一认识认识的的过过程。程。第76页/共93页第七十七页，共94页。 5 5、建立评价标

87、杆、建立评价标杆 ” ”评价标杆评价标杆“指的是一系列具有代表意义的典型职位。指的是一系列具有代表意义的典型职位。 通过与这些典型职位的横向比较，专家们能够比较方便而通过与这些典型职位的横向比较，专家们能够比较方便而 准确地对其他职位的各个报酬因素进行评价。准确地对其他职位的各个报酬因素进行评价。 评价标杆的选择一般要考虑评价标杆的选择一般要考虑(kol)(kol)以下两个因素：以下两个因素： 1 1）标杆分布在层次上要大致均匀，从企业高层到低层）标杆分布在层次上要大致均匀，从企业高层到低层 职位都应该有典型作为标杆。职位都应该有典型作为标杆。 2 2）标杆职位必须是专家们非常熟悉的，专家们对

88、该职）标杆职位必须是专家们非常熟悉的，专家们对该职 位在企业中相对价值的大小的认识也比较清楚一致。位在企业中相对价值的大小的认识也比较清楚一致。第77页/共93页第七十八页，共94页。 6 6、对各个职位进行评价、对各个职位进行评价 评价的过程简单来说就是逐项打分，确定每一职位各评价的过程简单来说就是逐项打分，确定每一职位各个报酬要素的点值。个报酬要素的点值。 在评价某一职位的时候，首先在评价某一职位的时候，首先 由最了解该职位的专家由最了解该职位的专家介绍该职位的风险责任、工作内容、工作环境、脑力和体介绍该职位的风险责任、工作内容、工作环境、脑力和体力要求等情况。其他专家参考这些解释以职位说

89、明书力要求等情况。其他专家参考这些解释以职位说明书（如果已经（如果已经(y jing)(y jing)具备的话），根据自身对该职位的了解和判断具备的话），根据自身对该职位的了解和判断独立地对每一个报酬因素进行等级确定，并给予相应的点值。独立地对每一个报酬因素进行等级确定，并给予相应的点值。 第78页/共93页第七十九页，共94页。 某一职位各个报酬因素的最终得分，都是经过去掉最某一职位各个报酬因素的最终得分，都是经过去掉最 高分和最低分的处理之后的算术平均值，所有报酬因素得高分和最低分的处理之后的算术平均值，所有报酬因素得 分的加权，就是该职位的最终评价总分分的加权，就是该职位的最终评价总分

90、7 7、编写职位评价的指导手册、编写职位评价的指导手册 职位评价的最后一步是编写职位评价的最后一步是编写”薪点指南薪点指南“或或”职位评价职位评价 指导手册指导手册“。这步只是把各个要素。这步只是把各个要素(yo s)(yo s)及其等级的定义、薪点及其等级的定义、薪点 值汇编成一本便于使用的指导手册。存档并作为以后薪酬值汇编成一本便于使用的指导手册。存档并作为以后薪酬 方案设计的理论根据。方案设计的理论根据。第79页/共93页第八十页，共94页。 四、职位评价中常见的问题四、职位评价中常见的问题 1 1、小团体利益的影响、小团体利益的影响 小团体利益集中体现在专家小组成员的结构上。例小团体利

91、益集中体现在专家小组成员的结构上。例如，如，如果评价专家中有如果评价专家中有1/31/3来自于生产部门，那么，这些专来自于生产部门，那么，这些专家很家很可能在潜意识里对生产岗位产生偏向。这种心理倾向，可能在潜意识里对生产岗位产生偏向。这种心理倾向，将将直接使整体评价结果的公正性受到负面影响。如何解决直接使整体评价结果的公正性受到负面影响。如何解决小小团体利益的影响，主要从以下几个方面来考虑：团体利益的影响，主要从以下几个方面来考虑： （1 1）专家小组成员的选择。）专家小组成员的选择。 首先，对于专家的工作部门来源首先，对于专家的工作部门来源(liyun)(liyun)需要做需要做出平衡；出平

92、衡； 第80页/共93页第八十一页，共94页。 其次，必须选择经验很丰富的、对企业所有职位状况其次，必须选择经验很丰富的、对企业所有职位状况 了解比较深刻，有明确看法的专家；了解比较深刻，有明确看法的专家； 最后，选择在工作中态度比较客观公正，能够认真倾最后，选择在工作中态度比较客观公正，能够认真倾听意见的专家。听意见的专家。 （2 2）专家小组）专家小组(xioz)(xioz)的培训。的培训。 （3 3）设定评价过程的规则。评价之前事先设置阈值，）设定评价过程的规则。评价之前事先设置阈值，评价时，当某个报酬因素的评价结果的标准方差低于阈值评价时，当某个报酬因素的评价结果的标准方差低于阈值时，

93、就认为专家小组时，就认为专家小组(xioz)(xioz)对于该项指标的认识和判断一致有效。对于该项指标的认识和判断一致有效。而此时出现的任何争论都将视为无效。而此时出现的任何争论都将视为无效。第81页/共93页第八十二页，共94页。 2 2、对职位信息了解得不充分、对职位信息了解得不充分 / /不对称不对称 对于某个职位，可能整个专家小组对于某个职位，可能整个专家小组 (xioz)(xioz) 中就一到两个人对中就一到两个人对 职位所有的报酬因素都很了解。这时候，如果其他专家对职位所有的报酬因素都很了解。这时候，如果其他专家对 该职位的了解都存在偏差，而这种偏差在一般人的观念中该职位的了解都存

94、在偏差，而这种偏差在一般人的观念中 又趋于一致的话，那么大多数不了解该职位某个报酬因素又趋于一致的话，那么大多数不了解该职位某个报酬因素 具体情况的专家们这种有偏差的看法将主导地位，相应表具体情况的专家们这种有偏差的看法将主导地位，相应表 现为评价结果的标准方差很小，甚至出现惊人的一致性。现为评价结果的标准方差很小，甚至出现惊人的一致性。 这时候，真实的情况便被忽视了。要解决这个问题，可以这时候，真实的情况便被忽视了。要解决这个问题，可以 从以下几个方面来考虑：从以下几个方面来考虑：第82页/共93页第八十三页，共94页。 （1 1）明确具体有）明确具体有哪哪些些职职位位属属于于这这种种情情况

95、况，当当然然这这种种职职位不位不会会多，否多，否则说则说明明专专家小家小组组的挑的挑选选存在一定的存在一定的问题问题。 （2 2）把）把这这些些职职位拿出位拿出来来，作，作为为同一批次同一批次来来做出做出评评价价, ,评评价之价之前先前先对职对职位本身位本身进进行充分的行充分的讨论讨论，然后，然后从横从横向和向和纵纵向向与与相相关关的的职职位位进进行比行比较较分析。分析。 五、五、职职位分位分类类(fn li)(fn li) 所所谓职谓职位分位分类类(fn li)(fn li)是指是指将将所有的工作所有的工作岗岗位即位即职职位，按其位，按其业务业务性性质质分分为为若干若干职组职组、职职系（系（

96、从横从横向上向上讲讲）；然后按）；然后按责责任大小，工任大小，工第83页/共93页第八十四页，共94页。作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为在、聘用人员管理的依据。说明书，以此作为在、聘用人员管理的依据。 1 1 、基本概念、基本概念 要素：是指工作活动要素：是指工作活动(hu dng)(hu dng)中不便再继续分解的最小单位。中不便再继续分解的最小单位。 （如锯木头前，从工具箱中拿出一把锯子）。（如锯木头

97、前，从工具箱中拿出一把锯子）。 任务：工作活动任务：工作活动(hu dng)(hu dng)中达到某一工作目的的要素集合。中达到某一工作目的的要素集合。 例如：打印一封信，打字员需要系统操作：熟悉每个英文例如：打印一封信，打字员需要系统操作：熟悉每个英文 单词；在电脑中拼出相应的单词；辨认与修改语法错误；单词；在电脑中拼出相应的单词；辨认与修改语法错误；第84页/共93页第八十五页，共94页。打印。打印。 职责：是指某人在某一方面担负的一项或多项相互职责：是指某人在某一方面担负的一项或多项相互 联系的任务集合。例如做工资调查，这一职责就包括了联系的任务集合。例如做工资调查，这一职责就包括了 设

98、计设计(shj)(shj)调查问卷，发放问卷，将结果表格化并加以解释，调查问卷，发放问卷，将结果表格化并加以解释， 把调查结果反馈。把调查结果反馈。 职位：俗称岗位，是指某一工作班制时间内某一个职位：俗称岗位，是指某一工作班制时间内某一个 人所担负的一项或数项相互联系的职责集合。例如，办人所担负的一项或数项相互联系的职责集合。例如，办 公室主任，同时担负人事调配、文书管理、日常行政等公室主任，同时担负人事调配、文书管理、日常行政等 三项职责。三项职责。第85页/共93页第八十六页，共94页。 职务：是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的职务：是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集

99、合或统称。例如工厂里分别负责销售和生产的领导，在职务集合或统称。例如工厂里分别负责销售和生产的领导，在职务级别上就会可能是一致的。级别上就会可能是一致的。 职业：是指不同时间、不同组织中。工作要求相似或职责职业：是指不同时间、不同组织中。工作要求相似或职责平行的职位的集合。例如，会计、工程师等。平行的职位的集合。例如，会计、工程师等。 职业生涯：是指一个职业生涯：是指一个(y )(y )人在其生活中所经历的一系列职位职人在其生活中所经历的一系列职位职务或职业的集合或总成。务或职业的集合或总成。 （1 1）职系）职系(series)(series)：是指一些工作性质相同，而责任轻重：是指一些工作

100、性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。第86页/共93页第八十七页，共94页。简言之，一个职系就是一种简言之，一个职系就是一种 (y zhn)(y zhn)专门职业（如机械工程职系）。专门职业（如机械工程职系）。 （2 2）职组（）职组（ groupgroup）：工作性质相近的若干职系综合而成为）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组，也叫职群。例如人事行政与社会行政可以并入普通行政职组，也叫职群。例如人事行政与社会行政可以并入普通行政职组。职组。 （3 3）职门：是指若干工作性质大致相近的所有职位的集合。）职门：是指若

101、干工作性质大致相近的所有职位的集合。如行政职门下包括人事、财税、保险等。职门、职组与职系是如行政职门下包括人事、财税、保险等。职门、职组与职系是对工作的横向划分，而下面的职级与职等则是对工作的纵向划对工作的横向划分，而下面的职级与职等则是对工作的纵向划分。分。 （4 4）职级（）职级（ classclass）：职级是分类结构中最重要的概念。指）：职级是分类结构中最重要的概念。指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位第87页/共93页第八十八页，共94页。划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。例如：一级语文划为同一职级，实行

102、同样的管理使用与报酬。例如：一级语文教师与一级英语教师就中学来说，属于同一职级。教师与一级英语教师就中学来说，属于同一职级。 （5 5）职等（）职等（gradegrade）：工作性质不同或主要职务不同，按）：工作性质不同或主要职务不同，按其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同之职级其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同之职级的归纳成为职等。同一职等的所有职位，不管它们的归纳成为职等。同一职等的所有职位，不管它们(t men)(t men)属于哪个职属于哪个职系的哪个职级，其薪金报酬相同。例如，大学讲师与研究所的系的哪个职级，其薪金报酬相同。例如，大学讲师与研究所的助理研究员

103、属于同一职等。助理研究员属于同一职等。第88页/共93页第八十九页，共94页。 2 2 、职位分类的作用、职位分类的作用 （1 1）是合理支付报酬的依据，达到同工同酬，使薪金与）是合理支付报酬的依据，达到同工同酬，使薪金与工作工作(gngzu)(gngzu)切实挂起钩来。切实挂起钩来。 （2 2）是使招聘录用科学化的依据，分别依据各类职位的）是使招聘录用科学化的依据，分别依据各类职位的职务内容、责任、资格、指定合理的人才标准，设计命题，职务内容、责任、资格、指定合理的人才标准，设计命题，实行考试。实行考试。 （3 3）是对聘用人员的工作）是对聘用人员的工作(gngzu)(gngzu)进行考核的

104、依据。进行考核的依据。 （4 4）可以增加人员培训的针对性和目的性。通过职位分）可以增加人员培训的针对性和目的性。通过职位分类，明确不同职位的培训目标、培训内容和培训方法。类，明确不同职位的培训目标、培训内容和培训方法。第89页/共93页第九十页，共94页。 （5 5）有利于对人员升迁、晋级、调转的管理，便于掌握升）有利于对人员升迁、晋级、调转的管理，便于掌握升迁的幅度、横向调转的可能性。迁的幅度、横向调转的可能性。 （6 6）有利于制定人事预算。增加某些职位，相应增加多少）有利于制定人事预算。增加某些职位，相应增加多少薪金，一目了然。薪金，一目了然。 （7 7）有利于调整编制、提高效率。当机

105、构的任务和工作量）有利于调整编制、提高效率。当机构的任务和工作量发生变化时，根据职位分类及时调整职位编制，提高工作效发生变化时，根据职位分类及时调整职位编制，提高工作效率，防止人浮于事或人员短缺。率，防止人浮于事或人员短缺。 （8 8）有利于保持组织活力。组织是由无数个职位组成，实）有利于保持组织活力。组织是由无数个职位组成，实行职位分类可以行职位分类可以 (ky)(ky)动态地调整组织结构，使其充满活力（富于弹动态地调整组织结构，使其充满活力（富于弹第90页/共93页第九十一页，共94页。性）。性）。 （9 9）有利于系统工作、行为科学和电子计算机在人事）有利于系统工作、行为科学和电子计算机

106、在人事(rnsh)(rnsh)管管理中应用。理中应用。 3 3 、职位分类图、职位分类图 根据职位评价的结果可以绘制出组织的职位分类图，职根据职位评价的结果可以绘制出组织的职位分类图，职位的分类按照工作职责来确定组织的职系和职组，按照薪点位的分类按照工作职责来确定组织的职系和职组，按照薪点的高低来确定各个职位的职级和职等。职位分类图以职位为的高低来确定各个职位的职级和职等。职位分类图以职位为基本元素，以职系、职组为横坐标，以职级、职等为纵坐标基本元素，以职系、职组为横坐标，以职级、职等为纵坐标交叉构造而成。交叉构造而成。第91页/共93页第九十二页，共94页。第92页/共93页第九十三页，共94页。内容(nirng)总结会计学。当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统。B零星任务工时（在机械工业 B=5%-10%）。p工时利用率（制度规定的工时利用程度(chngd)，小于。（2）工作将在什么时间、什么节奏下完成。请人进行招聘与甄选，缺乏工作分析基础的招聘和甄选是不。然后让员工进行选择他们实际中所从事的工作，再注明他们在。访谈对象对工作分析目的的了解程度(chngd)以及访谈双方所建立。当访谈双方沟通不够充分时，如果访谈。谢谢大家第九十四页，共94页。