A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 1© 2002 培训内容培训内容n战略制定战略制定n精益资产管理精益资产管理n并购整合并购整合n战略采购方法战略采购方法n供应链管理供应链管理 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 2© 2002 企业发展战略制定企业发展战略制定n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 3© 2002 分析框架分析框架关键关键步骤：步骤：l了解和评估当前的业务状况l确定企业核心能力l制定企业发展的财务目标l确定可能实现增长的各种发展机会l衡量各个机会对企业发展的影响l了解行业/市场发展状况l确定行业主要影响因素及关键成功因素l结合客户的核心能力，制定战略方案选择标准l根据影响的大小来排出战略方案的优先次序l能力/差距分析l确定企业发展战略l确定战略实施的资源及风险l制定战略实施计划成果：成果：l理由充分的企业发展远景目标l实现企业增长的候选方案l改进方案的衡量标准l企业发展战略l实施计划12345制定实制定实施计划施计划企业现状评估企业现状评估和目标制定和目标制定确定机会与最终确定机会与最终确定发展战略确定发展战略确定战略方确定战略方案选择标准案选择标准找出发展机会并找出发展机会并进行初步筛选进行初步筛选科尔尼拥有一套完善的制定企业发展战略的方法科尔尼拥有一套完善的制定企业发展战略的方法 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 4© 2002 制定企业发展战略的第一步是评估客户当前的业制定企业发展战略的第一步是评估客户当前的业务状况，确定企业的远景目标务状况，确定企业的远景目标12345分析框架分析框架核心竞争力核心竞争力业务状况业务状况财务目标与财务目标与限制条件限制条件l评估核心竞争力和可被利用的能力l理解当前的业务状况l确定财务目标、预期的业务表现及企业发展的限制条件制定实制定实施计划施计划企业评估企业评估和制定目标和制定目标确定机会与最终确定机会与最终确定发展战略确定发展战略确定战略方确定战略方案选择标准案选择标准找出发展机会并找出发展机会并进行初步筛选进行初步筛选 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 5© 2002 第二步确定战略方案的选择标准第二步确定战略方案的选择标准12345分析框架分析框架行业行业/市场市场事实分析事实分析客户自身竞争客户自身竞争能力评估能力评估对于企业成对于企业成功的主要市功的主要市场影响因素场影响因素和关键成功和关键成功因素因素l市场规模l市场增长l产品生命周期l竞争状况l资源需要l利润率l市场进入的难易l市场份额l产品线l成本优势l公司形象l管理能力制定实制定实施计划施计划企业评估企业评估和制定目标和制定目标确定机会与最终确定机会与最终确定发展战略确定发展战略确定战略方确定战略方案选择标准案选择标准找出发展机会并找出发展机会并进行初步筛选进行初步筛选 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 6© 2002 第三步是找出发展机会，并结合市场、客户的能力第三步是找出发展机会，并结合市场、客户的能力和各个机会对业务的影响进行战略方案的初步筛选和各个机会对业务的影响进行战略方案的初步筛选1 12 23 34 45 5分析框架分析框架找出发展机会找出发展机会市场吸引力市场吸引力/ /主主要成功因素分析要成功因素分析客户能力分析客户能力分析初步筛选初步筛选出的战略出的战略方案方案各个机会对客户各个机会对客户业务的影响业务的影响制定实制定实施计划施计划企业评估企业评估和制定目标和制定目标明确机会与最终明确机会与最终确定发展战略确定发展战略找出发展机会并找出发展机会并进行初步筛选进行初步筛选确定战略方确定战略方案选择标准案选择标准 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 7© 2002 在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标的差距之后，我们将协助客户制定出最终的发展战略的差距之后，我们将协助客户制定出最终的发展战略分析方案和目分析方案和目标的可行性标的可行性进一步确定企进一步确定企业发展机会业发展机会分析框架分析框架1 12 23 34 45 5l根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距l预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距-收入/利润/投资风险/回报l进一步改进业务表现l缩小与企业发展目标之间的差距l企业发展机会的最终排序发展战略发展战略制定实制定实施计划施计划企业评估企业评估和制定目标和制定目标确定机会与最终确定机会与最终确定发展战略确定发展战略确定战略方确定战略方案选择标准案选择标准找出发展机会并找出发展机会并进行初步筛选进行初步筛选 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 8© 2002 最后，需要制定一套企业战略的实施计划最后，需要制定一套企业战略的实施计划战略实施战略实施的必要条件的必要条件分析框架分析框架1 12 23 34 45 5l资源l过程与步骤实施计划实施计划下一步下一步制定实制定实施计划施计划企业评估企业评估和制定目标和制定目标确定机会与最终确定机会与最终确定发展战略确定发展战略确定战略方确定战略方案选择标准案选择标准找出发展机会并找出发展机会并进行初步筛选进行初步筛选 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 9© 2002 企业发展战略制定企业发展战略制定n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析— 2. 白色家电工业白色家电工业n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 10© 2002 我们的客户是中国白色家电的市场先锋之一；客户我们的客户是中国白色家电的市场先锋之一；客户在新世纪提出了雄心勃勃的业务发展目标在新世纪提出了雄心勃勃的业务发展目标~ 40~ 40亿人民币亿人民币200200亿人民币亿人民币9898年年集团集团销售销售额额20052005年目标年目标客户未来五年的发展计划客户未来五年的发展计划项目背景项目背景•以每年53%的增长率在十年内成长了70倍•名列全国“最畅销白色家电品牌”之一•全国盈利最佳的白色家电厂商之一 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 11© 2002 但是，该公司所面临的挑战也是前所未有的但是，该公司所面临的挑战也是前所未有的未来未来“翱翔翱翔” (可持续的成长可持续的成长)90年代初期 - 90年代末期 “起飞起飞”1989- 90年代初期 “生存生存”经营目标经营目标面临挑战面临挑战•扭亏为盈•业务增长和市场扩展成为全球白色家电的成为全球白色家电的领先企业？领先企业？•科技水平的障碍•在服务和质量方面观念的转变•市场营销，扩大生产能力和开发新产品需要大量资金投入•融资和资本管理的创新•管理人才的招募和培养•一个更明确的蓝图？•一个清晰的，始终如一的品牌定位?•技术在公司发展中应扮演的角色?•组织扩大后的复杂性？•业务和投资提案的优先次序？•管理人才的紧缺?•优化生产经营? 客户的发客户的发展阶段展阶段 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 12© 2002 企业发展战略制定企业发展战略制定n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 13© 2002 资产与负债成本与利润现金流融资能力要制定企业的发展战略必须有以下信息的支持要制定企业的发展战略必须有以下信息的支持制定企业制定企业发展战略发展战略所需信息所需信息企业外企业外部信息部信息国内国际宏观经济趋势国家相关产业政策市场状况企业组织结构企业财务信息企业目前战略目标企业的人力资源状况企业目前的产品战略及产品信息企业内企业内部数据部数据行业发展方向目前市场容量市场发展趋势竞争对手及其市场份额 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 14© 2002 企业发展战略制定企业发展战略制定n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 15© 2002 培训内容培训内容n科尔尼管理咨询公司简介科尔尼管理咨询公司简介n战略制定战略制定n精益资产管理精益资产管理n并购整合并购整合n战略采购方法战略采购方法n供应链管理供应链管理 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 16© 2002 精益资产管理精益资产管理n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 17© 2002 企业股东价值的增长是同企业的经济回报密切相关的企业股东价值的增长是同企业的经济回报密切相关的股东价值增长率同企业经济回报增长率的关系股东价值增长率同企业经济回报增长率的关系股东价值增长率股东价值增长率%经济回报增长率经济回报增长率%企业奋斗的方向企业奋斗的方向R2 =75%资料来源: Compustat; 科尔尼分析精益资产管理 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 18© 2002 而影响企业的经济回报主要有三个因素而影响企业的经济回报主要有三个因素•运营资本运营资本 = 固定资产固定资产(1) + 流动资产流动资产•通过流程、设施和设备的优化配置来优化固定资产•通过自有、外包的和合资业务的优化组合来节约投资•通过固定资产同存货水平比例关系的优化来优化流动资•充足的产能以满足市场的需求经济资本经济资本•低成本的核心竞争能力可以确保企业的边际利润和总体利润的最大化成本控制成本控制•规模和运营战略要求企业在未来保持持续的收入增长— 产品市场— 地理市场收入收入经济回报经济回报股东价值股东价值注: (1) 经营性固定资产通常包括工厂、设备、销售设施和设备以及运输资产同企业的资同企业的资产使用效率产使用效率有关，经常有关，经常被忽视被忽视精益资产管理 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 19© 2002 科尔尼拥有一套系统而富有成效的精益资产管理方法科尔尼拥有一套系统而富有成效的精益资产管理方法财务财务运营运营科尔尼公司的精益资产管理方法科尔尼公司的精益资产管理方法•目标目标: 提高所需资产的有效性•操作操作:—改进设备负荷率—增加运转率—提高产品出厂率固定资产有效性固定资产有效性(OAE)•目标目标: 流动资产需求最小化•操作操作:—降低存货—减少应收款—改善付款条件—优化外汇管理流动资产管理流动资产管理(WCM)•目标目标: 合理调整固定资产•操作操作:—确定资产的目的和贡献—调整外购和自制比例—精益资产投资, 加快企业扩张精益资产结构精益资产结构(LAS)•目标目标: 综合诊断企业资产管理水平•操作操作:—行业内外对比, 找到改进机会—制定改进规划—“绿地建厂”作出发点GOAL1)•目标目标: 沟通供应和销售•操作操作:—明确销售服务水平, 优化管理—充分利用存货—缩短供货周期销售和运营计划销售和运营计划(S&OP)市场市场/客户客户战略战略注: 1). 经营活动全球领先纲要√√√√√ : 本培训重点精益资产管理 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 20© 2002 利用利用GOALGOAL诊断分析方法可以对企业的整体资产利用效诊断分析方法可以对企业的整体资产利用效率有一个粗略的认识率有一个粗略的认识世界著名企业营业收入与运营资产比例世界著名企业营业收入与运营资产比例 (OROOA)朗讯朗讯 (28.2%) 西门子西门子 (2.2%)ABB (10.9% in 1997)通用电器通用电器(7.8%)摩托罗拉摩托罗拉 (5.0%)Matsushita (10.2%)OROOA: 营业收入/平均运营资产西门子整体资产西门子整体资产利用效率较低利用效率较低精益资产管理实例实例 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 21© 2002 对固定资产有效性（对固定资产有效性（OAEOAE）的分析通常会产生重大的）的分析通常会产生重大的效率改善的机会效率改善的机会 固定资产有效性固定资产有效性( (OAE)OAE)优化的基本原理优化的基本原理定义定义OAE =OAE =运转率运转率 x 负荷率负荷率 x 产品出厂率产品出厂率1)1) % x % x %可实现的产量可实现的产量实际产量实际产量运转率负荷率增加的负荷率增加的负荷率实际负荷率实际负荷率提高的提高的运转时间运转时间实际运转时间实际运转时间通过充分利用现通过充分利用现有产能减少单位有产能减少单位成本成本产品出厂率注： 1). 指一次出厂率 原理精益资产管理 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 22© 2002 销售和运营计划是一个协调组织计划、目标和局限销售和运营计划是一个协调组织计划、目标和局限性的跨功能的优化过程性的跨功能的优化过程过程概览过程概览实施举措实施举措最佳操作最佳操作•为保持业绩，企业必须对市场的变化作出快速的反应—市场变化，例如销售不足—业务措施，例如存货增加或减少 •大部分管理者将S&OP过程看作一套主要的 “监控手段”，使得他们可以做出明确的折衷和决策•销售和需求管理—生产能力管理—运营资本管理•企业要建立明确的流程来：—收集或评估刚出现的市场变化信息—做出跨部门的反应并平衡冲突目标•最佳惯例使得各部门功能为组织的最佳利益服务—足够的协调—充分考虑对企业的整体影响—结果是权责一致•S&OP是 一个正规的每月都要进行的市场营销计划制定流程，分配生产能力并以协调的方式提供物流支持精益资产管理 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 23© 2002 精益资产管理精益资产管理n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 24© 2002 科尔尼将这套精益资产管理方法在不同的行业进行了科尔尼将这套精益资产管理方法在不同的行业进行了成功的应用成功的应用科尔尼的资产效率管理经验科尔尼的资产效率管理经验•科尔尼曾经为许多世界著名公司进行资产管理和运营优化—Amoco—AMP—BASF—Coca-Cola—Deere & Company—Delphi—Federal Express—General Motors—Glaxo—H.J. Heinz & Co.—Henkel—Kellogg—Nabisco—Borden—Phillips Petroleum—Rolls-Royce—…科尔尼可以提供周全的解决方案科尔尼可以提供周全的解决方案•在战略、运营、财务资本运作的方面有丰富的咨询经验，并帮助实现切实的效益•提供全面的方法— GOAL资产有效性评估工具— 固定资产有效性 (OAE) 方法提高固定资产的有效性— 精益资产管理 (LAS) 方法对固定资产结构进行战略调整—销售和运营计划 （S&OP）改善存货管理—拥有一个有全球咨询经验的高级顾问组成的项目组将提供流动资产管理（WCM）的方案•具有在各个层面进行优化的丰富经验精益资产管理－案例分析 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 25© 2002 科尔尼曾帮一家国际知名的高科技电子元件制造企业科尔尼曾帮一家国际知名的高科技电子元件制造企业进行资产效率优化进行资产效率优化•客户是一家知名的跨国电子元件制造企业，主要生产汽车、高科技产品和耐用消费品的电子配件。
•客户在资产使用效率和股东价值创造方面明显落后于先进企业项目背景项目背景项目目标项目目标现状描述现状描述•通过资产效率优化和其他成本优化措施降低运营成本并节约资本投资•在全球生产网络范围内推广最佳操作模式网络结构网络结构运营状况运营状况•在30个国家有90多个企业/工厂•本地化/区域市场主导的生产制造网络战略•设施利用率低•纵向整合•企业/工厂的运营成本和效益极不稳定精益资产管理－案例分析 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 26© 2002 精益资产管理精益资产管理n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 27© 2002 利用科尔尼的精益资产管理方法进行资产效率优化，利用科尔尼的精益资产管理方法进行资产效率优化，必须有以下信息数据的支持必须有以下信息数据的支持•设备负荷率•设备运转率•产品出厂率固定资产有效性固定资产有效性(OAE)•存货状况•现金流状况•应收/应付款数据•外汇市场趋势流动资产管理流动资产管理(WCM)•资产设施价值及地理分布•各资产设施的利用率•各生产设施的产出及效益•运营成本精益资产结构精益资产结构(LAS)基本财务信息基本财务信息•资产与负债•损益表•…GOAL1)•销售管理状况•存货水平•供货周期销售和运营计划销售和运营计划(S&OP)注: 1). 经营活动全球领先纲要精益资产管理－数据要求 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 28© 2002 精益资产管理精益资产管理n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 29© 2002 培训内容培训内容n科尔尼管理咨询公司简介科尔尼管理咨询公司简介n战略制定战略制定n精益资产管理精益资产管理n并购整合并购整合n战略采购方法战略采购方法n供应链管理供应链管理 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 30© 2002 并购整合并购整合n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 31© 2002 并购整合过程中涉及许多并购整合过程中涉及许多“常规常规”的管理问题的管理问题…•对组织模式的选择 (总部的职能, 业务单元的职能)•组织结构图和人员的配备•寻找和管理有潜质的员工•责权划分•…组织组织•明确沟通的职责划分•确定沟通对象 (股东, 雇员, 管理层 , …)•选择沟通的媒体 (计划, 支持, …)•...沟通沟通•明确并购后的企业的经营范围•明确各个业务单元的经营范围•重组那些与战略不直接相关的行动•…战略战略支持行动支持行动•根据可以共享的最优运营模式对现有流程进行重组•明确可共享的服务•对信息系统的选择和整合•...结构结构•明确法律上和财务上的结构•不同业务单元在进行地区的布局•对管理规程的看法•在各地进行基建的决策•…整合方法整合方法•对整合阶段的管理 (关闭, 报告, 运营原则, …)•决定整合最后期限的选择•决定实施的方法•...并购整合 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 32© 2002 范围范围•所做的大量的决定涉及现有运营范围内的几乎所有部门和职能… 但是有四项但是有四项“非常规非常规”因素增加了并购整合问题因素增加了并购整合问题的复杂性的复杂性时间压力时间压力•所有的利益相关方都希望尽快进入实施阶段 (股东, 雇员, 管理层, 管制委员会, 政府, …)•所有的决定都不能拖延同时性同时性•战略性、策略性、运营的诸多问题同时存在，需要同时做出决定•各决定之间有强烈的相互依存性•短期目标和长期战略之间可能存在矛盾人力因素人力因素•大量的人员需要参与该项工作 (运营人员, 总部工作人员和高级管理人员)•存在文化不融和的风险常规管理决定常规管理决定•Selection of an organisational model (role of the HQ, of the business units …)•Organisational chart and selection of people•Identification and management of high-potential people •Roles and responsibilities •Levels of delegation•Levels of authority and accountability (objectives, performance measurement, compensation, …)•Decision processes and entities (committees …)Organisation•Definition of communication rules •Identification of communication targets (shareholders, employees, management and labour, …)•Selection of communication media (planning, support, …)•...Communication•Definition of the scope of the combined entity•Definition of the business units’ scope•Restructuring of non-strategic activities•Definition of financial and operational objectives•...StrategySupport Activities•Process alignment and best practice sharing •Definition of shared services•Alignment and selection of information systems•...Structure•Definition of the legal and fiscal structures•Choice of the geographic location of the different entities•Respect of regulations•Real estate decisions•...Integration Approaches•Management of the transition phase (closing, reporting, operating rules, …)•Choice of integration deadlines•Definition of implementation approaches•...并购整合 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 33© 2002 这些复杂性解释了许多并购没有能够创造预期的价值这些复杂性解释了许多并购没有能够创造预期的价值的原因的原因注： (1)所有在该表中股东价值创造和损失相对于行业平均水平的幅度是在宣布合并的3个月之前和24个月之后统计的；所有股东的收益包括分红和估价的增值资料来源: 科尔尼1998年全球 PMI 调查行业中价值创造具体的范围行业中价值创造具体的范围 (1)股东价值股东价值的创造的创造39.9%-67.7%33.3%-42.3%航空航空和国防和国防矿产和矿产和建材建材17.7%-23.6%汽车汽车和交通和交通35.1%-36.6%35.5%-73.4%消费品消费品行业行业12.8%-31.5%公用事业公用事业6.9%-34.2%通信通信和电子和电子23.8%-47.9%建筑建筑和机械和机械银行银行43.0%-52.6%55.8%媒体媒体和娱乐和娱乐-47.4%化工化工和医药和医药股东价值股东价值的损失的损失并购整合 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 34© 2002 3. 并购后的整合并购后的整合2. 并购方案的评估与执并购方案的评估与执行行1. 并购战略及对象选并购战略及对象选择择•明晰公司和各事业部/业务单元目标•结合下列情况中评估天山的核心竞争力和战略定位:–行业吸引力–竞争情况–管理层的经验和预期•将业务增长战略的各种可能性按优先级排序•详细说明公司和各部门的筛选标准•广泛筛选•识别并评估供最后选择的目标•将目标按优先级排序•对目标候选方案进行选择和详细评估:–业务计划–财务评估–业绩改进潜力•为投标制定详细行动计划–时间安排–融资选择–沟通计划•进行尽职调查(法律、财务)和商业调查•与相关方一起再次详细讨论业务计划•就并购的考虑事项达成一致•完成文档记载•获得必要的批准(股东、董事会)•风险管理•实施计划•成立整合小组•建立新结构、重新明确责任和激励措施科尔尼科尔尼有一套系统的并购整合规程来保证并购整合有一套系统的并购整合规程来保证并购整合的成功的成功阶段阶段主要活动主要活动并购整合 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 35© 2002 并购战略的确定：企业增长战略及目标是制定并购战并购战略的确定：企业增长战略及目标是制定并购战略的基础略的基础并购战略必须源于公司整体增长战略并购战略必须源于公司整体增长战略愿景愿景增长的目标增长的目标增长的战略选择增长的战略选择自然增长自然增长并购并购合资合资结盟结盟并购战略并购战略市场市场/客户动态客户动态竞争对手态势竞争对手态势资源态势资源态势/分析分析企业整体增长战略制定过程企业整体增长战略制定过程发展新业务发展新业务并购整合 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 36© 2002 对企业整体增长战略的评估将有助于明确创造股东价对企业整体增长战略的评估将有助于明确创造股东价值的来源和并购候选方案的选择标准值的来源和并购候选方案的选择标准产品产品/ /市场细分市场细分竞争者动态竞争者动态战略选择战略选择运营价值运营价值战略性资源动态战略性资源动态/ /分析分析市场市场/ /顾客动态顾客动态战略价值战略价值财务价值财务价值兼并和收购目标兼并和收购目标价值来源并购整合 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 37© 2002 并购方案的评估与执行：我们需要一个经过充分计划并购方案的评估与执行：我们需要一个经过充分计划的并购估值流程评估整合对企业的价值创造的并购估值流程评估整合对企业的价值创造股东价值增加“挤出价值及其它*”协同效应价值并购目标的并购目标的独立价值独立价值支付的全支付的全部价值部价值股东价值破坏“挤出价值及其它*”协同效应价值并购目标的并购目标的独立价值独立价值支付的全支付的全部价值部价值“价值创造价值创造”的并购的并购“价值破坏价值破坏”的并购的并购价值创造的并购是双赢的状况，通过合价值创造的并购是双赢的状况，通过合并创造的股东价值由双方共享并创造的股东价值由双方共享价值破坏的并购是单赢状况，没有或只创价值破坏的并购是单赢状况，没有或只创造了很少的股东价值，或者创造的价值小造了很少的股东价值，或者创造的价值小于并购对象的股东出让的价值于并购对象的股东出让的价值注：挤出价值是指并购对象通过取长补短的改善可能获得的价值。
其它价值包括重组价值及税收和其它财务价值并购整合 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 38© 2002 股东从并购过程中获得的价值通常由五部分组成股东从并购过程中获得的价值通常由五部分组成并购目标的独并购目标的独立价值立价值协同效应价值协同效应价值重组价值重组价值挤出价值挤出价值税收和其它财税收和其它财务价值务价值并购目标企业单独存在、持续经营的价值，它通常是所支付价值的最大一个组成部分两个或两个以上企业合并以后，有可能获得独自经营所不可能获得的价值，例如来自于收入增加或成本削减并购目标企业中存在超出其运营价值的业务中，将其中的一项或多项业务实行撤资，这是因为这些业务对其他人来讲可能更有价值通过减少单位成本，增加利润或减少资产使用，改善并购目标企业公司业绩不好的资产，以不断的创造价值并购一家有额外现金或未充分使用其借款能力的公司时，可以获得财务和税收益处，主要功能是使并购者可以利用并购目标企业的资产和现金流借款，产生可以抵税的利息费用获得的全部价值获得的全部价值并购整合 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 39© 2002 可预期时期以后的价值现金流现金流12345年年来自于来自于并购的并购的全部价全部价值值按资本加权平均成本（按资本加权平均成本（WACCWACC））（（1 1））折现折现来自于挤出价值的收益来自于协同效应的收益来自于并购目标企业(持续经 营)的收益从并购交易得到的全部价值可以通过将所有未来预从并购交易得到的全部价值可以通过将所有未来预期现金流折算为现值来量化期现金流折算为现值来量化注：在实际计算中，经常使用期望投资回报率并购整合 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 40© 2002 方案的评估方案的评估执行执行战略制定战略制定与对象选与对象选择择并购后的并购后的整合整合进行高水平进行高水平的计划并创的计划并创建整合的基建整合的基础设施础设施管理整体的管理整体的并购后整合并购后整合实施运营实施运营和职能整合和职能整合创建控制中心，并创建控制中心，并启动整体的整合管启动整体的整合管理理整合小组规划运营整合小组规划运营和职能上的整合和职能上的整合阶段阶段 I: I: 细致的整合规划细致的整合规划阶段阶段 IIA: IIA: 实施实施可以分三个阶段来对并购后的整合管理可以分三个阶段来对并购后的整合管理具体整合任具体整合任务的管理务的管理整体的整合整体的整合管理管理阶段阶段0 0：：高水平的计划与准备高水平的计划与准备阶段阶段 IIB: IIB: 继续实施继续实施123并购整合 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 41© 2002 特别应指出的是，特别应指出的是，在并购后整合中的文化特征是至在并购后整合中的文化特征是至关重要的元素，必须仔细分析关重要的元素，必须仔细分析弱弱强强•顾客导向顾客导向•成本导向成本导向•服务导向服务导向•风险导向风险导向•管理导向管理导向决定哪些文决定哪些文化特征支持化特征支持并加强整合并加强整合的效果的效果! !! !! !sllsllsslss天山l 并购对象并购整合示意示意 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 42© 2002 并购整合并购整合n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 43© 2002 我们的客户企业对我们的客户企业对A A企业的兼并为客户带来高利润的企业的兼并为客户带来高利润的业务增长机会业务增长机会销售收入销售收入 (百万百万 €)CAGR (95-99): +5,6%产量产量 (千吨千吨)CAGR (95-99): +30,7%19951996199719981999客户客户+ A企业企业19991995199619971998199919951996199719981999客户客户+ A企业企业1999€/吨产出吨产出销售销售收入收入EBIT其它其它26162798104710059031171CAGR(95-99)-19%-22%-19%客户客户客户客户客户客户客户客户+ A企业企业1999并购整合-案例分析 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 44© 2002 并购整合并购整合n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 45© 2002 一个成功兼并重组咨询项目必须有以下信息的支持一个成功兼并重组咨询项目必须有以下信息的支持兼并重组项兼并重组项目所需信息目所需信息行业发展信息行业发展信息企业财务信息企业财务信息1)生产经营信息生产经营信息1)其他信息其他信息1)行业趋势市场规模与市场份额竞争状况损益状况融资能力财务风险信息资产负债状况现金流产品结构生产经营成本企业文化核心竞争优势人力资源配置IT 系统企业组织结构注: 1). 包括实施兼并企业和被兼并企业并购整合-数据要求 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 46© 2002 并购整合并购整合n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 47© 2002 培训内容培训内容n科尔尼管理咨询公司简介科尔尼管理咨询公司简介n战略制定战略制定n精益资产管理精益资产管理n并购整合并购整合n战略采购方法战略采购方法n供应链管理供应链管理 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 48© 2002 战略采购方法战略采购方法n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 49© 2002 •确定供应商与本企业合作关系的确定供应商与本企业合作关系的整体价值整体价值•根据对供应市场与供应商业务动根据对供应市场与供应商业务动态的深刻了解来设计解决方案态的深刻了解来设计解决方案•采用不同的购买策略来调整与供采用不同的购买策略来调整与供应商的关系应商的关系•对组织结构作出必要的改变，使对组织结构作出必要的改变，使得本企业的采购人员与供应商能得本企业的采购人员与供应商能不断改进供求关系不断改进供求关系原则原则战略采购战略采购战略采购方法的定义与原则战略采购方法的定义与原则透过严谨而系统性的工作程序，透过严谨而系统性的工作程序，在維持在維持/ /改善品质、服务与技术之改善品质、服务与技术之水平的同时减少外购物资、物品水平的同时减少外购物资、物品与服务的整体成本与服务的整体成本战略采购方法 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 50© 2002 方法应用方法应用科尔尼公司的战略采购方法由七个前后紧密相连的步科尔尼公司的战略采购方法由七个前后紧密相连的步骤组成骤组成建立采购类别建立采购类别制定采购战略制定采购战略建立供应商名单建立供应商名单选择实施路径选择实施路径选择供应商选择供应商与供应商进行运营整合与供应商进行运营整合不断进行供应市场基准比较不断进行供应市场基准比较•采用此方法以达成本企业的业采用此方法以达成本企业的业务与运营需求务与运营需求•将工作方法、工具、与经驗介将工作方法、工具、与经驗介绍給本企业的采购小组绍給本企业的采购小组•战略采购并非总是一成不变战略采购并非总是一成不变，，而是一个需要灵活运用和不断而是一个需要灵活运用和不断改进的工作改进的工作战略采购方法 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 51© 2002 •适用的数量适用的数量/ /时间跨度时间跨度•产品产品/ /服务范围服务范围•假设假设•契约契约•品质品质•供货供货•附加价值附加价值•直径直径: 10: 10公分公分•长度长度: 20: 20公分公分•材料材料—銅芯銅芯—塑模塑模对采购类别进行深入的研究对采购类别进行深入的研究单位单位实际实际供应商供应商A A200 200 单位单位第第2 2 厂厂供应商供应商 B B10,000 10,000 单位单位第第1 1 厂厂100 100 单位单位2000 2000 单位单位单位单位高高可能可能低低规格规格地点与供应商地点与供应商采购数量采购数量定价定价采购量预估采购量预估供应商表现供应商表现第一步第一步: : 建立采购类别建立采购类别战略采购方法 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 52© 2002 建立采购类别的要素建立采购类别的要素概念概念这一过程包含了三个步骤，首先是确认采购类别的定这一过程包含了三个步骤，首先是确认采购类别的定义义•对采购计划进行有效率的架构对采购计划进行有效率的架构•促成最有效采购方法的建立促成最有效采购方法的建立对采购类别市场的了解对采购类别市场的了解采购类别的基本特性采购类别的基本特性定义采购类别定义采购类别 •各采购类别之间有何关系各采购类别之间有何关系? ?•采用同样作法向同一采用同样作法向同一组供应商采购的货品组供应商采购的货品种类集合种类集合•类似的供应商类似的供应商•类似的生产流程类似的生产流程•类似的內部使用类似的內部使用•类似的物资內容类似的物资內容/ /复杂度复杂度•类似的规格类似的规格•类似的科技类似的科技•在哪一层次定义采在哪一层次定义采购类别购类别? ?主要问题主要问题战略采购方法 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 53© 2002 其次是描述采购类别的基本特性，并规划数据收集的其次是描述采购类别的基本特性，并规划数据收集的工作工作•收集基本信息收集基本信息•了解使用的总体成本了解使用的总体成本•节省成本机会的假设节省成本机会的假设对采购类别市场的了解对采购类别市场的了解采购类别的基本特性采购类别的基本特性•我们现在采购什么我们现在采购什么? ?•我们现在怎么采购我们现在怎么采购? ?定义采购类别定义采购类别 战略采购方法 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 54© 2002 最后，还应了解采购类别的供应市场最后，还应了解采购类别的供应市场•市场细分市场细分•供应市场的力量平衡供应市场的力量平衡•采购类别市场的演变采购类别市场的演变对采购类别市场的了解对采购类别市场的了解•我们能买什么我们能买什么? ?•我们是否能以我们是否能以不同方式采买不同方式采买? ?采购类别的基本特性采购类别的基本特性定义采购类别定义采购类别 战略采购方法 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 55© 2002 第二步第二步: : 根据不同来源，我们可以将所有供应商归为根据不同来源，我们可以将所有供应商归为三类三类SyrupSyrup现有供应商现有供应商新的传统供应商新的传统供应商替代产品供应商替代产品供应商新的非传统供应商新的非传统供应商中央信息中央信息系统系统应收帐款应收帐款档案档案邮遞名单邮遞名单采购档案采购档案企业知识企业知识從前的從前的供应商供应商设备设备制造商制造商对手的供应对手的供应商商McDonaldMcDonald’s s贸易杂誌贸易杂誌利用互联网利用互联网图書館进行图書館进行搜寻搜寻对对系统供应商系统供应商相对于相对于 零件供应商零件供应商不同行业不同行业对对对对对对标准的相对于量身订作的标准的相对于量身订作的产品供应商产品供应商战略采购方法 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 56© 2002 在这一步中，将会建立一个完整的供应商名单在这一步中，将会建立一个完整的供应商名单发现并先期筛发现并先期筛选选潜在供应商潜在供应商建立评估标准建立评估标准与方法与方法进行评估与建立进行评估与建立合格的候选合格的候选供应商名单供应商名单过程过程产出产出•供应商群供应商群•筛选标准筛选标准•先期筛选过的供先期筛选过的供应商名单应商名单•基本的供应商档基本的供应商档案案•供应商评估的挑选标供应商评估的挑选标准准•决定评估方法论决定评估方法论—标准的相对重要标准的相对重要性性—供应商绩效的评供应商绩效的评分分•供应商数据组合供应商数据组合•经过排名的供应经过排名的供应商名单商名单•合格的供应商候合格的供应商候选名单选名单战略采购方法 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 57© 2002 第三步第三步: : 制定采购战略制定采购战略采购类别定位方阵采购类别定位方阵战略采购之不同策略战略采购之不同策略最优价格最优价格评估评估合作关系合作关系重整重整采购量采购量集中集中产品产品规格规格改进改进全球采购全球采购战略型战略型瓶颈型瓶颈型优先型优先型次要型次要型大大高高小小低低对对业业务务的的影影响响供应市场复杂程度供应市场复杂程度联合联合程序程序改进改进战略采购战略采购战略采购方法 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 58© 2002 采购类别定位方阵可协助找寻并挑选最优采购战略采购类别定位方阵可协助找寻并挑选最优采购战略优先型优先型大大高高小小低低次要型次要型战略型战略型瓶颈型瓶颈型对业务的对业务的影响影响供应市场复杂度供应市场复杂度•支出水平高支出水平高•占支出比重很大占支出比重很大•对核心业务很重要对核心业务很重要•对时间很敏感对时间很敏感•减少减少/ /去除公司对去除公司对价格上涨与供应不价格上涨与供应不稳的风险稳的风险•确保现有供应來源、确保现有供应來源、寻找替代品等寻找替代品等•利用量的优势减利用量的优势减少整体成本少整体成本•利用采购量作为利用采购量作为谈判工具谈判工具•确保可长期获得供确保可长期获得供应应•著重与供应商建立著重与供应商建立关系与程序整合关系与程序整合•簡化并精簡采购程簡化并精簡采购程序以达成效率序以达成效率•减少供应商数目并减少供应商数目并簡化下订单簡化下订单/ /補货補货程序程序•支出水平低支出水平低•占支出比重很小占支出比重很小•对核心业务不重要对核心业务不重要•对时间不敏感对时间不敏感•选择多选择多•买方拥有多谈判筹码买方拥有多谈判筹码•技术复杂度低技术复杂度低•选择少选择少•买方拥有少谈判筹码买方拥有少谈判筹码•技术复杂度高技术复杂度高战略采购方法 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 59© 2002 第四步第四步: : 选择实施路线选择实施路线•是否确定那些是优是否确定那些是优先的供应商先的供应商? ?•是否清楚跟供应商是否清楚跟供应商建立的关系建立的关系? ?•是否清楚自己有促是否清楚自己有促使供应商合作的能使供应商合作的能力力? ?关键问题关键问题否否是是方向二方向二: : 供应商供应商发展发展询价询价过程过程•达成合约达成合约•业务承諾业务承諾•联合程序改进联合程序改进•新供应商开发新供应商开发85%85%15%15%谈判谈判方向一：供应商方向一：供应商筛选筛选以信息和知识为驱动的，经过严密组织的谈判是战略采购过程的以信息和知识为驱动的，经过严密组织的谈判是战略采购过程的重要部分重要部分战略采购方法 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 60© 2002 战略性采购策略协助决定实施路线战略性采购策略协助决定实施路线供应商筛选供应商筛选供应商发展供应商发展运用现有优运用现有优势势转移重心转移重心运用力量运用力量采购类别定位方阵采购类别定位方阵找出方法创找出方法创造优势造优势战略采购方法 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 61© 2002 一旦选择好实施路线，就必須开始规划一旦选择好实施路线，就必須开始规划路线路线 2: 2: 供应商供应商发展发展询价询价流程流程•达成合约达成合约•业务承諾业务承諾•联合程序改进联合程序改进•开发新的供应开发新的供应商商谈判谈判路线路线 1: 1: 供应商供应商筛选筛选以信息和知识为驱动的，经过严密组织的谈判是战略采购过程的重要部分以信息和知识为驱动的，经过严密组织的谈判是战略采购过程的重要部分根据采购根据采购类别来发类别来发展的战略展的战略事先核准的事先核准的供应商供应商实施路线实施路线战略采购方法 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 62© 2002 分析供应商的回应分析供应商的回应设计并发送询价书设计并发送询价书( (RFP)RFP)制定初步邀請函制定初步邀請函/ / 谈判战略谈判战略放弃无竞争力放弃无竞争力的供应商的供应商收集其他信息收集其他信息是否接受是否接受交易交易否否是是达成协议达成协议谈判流程谈判流程給供应商提供反馈信息給供应商提供反馈信息竞争选择通常需要多回合的谈判竞争选择通常需要多回合的谈判第五步第五步: : 开始谈判与选择供应商开始谈判与选择供应商战略采购方法 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 63© 2002 数据收集分析数据收集分析实施战略实施战略制定战略制定战略选择供应商是不断重复的过程，按照数据收集分析、选择供应商是不断重复的过程，按照数据收集分析、制定战略及实施战略这几个步骤来完成的制定战略及实施战略这几个步骤来完成的找出差距并衡量机会大小找出差距并衡量机会大小建立基本数量档案与建立基本数量档案与比较基准的信息比较基准的信息与相关单位核查数据与相关单位核查数据与相关人员共同处理结果与相关人员共同处理结果检查供应商绩效检查供应商绩效及服务需求及服务需求询价询价( (RFP)RFP)成本成本/ /价格模型价格模型建立谈判的建立谈判的角色角色/ /关系关系规划供应商规划供应商接触的过程接触的过程确定对供应商的讯息确定对供应商的讯息选择谈判小组选择谈判小组建立共同方向建立共同方向找寻找寻/ /评估选择评估选择开始实施开始实施协调企业整体的协调企业整体的谈判与目前谈判与目前正在进行的谈判正在进行的谈判进行谈判会议进行谈判会议评估报价评估报价确定合约确定合约SSI SSI 实施实施原则性同意原则性同意? ?建立绩效评量标准建立绩效评量标准将结果与当初基准相比将结果与当初基准相比较较设计未來供应商的角色和跟设计未來供应商的角色和跟供应商的关系供应商的关系否否决定后续步驟决定后续步驟战略采购方法是是否否 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 64© 2002 第六步第六步: : 实施采购决定，与供应商进行运营整合实施采购决定，与供应商进行运营整合通知谈判结果通知谈判结果进行內部实施进行內部实施规划会议规划会议进行供应商执行进行供应商执行规划会议规划会议管理转变过程管理转变过程•提出对客户的提出对客户的利益处利益处— 包包括成本减少与括成本减少与品质提升品质提升•获得认同获得认同•敲定合约的需敲定合约的需求求•制定计划以确制定计划以确保运作的连续保运作的连续性性•建立新的或经建立新的或经修正的合作关修正的合作关系系•完成供应商能完成供应商能力的鉴定力的鉴定•发展特定业务发展特定业务单元的转变计单元的转变计划划•建立清楚的沟建立清楚的沟通渠道通渠道•执行实施计划执行实施计划战略采购方法 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 65© 2002 订定每一个类别的业绩订定每一个类别的业绩评估与跟踪方式评估与跟踪方式— 成本节省成本节省— 行业指标行业指标— 服务评估标准服务评估标准— 客戶满意度标准客戶满意度标准定期为每一类别进行采定期为每一类别进行采购审核购审核— 业绩与期望分析业绩与期望分析— 差异分析差异分析— 调整建议调整建议业务单元与支持部门业务单元与支持部门业务单元与业务单元与支持部门的支持部门的財务人员发財务人员发展追踪成本展追踪成本节省的机制节省的机制向业务单元向业务单元或支持部门或支持部门提供意见提供意见向业务单元向业务单元与支持部门与支持部门提供并获得提供并获得意见反馈意见反馈采购类别管理采购类别管理决定对业务决定对业务单元与支持单元与支持部门预算的部门预算的影响影响第六步第六步: : 实施采购决定，与供应商进行运营整实施采购决定，与供应商进行运营整合（续）合（续）战略采购方法 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 66© 2002 •通过外部通过外部基准比较基准比较调整采购调整采购战略战略•建立适当建立适当的流程与的流程与组织结构组织结构以支援战以支援战略略•决定再次决定再次采购的原采购的原因与时间因与时间•透过采购建立竞争优势透过采购建立竞争优势—建立采购类别建立采购类别—供应市场分析供应市场分析—战略发展战略发展—供应商选择供应商选择—谈判谈判•有效管理供应商以获得最有效管理供应商以获得最大价值大价值—供应商业绩评估供应商业绩评估—合作关系升級合作关系升級—解决沖突解决沖突—寻找替代供应商寻找替代供应商—追踪供应商市场追踪供应商市场•以最低的整体成本提供以最低的整体成本提供商品与服务商品与服务—需求预估需求预估—订单处理订单处理—接单接单—订单付款订单付款持续改进持续改进评估标准与评估标准与绩效追踪绩效追踪 采购程序采购程序第七步第七步: : 将战略采购纳入持续的采购程序中将战略采购纳入持续的采购程序中供应商管理供应商管理( (持续的活动持续的活动) )交易执行交易执行( (每日的活动每日的活动) )战略采购战略采购( (定期的活动定期的活动) )战略采购方法 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 67© 2002 环境改变应该会引发采购决定的重新评估环境改变应该会引发采购决定的重新评估•采购并非单一过程采购并非单一过程•情況会改变情況会改变建立采购类别建立采购类别建立供应商名单建立供应商名单发展采购策略发展采购策略选择实施路线选择实施路线选择供应商选择供应商与供应商进行运营整合与供应商进行运营整合不断进行供应市场基准比较不断进行供应市场基准比较行业动态和行业动态和市场的变化市场的变化采购类别采购类别的演变的演变新供应商能力新供应商能力战略采购方法 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 68© 2002 设计监督与评估系统去引发行动设计监督与评估系统去引发行动數據數據收集流程收集流程监督流程监督流程使用使用产能使用产能使用率率技术成本技术成本议价能力议价能力绩效评估绩效评估•穩定穩定•增加、但未短增加、但未短缺缺•明年将介紹新明年将介紹新产品产品•A A 供应商宣布供应商宣布将转入新生产将转入新生产流程流程•供应商供应商B B和和 C C正在討论合併正在討论合併情況情況 — — ! !! !! !信號信號战略采购方法 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 69© 2002 战略采购方法战略采购方法n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 70© 2002 我们曾经为中国最大的农机企业之一设计和实施战略我们曾经为中国最大的农机企业之一设计和实施战略采购采购n客户F是中国最大的农用机械和建筑机械生产商。
2000年其下午24家业务单位的外购总金额为11亿元人民币n客户的供应商基础相当分散，在超过1200家供应商中前50大供应商只占了60%的供应额，只有四家为一家以上的业务单位服务n各个业务单位自行处理其采购，极大削弱了集团公司在采购方面应有的谈判力量n客户意识到采购模式的改进是实现成本优化的重要环节，邀请科尔尼为企业设计和实施战略采购模型利用科尔尼一流的战略采购方法利用科尔尼一流的战略采购方法, 实现采购成本的节约实现采购成本的节约项目背景项目背景项目目标项目目标战略采购方法－案例分析 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 71© 2002 通过运用科尔尼公司的战略采购方法，对第一个采购通过运用科尔尼公司的战略采购方法，对第一个采购类别类别- -金属零部件的采购优化就实现了金属零部件的采购优化就实现了2 2千千8 8百万的成百万的成本节约本节约注： (1) 预计采购成本的节省根据2000年采购规模测算科尔尼公司离开后，客户的工作小组开始独立运作对其它的类别采取相同科尔尼公司离开后，客户的工作小组开始独立运作对其它的类别采取相同的手段实施战略采购并都取得了理想的成果的手段实施战略采购并都取得了理想的成果1.99亿元亿元2000年实际年实际采购成本采购成本战略采购实施后战略采购实施后预计采购成本预计采购成本(1)1.71亿元亿元(亿元)成本节省成本节省0.28亿元，亿元，节省幅度达节省幅度达14%战略采购方法－案例分析 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 72© 2002 战略采购方法战略采购方法n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 73© 2002 采购材料的种类历史采购数量及未来采购量的估计采购材料的规格历史采购的价格实施战略采购方法必须有以下信息的支持实施战略采购方法必须有以下信息的支持实施战略实施战略采购方法采购方法所需信息所需信息企业外企业外部信息部信息供应市场的现状及发展趋势供应市场的竞争状况及市场份额供应商供应价格及产品质量企业采购信息企业业务量发展趋势现有供应商的价格、供货能力和服务企业内企业内部数据部数据供应商的供货能力及信用状况供应商的成本结构战略采购方法－数据要求 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 74© 2002 战略采购方法战略采购方法n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 75© 2002 培训内容培训内容n科尔尼管理咨询公司简介科尔尼管理咨询公司简介n战略制定战略制定n精益资产管理精益资产管理n并购整合并购整合n战略采购方法战略采购方法n供应链管理供应链管理 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 76© 2002 供应链管理供应链管理n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 77© 2002 整合的供应链设计将战略规划、战术和运营成效紧密整合的供应链设计将战略规划、战术和运营成效紧密结合结合, , 并使系统内所有参与者受益并使系统内所有参与者受益运营运营供应链管理供应链管理潜在成果潜在成果•加速市场回应速度•降低生产成本•共享最佳业务操作•改善投资回报•对市场需求波动的有效反应•改善服务质量•改善供给的连续性•降低成本投入•增强系统灵活性•降低分销成本业务/用户需求供应链政策供应链政策物流网络物流网络物理流物理流生产能力生产能力销售及运营规划销售及运营规划 ( (SO&P)SO&P)需求规划需求规划分销需求规划分销需求规划生产规划生产规划材料规划材料规划定单管理定单管理存货管理存货管理物流排程物流排程生产排程生产排程下定单下定单加速定单加速定单质量保证质量保证控制查询控制查询战略战略战术战术生产生产营造最佳供应链：概述 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 78© 2002 最终企业能实现股东效益长期最大化最终企业能实现股东效益长期最大化整合后的供应链及物流系统不仅将促进伙伴关系的整合后的供应链及物流系统不仅将促进伙伴关系的发展并提高客户满意度发展并提高客户满意度, , 还可进一步增强公司在产还可进一步增强公司在产品供应上的竞争能力和战略地位品供应上的竞争能力和战略地位营造最佳供应链：概述提高客户满意度提高客户满意度提高竞争能力和战略地位提高竞争能力和战略地位•竞争优势—企业藉由供应链有效整合及相关新技术应用得到优势—企业可利用这些优势来渗透市场—企业能克服地域上的限制 •客户服务—实现客户要求在整个供应链的透明度—企业能够快速反应并满足客户需要•时间优势—企业能享有先行者优势—企业能领先建立新能力和新的业务•联盟优势—已建立的联盟关系较难被取代或打破—市场跟随者较难与已成形的联盟者竞争•信息的传送及网络科技的使用将使合作伙伴(包括供应商及客户)更容易使用产品供应系统—缩短生产商和客户的距离(节约时间、成本及风险规避)—较强的联盟合作关系•因此，公司能在变动的市场中更快、更好地满足客户的要求 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 79© 2002 通过实现最佳的供应链运营，西欧和北美的生产企业通过实现最佳的供应链运营，西欧和北美的生产企业可获得超过可获得超过10%10%的经济效益改善的经济效益改善投递跟踪第3方仓储工厂库存管理与基数相比的相对节约与基数相比的相对节约 0(-4%) +4-5%11-18%79%100%104%95%-96%82%-89%12345网络节约网络节约4-5%采购节约采购节约7-13%科尔尼的项目经验科尔尼的项目经验12%-13%12%-13%14%-17%18%-19%33%-34%营造最佳供应链：概述 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 80© 2002 营造最佳供应链系统也可大幅提高供货能力和服务水营造最佳供应链系统也可大幅提高供货能力和服务水平平-62%95年10月 = 737’96年07月 = 547’96年08月 = 529’96年09月 = 490’-34% 95年10月 = 2.215 件96年07月 = 645 件96年08月 = 443 件96年09月 = 396 件-82%95年07月 = 58 天96年07月 = 25 天96年08月 = 25 天96年09月 = 24 天-59% 95年07月 = 102 天96年07月 = 40 天96年08月 = 39 天96年09月 = 39 天可支配率可支配率95年10月 = 约 50%96年07月 = 约 91%96年08月 = 约 94%96年09月 = 约 92%+客户案例：计算机客户案例：计算机/电子企电子企业业营造最佳供应链：收益仓库库存仓库库存(MDM)短缺短缺维修时间维修时间再订单时间再订单时间97年年09月月 = 350’97年年09月月 = 150 件件97年年09月月 = 15 天天97年年09月月 = 25 天天97年年09月月 = 约约 97% A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 81© 2002 营造一个最佳的供应链，需要处理好五个主要的挑战营造一个最佳的供应链，需要处理好五个主要的挑战营造最佳供应链：概述•对的生产基地和生产能力进行合理化配置•极大地提高服务水平，增强竞争力•进行资产整合和释放现金，适应财务上的需要•扩充核心业务领域的管理能力•最佳地利用供应链的规模经济效益•减少内部管理，加强与物流企业的沟通•确保成本和业务的透明化和连贯性•确保最佳的目标定位和服务承诺“快赢快赢”与战略优与战略优势势一次性的收益与持一次性的收益与持续的改进续的改进营造一个最佳的供应链营造一个最佳的供应链主要主要动机动机决策决策标准标准收益收益1. 网络网络重构重构2. 内部内部挖潜挖潜与业务与业务外包外包4. 供应供应商关商关系整合系整合5. 保障保障最佳最佳实践实践3. 物流物流•进行信息整合, 贯穿物流系统•对运输和库存采取有效管理 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 82© 2002 供应链管理供应链管理n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析 1-1-汽车工业汽车工业 n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 83© 2002 我们曾经为欧洲著名的汽车零配件生产商进行供应链我们曾经为欧洲著名的汽车零配件生产商进行供应链的优化的优化项目背景项目背景项目目标项目目标•欧洲著名的汽车零配件供应商，欧洲著名的汽车零配件供应商，19911991年的销售额达数十亿马克，员工数年的销售额达数十亿马克，员工数X X万人万人•在整个欧洲地区有数十个物流网点在整个欧洲地区有数十个物流网点•物流成本达数亿马克，约占整个销售收入的物流成本达数亿马克，约占整个销售收入的8.5%8.5%。
其中其中—中央物流成本：中央物流成本： 3% 3%—运输成本：运输成本： 40% 40%—搬运成本与仓储成本：搬运成本与仓储成本： 25% 25%—存货成本：存货成本： 19% 19%— 其它：其它： 13% 13%•通过供应链的整合优化，节约物流成本通过供应链的整合优化，节约物流成本营造最佳供应链－案例分析 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 84© 2002 本项目有两个核心目标本项目有两个核心目标核心目标核心目标n根据市场要求调整供货服务主要任务主要任务n确定每个国家的服务要求、分销渠道和产品的•完整性•效率•可靠性n物流成本减少不低于XX百万马克 (短期、中期内)n设计一个成本最优的分销网络，包括对以下操作进行调整 •搬运业务•运输业务营造最佳供应链－案例分析 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 85© 2002 项目最终的结果远远超过了项目最初设立的成本节约项目最终的结果远远超过了项目最初设立的成本节约目标目标XXXXXXXXXXX网络优化网络优化运营改善运营改善存货管存货管理优化理优化优化前物优化前物流成本流成本优化后物优化后物流成本流成本物流成本下降16%，占总销售额的1.4%营造最佳供应链－案例分析 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 86© 2002 供应链管理供应链管理n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析 2-2-零售业零售业n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 87© 2002 科尔尼公司曾帮助一家领先的零售业公司建立联合改科尔尼公司曾帮助一家领先的零售业公司建立联合改进流程计划进流程计划 (JPI) (JPI)来提高其对供应商的管理和改进关来提高其对供应商的管理和改进关系系•美国领先的零售业公司之一，提供产品和服务广泛，涉及信用，企业和国外市场•2000年销售额打410亿美元•连锁店，分销中心和服务中心遍布全国•曾在1994至1998年间应用“战略采购”, 对来自于不同供应商的不同产品进行优选•在补货系统，客户与供应商之间的产品周转时间等方面仍存在问题•在现今业务情况和最佳业务操作方面仍存在较大差距•缺少与最佳分类复杂性相结合的确定方法，从而限制了其业务表现•确定现今情况与最佳业务操作的差距•从三个方面引进联合改进流程计划 —开发“根据预测下订单“流程以减少订单周转时间和库存水平—为减少订单周转变化确定当前操作的不适应性，优选建议—开发强有力的分类诊断方法建立最小产品单位的综合积分卡，对未来采取的行动进行最优化排列客户情况客户情况成就成就•通过JPI计划，客户改进了整体业务流程，与供应商的沟通，改善了工作关系•工作成本降低2~4%，流动资产得到60%的提高，固定资产达到40%的提高•通过减少订单周转时间，简化交易流程和对最小产品单位分类，客户进一步整合其供应链科尔尼的贡献科尔尼的贡献营造最佳供应链－案例分析 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 88© 2002 供应链管理供应链管理n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 89© 2002 进行供应链的优化，必须有以下信息数据的支持进行供应链的优化，必须有以下信息数据的支持营造最佳供应链－数据要求•生产基地的地理分布•生产基地的生产能力数据•市场需求分布•供应商的分布•基本财务数据•各业务领域的成本及效率•外包市场的供应能力及价格•供应市场的现状及发展趋势•供应商的发展战略•供应商的财务及经营基本状况•现有的企业组织结构•现有的业务流程•现有的激励机制所需所需数据数据1. 网络重构网络重构2. 内部挖潜内部挖潜与业务外包与业务外包4. 供应商关供应商关系整合系整合5. 保障最佳保障最佳实践实践3. 物流物流•原材料及产成品的运输量•运输线路及运输成本•仓储能力及仓储成本•外部运输商的运力及运价 A.T. Kearney 47/Color Template_GC/RZ 90© 2002 供应链管理供应链管理n基本概念和方法基本概念和方法n案例分析案例分析n数据要求数据要求n问题与讨论问题与讨论 。