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1、第十三章第十三章 仓储与配送成本管理仓储与配送成本管理 第一节第一节 仓储与配送成本构成仓储与配送成本构成 第二节第二节 仓储与配送成本控制仓储与配送成本控制引例：中美物流成本比较引例：中美物流成本比较v美国的物流成本主要由三部分组成美国的物流成本主要由三部分组成: :一是仓储一是仓储费用；一是运输费用；三是管理费用。比较费用；一是运输费用；三是管理费用。比较近近2020年来的变化可以看出，运输成本在年来的变化可以看出，运输成本在GDPGDP中中的比例基本保持不变，而仓储费用比例降低的比例基本保持不变，而仓储费用比例降低是导致美国物流总成木比例下降的最主要的是导致美国物流总成木比例下降的最主要
2、的原因。这一比例由过去的接近原因。这一比例由过去的接近5%5%下降到不足下降到不足4 4 % %。v由美国的实践表明，减少仓储成本是降低物由美国的实践表明，减少仓储成本是降低物流费用的主要来源。降低仓储费用、加快资流费用的主要来源。降低仓储费用、加快资金周转速度是美国现代物流发展的突出成绩。金周转速度是美国现代物流发展的突出成绩。学习目标学习目标1 1、明确仓储、明确仓储/ /配送成本基本概念和构配送成本基本概念和构成项目；成项目；2 2、阐述仓储、阐述仓储/ /配送成本控制应确定的配送成本控制应确定的原则；原则；3 3、掌握仓储成本及配送成本的主要控、掌握仓储成本及配送成本的主要控制策略；制
3、策略；第一节第一节 仓储与配送成本构成仓储与配送成本构成一、仓储成本的构成一、仓储成本的构成（一）维持成本（一）维持成本（二）采购成本（二）采购成本（三）缺货成本（三）缺货成本（四）在途存货成本（四）在途存货成本（一）维持成本（一）维持成本1 1）资金占用费）资金占用费2 2）税费）税费3 3）保险费）保险费4 4）陈旧费）陈旧费5 5）储存费储存费（二）采购成本（二）采购成本v采购成本等于向外部的供应商发出采购订采购成本等于向外部的供应商发出采购订单的成本和内部的生产准备成本两部分构单的成本和内部的生产准备成本两部分构成。成。v外部采购成本包括：外部采购成本包括： 1 1）采购的固定成本：与
4、采购次数无关，）采购的固定成本：与采购次数无关，如常设机构的开支；如常设机构的开支； 2 2）采购的变动成本与采购次数有关，）采购的变动成本与采购次数有关，如差旅费、邮资等。如差旅费、邮资等。v假设每次的采购成本固定，每次生产准备的假设每次的采购成本固定，每次生产准备的成本也固定，则总采购成本受采购次数的影成本也固定，则总采购成本受采购次数的影响，即受采购批量的影响。响，即受采购批量的影响。v随着采购规模的增加，维持成本增加，而采随着采购规模的增加，维持成本增加，而采购成本降低，使成本线呈购成本降低，使成本线呈U U形。形。总成本成本采购批量0维持成本采购成本（三）缺货成本（三）缺货成本v指由
5、于库存供应中断而造成的损失。指由于库存供应中断而造成的损失。1 1、保险存货的成本、保险存货的成本2 2、延期交货的成本、延期交货的成本3 3、失销成本、失销成本4 4、失去客户的成本、失去客户的成本Qst定量订货法技术模型示意图定量订货法技术模型示意图QkQmaxQO5、期望损失的计算、期望损失的计算v计算步骤：计算步骤：1 1）分析发生缺货可能产生）分析发生缺货可能产生的后果，包括延期交货、的后果，包括延期交货、失销、失去客户的成本；失销、失去客户的成本；2 2）计算与可能结果相关的）计算与可能结果相关的成本，即利润损失；成本，即利润损失；3 3）计算一次缺货的损失。）计算一次缺货的损失。
6、Wi为各缺货成本，为各缺货成本，Xi为各缺货成本为各缺货成本所占比率。所占比率。（四）在途存货成本（四）在途存货成本v指已订购而未到货物的成本，即在途存货成指已订购而未到货物的成本，即在途存货成本。本。库存成本库存成本 仓储成本仓储成本 v 库存持有成本库存持有成本 1）资金占用费）资金占用费v 订货成本；订货成本； 2） 采购成本采购成本v 存储成本；存储成本； 3）维持成本中除资金占用费外）维持成本中除资金占用费外的各项成本的各项成本 v缺货成本；缺货成本； 4）缺货成本）缺货成本 二、配送成本的构成二、配送成本的构成1 1、配送运输费用、配送运输费用2 2、分拣费用、分拣费用3 3、配装
7、费用配装费用4 4、流通加工费用、流通加工费用第二节第二节 仓储与配送成本的控制仓储与配送成本的控制一、成本控制的原则一、成本控制的原则（一）节约的原则（一）节约的原则 尽量做到事前控制、事中监督与反馈、尽量做到事前控制、事中监督与反馈、事后的分析与检查。事后的分析与检查。（二）全面性的原则（二）全面性的原则1 1、全员的成本控制、全员的成本控制2 2、全过程的成本控制、全过程的成本控制3 3、责、权、利相结合的原则、责、权、利相结合的原则4 4、按目标管理的原则、按目标管理的原则5 5、按例外管理的原则、按例外管理的原则确定例外的标准：重要性、一贯性、可控性和确定例外的标准：重要性、一贯性、
8、可控性和特殊性。特殊性。二、仓储成本控制策略二、仓储成本控制策略1 1、挂签制度、挂签制度2 2、ABCABC分析法分析法3 3、双堆存货进货系统、双堆存货进货系统三、配送成本的控制策略三、配送成本的控制策略1 1、实施目标成本管理、实施目标成本管理2 2、优化配送作业、优化配送作业3 3、搭建通畅的信息平台、搭建通畅的信息平台配送作业手段配送作业手段v混合配送混合配送v差异化配送差异化配送v共同配送共同配送v延迟配送延迟配送v标准化配送标准化配送案例案例2 美国布鲁克林酿酒厂的物流成本美国布鲁克林酿酒厂的物流成本管理管理一、基本情况一、基本情况v 布鲁克林酿酒厂在美国分销布鲁布鲁克林酿酒厂在
9、美国分销布鲁克林拉格和布朗淡色啤酒并且已经克林拉格和布朗淡色啤酒并且已经经营了经营了3 3年。该厂在日本市场却已创年。该厂在日本市场却已创下了每年下了每年200200亿美元的市场销售额记亿美元的市场销售额记录。录。案例2 美国布鲁克林酿酒厂的物流成本管理一、基本情况v Taiyo资源有限公司是Taiyo石油公司的一家国际附属企业。该公司的Keiji Miyamoto访问布鲁克林酿酒厂之前，该酿酒厂还没有制定将其啤酒出口到日本的计划。Miyamoto认为，日本消费者会喜欢这种啤酒，并说服布鲁克林酿酒厂与Hlroyo贸易公司全面讨论在日本的营销业务。案例2 美国布鲁克林酿酒厂的物流成本管理一、基本
10、情况vHlroyo贸易公司建议布鲁克林酿酒厂将啤酒空运到日本，并通过广告宣传该厂生产的啤酒具有独一无二的新鲜度。这是一个营销战略。但需要物流作业支持，因为高成本使得目前还没有其他酿酒厂通进空运将啤酒出口到日本。案例2 美国布鲁克林酿酒厂的物流成本管理二、物流成本管理v (1)布鲁克林酿酒厂对运输成本进行控制。布鲁克林酿酒厂于1987年11月将它的第一箱布鲁克林拉格运到日本，并在最初的几个罚里使用了各种航空承运人。最后，日本金刚砂航空公司(Emery Worldwide一Japan)被选为布鲁克林酿酒厂惟一的航空承运人。案例2 美国布鲁克林酿酒厂的物流成本管理二、物流成本管理v金刚砂公司之所以被
11、选中，是因为它向克鲁克林酿酒厂提供了增值服务。盘刚砂公司在其JFK国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京的商航班上安排运输，金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续。这些服务有助于保证产品完全符合保鲜要求。案例2 美国布鲁克林酿酒厂的物流成本管理二、物流成本管理v (2)布鲁克林酿酒厂对物流时间与价格进行控制。啤酒之所以能达到新鲜要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酸造后的1周内将啤酒从酿酒厂直接运送到顾客手中，而海外装运啤酒的平均订货周期为40天。案例2 美国布鲁克林酿酒厂的物流成本管理二、物流成本管理v新鲜的啤酒能够超过一般价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。虽然布鲁克林拉榕在美国是一种
12、平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。案例2 美国布鲁克林酿酒厂的物流成本管理二、物流成本管理v (3)布鲁克林酿酒厂对包装成本进行控制。布鲁克林酿酒厂将改变包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。案例2 美国布鲁克林酿酒厂的物流成本管理二、物流成本管理v虽然小桶的重量与瓶的重量相等，。但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也比较低，这将进一步降低装运成本。案例2 美国布鲁克林酿酒厂的物流成本管理三、成本管理的成效v1988年，即该酒厂进入日本市场的第1年，取得了50万美元的销售额，1989年销售额增加到100万美元，1990
13、年增至130万美元，其出口销售额占总销售额的10。案例2 美国布鲁克林酿酒厂的物流成本管理三、成本管理的成效v本案侧给我们两个启示。一是在认识上提醒我们，任何企业都可以把物流成本管理问题纳入企业生产经营过程中来考虑。案例2 美国布鲁克林酿酒厂的物流成本管理三、成本管理的成效三、成本管理的成效v企业的市场竞争力就是包含了对物流企业的市场竞争力就是包含了对物流成本的重新确认和有效控制。二是物成本的重新确认和有效控制。二是物流成本管理需要有明确的目标、分类流成本管理需要有明确的目标、分类控制的方法，并能与供应链体系进行控制的方法，并能与供应链体系进行整合。同时，也应认识到，物流成本整合。同时，也应认识到，物流成本管理必须进行创新和发展。管理必须进行创新和发展。
