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1、战略绩效质询会 对于集团而言可以组织多层次的战略绩效质询会，以实现战略绩效分层控制的目的。下表是某集团公司三层集团组织架构下的分层战略绩效质询会规划表。 表：某集团公司战略绩效质询会议规划表 序号 战略绩效会议层级 发约人 受约人 组织者 会议频度 1 集团层 集团总裁班子 子集团总经理、财务总监； 集团职能部门负责人 集团战略运营部 季/ 年 2 子集团层 子集团总经理班子 三级子公司总经理、财务总监 子集团部门负责人 子集团战略运营部 月/ 年 集团职能部门层 集团职能部门负责人 子集团、三级子公司职能部门负责人 集团职能部门负责人 月/ 年 3 三级子 公司层 子公司总经理 班子 子公司
2、部门负责人 子公司计划运营部 月/ 年 注：上表中不同周期会议的主题内容有差异，短频度一般面对运营计划，长频度一般面对中长期战略滚动、质询等。 集团层面战略绩效质询会议是由集团高层、子公司总经理、财务总监、集团职能部门负责人共同参加的，针对各子公司、职能部门平衡计分卡指标、计划执行情况进行质询并提出改进意见的集团高级管理会议。一般而言，正式的集团战略绩效质询会每季度召开一次。 集团战略绩效质询会议的效果往往和组织情况有着最直接关联， 所以如何组织一场高效的战略运营绩效会议往往显得非常重要，一般情况下遵循五个程序进行操作： 第一步 集团战略绩效质询会议准备 集团战略管理部门在进行会议准备时需要注
3、意两个方面的重点工作：一是集团战略绩效质询会议议程安排，包括会议的每一个程序要求都应当在议程中体现；二是通知相关单位准备会议资料，例如集团战略管理部事先准备子公司人力资源战略地图 、 平衡计分卡 、 战略行动计划表 。要求子公司负责人准备填写战略绩效述职报告等等。 第二步 集团战略管理部通报与子公司述职 会议进程中一般在集团领导发言后，由集团战略管理部门负责人通报全集团的战略绩效实施情况。通报的内容一般为集团平衡计分卡指标与计划达成情况；通报结束后由权属子公司总经理、 财务总监进行当期的战略绩效述职， 述职内容一般要求为子公司与战略行动计划的实践偏差分析与改进措施。 第三步 集团对子公司进行质
4、询 在子公司总经理与财务总监完成述职后，集团高层、战略管理部门开始就其与战略行动计划的完成情况对子公司总经理与财务总监进行质询。 质询的内容主要包括：差异现状、差异性质、差异原因、补救措施等内容，集团高层、战略管理部门可以按照上述思路不断地问子公司“为什么？”例如“为什么没有达成？” “为什么是这个原因导致没有达成？”等等。 第四步 KPI与战略计划达成评分 在实施战略绩效管理的集团型企业中， 集团需要对子公司 KPI与战略行动计划的执行情况进行考核评价，落实战略执行的“责任机制” ，因此在一些集团战略绩效质询会上，集团高层、战略管理部门有可能根据质询情况对 KPI、战略行动计划进行考核评价，
5、按照实现约定的评分规则进行评分。 该评价分数将会成为未来子公司绩效考核分数的重要来源数据之一。 第五步 整理、汇总质询会议纪要 集团战略绩效质询会议要随时进行会议记录，因为无论是出于经营管理信息集团战略绩效质询会召开一般程序集团战略运营质询会议准备集团对子公司质询集团战略管理部通报与子公司述职KPI与战略计划合议评分1234图、卡、表战略绩效述职报告战略绩效质询记录表评分表整理、汇总质询会议纪要5会议纪要参考的需要，还是后期业绩考核的需要。集团战略绩效质询会议进程、重点会议结论、KPI与计划考核分数都应当记录在册并在会议结束时及时整理、归档。 除了战略绩效报告系统、质询会等方式以外，集团总部还可以定期检查子公司相关报表或报告，开展战略执行专项事件实地调研等都是有效地监督、控制子公司战略执行的重要手段。 文章来源：佐佳咨询公司首席顾问秦杨勇先生互联网+ 战略绩效管理
