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1、开放、分享、倾听、思考、实践企业企业全面预算与成本控制全面预算与成本控制认清自己很重要认清自己很重要“研究企业越来越容易 而做企业则越来越难”2 2企企 业业 目目 标标企企业管理目管理目标财务管理目管理目标生生 存存力求保持以收抵支和力求保持以收抵支和偿还到期到期债务的能力的能力发 展展筹筹集企集企业发展所需要的展所需要的资金金获 利利通通过合理、有效地使用合理、有效地使用资金使企金使企业获利利l从从经济的角度出的角度出发，企，企业经营的目的就是的目的就是为了了赢利。那利。那么么，由此又，由此又产生了一系列生了一系列新新问题：赢利是指什利是指什么么? ?我我们是追求生是追求生产经营效率的增效
2、率的增长呢，呢，还是追求是追求规模的模的扩大，或是以大，或是以规模模扩大大实现利利润总额的增的增长? ?l有有经济学学者提倡：者提倡：“ “企企业要要从从精精细化的化的终端管理，逐步走向精益化的企端管理，逐步走向精益化的企业经营。” ”l企企业只有只有实施精益化施精益化经营，并并做好企做好企业经营中各中各个个细节的管理，才能的管理，才能扩大大经营规模、提升利模、提升利润水平。水平。3 3企业管理的重点与要点企业管理的重点与要点l案例案例资料：料：大禹外大禹外贸服装服装厂厂有有500500多名成衣工人。多名成衣工人。每每个个人的加工机台上都堆了十几、二十几件服装，人的加工机台上都堆了十几、二十几
3、件服装，为什什么么堆那堆那么么多多? ?l因因为该企企业的工人工的工人工资是按衣服的件是按衣服的件数来数来计算的，工人算的，工人跑跑一一趟趟会会拿五六十件衣服往前面箱子里一拿五六十件衣服往前面箱子里一摆，其他，其他时间可以少活可以少活动，可以做得更。可以做得更。这样做表面上提高了效率，但做表面上提高了效率，但对公司整体管理具有不利影公司整体管理具有不利影响响。l因因为每每个个机台上的存量很多，而后面的整机台上的存量很多，而后面的整烫车间则在停工待料。在停工待料。500500多人的多人的产品一下子品一下子过去，又去，又会会导致整致整烫车间加班，因此出加班，因此出现几几道工序之道工序之间的不平衡。
4、的不平衡。4 4课程的目的课程的目的节流流理理财理理财是后院是后院.成成 本本 = = 内内部成本部成本 + + 外部成本外部成本开开源源营销 营销是是扩大市大市场销 售售= =现 销 + +赊 销 开开源源节流流5 5案例资料案例资料 l百安居百安居节俭的精的精细化哲化哲学学l百安居（），隶百安居（），隶属属于世界强企于世界强企业之一、之一、拥有多年有多年历史史的大型的大型国国际装装饰建材零建材零 售集售集团英英国国翠丰集翠丰集团，从从19991999年年进入中入中国国内内地，至今已地，至今已开开设了了2323家分店。家分店。中中国国公司公司20042004年的年的营业额约为3232亿人人民
5、民币，利，利润达达70007000万人民万人民币，如此，如此财大大气气粗的公司却粗的公司却将将节俭发展展为一一种种生存哲生存哲学学，在日常的，在日常的运运营中中阐释着什着什么么叫叫“ “细者者为王王” ”。l北京四季北京四季青青桥百安居一百安居一楼楼卖场，偏僻的西南角，偏僻的西南角摆了了张小小桌桌子，子，来来访者在者在有些破有些破旧旧的登的登记簿上簿上签字后，通字后，通过狭狭窄的窄的楼楼道，道，华北北区区的百安居的百安居总部就部就借居在此，借居在此，与与明亮明亮宽敞的敞的卖场相比，相比，办公公区区显得寒得寒碜。l华北北区区总经理理办公室照公室照样简陋，一陋，一张能容能容6 6人的人的会会议桌桌
6、，毫无，毫无档档次可言次可言的普通灰白色文件的普通灰白色文件柜柜。没没有老板有老板桌桌，总经理文理文东坐的椅子（用坐的椅子（用“ “凳子凳子” ”这个个词也可以）和普通也可以）和普通员工一工一样，连扶手都扶手都没没有，就有，就这几件物品，几件物品，办公室公室已不已不宽裕。裕。6 6案例资料案例资料l总经理手中的理手中的签字字笔笔只要只要1.51.5元，由行政部元，由行政部门按不高于公司的指按不高于公司的指导价去价去统一一采采购这听上去有些令人听上去有些令人惊惊叹。而他。而他们选用廉价用廉价笔笔的理由是，的理由是，既既然都能然都能写写字，字，为什什么么要用要用贵的呢？的呢？l这就是百安居的就是百
7、安居的节俭哲哲学学：企：企业的所有支出，都是建立在可以的所有支出，都是建立在可以给客客户提供提供更多价更多价值的基的基础之上。之上。换句句话说，企，企业所有的投入都所有的投入都应该为客客户服服务，以，以提供以客提供以客户更多的更多的让渡价渡价值为本。本。l于是有于是有没没有老板有老板桌桌不成不成为问题，选择廉价廉价笔笔也理所也理所当当然！然！对于那些于那些对客客户没没有直接价有直接价值的支持部的支持部门进行照明控制，以及行照明控制，以及对空空调温温度的控制同度的控制同样如此。如此。因因为客客户不不会会为你你的奢侈的奢侈买单！l正是正是这种种节约的意的意识，百安居的，百安居的营运运费用占用占销售
8、售额的百分比的百分比远低于同行。低于同行。以百安居北京金四季店以百安居北京金四季店为例，京城另一家例，京城另一家营业面面积同同样为2 2万平方米的建材万平方米的建材超市，超市，销售售额只有金四季的只有金四季的1 12 2，营运运费用却比金四季店多出一倍。用却比金四季店多出一倍。7 7成本控制案例成本控制案例l以百安居以百安居营运运成本中的人事成本成本中的人事成本为例，他例，他们对人事的成本控制，控制人事的成本控制，控制的是的是总量，特量，特别是是员工工数数量，而量，而对员工的工的个个人收入不加限制，人收入不加限制，简单的的说，人力配置，人力配置项目目与与人均利人均利润息息相息息相关关。l万多平
9、方米的万多平方米的卖场，只有，只有230230多名多名员工，平均工，平均100100平方米配置名。平方米配置名。顾客所看到的店客所看到的店员由三部分人由三部分人组成，固定成，固定员工、供工、供应商所派商所派过来来的促的促销员、配送和收、配送和收银中的部分小中的部分小时工，在衣着的工，在衣着的颜色和色和标识上上会会有有区区别。l此外，此外，临时工占工占员工工总数数的的- -，目前主要只在部分配送，目前主要只在部分配送和收和收银工作中使用。人工作中使用。人员配置的配置的调整，主要整，主要从从部部门、全店、全、全店、全国国人力人力效率（每小效率（每小时的的销售售额）的）的 对比比为主主来来考考虑，其
10、次再考，其次再考虑商店的具体商店的具体情情况况（如（如卖场形形状状、面、面积、现货比例等）。人比例等）。人员的配置主要包括的配置主要包括与与销售相售相关关的部的部门以及支持部以及支持部门。8 8成本控制案例成本控制案例l部部门为纵向坐向坐标，“ “标准配置、准配置、实际配置、建配置、建议配配 置、置、销售售达达成、成、员工工效率效率” ”等等项为横横向坐向坐标的表格的表格进行分析行分析汇总（商店部（商店部门员工效率部工效率部门销售售实际部部门人人时；前后台部；前后台部门员工效率商店工效率商店销售售实际部部门人人 时）。）。而而对防防损、物、物业、行政、行政、团购等支持部等支持部门，主要采取定，
11、主要采取定岗编制，制，调整原因整原因则以事以事实描述描述为主。主。l精精细化管理的立体行化管理的立体行动有了价有了价值分析，有了全球分析，有了全球数数据据库对比，有了比，有了标准，唯一准，唯一难的就是如的就是如何确保何确保实施。一施。一个个人人节俭比比较容易，而要容易，而要让超超过6,0006,000名名员工，在工，在超超过300,000 300,000 平方米的平方米的营业区内将区内将节俭发展成一展成一种种组织行行为，则难上上难。但百安居。但百安居办到了！到了！9 9成本控制案例成本控制案例l没没有有数数字衡量，就无字衡量，就无从从谈及及节俭和控制和控制对于一些直接的，于一些直接的，显性的成
12、本性的成本项目，目，“ “每一每一项费用都有年度用都有年度预算和月度算和月度计划划，财务预算是一算是一项制度，每一制度，每一笔笔支出都要有据可依，支出都要有据可依，执行情行情况会与况会与考核考核挂挂钩。” ”卫哲哲说。“ “员工工工工资、电费、电工安全鞋、推工安全鞋、推车修理修理费，神秘，神秘顾客客购物物”5”5月月份份的的营运运报表上表上记录着着137137类费用用单项。其中，可控。其中，可控费用（人事、水用（人事、水电、包、包装、耗材等）装、耗材等） 84 84项，不可控，不可控费用（固定用（固定资产折折旧旧、店租金、利息、店租金、利息、开开办费摊销）5353项。尽尽管管单店日店日销售售额
13、曾突破千万元，曾突破千万元，营运运费用仍被用仍被细化到几化到几乎不能再乎不能再细化的地步，有的甚至化的地步，有的甚至单月月费用不及用不及100100元。元。l每每个个月、每月、每个个季度、每一年都季度、每一年都会会由由财务汇总后后发到管理者的手中，超支和到管理者的手中，超支和异异常常的的数数据据会会用用红色特色特别标识，管理者，管理者会会对报告中的告中的红色部分相色部分相当当留意，在留意，在会会议中，中，相相关关部部门需要需要对超支的部分做出解超支的部分做出解释。l预算只能算只能对金金额可以量化的部分可以量化的部分进行明确的控制，但是如何行明确的控制，但是如何实施，以及那些施，以及那些难以金以
14、金额化的部分化的部分怎么怎么降低成本呢？百安居的降低成本呢？百安居的标准操作准操作规范（范（SOPSOP），），将将如何如何节俭用制度固化下用制度固化下来来取得了良好的效果。取得了良好的效果。1010成本控制案例成本控制案例l一套成型的操作流程和控制手一套成型的操作流程和控制手册册在百安居被使用，在百安居被使用，该手手册从册从电能、水、印刷能、水、印刷用品、用品、劳保用品、保用品、电话、办公用品、公用品、设备和商店易耗品八和商店易耗品八个个方面提出控制成方面提出控制成本的方法。比如本的方法。比如将将用用电的的节俭规定到了以分定到了以分钟为单位，如用位，如用电时间控制点控制点从从7:007:00
15、到到23:3023:30，依据，依据营业、配送、春夏秋冬季和、配送、春夏秋冬季和当当地的日照情地的日照情况划况划分分为1818个个时间段，相隔最段，相隔最 长的的个个小小时，相隔最短的，相隔最短的仅有有两两分分钟。l“ “我我们希望所有希望所有员工不要混淆工不要混淆 抠门 与与 成本控制成本控制 的的关关系，原系，原则上，上， 要花要花该花花的的钱，少花甚至不花不，少花甚至不花不该花的花的钱 ，我，我们要要讲究花究花钱的效益。的效益。” ”营运运控制手控制手册册的前言部分如此的前言部分如此写写道。而且道。而且“ “降低降低损耗，人人有耗，人人有责” ”的口的口号随号随处可可见。这种种文化的灌文
16、化的灌输从从新新员工入工入职培培训时就已就已经开开始，始，并并且常常在每天晨且常常在每天晨会会中不中不断断灌灌输、强化。、强化。l当当节俭成成长为百安居的一百安居的一种种企企业组织行行为，甚至植入到，甚至植入到员工的文化血脉中，工的文化血脉中，计划划20052005年在中年在中国国做到做到100100亿“其其实在看在看来来100100亿是是 不求上不求上进 的目的目标” ”，自，自然很容易做到。然很容易做到。1111成功企业的财务管理成功企业的财务管理审慎慎性性调查内内控制度控制度预算管理算管理财务分析分析融融 资投投资营运运资金管理金管理资金金1212战略、经营计划与预算之关系战略、经营计划
17、与预算之关系公司战略公司战略总体战略总体战略范围、性质、目标选择主业每种业务一个每种业务一个产品市场竞争优势的来源业务计划业务计划财务计划财务计划业务预算、资本预算、财务预算业务预算、资本预算、财务预算全面预算全面预算职能职能战略战略每种职能的战略每种职能的战略财务销售人力资源考核控制体系考核控制体系业务战略业务战略1313成功的财务体系成功的财务体系价价值值管管理理资资本本市市场场商品市场商品市场人才市场人才市场法法人人治治理理结结构构交流交流沟通沟通决策决策支持支持EVAEVA及计及计分卡分卡财财务务战战略略盈盈利利规规划划资本资本运营运营经营经营理财理财全面全面预算预算管理管理纳税管理纳
18、税管理财务控制财务控制绩效管理绩效管理（KPIKPI指标）指标）薪酬薪酬制度制度审审 计计税务检查税务检查CFOCFO财财务务报报告告1414联想前联想前CFOCFO马雪征马雪征: :我只会制定战略我只会制定战略 2004 2004年年1212月月8 8日，马雪征带领的团队完成与日，马雪征带领的团队完成与IBMIBM长达数月的艰苦谈判，联想正式宣布收长达数月的艰苦谈判，联想正式宣布收购购IBMIBM全球全球PCPC业务，一跃成为全球排名第三位业务，一跃成为全球排名第三位 的的PCPC生产商。生产商。 马雪征说，真正意义上的马雪征说，真正意义上的CFOCFO角色并不会因为一个收购案而发生重大的变
19、化。传统的角色并不会因为一个收购案而发生重大的变化。传统的CFOCFO就是会计、账房先生，而现在则大不一样，最重要的是就是会计、账房先生，而现在则大不一样，最重要的是CFOCFO能够从财务角度对公司战略能够从财务角度对公司战略有所支持，在这个过程中有所支持，在这个过程中CFOCFO首先是要积极的参与，并提供建议性的方向和角度。首先是要积极的参与，并提供建议性的方向和角度。 1515管理科学与财务管理管理科学与财务管理预算管理预算管理内部控制和内部控制和风险管理风险管理战略成本战略成本管理管理资金管理资金管理管理控制系统管理控制系统战略战略业绩业绩1616企业管理企业管理l要更好地要更好地实现企
20、些持企些持续赢利，最利，最现实的途的途径径是提高管理能力，特是提高管理能力，特别是提高企是提高企业经营者的者的财务管理能力，管理能力，进而提高企而提高企业各各种种资源的源的赢利能力。利能力。l企企业就是一就是一个个投投资者者赢利的利的载体，而体，而满足客足客户需求是企需求是企业存在的基存在的基础。企。企业必必须要要创造价造价值。l这个个价价值要符合三要符合三个个方面的需求：客方面的需求：客户、员工和工和组织。l企企业发展的起始点展的起始点应当当围绕创造价造价值的的赢利而展利而展开开，推，推动企企业持持续、稳定和定和健康的健康的发展。展。清晰的远景目标及清晰的远景目标及战略，以创造价值战略，以创
21、造价值为导向的战略思想为导向的战略思想.合理的组织结构合理的组织结构及决策体系；有及决策体系；有效的管理程序效的管理程序优秀核心经营优秀核心经营程序；严格的程序；严格的内控程序内控程序1717企业管理的主要手段企业管理的主要手段l“ “预算是公司治理算是公司治理结构构下的游下的游戏规则，他是一他是一种与种与企企业发展展战略相配合的略相配合的战略保障体系，是略保障体系，是与与整整个个公司公司业务流、流、资金流、信息流以及人力金流、信息流以及人力资源流的要源流的要求相一致的求相一致的经营指指标体系；体系；预算是算是与与日常日常经营管理管理过程相渗透的行程相渗透的行为规范范与与标准体系；准体系；预算
22、是算是与与期期终总结相相关关的的业绩评价价与与奖惩体系体系” ”。 资源资源活动活动预算预算管理管理外部环境外部环境风险风险 目标目标当代会计学家汤谷良先生当代会计学家汤谷良先生1818亚信亚信CFOCFO韩颖韩颖l韩颖女士于女士于19981998年年6 6月加盟月加盟亚信公司任信公司任执行副行副总裁兼裁兼CFOCFO，负责集集团公司的公司的财务、法、法务、MISMIS、审计、投、投资关关系、采系、采购、销售管理等工作。售管理等工作。19981998年年19991999年，年，她她凭借丰富的凭借丰富的财务经验和敏和敏锐的的财务洞察力完成洞察力完成亚信三次信三次成功的融成功的融资，为亚信的信的发
23、展注入强大的展注入强大的动力。同力。同时，她她主持建立了主持建立了亚信信严格高效的企格高效的企业运运营管理系管理系统，这保保证了了亚信的健康信的健康运运转。亚信的收入能信的收入能见度和有效的成本管度和有效的成本管理及理及资金金运运作能力，作能力，帮帮助公司准确掌握助公司准确掌握发展情展情况并况并判判断断战略略实施的最佳施的最佳时机，使企机，使企业具有高抗具有高抗风险能力。能力。l20012001年，年，4747岁的的韩颖被著名的被著名的ASIACFOASIACFO杂志志评选为20002000年度年度“ “亚洲洲CFOCFO融融资最佳成就最佳成就奖、亚洲最佳洲最佳CFO”CFO”，是此，是此奖设
24、立以立以来来获奖的中的中国国第一人，且在第一人，且在获奖的的6 6位位亚洲洲CFOCFO中排名第一。中排名第一。1919案例资料案例资料l预算管理挽救了算管理挽救了亚信信l有人有人说，如果不是，如果不是她她四年前四年前来来到到亚信出任信出任CFOCFO（首席（首席财务官），很官），很可能可能亚信就已信就已经成成为最早的最早的网网络经济泡沫，夭折在中泡沫，夭折在中国国互互联网网高潮高潮的前奏中了。的前奏中了。l韩颖入主入主亚信之前，信之前，亚信在信在发展的前三年中根本就展的前三年中根本就没没有做有做过预算管算管理，理，这是是韩颖万万万万没没有有预料到的。料到的。l19981998年年6 6月月1
25、 1日，日，当她当她跨入跨入亚信的第一天，信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁的向田溯宁( (亚信信当当时的的CEO)CEO)索取上一年度的索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基告，想了解一些公司的基本本状况状况。然而，田的回答令。然而，田的回答令她她吃吃惊惊，“ “这正是我正是我们需要需要你你的原因的原因” ”。2020案例资料案例资料l整整个个公司不公司不断断有新有新项目，到目，到处都都显得忙忙碌碌，看上去公司很得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱” ”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，信最初的印象就是如此。但是，当当所有所有账目目结果出果出来来后却后却让她她震震惊惊，亚信信账面上几乎都是面上
26、几乎都是库存和存和应收收账款，款，亚信人眼中信人眼中辉煌的煌的19971997年居然是亏年居然是亏损。l究其原因，就是以前究其原因，就是以前亚信根本信根本没没做做过预算。算。所以所以没没人知道花了多少人知道花了多少钱，也也没没人去想做人去想做这些事情能些事情能给亚信信带来来什什么么、融、融来来的的18001800万美元什万美元什么么时候花完、花完了候花完、花完了怎么怎么办、能否、能否给投投资人人带来来什什么么回回报，以后能否吸引，以后能否吸引更好的投更好的投资等等等等这些些问题，好像大家都忙得，好像大家都忙得顾不上不上这些，但些，但这些恰恰些恰恰是企是企业运运作中最核心的作中最核心的问题。l韩
27、颖“ “拯救拯救” ”亚信，用的方法信，用的方法极极其平常，就是其平常，就是连老百姓都多少明白点老百姓都多少明白点儿儿的企的企业财务预算管理。算管理。2121预算是企业配置投入资源的手段预算是企业配置投入资源的手段预算系统预算系统2222案例资料案例资料l江江苏某制造及某制造及销售冷售冷气气机机绝缘材料的私材料的私营企企业，已，已经成立七年。老板是位非成立七年。老板是位非常投入的企常投入的企业家，凡事事必躬家，凡事事必躬亲，非常注意市，非常注意市场的的变化，企化，企业在他的在他的领导下下一年年成一年年成长。在面。在面对关关于于预算管理系算管理系统的的询问时，他反，他反问一位一位财务专家：家：“
28、 “某某教教授，授，你你认为哪哪一家企一家企业的的预算准算准过?”?”l专家想了一想，确家想了一想，确实没没有一家企有一家企业的的预算能算能够准确无准确无误。他他说：“ “人算不如天算，那不如不算，算了也白算。人算不如天算，那不如不算，算了也白算。” ”l所以他的企所以他的企业不做不做预算，完全依靠他的快速反算，完全依靠他的快速反应。他自己每天。他自己每天观察思考市察思考市场信息，判信息，判断断未未来来的走的走势，然后，然后亲自自给每一位主管下每一位主管下达达指令。他也去打高尔夫，指令。他也去打高尔夫，但打高尔夫但打高尔夫时，带着三部手机，手机一着三部手机，手机一响响就得停止就得停止挥杆；他也
29、去听培杆；他也去听培训课，却却经常常跑跑到到教教室外接室外接电话。l在在这种种管理模式下，管理模式下，这位老板的位老板的经营还算成功。算成功。对他而言，他而言，预算如果只是由算如果只是由他他来来定一套定一套数数字，然后交字，然后交给下下属属执行，行，还不如不做；而且不如不做；而且预算不算不会会准确也准确也就不用强迫自己做就不用强迫自己做预算。算。l但是，在但是，在这种种模式下，他无法模式下，他无法预测变化到底在化到底在哪哪里，无法提前准里，无法提前准备，只能通，只能通过快速反快速反应来来调整企整企业管理策略。管理策略。这是一是一种种典型的后知后典型的后知后觉型的管理。型的管理。2323案例资料
30、案例资料l某建某建设公司在每年的公司在每年的1111月底月底开开始做始做预算，因算，因为时间很很紧迫，都是由迫，都是由财务人人员与与老板一起老板一起编制。制。两两人共同商人共同商讨每每个个部部门需要需要进一步控制的成本，形成部一步控制的成本，形成部门的的费用用预算限算限额，再由老板，再由老板预估下一年度的估下一年度的营业收入增收入增长率。由率。由财务人人员最后最后编定定预算算书，交由各部，交由各部门执行。行。在在这种种模式下，各部模式下，各部门只能被只能被动接受下一年度的接受下一年度的预算算费用用总额，并并想想办法法尽尽量多量多争争取取资源，到年底源，到年底将没将没用完的用完的资源全部用完，若
31、源全部用完，若资源不源不够用就用就减减少少运运作甚至不再作甚至不再运运作。作。这就是就是说，各部，各部门都是企都是企业被被动的支持者，能的支持者，能够支持支持就支持，不能就支持，不能够支持就放弃，因支持就放弃，因为他他们没没有有参与参与企企业规划划，只是被要求在，只是被要求在限限额中做事。中做事。l这是不如不做型的是不如不做型的预算算编制法。制法。经营者者并并不不清清楚各部楚各部门具体的作具体的作业活活动，只能，只能限定限定它它们的成本的成本费用，用，结果果导致各部致各部门竞相相争争取取资源、浪源、浪费资源，源，对企企业发展展没没有多少有多少实质性的意性的意义。预算算应该是全是全员参与参与的，
32、的，应该让每每个个人都知道自己下一年度的工作目人都知道自己下一年度的工作目标。经营者要通者要通过一定的方式方法一定的方式方法将将战略分解略分解为每每个个部部门、每、每个个人的工作人的工作职责，细化化为绩效指效指标，这样的的预算才能算才能真真正起作用。正起作用。2424案例资料案例资料l一家一家国国际知名企知名企业的中的中国国子公司每年依照子公司每年依照总部的部的规定制作定制作预算，算，预算的范算的范围基本上只包括成本控制。基本上只包括成本控制。当当成本、成本、费用超支用超支时，唯一的，唯一的处理方法就是理方法就是冻结，无，无钱可花，无可花，无论何何种种理由。理由。所以所以这家公司在家公司在执行
33、行预算算时几乎几乎没没有有讨价价还价的余地，一定要和价的余地，一定要和预算算一致，否一致，否则绩效不好，很可能效不好，很可能还要离要离职走人。走人。每每当当编制制预算算时，上至，上至该公司公司总经理，下至每一理，下至每一个个有有责任任执行行预算的算的人，都人，都会会保留一保留一块额度以保度以保护自己，避免到年底自己，避免到年底时绩效指效指标受到影受到影响响。于是每到年底，于是每到年底，这家公司家公司总有各有各种种各各样的的会会议和活和活动，来来努力花掉多努力花掉多余的余的费用。用。2525案例资料案例资料l对这种种大型公司、特大型公司、特别是上市公司而言，每到年初，投是上市公司而言，每到年初，
34、投资专家、家、财务分分析析专家已家已经预测了了它它在本年度的利在本年度的利润率和投率和投资回回报率，于是率，于是这些公司便些公司便随随着着这些些预测编制一套制一套预算算数数字，展示字，展示给股民。股民。这样一一来来，谁还敢在年敢在年度度经营中出中出现与与预算不同的算不同的数数字呢字呢? ?否否则就就会会造成股价下跌，是自找麻造成股价下跌，是自找麻烦。为了保了保护公司的利益。公司的利益。这些公司的些公司的预算通常是很僵硬的，算通常是很僵硬的，带来来的弊端就的弊端就是每是每个与个与预算有算有关关的部的部门和人和人员都都会尽会尽可能可能预留更多的留更多的资源。源。l如果不是如果不是这种国种国际大型企
35、大型企业的子公司，千万不要犯的子公司，千万不要犯“ “预算一定要准算一定要准” ”的的错误。预算收入要准，只在一算收入要准，只在一个条个条件下做得到，就是件下做得到，就是减减少少预测收入，收入，达达到到之后便不再之后便不再继续赚钱；预算算费用要准，只在一用要准，只在一种状况种状况下能下能达达到，到，这就是就是预算算费用多用多给出出5050没没花完的年底全部花完。花完的年底全部花完。可是在可是在这样前提下的前提下的预算算还有什有什么么意意义呢呢? ?l案例中案例中这家公司的家公司的预算是服算是服务于控制，于控制，总部要控制某家子公司而部要控制某家子公司而产生的生的一一种种体系，体系，并并不是不是
36、为了了优化管理，因此化管理，因此这种种做法我做法我们称称之之为不知不不知不觉型型不知道公司的成本不知道公司的成本结构构，也不知道成本在，也不知道成本在哪哪里。里。2626全面预算管理概述全面预算管理概述l预算管理是一算管理是一个个系系统工程工程预算管理以公司的算管理以公司的发展展战略目略目标和基和基本策略本策略为原原则，以良好的，以良好的组织架架构构、明确的明确的职责分工和分工和权限限划划分以及完善分以及完善的流程的流程为基基础l预算管理是算管理是计划划未未来来工作的工作的过程程在在编制制预算的算的过程中以公司各下程中以公司各下属属单位的各位的各种种计划划为基基础。预算是工作算是工作计划划的量
37、化体的量化体现，同，同时也促也促进工作工作计划划目目标明确明确并并且相互且相互衔接接l预算管理不只是算管理不只是专业职能部能部门的的职责l全面全面预算是一算是一种种公司整体公司整体规划划和和动态控制的管理方法，是控制的管理方法，是对公司整体公司整体经营活活动的一系列量化的的一系列量化的计划划安排安排全面全面预算的有效推行算的有效推行将将为公司各下公司各下属属单位确定了具体可行的努力目位确定了具体可行的努力目标，同，同时也也建立了必建立了必须共同遵守的行共同遵守的行为规范范全面全面预算是算是执行行战略略过程中程中进行管理行管理监控的基准和控的基准和参参照；也是企照；也是企业业绩评价的价的基基础和
38、比和比较对象象全面全面预算管理的算管理的过程就是企程就是企业目目标分解、分解、实施、控制和施、控制和实现的的过程程2727“预防预防”才是预算的意义才是预算的意义 l预算到底是什算到底是什么么? ?有什有什么么作用呢作用呢? ?预算算应该与与军队的沙的沙盘推演或推演或军事事战略相似。略相似。l美美军著名著名将将领巴巴顿将将军曾曾这样说：即使即使经过最佳最佳规划划的的战略，也无法在略，也无法在战场的的检验中存活。中存活。l这就是就是说，军队用那用那么么多多时间制定了非常完美的作制定了非常完美的作战计划划，可一旦，可一旦战争真争真正爆正爆发，如果完全按照作，如果完全按照作战计划划执行，那就死定了。
39、行，那就死定了。l二二战时盟盟军总司令艾森豪威尔也曾司令艾森豪威尔也曾说过：计划划书毫无价毫无价值，计划划本身最重要。本身最重要。l的确如此，的确如此，预算算书一点价一点价值都都没没有，有，实际工作中出工作中出现的的问题永永远无法完全无法完全预测到，但到，但预算算过程程考考虑客客户怎么怎么反反应、市、市场怎么怎么反映、反映、竞争争对手在做什手在做什么么、如何、如何调整整资源配置等却很重要。企源配置等却很重要。企业如果事先如果事先经过详细规划划，遇到，遇到环境境变化化时就能就能马上上进行行调整；而如果整；而如果没没做做过这些些规划划一旦一旦环境境发生生变化，很化，很可能就不知道如何是好。可能就不
40、知道如何是好。 2828预算管理与其它管理预算管理与其它管理预算算与与预测预测是以科是以科学学为依据，依据，对市市场趋势的理性的理性预期期预算就是基于算就是基于预测提出的提出的对策性方案、策性方案、计划划的的数数量表述，量表述，它它对未未来来收入、收入、现金流量和金流量和财务状况状况进行行预期量化。期量化。市市场分分析析市市场预测企企业资源源配配置置经营品品种种计划划现金收支金收支预算表算表预算算损益表益表预算算资产负债表表收入收入预算算成本成本预算算费用用预算算采采购预算算生生产量量的的确确定定销售售量量的的确确定定库存存预算算2929预算管理与其它管理预算管理与其它管理预算算与与财务预算算
41、总目目标各部各部门经营预算算财务预算算 损损益益益益表表表表 现现金金金金预预算算算算表表表表 资资产产负负债债表表表表执行行与与控控制制目目标的的分分解解 预算包括算包括财务计划划，但不，但不仅仅是是财务计划划； 全面全面预算管理体算管理体系中的任何系中的任何过程都是程都是管理和控制以及管理和控制以及协调的的过程，而在程，而在这一一过程中，程中，财务起着起着举足足轻重的作用；重的作用；3030预算管理与其它管理预算管理与其它管理3 3采采购管管理理4 4生生产管管理理业务流程流程5 5库存管理存管理1 1销售管理售管理2 2计划划管理管理管理支持流程管理支持流程7.7.会会计核算和核算和财务
42、管理管理 8. 8. 绩效考核、薪酬体系效考核、薪酬体系 9.9.管理管理10.10.人力人力资源管理源管理1111管理管理12.12.采采购管理管理13.13.管理管理14.14.管理管理15.15.信息系信息系统管理管理6.6.预算管理算管理 q全面全面预算管理是企算管理是企业整整个个管理体系的重要工管理体系的重要工具，企具，企业的成功要依靠的成功要依靠包括包括预算管理在算管理在内内的整的整个个管理体系和管理体系和运运行机制行机制的共同作用。的共同作用。3131预算的优点预算的优点l预算一算一个个很大的很大的优点是促使点是促使经营管理者使用适管理者使用适当当的的会会计信息。信息。为了了编制
43、制预算，算，经营管理者管理者会会要求要求会会计部部门提供他能看得提供他能看得懂懂的的财务信息，信息，而不是以前那而不是以前那种种对外的外的损益表。益表。这等于强化了整等于强化了整个个公司的信息累公司的信息累积与与表表达达技技术。在在执行行预算的算的过程中，企程中，企业各部各部门会会主主动要求更有效地使用各要求更有效地使用各种种资源。因源。因为各部各部门被要求追求回被要求追求回报率，或率，或进一步降低成本，或追求利一步降低成本，或追求利润的更大化，的更大化，这就促使更多部就促使更多部门要求更有效的利用要求更有效的利用资源，源，养养成在成在决决策上多方考策上多方考虑的的习惯。l预算算让低低层管理者
44、了解管理者了解为达达成企成企业整体目整体目标应该做做哪哪些事情。些事情。预算是全算是全员参与参与的，每的，每个个人都要知道人都要知道组织的目的目标及自己及自己应该如何配合如何配合来来完完成成这一目一目标。这样会会在企在企业内内部形成更合理的分工合作，更具体的工作由下部形成更合理的分工合作，更具体的工作由下层管理者管理者负责完成高完成高层经营者管理者者管理者将将有更多的有更多的时间来来思考企思考企业的的战略略与与政策政策寻找找更好的管理模式。更好的管理模式。3232预算的优点预算的优点l预算算极极大降低了各部大降低了各部门的不确定性。的不确定性。编制制预算算时，各部，各部门要互相要互相协调。要求
45、。要求对方提供相方提供相关数关数字，如人力字，如人力资源部源部门要求要求财务部部门提供提供数数字，字，研研发部部门要求生要求生产部部门提供提供数数字，字，财务部部门要求生要求生产部部门提供提供数数字等等，字等等，这会会使各部使各部门尽尽可能地可能地将数将数字明字明确化，提前解确化，提前解决决不确定因素，也促不确定因素，也促进了各部了各部门间的相互了解。的相互了解。l预算算产生明确生明确测定定业绩的基准。的基准。这是是编制制预算、算、执行行预算所算所带来来的一的一个个结果。果。l预算算编不不编，企，企业要根据自己的情要根据自己的情况来决况来决定。定。如果如果决决定定编制制预算，就要保算，就要保证
46、预算算编制切制切实有效，有效，让所用的所用的时间与与精精力力真真正正产生附加价生附加价值，预算的算的这些些优点才点才会会呈呈现。3333全面预算基本特征全面预算基本特征l1 1、销售售预算、成本算、成本预算、算、资本本预算、算、现金金预算相算相协调资本本预算以算以资本本运运营和和产业投投资为两两大重点，立足流向大重点，立足流向调整；整；销售售预算服算服务于市于市场营销大大战略，立足增量增收；略，立足增量增收；成本成本预算立足主算立足主业，支撑价格策略，立足存量，支撑价格策略，立足存量节约；现金流量金流量预算管理着力于算管理着力于资金的集金的集约管理和企管理和企业的金融的金融运运作，立足加大流量
47、和作，立足加大流量和流速；流速；l2 2、收入、收入导向、成本向、成本导向、利向、利润导向、向、现金金导向相融合向相融合l价价值管理管理l流程管理流程管理l营销管理管理l生生产管理管理l管理重点管理重点l价价值驱动因素因素l关关键业绩指指标l销售利售利润率率l毛利率毛利率l预算依据算依据l净现金流量金流量l目目标利利润l销售收入售收入l目目标成本成本l预算起点算起点l现金流金流导向向l利利润导向向l收入收入导向向l成本成本导向向l预算算导向向3434全面预算基本特征全面预算基本特征l3 3、分析、分析评价、目价、目标计划划、预算管理、管理控制相算管理、管理控制相衔接接l4 4、组织体制、体制、
48、预算基准、程序流程、管理算基准、程序流程、管理报告相依托告相依托l5 5、编制制与与审批、批、执行行与与控制、分析控制、分析与与调整、整、评价价与与考核相循考核相循环3535全面预算管理的模式全面预算管理的模式l以企以企业中中长期期发展展战略略为基基础l以市以市场顾客需求客需求为导向；向；l以企以企业目目标战略略为出出发点；点；l以企以企业价价值流流为主主线；l以以计划划控制控制为先先导；l以管理授以管理授权为中中坚；l以以业绩评价价为依托；依托；l以作以作业法法为核心思想核心思想3636全面预算管理的基础全面预算管理的基础企企业文文化化设定目定目标与与方向方向建立共同的愿景建立共同的愿景发展
49、共同的工作展共同的工作计划划领导行行动评估估结果和果和过程程持持续性性的的改改进计划划执行行检查行行动公司目公司目标工作目工作目标业绩评估估目目标管理管理3737编制预算的重要前提编制预算的重要前提年度计划年度计划l计计划划：是良好的管：是良好的管理的理的关关键键，是，是协调协调、使用企使用企业业内内、外部、外部资资源的安排，是源的安排，是预预算的前提算的前提l预预算：是算：是计计划划的价的价值值化、化、数数量化的表量化的表述和安排。提供了述和安排。提供了一一个个衡量衡量实际业绩实际业绩的基准点。的基准点。预算算与与计划划各各项费用用预算算成本成本预算算预算算损益表益表用品采用品采购计划划库存
50、存计划划生生产线安排安排计划划薪酬薪酬计划划资产计划划资金金计划划人力成本人力成本预算算生生产计划划生生产成本成本预算算固定成本固定成本预算算收入收入预算算销售售计划划市市场预测各各项费用用预算算成本成本预算算预算算损益表益表用品采用品采购计划划用品采用品采购计划划采采购计划划库存存计划划库存存计划划生生产线安排安排计划划生生产线安排安排计划划薪酬薪酬计划划资产计划划资金金计划划人力成本人力成本预算算生生产计划划生生产计划划生生产成本成本预算算固定成本固定成本预算算收入收入预算算销售售计划划市市场预测3838编制预算的重要前提编制预算的重要前提年度计划年度计划 l企企业的年度的年度计划划是是从
51、从中中长期期计划划展展开开而而来来的，中的，中长期期计划划又是根据企又是根据企业愿景、愿景、价价值目目标设立的。立的。中中长期期计划划在在计划划什什么么? ?简而言之就是企而言之就是企业该做什做什么么，不，不该做什做什么么，如，如产品的品的开开发战略、市略、市场战略、略、组织调整、增整、增长率、市率、市场占有率、利占有率、利润率、率、投投资回回报率等，率等，这些比些比较粗略的目粗略的目标是通是通过产业的五力分析得出的，是的五力分析得出的，是基本的基本的计划划，由于，由于还不不够详细，只能，只能称称作作战略略规划划。是形成和展是形成和展开开年度年度计划划的基的基础。l所所谓年度年度计划划，就是企
52、，就是企业在下一年度的具体行在下一年度的具体行动计划划。年度年度计划划要明确揭示企要明确揭示企业想要想要达达到的目到的目标以及如何以及如何达达成，用金成，用金额与与时间表表来来计划划、控制每一、控制每一个个行行动计划划的投入的投入产出出绩效。效。 3939编制预算的重要前提编制预算的重要前提年度计划年度计划l以以战略略为导向的年度向的年度计划划包括以下包括以下这些方面的些方面的内内容：容：评估大估大环境境带来来的机的机会会和和风险。l企企业要了解外部的要了解外部的产业环境、境、国国家宏家宏观调控政策、控政策、区区域性域性经济问题、世、世界政治界政治经济等等环境的影境的影响响，同，同时也要了解也
53、要了解产业中其他企中其他企业的的资源、能力源、能力与与变化。化。考考虑长期期计划划目目标，然后，然后设定年度的重点目定年度的重点目标。l设定重点目定重点目标是是经营者的者的责任，下任，下级主管和一般主管和一般员工只是承担目工只是承担目标分解分解后的那部分后的那部分责任任与与目目标，并并寻找方法完成找方法完成它它。各部各部门的的发展展计划划及及经营决决策策单位的核准。位的核准。l这是一是一个个上上对下的下的过程，即上程，即上级分解目分解目标给下下级，下，下级据此提出据此提出达达成目成目标的的计划划。上。上级认同下同下级的的规划划后，就核准通后，就核准通过，然后，然后开开始始执行年度行年度计划划。
54、但。但这个个计划划还不是不是预算，因算，因为还没没有具体有具体数数字，字，责任任还没没有落有落实到到人。人。l详细的行的行动计划划只是只是预算的重要基算的重要基础。没没有有详细的行的行动计划划预算基本上只是算基本上只是成本限成本限额。4040预算的周期预算的周期次年次年1 1月月22月月当当年年1 1月月1212月月前一年前一年9 9月月1212月月预测与与计划划预算算编制制预算算汇总与与审批批预算的算的执行行与与控制控制预算差算差异异分析分析与与调整整预算考算考核核与与评价价预算算编制制预算算汇总与与审批批预算的算的执行行与与控制控制9 9月月1111日日1010月中月中1111月月1515
55、日日1111月月1515日日1212月月3131日日预测与与计划划4141全面预算的构成全面预算的构成预算算编制体系；制体系；预算算执行体系；行体系；预算分析体系；算分析体系；预算算评价体系；价体系；预算流程体系；算流程体系；预算控制体系；算控制体系； 全面预算管理体系结全面预算管理体系结构构分预算分预算市市场场与与营营销销预预算算生生产产与与成成本本预预算算管管理理与与费费用用预预算算资资产产与与项项目目预预算算投投资资与与权权益益预预算算资资金金与与财财务务预预算算销销售售费费用用预预算算销销售售预预算算生生产产预预算算采购预算采购预算成本预算成本预算资资金金预预算算资资产产负负债债预预算
56、算损损益益预预算算 全面预算构成全面预算构成4242策略性预算的十个步骤策略性预算的十个步骤 l策略性预算程序策略性预算程序 收集收集资料料填填列列预算算执行行计划划预算算会会议组织调整整修正修正计划划、策略、策略、预算算确定部确定部门目目标及及计划划经营环境境与与竞争争优势分析分析确定年度重点目确定年度重点目标与与年度策略年度策略按月按月编制制实绩与与预算算比比较表、表、检讨计划划4343责任中心是预算管理的基础责任中心是预算管理的基础责任中心划分责任中心划分责任范围划定责任范围划定公公司司责责任任结结构构责任关系确定责任关系确定预算目标体系预算目标体系（按责任结构汇总和分解）（按责任结构汇
57、总和分解）预算编制调整预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算执行监控预算执行监控（责任中心按责任目标执行（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）（按可控原则对责任中心进行考评）预算管理首先应该按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预预算管理首先应该按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核；算编制和预算执行考核；可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以
58、明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益。和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益。4444正确编制预算正确编制预算l财务报表为供应链服务财务报表为供应链服务 供应链为企业建立组织结构提供了基本参考供应链为企业建立组织结构提供了基本参考 从泰勒博士创造科学化管理、发明这种组织结构到今天，几乎所有企业都从泰勒博士创造科学化管理、发明这种组织结构到今天，几乎所有企业都采取这种职能结构，实行分工合作。采取这种职能结构，实行分工合作。 企业根据职能部门编制财务报表岂不是合理之事企业根据职能部门编制财务报表岂不是合理之事? ?不然不然! !供应链告诉我们。供应链告诉我们。它最
59、后提供的是产品、项目或者服务，可组织结构与此完全无关。最终都它最后提供的是产品、项目或者服务，可组织结构与此完全无关。最终都是相对独立的职能部门。如果财务报表硬与组织结构挂钩，就会使每个职是相对独立的职能部门。如果财务报表硬与组织结构挂钩，就会使每个职能部门都产生一张报表能部门都产生一张报表关于成本和费用的报表。关于成本和费用的报表。l例如，研发部门创造收入了吗例如，研发部门创造收入了吗? ?没有；有成本吗没有；有成本吗? ?肯定有，这个部门的肯定有，这个部门的报表就是一张当月费用明细表。生产部门有收入吗报表就是一张当月费用明细表。生产部门有收入吗? ?没有。可一定有没有。可一定有成本，因此只
60、能编制制造费用明细表。采购部门有收入吗成本，因此只能编制制造费用明细表。采购部门有收入吗? ?没有，也没有，也只发生成本，那就编制各项成本花费明细表。诸如此类形成各种报表。只发生成本，那就编制各项成本花费明细表。诸如此类形成各种报表。最后使整个公司在费用明细表下运作。最后使整个公司在费用明细表下运作。4545正确编制预算正确编制预算l企企业实际运运作的情作的情况况每到开始编制年度预算时，企业就让所有部门每到开始编制年度预算时，企业就让所有部门生产部门、采购部门、生产部门、采购部门、研发部门、行销部门等，上报下一年的工作计划及所需成本。研发部门、行销部门等，上报下一年的工作计划及所需成本。同时又
61、告同时又告诉这些部门，到下一年年底时各项费用不能超支，一旦违反将受到处罚。诉这些部门，到下一年年底时各项费用不能超支，一旦违反将受到处罚。在这种管理模式下，各部门在编制预算时便将费用越报越高，以保护自在这种管理模式下，各部门在编制预算时便将费用越报越高，以保护自己。己。这当然也不是企业的目标，所以财务人员就要代表企业砍掉各部门的成这当然也不是企业的目标，所以财务人员就要代表企业砍掉各部门的成本，以符合企业的利润计划，这便会造成部门争夺经营者本，以符合企业的利润计划，这便会造成部门争夺经营者“ “不懂不懂” ”的成的成本本这是信息不对称所造成的。这是信息不对称所造成的。事情是各部门在做，财务部门
62、甚至经事情是各部门在做，财务部门甚至经营者都不清楚资金具体是怎么使用的，部门多报成本亦无人查问，最终营者都不清楚资金具体是怎么使用的，部门多报成本亦无人查问，最终使预算越编越大。使预算越编越大。企业运作越来越无效。这就是目前大部分企业出现的企业运作越来越无效。这就是目前大部分企业出现的问题。要解决这些问题。问题。要解决这些问题。4646正确编制预算正确编制预算l传统责任中心设置传统责任中心设置 4747正确编制预算正确编制预算l管理要深入，就要打破自然的责任中心，改造成人为的责任中心管理要深入，就要打破自然的责任中心，改造成人为的责任中心 4848正确编制预算正确编制预算类型类型衡量指标衡量指
63、标衡量指数衡量指数成本中心成本中心标准成本标准成本成本成本费用中心费用中心费用总额费用总额费用费用收益中心收益中心销售配额销售配额收入收入利润中心利润中心毛利、边际贡献、毛利、边际贡献、经理贡献、净利润经理贡献、净利润收入收入成本成本投资中心投资中心总资金回报率、总资金回报率、经济附加值经济附加值收入收入成本成本投投资额4949正确编制预算正确编制预算引引才才、育育才才、励励才才、留留才才、发才才领导及及团队建建设激激发潜能、培潜能、培养养积极极心心态学学习能力能力与与创造价造价值公平客公平客观的的绩效考核效考核组织结构构产品品发展展需求需求预测生生产规模模与与排程排程新功能新功能研研发品品质
64、改改进运运营管管理理营收增收增长获利增利增长每股盈余增每股盈余增长可持可持续发展展价价值最大化最大化财务绩效效差差异异化化低成本低成本运运作作快速反映快速反映竞争争优势优化供化供应链设计凸凸显核心核心竞争争力力强强势的行的行销能力能力最新的最新的软硬件配硬件配备充足的充足的现金流量金流量企企业绩效效市市场机机会会分析分析客客户满意度分析意度分析市市场区区隔隔竞争争战略略行行销及广告及广告市市场定定位位企企业平衡平衡战略架略架构构图 5050正确编制预算正确编制预算l【案例】案例】几年前，面几年前，面对激烈的市激烈的市场竞争争，实达达电脑非常困惑，不知非常困惑，不知应该向向哪哪方面方面发展、如何
65、定位，展、如何定位，为此，他此，他们找到世界著名咨找到世界著名咨询公司公司麦麦肯肯锡。麦麦肯肯锡派人深派人深入入该企企业，经过将将近半年的近半年的诊断断，提出提出两两套方案：一套方案是快速改套方案：一套方案是快速改变，希望通希望通过快速改快速改变体制跟上体制跟上时代的代的发展；另外一套方案展；另外一套方案则要求慢慢要求慢慢进行，行，先深入先深入组织文化中改善自己，然后再文化中改善自己，然后再来来寻找找较好的市好的市场战略。略。实达达电脑会会选择快速改快速改变还是慢慢是慢慢来来呢呢? ?在在这个个快速快速变化的化的经济环境里，境里，没没有一有一个个经营者者认为市市场会会等着企等着企业慢慢改慢慢改
66、变所以所以实达达电脑选择了快速了快速改改变的方案。不幸的是，的方案。不幸的是，这套方案失套方案失败了，公司效益越了，公司效益越来来越差。越差。这件事在件事在全全国国引起了广泛的引起了广泛的讨论和和争争执，有人，有人说麦麦肯肯锡是外是外国国的和的和尚尚。不。不会会念中念中国国的的经，不服中，不服中国国的水土；有人的水土；有人认为是是实达达电脑不好，不好，选择快速改快速改变的方案的方案根本就注定失根本就注定失败。总之是之是众众说纷纭，各，各执己己见。5151正确编制预算正确编制预算l由企业战略到人的行为及由企业战略到人的行为及KPI(Key Performance IndicationKPI(Ke
67、y Performance Indication，关键业绩指标，关键业绩指标) )，需要注意的方面：，需要注意的方面：在企业展开的市场方面、内部流程改善方面、人力资源方面、财务方面的在企业展开的市场方面、内部流程改善方面、人力资源方面、财务方面的战略中。哪些是最重要的战略中。哪些是最重要的? ?这些战略目标的驱动因子是什么这些战略目标的驱动因子是什么? ?要做到哪些活动才能让它实现要做到哪些活动才能让它实现? ?又由谁来做又由谁来做? ?企业要达到目标应该怎样衡量企业要达到目标应该怎样衡量? ?标准是什么标准是什么? ?在达到目标的过程中，需要跨越哪些障碍在达到目标的过程中，需要跨越哪些障碍?
68、 ?员工要采取哪些措施，才能确保员工要采取哪些措施，才能确保这些目标达成这些目标达成? ?人力资源部门是否让员工拥有了必须具备的知识和能力人力资源部门是否让员工拥有了必须具备的知识和能力? ?如果没有应该怎么如果没有应该怎么办办? ?人力资源部门本身应该有哪些改善人力资源部门本身应该有哪些改善? ?5252正确编制预算正确编制预算财务表表现为了了提提升升财务上上的的绩效效。我我们希希望望给股股东看到什看到什么么指指标目的、衡量目目的、衡量目标、具体作、具体作为客客户满意意为了了达达到到我我们的的愿愿景景我我们应该在客在客户眼中扮演什眼中扮演什么么角色角色目的、衡量目目的、衡量目标、具体作、具体
69、作为运运营流程流程为为了了满足足我我们的的客客户及及股股东我我们应该有什有什么么样的的运运营流程流程目的、衡量目目的、衡量目标、具体作、具体作为学学习及成及成长为了了这到到我我们的的愿愿景景我我们应该如何增强能力如何增强能力目的、衡量目目的、衡量目标、具体作、具体作为企企业愿景愿景 与与策略策略5353正确编制预算正确编制预算l平衡平衡计分卡方法打破了分卡方法打破了传统上只注重上只注重财务指指标的的业绩管理方法管理方法平衡平衡计分卡分卡认为，传统的的财务会会计模式只能衡量模式只能衡量过去去发生的事情生的事情( (落后的落后的结果因素果因素) )，但无法，但无法评估估组织前瞻性的投前瞻性的投资(
70、 (领先的先的驱动因素因素) )。在工在工业时代，代，注重注重财务指指标的管理方法的管理方法还是有效的。是有效的。但在信息社但在信息社会会传统的的业绩管理方管理方法法并并不全面，不全面，组织必必须通通过在客在客户、供、供应商、商、员工、工、组织流程、技流程、技术和革和革新等方面的投新等方面的投资，获得持得持续发展的展的动力。力。正是基于正是基于这样的的认识，平衡，平衡计分分卡方法卡方法认为，组织应从从四四个个角度角度审视自身自身业绩：学学习与与成成长、业务流程、流程、顾客、客、财务。平衡平衡计分卡反映了分卡反映了财务、非、非财务衡量方法之衡量方法之间的平衡，的平衡，长期目期目标与与短期目短期目
71、标之之间的平衡，外部和的平衡，外部和内内部的平衡，部的平衡，结果和果和过程平衡，管理程平衡，管理业绩和和经营业绩的平衡等多的平衡等多个个方面，所以能反映方面，所以能反映组织综合合经营状况状况，使，使业绩评价价趋予平予平衡和完善，有利于衡和完善，有利于组织长期期发展。展。5454正确编制预算正确编制预算l平衡计分卡的工作流程平衡计分卡的工作流程从财务目标的分解开始，根据企业的财务目标制定战略目标，如下一年度从财务目标的分解开始，根据企业的财务目标制定战略目标，如下一年度在某个市场要怎么做某种产品应该怎样行销等等。在某个市场要怎么做某种产品应该怎样行销等等。根据这些战略目标来产生市场绩效指标与流程
72、改善指标，然后针对这些指根据这些战略目标来产生市场绩效指标与流程改善指标，然后针对这些指标，给员工分配工作，对员工进行培训，最后便是达到预期的财务结果。标，给员工分配工作，对员工进行培训，最后便是达到预期的财务结果。企业通过强化员工技能、强化顾客满意度与流程的改善。来培养无形资产，企业通过强化员工技能、强化顾客满意度与流程的改善。来培养无形资产，而无形资产就是保证企业未来获益最重要的因素。而无形资产就是保证企业未来获益最重要的因素。l在实际运用中，平衡计分卡是从企业最高主管，如总经理开始的。首先制定最在实际运用中，平衡计分卡是从企业最高主管，如总经理开始的。首先制定最高层级主管的平衡计分卡。包
73、括四大类指标高层级主管的平衡计分卡。包括四大类指标财务表现、顾客满意、流程改财务表现、顾客满意、流程改善、员工学习成长。总经理实行到一定阶段，可能是两年后，再分解到下一级善、员工学习成长。总经理实行到一定阶段，可能是两年后，再分解到下一级主管，如副总经理级或厂长级，然后再过一两年的实行分解到更下层。就这样主管，如副总经理级或厂长级，然后再过一两年的实行分解到更下层。就这样一层一层分解下去，直到最基础的员工层级，达到让企业的每个人都参与企业一层一层分解下去，直到最基础的员工层级，达到让企业的每个人都参与企业经营的目标。经营的目标。 5555正确编制预算正确编制预算l在在预算算执行行过程中，程中，
74、计划划重于控制。重于控制。控制是很控制是很难达达到目到目标的。在的。在还不知道下一年度可能不知道下一年度可能发生的生的状况状况时，我我们怎么怎么可能可能现在就控制成本呢在就控制成本呢? ?但是但是让每每个个相相关关工作人工作人员详细地展地展开开其所做的事情，再其所做的事情，再编出出预算，就可以算，就可以寻找到更多成本下降找到更多成本下降的空的空间。5656成本控制管理成本控制管理l一一个个企企业可以依据自己的可以依据自己的产品品进行行资源源组合。在生合。在生产过程中，企程中，企业消耗了可消耗了可见的原材料和不可的原材料和不可见的人力、智力等，而成本的人力、智力等，而成本则是一是一种种衡量衡量资
75、源消耗源消耗数数量量的尺度。的尺度。l成本成本领先是一先是一种种格外依格外依赖于先于先发制人策略的一制人策略的一种种战略，要想有略，要想有长期效果，就期效果，就只能只能从从战略的高度略的高度来来实施成本控制。施成本控制。l成本管理成本管理并并不是不是为了了节约而而节约，也，也并并不等同于降低成本，而不等同于降低成本，而应该是是为了建了建立和保持企立和保持企业的的长期期竞争争优势采取的一采取的一种种措施。措施。成本管理是一成本管理是一个个组织用用来来计划划、监督和控制督和控制成本以支持管理成本以支持管理决决策和管理行策和管理行为的基本流程的基本流程5757成本控制管理成本控制管理成本管理成本管理
76、 业务流程流程重整重整 高效的客高效的客户反反应 供供应链管理管理企企业整体整体成本降低成本降低整合的整合的绩效管理效管理 整体整体转型型5858成本控制管理成本控制管理l我我们要控制的成本到底是什要控制的成本到底是什么么? ?这是一是一个个看似看似简单，事，事实上上并并不好回答的不好回答的问题。因因为从从不同角度看成本，不同角度看成本，例如正面、背面、下面、上面、左例如正面、背面、下面、上面、左边、右、右边它它具有不同的意具有不同的意义，也有，也有不同的管理方法。但不不同的管理方法。但不论怎么怎么变化，成本的化，成本的内内涵都是一致的。涵都是一致的。l企企业要通要通过一系列作一系列作业活活动
77、取得取得销售收入，售收入，这些作些作业活活动必然必然会会消耗消耗企企业资源，因而也就形成了各源，因而也就形成了各种种成本。成本。l成本就是收入和成本就是收入和净利利润之之间的差的差额，是企，是企业员工工为了完成工作任了完成工作任务，选择做一些作做一些作业活活动所耗所耗费的的资源。源。这也就是也就是说，为了生存了生存发展。企展。企业必必须耗耗费资源，源，发生成本。生成本。从从这个个意意义上看，成本是必要的，不可上看，成本是必要的，不可缺少的。缺少的。l但成本又是利但成本又是利润的的减减项，成本越高，利，成本越高，利润就越低，企就越低，企业创造的价造的价值也也会会受到影受到影响响。为了保了保证利利
78、润，成本必，成本必须降低，甚至要求消失。在此意降低，甚至要求消失。在此意义上看，成本又是一上看，成本又是一种种“ “罪罪恶” ”。 5959成本控制管理成本控制管理典型的成本管理方法典型的成本管理方法战略性略性基于作基于作业的的预算算持持续改改进业绩评估估产品周期成品周期成本本价价值链分析分析成本成本对象象盈亏平衡点盈亏平衡点分析分析策略性策略性经营性性成本成本动因因分析分析复复杂性性目目标成本成本6060成本控制管理成本控制管理l成本的成本的驱动因素因素 企企业的日常作的日常作业活活动，首先是首先是与与资源供源供应有有关关的作的作业，资源包括源包括设备、原材料、原材料、辅料、能源以及人料、能
79、源以及人员等，等，备齐后才可以后才可以启启动生生产；其次是其次是协调供需平衡的作供需平衡的作业，调整整客客户的需求的需求与与生生产，调配主配主辅料采料采购时间，组配机器配机器设备，保，保证生生产销售售顺利利进行；行；再次是再次是与与确保品确保品质有有关关的作的作业，如如检验原料、原料、产品、机器品、机器设备等；等；最后是最后是与与应付付变化有化有关关的作的作业，如市如市场价格、客价格、客户需求等方面的需求等方面的变化要求企化要求企业及及时采取行采取行动。成本成本标的的 l企企业因因为做作做作业活活动才才发生成本，生成本，为什什么么要要发生生这些作些作业活活动呢呢? ?因因为存在成本存在成本标的
80、。的。订单数数驱动了了订购成本。假成本。假设公司的公司的订单是每是每个个月月100100张，需要四，需要四个个人人运运作；如果作；如果订单数数变成成200200张，可能就要八，可能就要八个个人；而如果人；而如果订单数数变成成5050张，可能就可能就会减会减掉一半人掉一半人员。再如再如运运输成本取成本取决决于于运运输产品的重量、品的重量、运运输距离距离与与次次数数。如果。如果运运输的的产品品很重、距离很很重、距离很远、次、次数数很多，成本肯定很高。很多，成本肯定很高。l成本成本标的是的是产生成本的原因和生成本的原因和驱动因素，也就是造成耗用因素，也就是造成耗用资源多寡的源多寡的因素。因素。616
81、1成本控制管理成本控制管理l企业经常出现的成本的驱动因素：企业经常出现的成本的驱动因素： 成本成本可能的成本可能的成本动因因工工资工作工作时数数生生产用的消耗用的消耗生生产运作运作时数数折旧折旧机器使用机器使用时数数维修修费用用机器运作机器运作时数数品品质检验检验品数量品数量检验次数次数租金租金空空间大小大小仓储成本成本占用空占用空间大小及大小及时间长短短车间主任工主任工资管理的人数管理的人数厂厂长工工资工厂范工厂范围和生和生产复复杂度度6262成本控制管理成本控制管理l战略成本管理略成本管理从从战略角度考略角度考虑，降低成本有，降低成本有两种两种途途径径，一，一个个是通是通过提高提高运运作效
82、率作效率和控制成本的技和控制成本的技术与与技巧；另一技巧；另一个个是通是通过降低降低产品和服品和服务的品的品质到到可以接受的程度而可以接受的程度而达达到降低成本的目的。到降低成本的目的。l第一第一个个途途径径是成本管理和成本控制是成本管理和成本控制层面的目面的目标和和职责，体，体现在在具体具体执行行环节l第二第二个个途途径径是成本是成本战略的事情，是公司整体略的事情，是公司整体战略略课题要考要考虑的的而而战略成本管理的略成本管理的终极极目目标是提高收益水平，提高成本效率，而非是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本。降低成本。“ “取舍取舍” ”战略，略，对不同不同环节的成本管理的成本管理设
83、定不同的目定不同的目标、进行适行适当当的的取舍是取舍是战略成本管理的思想，略成本管理的思想，它它是一是一个决个决策策过程，而非一程，而非一个个执行和行和作作业过程。程。6363成本控制管理成本控制管理l战略成本在企略成本在企业中的具体表中的具体表现营销战略成本略成本l广告广告战略支出、品牌略支出、品牌战略支出、消略支出、消费者者教教育成本、育成本、为阻阻击竞争争者的者的战略支持、渠道支出等。略支持、渠道支出等。人力人力战略成本略成本l高高级管理者的薪酬、管理者的薪酬、员工培工培训与教与教育成本、企育成本、企业文化建文化建设成本成本等。等。财务战略成本略成本l并并购成本、上市耗用成本、成本、上市
84、耗用成本、筹筹资耗用成本等。耗用成本等。 其他其他战略成本略成本l各各种种影影响响企企业未未来来业绩、与与战略相匹配的支出。例如，略相匹配的支出。例如，研研究究发展成本、咨展成本、咨询顾问成本、技成本、技术开开发成本等。成本等。6464成本控制管理成本控制管理l战略成本管理的特点略成本管理的特点长期性期性立足于取得立足于取得长久的久的竞争争优势。全局性全局性以企以企业全局全局为对象，跨越了一象，跨越了一个会个会计主体的范主体的范围。外延性外延性以外部以外部环境境为着眼点。着眼点。灵灵活性活性灵灵活活运运用多用多种种管理方式，具有柔性管理的特点，提供管理方式，具有柔性管理的特点，提供了更多的非了
85、更多的非财务信息。信息。l战略成本管理的重要性略成本管理的重要性数数额巨大巨大立足未立足未来来，一旦，一旦损失失则可能引可能引发财务危机。危机。难以量化以量化支出以后，一般支出以后，一般难以全面以全面横横向比向比较其效果。其效果。企企业生存生存关关乎企乎企业未未来来生死存亡的投生死存亡的投资。提升提升竞争争争争取市取市场份份额，阻，阻击竞争争对手，提升手，提升竞争争能力。能力。6565成本控制管理成本控制管理l许多企多企业在在执行行战略成本略成本过程中，由于不熟悉程中，由于不熟悉战略成本管理的特点，略成本管理的特点，盲目盲目进行支出，最行支出，最终给企企业带来来危机。危机。例如，秦池酒例如，秦
86、池酒厂厂的的“ “标王广告王广告” ”导致其走向致其走向灭亡；美亡；美国国福特：伊德福特：伊德斯尔斯尔(Edsel)(Edsel)研研发损失失3 35 5亿美元；美美元；美国国杜邦：可仿合成皮革杜邦：可仿合成皮革损失失1 1亿美元；法美元；法国国的的协和式和式飞机永机永远无法回收投无法回收投资；一；一个个无能无能CEOCEO可可能能将将企企业领向衰落等。向衰落等。 l企企业管理者管理者应该做到熟悉做到熟悉战略成本管理的重要性，略成本管理的重要性，并并在企在企业经营过程程中中经常思考常思考这方面的方面的问题。尤其是企尤其是企业最高最高层领导者，更者，更应该时刻刻关关注注战略成本，而不是略成本，而
87、不是专注于降低注于降低产品成本、管理性成本等只能品成本、管理性成本等只能给企企业带来来短期效益的策短期效益的策略。略。只有只有战略成本能略成本能维持企持企业长远发展，能有效展，能有效实现企企业长期价期价值，否否则企企业将将处于高度危机之中。于高度危机之中。6666成本控制管理成本控制管理l案例案例20042004年下半年，年下半年，联想公司想公司PCPC机机销量成量成为亚洲第一名。洲第一名。联想之所以有想之所以有这样的成的成绩，在于，在于它它不不断断提高提高运筹运筹能力和成本控制能力和成本控制能力，使其成能力，使其成为运运作卓越的企作卓越的企业。联想想杨元元庆解解释道，所道，所谓运筹运筹就是指
88、市就是指市场预测的准确性、技的准确性、技术开开发的前瞻性、的前瞻性、销售渠道的通售渠道的通畅性、采性、采购时机和机和数数量的准确性以及量的准确性以及库存存结构构的合理性等涉及物流控制方面的能力。的合理性等涉及物流控制方面的能力。众众所周知，所周知，联想集想集团一直以一直以来来都在利用都在利用贴近市近市场的的优势，采取低，采取低价格价格战略略来来赢取市取市场。柳柳传志志总裁曾裁曾说过：“ “降低成本降低成本这四四个个字是我字是我们竞争争的的诀窍。” ”6767成本控制管理成本控制管理l成本降低的策略性分析：成本降低的策略性分析：战略略伙伙伴伴关关系使供系使供应链缩到最短。到最短。l在采在采购上，
89、上，联想想并并不追求每不追求每时每刻的每刻的压价，而是保价，而是保证长期的期的成本成本较低。低。l联想想与与英特尔、惠普、希捷和英特尔、惠普、希捷和东芝等企芝等企业建立的不建立的不仅是是买卖关关系，而是技系，而是技术与与产品合作品合作关关系，推系，推动管理管理层的相互的相互学学习和和交流。交流。现在在联想想并并不是不是简单地地从从事事OEM(OEM(组装生装生产) )，而是更，而是更进一步地一步地从从事事ODM(ODM(设计生生产) )。l正是正是这种种战略略伙伙伴伴关关系，使系，使联想得以走在技想得以走在技术与与管理的前列，管理的前列，最最终将将最新的技最新的技术和和优异异的的质量用最快的速
90、度送量用最快的速度送给他他们的的顾客。客。6868成本控制管理成本控制管理l培培养养成本管理意成本管理意识联想在企想在企业内内部培部培养养成本管理的意成本管理的意识和能力和能力并并建立一建立一种种成本管理成本管理模型，使企模型，使企业每一每一个个人都知道每花一分人都知道每花一分钱就就减减少一分少一分竞争争力和一力和一分利分利润。因此，企。因此，企业每一每一个个人每花一分人每花一分钱，都要，都要问问这样究竟能究竟能够给产品品带来来什什么么价价值。联想人想人认为，不是控制成本，而是充分利用成本的，不是控制成本，而是充分利用成本的运运作，才是其作，才是其取得取得竞争争优势的利器。的利器。联想感到，每
91、想感到，每个个公司要做的事情就公司要做的事情就两两件：提高件：提高产品品对用用户的价的价值，降低降低产品成本。品成本。公司所有公司所有规范、流程、人范、流程、人员、人、人员的的岗位位责4-24-2、制定各、制定各种种制度制度和做各和做各种种事情的根本出事情的根本出发点就是点就是这两两点。点。应该说，做每一件事都，做每一件事都要折射到、映射到增加价要折射到、映射到增加价值和降低成本。如果某一件事情折射不和降低成本。如果某一件事情折射不过去，去，这件事就不要去做。件事就不要去做。6969成本控制管理成本控制管理l及及时调整整组织结构构19941994年，年，联想微机事想微机事业部的成立，改部的成立
92、，改变了多了多头管理的管理的状况状况，将将电脑的的研研发、生、生产、销售集中到一售集中到一个个部部门去操作。原去操作。原来来涉及微机涉及微机业务的的2020多多个个部部门300300多人被多人被简化化设置置为6 6个个大部大部120120多人。多人。19951995年，年，联想想设立了商立了商务部以及物控部，加强部以及物控部，加强从从采采购生生产、接受、接受订单到到发货的整的整个个物流物流过程的全面控制，程的全面控制，从从而使之而使之运运作得更加高效。作得更加高效。19961996年，年，联想根据市想根据市场部和部和销售部售部这两个关两个关系非常密切、非常需要系非常密切、非常需要配合的部配合的
93、部门缺乏缺乏协调统一的指一的指挥致使前端的市致使前端的市场和后端的和后端的销售售脱脱节的的问题，把，把销售部和市售部和市场部合部合并并N N统-N-N市市场部。部。到到19981998年，年，联想又根据市想又根据市场细分分趋势，把，把业务分得更加精分得更加精细。电脑公司被公司被调整整为四四个个利利润中心、中心、两个两个成本中心和一成本中心和一个个费用中心。用中心。它它们分分别独独立核算、互立核算、互为客客户，形成成本，形成成本运运作。作。7070成本控制管理成本控制管理l成本正确成本正确划划分分通常情通常情况况下，企下，企业都是把所都是把所发生的成本拆解生的成本拆解为产品成本、品成本、销售售费
94、用、管理用、管理费用、用、财务费用和所得用和所得税税。 作作业性成本性成本与与策略性成本，策略性成本，与与有无未有无未来来性相性相连l企企业不不断断在做作在做作业活活动，在耗，在耗费资源、源、发生成本，生成本，这些成本中，些成本中，为增加无形增加无形资产的花的花费就是策略性成本，而那些只就是策略性成本，而那些只为完成完成当当期期目目标，如完成，如完成订单、交、交货、采、采购原材料等原材料等发生的成本，都是作生的成本，都是作业性成本。作性成本。作业性成本不性成本不会会培培养养企企业未未来来的的获利能力。利能力。 l策略性成本包括人策略性成本包括人员的培的培训、管理系、管理系统的更新、更好的的更新
95、、更好的软硬件硬件设置、人置、人员的的评估系估系统、留住人才的好制度、企、留住人才的好制度、企业文化等，文化等，抓抓住住这些才能些才能真真正培正培养养企企业未未来来的的获利能力。利能力。 7171成本控制管理成本控制管理l变动成本成本与与固定成本，即成本固定成本，即成本与数与数量相量相连动的的结果果企企业利用更大利用更大财务杠杆倍杠杆倍数数的前提是企的前提是企业不亏不亏损。方法就是方法就是让所有成本都所有成本都与与销售收入挂售收入挂钩，亦即，亦即让每每种种成本都成本都转化化为变动成本。所以在成本。所以在这种种分分类方法下企方法下企业的管理方法就是的管理方法就是尽尽量量将将固定成固定成本本转化化
96、为变动成本，成本，让固定成本在固定成本在总成本中所占的比例逐年下降。成本中所占的比例逐年下降。l转化固定成本化固定成本为变动成本成本创造造边际贡献献化解固定成本化解固定成本 l假设某企业的经营状况是这样的：销售收入为假设某企业的经营状况是这样的：销售收入为100100，销售成本是，销售成本是8080，销售毛利为，销售毛利为2020，营业费用是，营业费用是1010，营业净利是，营业净利是1010，在此基础上，在此基础上，预计下一年度的营业收入增长预计下一年度的营业收入增长5050。请问销售收入将变为多少请问销售收入将变为多少? ? 请问销售成本会变成多少请问销售成本会变成多少? ? 请问营业费用
97、会变成多少请问营业费用会变成多少? ? 7272成本控制管理成本控制管理l间接成本接成本与与直接成本，直接成本，与与成本表成本表达达对象有象有关关从从某某种种意意义上看，直接成本上看，直接成本会会直接影直接影响响产品利品利润，既既然如此，就然如此，就会会有人在意，想有人在意，想办法法将它将它降下降下来来。间接成本一般比接成本一般比较隐蔽。蔽。对利利润的影的影响响不明不明显，故而容易形成无，故而容易形成无人管理、无人人管理、无人负责的局面。的局面。如果某企如果某企业的大部分成本都是的大部分成本都是间接成本，接成本，这些成本很可能些成本很可能会会发生，生，甚至每年甚至每年还要增加。所以在此分要增加
98、。所以在此分类下。下。企企业的管理就是的管理就是尽尽量量让所有成本在所有成本在发生生时，就直接找到相，就直接找到相关关联的的成本成本对象，象，让它它由一由一开开始就是直接成本。始就是直接成本。7373成本控制管理成本控制管理l可控成本可控成本与与不可控成本，不可控成本，与与权力力责任有任有关关 如果要如果要让经理理对所所发生的成本生的成本负责，就要，就要给与与他他权力，力，尽尽可能使他可能使他职责范范围内内的成本都成的成本都成为可控成本。可控成本。l并将并将成本的控制成本的控制与个与个人人绩效挂效挂钩，这样他就他就会既关会既关心部心部门收入收入情情况况，也，也会会想想办法控制成本。法控制成本。
99、经营者不要把成本控制者不要把成本控制权抓抓在自己手里。在自己手里。成本不是一成本不是一个个人可以控制的，人可以控制的，应该尽尽量量让成本成成本成为每每个个经理都有理都有权力和力和责任控制的可控成本。任控制的可控成本。7474案例资料案例资料l售后服售后服务成本控制在售前成本控制在售前20022002年年底，北京年年底，北京诺基基亚运运营财务总监向向总部打部打报告，通告，通过详细的的分析，分析，阐明明预提的提的产品保修品保修费用用过高，希望降低保修高，希望降低保修费用的提取比用的提取比例，例，从从而提高利而提高利润指指标。这个个问题对国内国内很多企很多企业来来说是匪夷所思是匪夷所思的的不要求提高
100、不要求提高费用已用已经很好了，很好了，难道道预提的保修提的保修费用用还用不完用不完吗？原？原来来，诺基基亚公司在全球的手机售后服公司在全球的手机售后服务都都预提保修提保修费，因其全，因其全球球质量一量一样，所以，所以预提的比例也相同，可是提的比例也相同，可是这个个很低的比例在很低的比例在国内国内却用不完。却用不完。诺基基亚公司公司经过分析，分析，认为中中国国的消的消费者者尚尚不成熟，很多需要的服不成熟，很多需要的服务没没有提出有提出来来，所以，所以，为了提高和宣了提高和宣传诺基基亚的服的服务水平，水平，这个个比比例不能例不能变，而且要使用掉。，而且要使用掉。由此，由此，这些些额外的投入使得外的
101、投入使得诺基基亚公司公司在通在通过服服务赢得消得消费者方面又棋高一者方面又棋高一筹筹，令，令竞争争者望洋者望洋兴叹。7575案例资料案例资料l为什什么么在其他公司保修在其他公司保修费不不够的情的情况况下下诺基基亚却有却有节余？余？这是是来来自于自于诺基基亚设计阶段的段的严格把格把关关和制造和制造阶段段严格格质量控制量控制上的巨大投入。上的巨大投入。仅北京工北京工厂厂用于用于质量控制方面的量控制方面的软件件费用投入就用投入就有几百万，其有几百万，其质量管理体系和信息系量管理体系和信息系统不不仅仅是建立在是建立在诺基基亚公公司生司生产制造部制造部门，所有的供，所有的供应商都商都与与其其联网网，安装
102、使用，安装使用质量控制量控制系系统。诺基基亚生生产线上上筛选出出来来的不合格料件的不合格料件将将立刻反映在立刻反映在这个个料件的料件的供供应商的信息系商的信息系统里面。供里面。供应商需要商需要马上上检查其其质量控制系量控制系统，查询此批料件出此批料件出问题的原因，的原因，并并给出改出改进方案。方案。这些措施保些措施保证了了质量的迅速改量的迅速改进。因此，。因此，虽然前期然前期质量管理投入量管理投入巨大，但是巨大，但是获得的不得的不仅仅是售后的低成本，而且是售后的低成本，而且赢得了消得了消费者以者以及及诺基基亚手机手机“耐用耐用”的口碑，的口碑，进而造就了强大的品牌。而造就了强大的品牌。7676
103、案例资料案例资料l点点评： 售后服售后服务的成本是最的成本是最难控制和控制和归责的成本，的成本，诺基基亚公司通公司通过战略略层面的配合，保持了最面的配合，保持了最优质的服的服务同同时支付了最少的支付了最少的费用。用。售后服售后服务成本的降低，根本不是成本的降低，根本不是来来自于自于减减少服少服务网网点，也不是点，也不是来来自于使用低价零件和削自于使用低价零件和削减减人工。其效果源自于人工。其效果源自于战略略层面面对不同不同环节成本成本与与资源投入的取舍。源投入的取舍。售后服售后服务对于大部分企于大部分企业来来说是是个个巨大的黑洞，其原因在于，售巨大的黑洞，其原因在于，售后服后服务成本成本发生在
104、在生在在销售之后，很少有企售之后，很少有企业重重视这个个成本，而且成本，而且这个个成本控制成本控制责任任并并不完全掌握在售后服不完全掌握在售后服务部部门手里。手里。还有企有企业在在压缩售后服售后服务成本成本吗？是？是该大大规模投入的模投入的时候了候了 为了成了成本的降低。本的降低。7777成本控制管理成本控制管理l付付现成本、不付成本、不付现成本、机成本、机会会成本成本 付付现成本指的是企成本指的是企业在在经营期期间以以现金支付的成本金支付的成本费用用非付非付现成本成本则是指不需以是指不需以现金支付的成本金支付的成本费用，一般包括固定用，一般包括固定资产的折的折旧旧、无形、无形资产的的摊销额、
105、开开办费的的摊销额以及全投以及全投资假假设下下经营期期间发生的借款的利息支出。生的借款的利息支出。机机会会成本，成本，简而言之就是一而言之就是一笔笔资金投金投资于某一方面后，失去的在于某一方面后，失去的在其他方面的投其他方面的投资获利机利机会会，后者的收益高于前者。企，后者的收益高于前者。企业进行投行投资预算算时，有必要考，有必要考虑机机会会成本。成本。7878成本控制管理成本控制管理l与与机器机器运运作相作相关关的成本和的成本和与与机器机器运运作无作无关关的成本的成本在在车间运运作的成本全部作的成本全部与与机器有机器有关关，可以通，可以通过工工业工程技工程技术调整机器整机器时间，使其使其产出
106、更大，因此出更大，因此与与机器机器运运作相作相关关的人的人员的成本也被的成本也被锁定了。而离定了。而离开开车间后，所有活后，所有活动与与机器机器运运作无作无关关，只能以，只能以结果果为导向向进行衡量，行衡量，导致企致企业管得住管得住结果，却管不到成本。果，却管不到成本。l付付与与外界的成本外界的成本与与供供应链运运作的成本作的成本每每个个经营者都知道，如果公司想多者都知道，如果公司想多赚钱，最好，最好给供供应商更低的价格，商更低的价格，这就就是付是付给外界的成本。但外界的成本。但经营者也很者也很清清楚，楚，这并并不是不是节省成本最好的方法省成本最好的方法因因为硬要降低供硬要降低供应商的价格，供
107、商的价格，供应商可能商可能会会拒拒绝合作或者降低材料的合作或者降低材料的质量，量，给生生产等等环节带来来更大的麻更大的麻烦。经营者必者必须在供在供应链中中寻找成本下降的更大空找成本下降的更大空间，这就是供就是供应链运运作的成作的成本。企本。企业甚至可以到上游的供甚至可以到上游的供应商或下游的客商或下游的客户处，与与他他们探探讨其其内内部的部的运运作，作，协助其改善供助其改善供应链。供。供应商商内内部的部的运运作越有效，越容易降低成本，作越有效，越容易降低成本，从从而而给企企业更低的采更低的采购价格；若客价格；若客户每次下完每次下完订单后便不再后便不再调整整规格、格、参参数数、产量，也可以量，也
108、可以节省生省生产成本。成本。7979案例资料案例资料l标准化准化带来来的低成本的低成本一一个个客客户正在手机充正在手机充电站要站要为自己的手机充自己的手机充电，手机充，手机充电站的充站的充电线有几十有几十条条，他很容易地找到了，他很容易地找到了诺基基亚公司的充公司的充电线头，因，因为诺基基亚的任何一款手机的任何一款手机的充的充电线头都是一都是一样的。不的。不仅是充是充电器，器，诺基基亚公司的耳机，公司的耳机，插插孔，孔，软件等件等都可以在商店里面很容易都可以在商店里面很容易买到。到。这不不仅因因为诺基基亚手机的手机的销售量大，最主要售量大，最主要是其配件在所有手机中全部通用，是其配件在所有手机
109、中全部通用，这一点一点让零售店零售店认为进货的的风险非常小。非常小。不不仅仅是在商店里可以是在商店里可以买到的配件，包括手机到的配件，包括手机内内部看不部看不见的零件，在的零件，在诺基基亚都是都是标准化的。准化的。这种种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数个数限制在限制在300300个个以以内内，所有型，所有型号号手机的原材料手机的原材料个数个数也超不也超不过800800个个，用一，用一个个简单的的ExcelExcel表格就可以表格就可以对BOMBOM清清单进行行轻松管理。大部分松管理。大部分国国产手机的零手机的零部件部件个数个数要
110、超要超过800800个个，每年，每年与与各各种种型型号号手机打交道的零件手机打交道的零件数数量要超量要超过 20002000种种；每增加一；每增加一个个零部件就意味着增加一零部件就意味着增加一个个供供应商管理，增加一商管理，增加一个个物料物料编码，数数据据库中增加了巨大的存中增加了巨大的存储量，增加量，增加财务处理的理的复复杂程度，增加了程度，增加了仓储的的难度，度，盘点的工作量大点的工作量大为增加等等一系列成本的上升。增加等等一系列成本的上升。8080案例资料案例资料l最主要的是增加了整机的不可靠性，每最主要的是增加了整机的不可靠性，每个个零件都有零件都有焊接点，除了零件本身的接点，除了零件
111、本身的质量外，量外，还有安装工有安装工艺导致的致的质量量问题等等，增加一等等，增加一个个零件零件将将导致无致无数数的成本因的成本因素跟着上升。一般情素跟着上升。一般情况况下下单个个零件的成本再低，也比不上零件的成本再低，也比不上减减少一少一个个零件的零件的带来来的成本的成本节约。ABCABC成本法就揭示了成本法就揭示了这个个道理：成本的上升不是道理：成本的上升不是来来源于源于产出量，出量，而是而是来来源于源于复复杂度。度。l那那么么，如何，如何达达到如此高品到如此高品质的的标准化准化结果呢？果呢？诺基基亚每年在每年在研研发方面的投入占方面的投入占了了销售售额的的1010。比如：。比如：2002
112、2002年公司年公司销售售额为350350亿美元，美元，这就意味着就意味着当当年投年投入到入到研研发中的中的费用用为3535亿美元。美元。研研发方面的巨方面的巨额投入不投入不仅加强了其加强了其产品品竞争争能能力、力、创新能力，同新能力，同时也改善了零部件集成度、材料成本和整也改善了零部件集成度、材料成本和整个个产品成本品成本结构构。研研发环节需要做大量的工作需要做大量的工作来来标准化元器件、配件、性能指准化元器件、配件、性能指标等，但等，但这些都些都给后后续的工的工艺可靠、可靠、质量量稳定和效率提高打下基定和效率提高打下基础。l在供在供应商商选择方面，方面，从从某一款手机的某一款手机的研研发阶
113、段就已段就已经让两两到三家合作到三家合作伙伙伴伴开开始始介入，共同介入，共同开开发一一个个产品。品。这样保保证了在了在产品投品投产的的时候，所有的原材料都已候，所有的原材料都已经到位，到位，并并且符合且符合诺基基亚的的标准化和准化和质量要求。量要求。l正是正是这种开种开放的理念和放的理念和战略略层面的精面的精细雕琢，使其成雕琢，使其成为业内内的的领导者。者。8181案例资料案例资料l点点评： 所有人都所有人都认可可“ “标准化准化” ”，它它带来来的成本的成本节省是无法估量的，而省是无法估量的，而决决定定实施施标准化之路的策略只能在准化之路的策略只能在战略略层面上解面上解决决，并并且一定要且一
114、定要“ “执著著” ”地地执行。行。目前很多企目前很多企业在在这方面做的不方面做的不够。很多企。很多企业都意都意识到了到了标准化准化与开与开放的力放的力量，但是如何量，但是如何来来应用用这个个理念却出了理念却出了问题。比如，。比如，为了了稳定和定和规范，范，节约成本成本并减并减少少损失，企失，企业决决定在定在研研发期期间对所有主要部件所有主要部件进行行标准化；但是，准化；但是，当当设计的一的一两两款款产品品销售出去后售出去后发现市市场竞争争激烈；于是就激烈；于是就决决定使用差定使用差异异化化战略，使略，使产品品设计追求追求独独特性，特性，摆脱脱标准化。准化。结果，企果，企业就在就在这种种“ “
115、战略略变化比化比计划划还快快” ”的的节奏中，找不到自己了。奏中，找不到自己了。8282成本控制管理成本控制管理l从从经济性性质角度分角度分为显性成本、性成本、隐性成本性成本两两大大类显性成本又性成本又称称外露成本或外外露成本或外显成本、支付成本。是指企成本、支付成本。是指企业从从事事产品品或服或服务的生的生产使用其他企使用其他企业或本企或本企业的生的生产要素，必要素，必须以以货币方式方式实际对外支付的成本，包括工外支付的成本，包括工资、地租、利息、保、地租、利息、保险费、原材料、原材料、广告投放、促广告投放、促销活活动等。等。隐性成本在性成本在经济学学上所上所称称的是一的是一种种在未在未来来
116、存在的某存在的某种种支付成本支付成本( (可可能或不需要支付能或不需要支付) )的的概概念。如念。如质量成本影量成本影响响顾客流失而客流失而损失的成本、失的成本、合同合同诉讼失失败造成的法律成本等。造成的法律成本等。管理者管理者应该清清楚楚这种种分分类标准，准，从从上述上述两种两种分分类出出发，在，在进行管理行管理决决策策时更更应该重点重点关关注的是注的是隐性成本，而不性成本，而不仅是考是考虑显性成本。性成本。8383成本控制管理成本控制管理l从从时间角度，可以角度，可以将将现代成本分代成本分为长期成本期成本与与短期成本短期成本短期成本，考短期成本，考虑时间较短，生短，生产者无充足的者无充足的
117、时间改改变其生其生产规模模或生或生产设备，所以短期，所以短期内内生生产者有固定成本。者有固定成本。长期成本，所包含的期成本，所包含的时间长，生，生产者有充裕的者有充裕的时间变更生更生产规模，模，以适以适应市市场的需要，所以的需要，所以长期期内内生生产者无固定成本。者无固定成本。对于于长、短期的期、短期的期间并并无一定无一定标准，要看那准，要看那种种产业的性的性质而定。而定。l从从重要性角度分重要性角度分为战略成本和略成本和战术成本成本两两大大类战略成本是指影略成本是指影响响企企业未未来来业绩的的变化，目前无法化，目前无法进行成本一效行成本一效益分析的那部分支出。例如，益分析的那部分支出。例如，
118、研研发成本、广告成本、成本、广告成本、并并购成本、成本、慈善成本等。慈善成本等。 战术成本是指影成本是指影响响企企业年度年度内内业绩变化的那一部分支出。例如，化的那一部分支出。例如，降价成本、折降价成本、折让成本、返利成本、客成本、返利成本、客户服服务成本、不合格成本、不合格产品成品成本、原材料、工本、原材料、工资、折、折旧旧等。等。8484成本控制管理成本控制管理l成本成本从从管理管理难度角度可分度角度可分为任意成本、非任意成本任意成本、非任意成本两两大大类任意成本是指根据企任意成本是指根据企业的的资金金实力，同力，同时在管理上在管理上难以短以短时期期内内进行行有效有效评估的那一部分支出。例如，广告成本、估的那一部分支出。例如，广告成本、研研发成本、面成本、面对竞争争者者的降价成本等。的降价成本等。非任意成本是指不管企非任意成本是指不管企业的的资金金实力如何都力如何都应该进行支出，同行支出，同时在管在管理上能理上能够比比较有效有效进行行评估的那一部分支出。例如，原材料、工估的那一部分支出。例如，原材料、工资、租金、管理成本、促租金、管理成本、促销成本等。成本等。
