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1、业务流程设计业务流程设计(shj)与优与优化化第一页，共115页。雷士照明(zhomng) BPI培训班第二页，共115页。内容内容(nirng)一、关注流程(lichng)、关注顾客二、流程(lichng)识别与流程(lichng)设计1、流程(lichng)识别的方法2、逻辑流程(lichng)图3、物理流程(lichng)图三、流程(lichng)优化1、流程(lichng)优化的步骤2、选择流程(lichng)和组建团队3、收集信息4、面谈和流程(lichng)现状建模5、流程(lichng)评估和分析6、设计未来的流程(lichng)四、如何管理流程(lichng)的持续优化第三页，
2、共115页。流程设计演练流程设计演练(yn lin)游戏游戏第四页，共115页。思考思考(sko)什么什么(shn me)是流程是流程？第五页，共115页。两个两个(lin )关键词关键词流程的顾客是谁？流程的顾客是谁？顾客的订单顾客的订单(dn dn)是什么？是什么？第六页，共115页。流程是企业价值流程是企业价值(jizh)创造的机制创造的机制第七页，共115页。流程流程(lichng)发展历史回顾发展历史回顾第八页，共115页。组织和文化组织和文化(wnhu)的演变的演变-小企业里的灵小企业里的灵活和激情活和激情第九页，共115页。组织和文化的演变组织和文化的演变-大企业大企业(qy)里
3、的官僚和呆板里的官僚和呆板第十页，共115页。触目惊心触目惊心(ch m jng xn)的研究结果的研究结果流程流程(lichng)的的VT/ET？例：例：IBM客户信贷流程客户信贷流程(lichng)第十一页，共115页。案例案例(n l)：从零缺陷到百分之百缺陷？！：从零缺陷到百分之百缺陷？！第十二页，共115页。总结：流程总结：流程(lichng)的作用的作用第十三页，共115页。市场环境的变化要求市场环境的变化要求(yoqi)我们更加关注客户的需求和满我们更加关注客户的需求和满意意第十四页，共115页。企业必须建立企业必须建立(jinl)为客户创造价值的流程管理机为客户创造价值的流程管
4、理机制制第十五页，共115页。内容内容(nirng)一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理(wl)流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化第十六页，共115页。流程识别流程识别(shbi)开始于整体地观察公司开始于整体地观察公司第十七页，共115页。业务业务(yw)职能与业务职能与业务(yw)流程之间的关流程之间的关系系第十八页，共115页。流程流程(lichng)体系的层次化体系的层次化流程体系文档应包括流程体系文档应包括:一个一个(
5、y )企业流程模型企业流程模型 (Level 0)对每个流程的定义对每个流程的定义 (Level 1)对关键子流程的定义对关键子流程的定义 (Level 2)对关键活动的操作规范对关键活动的操作规范 (Level 3)第十九页，共115页。例：例：H公司公司(n s)的高端流程关系图的高端流程关系图(Level 0)第二十页，共115页。例：例：H公司公司(n s)的关键业务流程结构图的关键业务流程结构图(Level 0)第二十一页，共115页。例例:H公司的集成公司的集成(j chn)产品开发流程产品开发流程(Level 1)第二十二页，共115页。例例:H公司公司(n s)的产品发布阶段子
6、流程的产品发布阶段子流程(Level 2)第二十三页，共115页。流程识别流程识别(shbi)工作表通过驱动事件识别工作表通过驱动事件识别(shbi)流程流程业务域业务域：手机交易驱动事件驱动事件子流程名称子流程名称潜在客户有购手机的需求或愿望潜在客户了解手机广告市场推广潜在客户与公司联系客户查询客户接受价格、下订单订单完成要求服务服务初始化发运手机服务初始化客户收货手机发运客户开始使用手机通话服务通话支持服务免费期结束开帐单客户以支票、信用卡付款通过邮局、电话或网上支付客户付款流程指定日期前客户没有付款客户取消通话服务服务终止第二十四页，共115页。子流程描述子流程描述(mio sh)概概要
7、要业务域业务域：子流程名称子流程名称描描 述述客户查询呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息订单完成客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接收系统中服务初始化服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品和订购特点进行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品和服务电话支持服务每月客户享有的产品和服务的独特用途开帐单每月适当时候，系统自动开帐单给客户客户付款流程客户通过邮局、电话或互联网付款到公司服务终止如指定日前款项未收到、或应客户要求，即终止服务第二十五页，共115页。业务流程时间业务流程时间(shjin)线线子流程1（首发(shu f)事件）最后(zuhu)的子
8、流程（终止事件）子流程2子流程3子流程4子流程5子流程6子流程7子流程8第二十六页，共115页。可视流程时间线（以客户可视流程时间线（以客户(k h)角度）角度）客户(k h)查询服务(fw)终止订单完成产品发运开帐单客户付款开始提供服务服务支持第二十七页，共115页。详细详细(xingx)业务流程时间线业务流程时间线获取(huq)客户终止客户(k h)关系人力资源管理人力资源管理雇员招聘雇员福利雇员培训雇员绩效雇佣终止雇员评估呼叫中心管理呼叫中心管理选择呼叫中心产品付款呼叫中心设备管理呼叫中心终止呼叫中心评估市场营销市场营销广告设计活动建议书广告分发活动培训广告效果评估客户体验客户体验客户查
9、询订单完成产品发运开帐单客户付款服务终止开始提供服务支持服务财务报告财务报告收集付款和开支数据准备财务报表评估公司财务绩效报送财务报表第二十八页，共115页。按里程碑的方式按里程碑的方式(fngsh)划分和连接子流程划分和连接子流程第二十九页，共115页。流程有多种界定流程有多种界定(ji dn)范围方式范围方式第三十页，共115页。内容内容(nirng)一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状(xinzhung)建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管
10、理流程的持续优化第三十一页，共115页。流程结构化设计流程结构化设计(shj)的三种流程图工具的三种流程图工具第三十二页，共115页。可以用逻辑流程图描述可以用逻辑流程图描述(mio sh)高端的流程高端的流程第三十三页，共115页。高端流程图案例：国外某高端流程图案例：国外某IT企业企业(qy)的订单履行流程的订单履行流程第三十四页，共115页。内容内容(nirng)一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息(xnx)4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如
11、何管理流程的持续优化第三十五页，共115页。可以可以(ky)用物理流程图详细描述子流程用物理流程图详细描述子流程(或主流程）或主流程）第三十六页，共115页。识别流程识别流程(lichng)中的客户接触点中的客户接触点第三十七页，共115页。流程图的活动流程图的活动(hu dng)框框第三十八页，共115页。流程图的活动与角色的匹配流程图的活动与角色的匹配(ppi)关系关系第三十九页，共115页。同一时间发生的活动同一时间发生的活动(hu dng)垂直排列垂直排列第四十页，共115页。活动活动(hu dng)之间的逻辑关系之间的逻辑关系第四十一页，共115页。流程图中循环（流程中潜在流程图中循
12、环（流程中潜在(qinzi)的返工点）的两种表的返工点）的两种表示方式示方式第四十二页，共115页。定义定义(dngy)流程的时间轴流程的时间轴第四十三页，共115页。内容内容(nirng)一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状(xinzhung)建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化第四十四页，共115页。业务流程建设按变革的程度业务流程建设按变革的程度(chngd)可分为三个层次可分为三个层次第四十五页，共115页。业务流程变革通
13、常要从业务、组织和业务流程变革通常要从业务、组织和IT（可选项）（可选项）三个方面三个方面(fngmin)切入切入第四十六页，共115页。国际国际(guj)上流程变革的标准化程序和步骤上流程变革的标准化程序和步骤第四十七页，共115页。BPI（业务流程优化）的简化（业务流程优化）的简化(jinhu)步骤步骤第四十八页，共115页。内容内容(nirng)一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息(xnx)4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优
14、化第四十九页，共115页。选择流程要考虑选择流程要考虑(kol)的原则的原则实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的优先级评估表实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的优先级评估表小组练习小组练习(linx)：选定：选定1个优先级最高的流程个优先级最高的流程判断原则一：绩效低下是否是问题流程判断原则一：绩效低下是否是问题流程判断原则二：重要性是否是比较核心的流程判断原则二：重要性是否是比较核心的流程判断原则三：准备判断原则三：准备(zhnbi)度实施优化是否有较大度实施优化是否有较大的困难的困难第五十页，共115页。组建组建(z jin)流程优化团队流程优化团队通过跨部门的优化项目的运作，可能
15、有效改善部门间的沟通通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通(gutng)，达成理解。达成理解。思考：谁来当项目经理？思考：谁来当项目经理？项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：功能区域功能区域(qy)地理位置地理位置产品线产品线客户群或市场客户群或市场项目参与者有时还包括客户和供应商项目参与者有时还包括客户和供应商第五十一页，共115页。内容内容(nirng)一、关注流程、关注顾客二、流程识别(shbi)与流程设计1、流程识别(shbi)的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队
16、3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化第五十二页，共115页。收集信息收集信息(xnx)的步骤的步骤任何流程分析都需要有任何流程分析都需要有 集和归纳集和归纳(gun)信息的系统方法论来支持信息的系统方法论来支持对流程进行框架性的理解对流程进行框架性的理解识别流程的主管或单元主管识别流程的主管或单元主管访谈流程主管访谈流程主管访谈单元主管访谈单元主管工作流调查和数据工作流调查和数据(shj)收集收集第五十三页，共115页。对流程进行框架对流程进行框架(kun ji)性的理解性的理解案例：客户故障问题案例：客户故障问题(wnt)处理流程处
17、理流程流程关键KPI：1、对客户问题响应的及时(jsh)率 2、解决问题的及时(jsh)率 3、问题重复发生率 4、客户满意度第五十四页，共115页。流程流程(lichng)主管图主管图XYZ业务(yw)领域流程(lichng)A流程B流程C流程D人人1人人1人人1人人1人人1人人1人人1人人2人人2人人2第五十五页，共115页。流程流程(lichng)主管主管/单元主管识别图单元主管识别图（费用报销流程（费用报销流程(lichng)）费用(fi yong)报销$M. Bucks总部办公(bn gng)会计经理实地会计经理M. BucksJ.Joe财务总监高层流程主管高层流程主管分支流程主管分
18、支流程主管总部办公报销主管实地报销主管支票开立支票获取支票申请支票发放支票获取单元主管单元主管第五十六页，共115页。访谈流程访谈流程(lichng)主管主管谈什么谈什么(shn me)？验证你对流程验证你对流程(lichng)的理解的理解确认流程确认流程(lichng)目标目标确认业务风险确认业务风险确认关键控制点确认关键控制点确认衡量成功的标准确认衡量成功的标准编制流程编制流程(lichng)概况表概况表第五十七页，共115页。流程流程(lichng)概况概况表表流程名称和编号流程名称和编号流程负责人流程负责人描述描述驱动事件驱动事件开始事件：事件结束流程：附加事件：输入输入项目（项目（I
19、TEMS）和来源）和来源输出输出项目（项目（ITEMS）和客户）和客户流程单元流程单元流程单元负责人流程单元负责人流程目标流程目标业务风险业务风险关键控制点关键控制点成功的标准成功的标准第五十八页，共115页。例：费用报销例：费用报销(boxio)流程概流程概况表况表流程名称和编号流程名称和编号流程负责人流程负责人费用支付流程EPJ.乔财务总监M.BUCKS总部费用报销经理P.Change实地会计经理描述描述报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程驱动事件驱动事件开始事件：收到报销单事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人输入输入项目（项目（
20、ITEMS）和来源）和来源帐单/发票、或其它支持员工输出输出项目（项目（ITEMS）和客户）和客户报销后开的支票供应商第五十九页，共115页。例：费用例：费用(fi yong)报销流程概报销流程概况表（续）况表（续）流程单元流程单元流程单元负责人流程单元负责人检查申请单检查支票的开立检查报销款的领取检查分发实地报销审核主管总部办公报销审核主管总部办公报销审核主管实地报销审核主管流程目标流程目标业务风险业务风险迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销延迟支付漏掉折扣客户不满关键控制点关键控制点成功的标准成功的标准职责分离申请人与批准人申请人，开支票人开支票人，取报销款的人所有支
21、票48小时内开出运用提早付款折扣对延迟的抱怨没有重复付款接上页第六十页，共115页。访谈访谈(fn tn)单元主管单元主管谈什么谈什么(shn me)？发现事实（理解当前流程发现事实（理解当前流程(lichng)是如何运作的）是如何运作的）识别当前流程识别当前流程(lichng)的问题的问题倾听解决问题的想法倾听解决问题的想法第六十一页，共115页。工作流调查（面向流程中更广泛工作流调查（面向流程中更广泛(gungfn)的角色的角色承担者）承担者）我们需要以下信息，以研究(ynji)您部门的工作流。我们需要您简要描述工作职责，提供履行工作职责的各项任务的信息。请用填表写以下表格，一页不够可复印
22、。谢谢您的协助。姓名：工作职责概述（列出一般工作职责）部门：职位：现职位任职时间：请提供(tgng)你执行的特殊任务的信息任务工作来自何处？（部门、邮局还是电话？）你具体做什么？（你如何处理工作？）流程要花多长时间？（估计）你干完后工作交到哪里？（给其它部门、客户还是其它机构？）第六十二页，共115页。例：索赔工作流调查例：索赔工作流调查(dio ch)索赔代表索赔代表我们(w men)需要以下信息，以完成对索赔的工作流的调查。请提供我们(w men)需要的信息，如有必要请另附表单姓名：姓名：索赔类型各类索赔的授权层级ID号APD保留解决协商职位：负债任现职时间：所有权任务任务行动行动（请提供
23、以下处理索赔的信息）指派接受时间？（每天、每周几次）如何接受？（传真、磁盘文档还是纸面文档）调查在何处证实你的调查工作？（实地文档、主文档）如用实地文档，文件何时转至专家存档何时建立索赔存档？如何文档化（通过记录，在日志里）当你要求存档时，你的文档发送给谁？（主管、秘书、文员）第六十三页，共115页。索赔工作索赔工作(gngzu)流调查流调查索赔代表（续）索赔代表（续）（接上表）附加单位如何在索赔中要求加入附加单位？（通过记录、日志、以特定形式）谁批准申请？谁输入附加单位？代位偿清代位偿清如何在文档中证明？（特殊格式、日志笔记、章）输入代位偿清要收集哪些信息？索赔结算在你的权限内谁将会涉入索赔
24、的协商流程？（请解释你的主管何时及如何涉入）结算金额如何批准？（支票申请单、日志、结算通知）支票是否交给你以发送出去？最后的款项付清后会发生什么？（将文档还给你、将文档归档、将文档交给主管）文档按时间表案例多久重审一次？案例重审时看哪些文档？你多久上报文档的状况报告？第六十四页，共115页。内容内容(nirng)一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状(xinzhung)建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化第六十五页，共115页。为什
25、么要了解现状为什么要了解现状(xinzhung)流程（流程（As-Is Process)思考：能否思考：能否(nn fu)跳过这一步？跳过这一步？了解现状流程的理由：了解现状流程的理由： 为了识别流程改进机会点为了识别流程改进机会点关注事实关注事实(shsh)而非印象而非印象建立绩效改进的基线建立绩效改进的基线显示利益相关者显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联性识别与其他流程和系统的关联性第六十六页，共115页。现状流程建模面谈现状流程建模面谈(min tn)的准备工作的准备工作在展开现状在展开现状(xinzhung)流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作流程建模面谈前，要进行一些必要的
26、准备工作创建故事板创建故事板选择一个墙上可以选择一个墙上可以(ky)张帖的会议室或房间张帖的会议室或房间材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果谈结果第六十七页，共115页。创建创建(chungjin)故事板故事板在对现状流程建模前，要先建立一张故事在对现状流程建模前，要先建立一张故事(gsh)板，然后根据故事板，然后根据故事(gsh)的的情节一步步展开面谈和建模情节一步步展开面谈和建模第六十八页，共115页。黄纸贴的革命记录黄纸贴的革命记录(jl)
27、和整合头脑风暴的结果和整合头脑风暴的结果如何使用如何使用(shyng)黄纸贴？黄纸贴？现状流程建模面谈记录现状流程活动现状流程建模面谈记录现状流程活动(hu dng)、流程角色、流、流程角色、流程问题点程问题点现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、root cause、改进建议改进建议未来流程设计记录未来流程的改进点、活动未来流程设计记录未来流程的改进点、活动(hu dng)、角色、角色黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果奇特的效果第六十九页，
28、共115页。面谈面谈(min tn)的基本规则的基本规则通过与雇员代表面谈，来完善通过与雇员代表面谈，来完善(wnshn)故事板故事板借力借力安排充足安排充足(chngz)的时间的时间安排单独的会面地点安排单独的会面地点创造友好的氛围创造友好的氛围积极地聆听积极地聆听选择适当的人来执行面谈选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）主访者、被访者、记录者）第七十页，共115页。面谈面谈(min tn)的步骤的步骤面谈计划面谈计划(jhu)(Plan to interview,P)面谈预演面谈预演(Rehearse interview,R)面谈开始面谈开始(Open interview,O)
29、收集数据收集数据(Collect data,C)开放式提问、事实型提开放式提问、事实型提问问面谈结束面谈结束(End interview,E)面谈总结面谈总结(Summarise interview,S)面谈综合面谈综合(Synthesize interview,S)面谈的主要步骤可以面谈的主要步骤可以(ky)概括为概括为“PROCESS”：第七十一页，共115页。创建创建(chungjin)现状流程模型的技巧现状流程模型的技巧面谈时五个关键面谈时五个关键(gunjin)的问题的问题What makes it go?Is anyone else involved?Does the name o
30、f the step accurately convey the result?Are all outcomes shown?If there is a handoff,how does it get there?One more question: Can we stop now?第七十二页，共115页。第七十三页，共115页。第七十四页，共115页。第七十五页，共115页。综合面谈结果，建立综合面谈结果，建立(jinl)现状流程模型现状流程模型第七十六页，共115页。创建创建(chungjin)现状流程模型的难点现状流程模型的难点应该应该(ynggi)如何应对这些困难呢？如何应对这些困难呢
31、？缺少参与缺少参与黑箱区域黑箱区域将现状流程将现状流程(lichng)与未来的理想流程与未来的理想流程(lichng)混混淆淆不能达成一致或多种流程不能达成一致或多种流程(lichng)版本版本第七十七页，共115页。内容内容(nirng)一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑(lu j)流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化第七十八页，共115页。评估是基于部分评估是基于部分(b fen)现状、部分现状、部分(b fen)未来未来了
32、解现状了解现状(xinzhung)流程流程设计设计(shj)未来流程未来流程评估现评估现状状评估时两类流程都考虑评估时两类流程都考虑第七十九页，共115页。流程现状流程现状(xinzhung)评估和分析的评估和分析的关键步骤关键步骤第八十页，共115页。关键步骤之一：确认关键步骤之一：确认(qurn)流程的目标流程的目标确定流程的主要测评指标确定流程的主要测评指标(zhbio)对流程的愿景和目标达成一致对流程的愿景和目标达成一致第八十一页，共115页。EXECUTING WAITINGTIME TIME INVOLVEMENT EFFICIENCY COSTCycle time Idle Pe
33、ople Scrap Cost per executionWork time Transit Departments Rework Time worked Queue Handoffs Defect by type Cost of defects Setup Job Errors Fixed versus classifications variable costs Labor unions Iterations Locations Customer contacts Languages Complaints Countries/ Compliments cultures Whatever e
34、lse is relevant流程流程(lichng)指标参考列表指标参考列表第八十二页，共115页。Approve customer credit applicationEventSubprocesses ResultCredit applicationis submittedComplete applicationEvaluate applicationDecide on applicationInformcustomerSet upcustomerCustomer isnotified, recorded, and enabled to place ordersCase for acti
35、onVision Were losing market share to competitors offering fast or instant credit, and our image is declining.Our paper-based workflow involves many starts and stops, and involves several departments and job functions.We dontt capture the right information on the application, so we need to go back to
36、 the Customer repeatedly.We cant answer Customer queries about in-process applicationsThe effort and delay arentt justified for small Customers who pose minimal risk as a group.Credit Representatives spend most of their time on small accounts, not on large ones where their expertise is needed.Unless
37、 we fix the process, our market share will continue to erode and closure of the operation is likely.We will offer instant, secured credit to small Customers.Applications from large Customers will be handled in two days or less.All staff will perform higher-value work, and have more authority-Credit
38、Reps will focus on large clients, and Credit Admin Clerks will handle small applications completely.Independent surveys will show that Customers perceive us as the Customer Service leader in our industry.Once the new process is implemented, our market share decline will slow, and within one year we
39、will again be growing at 12% per year.Actors Mechanisms Metrics ApplicantSales RepresentativeCredit RepresentativeCredit Administration ClerkCredit BureauWord Processing ClerkMarketing Administration ClerkCustomer Data Maintenance ClerkCredit ApplicationCredit ReportNotification LetterSales System1
40、to 4 work hours and up to 7 elapsed days per application6 Credit Representatives150 applications per month, growing 10% per year75% approved, 25% declined85% of applications come from small Customers90% of our sales volume comes from 10% of Customers10% of applications come from previously denied Ap
41、plicants, and 10% from former CustomersSmall Customer bad debt write-offs are less than 2% of sales, and overall they are approximately 1% of sales 案例案例(n l)：批准客户信贷申请流程：批准客户信贷申请流程第八十三页，共115页。关键步骤之二：捕捉关键步骤之二：捕捉(bzhu)对流程强处和弱处的对流程强处和弱处的第一印象第一印象第八十四页，共115页。关键步骤之三：制订流程的初步关键步骤之三：制订流程的初步(chb)决策决策第八十五页，共115
42、页。关键步骤之四：识别关键步骤之四：识别(shbi)和分析流程中的和分析流程中的杠杆点杠杆点第八十六页，共115页。AdeltaT分析法（流程分析法（流程(lichng)时时间分析）间分析）第八十七页，共115页。基于基于(jy)活动的成本分析（活动的成本分析（ABC法）法）第八十八页，共115页。搜集业界最佳实践标杆，通过对比搜集业界最佳实践标杆，通过对比(dub)可以找出现有可以找出现有流程存在的差距并进行分析。流程存在的差距并进行分析。第八十九页，共115页。关键步骤之五：根据关键步骤之五：根据(gnj)流程使能器进行评估流程使能器进行评估第九十页，共115页。工作流设计分析工作流设计分
43、析(fnx)案例：某公司研发立项评审案例：某公司研发立项评审流程流程第九十一页，共115页。关键步骤之六：评估关键步骤之六：评估(pn )流程单个步骤（可选）流程单个步骤（可选）第九十二页，共115页。关键步骤之七：集成评估关键步骤之七：集成评估(pn )结果结果第九十三页，共115页。内容内容(nirng)一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何(rh)管理流程的持续优化第九十四页，共115页。设计未来设计未来(w
44、ili)流程的步骤流程的步骤集成集成评评估期的关估期的关键键材料材料通通过审视过审视最佳最佳实实践来践来获获取灵感取灵感应应用流程重用流程重设计设计(shj)(shj)技巧技巧应应用挑用挑战战流程流程评评估和估和选择选择改改进进方案方案建立未来的流程建立未来的流程 第九十五页，共115页。集成评估集成评估(pn )期的关键材料期的关键材料回顾流程回顾流程(lichng)(lichng)的现状图的现状图回顾流程回顾流程(lichng)(lichng)的愿景和目标的愿景和目标回顾流程回顾流程(lichng)(lichng)中的关键杠杆点中的关键杠杆点回顾评估期的关键问题和改进建议回顾评估期的关键问
45、题和改进建议第九十六页，共115页。通过通过(tnggu)审视最佳实践来获取灵感审视最佳实践来获取灵感通过通过WebWeb、书籍、顾问机构来收集最佳实践信息、书籍、顾问机构来收集最佳实践信息 第九十七页，共115页。应用应用(yngyng)流程重设计技巧消除流程中非增流程重设计技巧消除流程中非增值性因素值性因素第九十八页，共115页。应用应用(yngyng)流程重设计技巧消除流程中非增流程重设计技巧消除流程中非增值性因素值性因素第九十九页，共115页。应用流程重设计技巧应用流程重设计技巧(jqio)消除流程中非增值消除流程中非增值性因素性因素第一百页，共115页。应用流程重设计技巧应用流程重设
46、计技巧(jqio)消除流程中非增值性消除流程中非增值性因素因素第一百零一页，共115页。应用挑战应用挑战(tio zhn)流程流程识别流程每个步骤识别流程每个步骤(bzhu)(bzhu)背后的假设背后的假设挑战流程每个步骤挑战流程每个步骤(bzhu)(bzhu)背后的假设背后的假设习惯性的不良习惯性的不良(bling)词汇：词汇：“only”？ 、“must”? 、“never”?可以通过以下问题进行可以通过以下问题进行挑战：挑战：这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行
47、吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？第一百零二页，共115页。评估评估(pn )和选择改进方案和选择改进方案是否对流程的目标有较大的影响？是否对流程的目标有较大的影响？是否是是否是“Quick win”?“Quick win”?新流程中每个活动是否都是增值的？新流程中每个活动是否都是增值的？信息流是否是通畅的？信息流是否是通畅的？批准步骤批准步骤(bzhu)(bzhu)是否被压至最少？是否被压至最少？客户界面和内部界
48、面是否方便？客户界面和内部界面是否方便？等待时间是否被压至最少？等待时间是否被压至最少？流程中涉及的人手是尽可能的少？流程中涉及的人手是尽可能的少？流程中单个活动是否是流程中单个活动是否是“充实的充实的”？以下是一些以下是一些(yxi)判断原则：判断原则：第一百零三页，共115页。内容内容(nirng)一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析(fnx)6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化第一百零四页，共115页。Rummler-Bla
49、che模式的流程模式的流程(lichng)改进与管理理论改进与管理理论 流程流程(lichng)(lichng)改进改进计划计划(jhu)(jhu) 阶段1 项目定义项目定义 阶段2 流程分析流程分析与设计与设计 阶段 3 实施实施 阶段 4 流程管理流程管理 战略 组织的系统管理 持续改进 流程改进项目 流程改进与管理计划 事件 项目目标、角色与范围 ?前景?实施计划改进的流程 第一百零五页，共115页。在流程持续在流程持续(chx)优化活动中，流程主管的优化活动中，流程主管的 角色很重要角色很重要第一百零六页，共115页。流程主管的资格流程主管的资格(z g)和特征和特征第一百零七页，共1
50、15页。例：公司例：公司(n s)管理人员在流程建设中的角色定位管理人员在流程建设中的角色定位第一百零八页，共115页。公司管理部门在流程优化活动公司管理部门在流程优化活动(hu dng)中的角色中的角色公司管理部门与流程主管、单元主管在流程优化中的角色有什公司管理部门与流程主管、单元主管在流程优化中的角色有什么么(shn me)不同？不同？方法论教练方法论教练流程体系结构的管理者流程体系结构的管理者流程优化活动的组织和监控者流程优化活动的组织和监控者中立、全局的引导者中立、全局的引导者承担对活动结果的总结承担对活动结果的总结(zngji)和激励和激励第一百零九页，共115页。通过流程审计可以
51、通过流程审计可以(ky)起到稽查和测评的效果起到稽查和测评的效果第一百一十页，共115页。如何激励如何激励(jl)流程优化活动的开展流程优化活动的开展例：某著名公司例：某著名公司(n s)的业务流程优化活动管理规定。的业务流程优化活动管理规定。纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求给项目组适量的活动经费给项目组适量的活动经费帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果进行年度进行年度(nind)评优活动和公司通报表彰评优活动和公司通报表彰第一百一十一
52、页，共115页。流程流程(lichng)优化项目的立项管理优化项目的立项管理项目来源：项目来源：流程规划及优先级排序结果流程规划及优先级排序结果 业务范围的变更业务范围的变更客户反馈的问题客户反馈的问题流程审计中发现流程审计中发现(fxin)的问题的问题流程主管或业务单元主管提出的问题流程主管或业务单元主管提出的问题公司高层提出的要求公司高层提出的要求第一百一十二页，共115页。流程优化项目流程优化项目(xingm)的过程管理的过程管理方法论培训与辅导方法论培训与辅导项目各阶段计划及周计划项目各阶段计划及周计划 项目周例会项目周例会(lhu)及阶段评审及阶段评审项目简报项目简报资源管理资源管理第一百一十三页，共115页。流程优化项目流程优化项目(xingm)的验收的验收项目组自检项目组自检项目组提交项目组提交(tjio) 验收申请验收申请 组织项目评审和验收组织项目评审和验收项目结束项目结束第一百一十四页，共115页。谢谢(xi xie)第一百一十五页，共115页。
