会计课件第11章业绩考核与评价讲解学习

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1、第十一章第十一章 业绩考核与评价业绩考核与评价(pngji)(pngji)第一页，共83页。引导引导(yndo)案例案例生产与销售部门如何负生产与销售部门如何负责？责？n华荣药业股份有限公司的主要产品为蜂王浆和华荣药业股份有限公司的主要产品为蜂王浆和人参素，市场旺销，特别在春节前后，供不应人参素，市场旺销，特别在春节前后，供不应求求(gngbyngqi)。今年春节，销售部。今年春节，销售部门要求突击生产，加班加点，以增加利润。然门要求突击生产，加班加点，以增加利润。然而生产部门却反对，认为会打乱全年生产计划。而生产部门却反对，认为会打乱全年生产计划。另外，节假日加班要支付双倍甚至三倍的工资，另

2、外，节假日加班要支付双倍甚至三倍的工资，生产成本很高，在成本指标考核时，对生产部生产成本很高，在成本指标考核时，对生产部门很不利。门很不利。第二页，共83页。引导引导(yndo)案例案例生产与销售部门如何负生产与销售部门如何负责？责？销售部门提出，生产部门是否愿意承担失去大销售部门提出，生产部门是否愿意承担失去大量顾客的责任，是否考虑收入和利润指标。生量顾客的责任，是否考虑收入和利润指标。生产部门不愿承担责任。双方互争不休，最后找产部门不愿承担责任。双方互争不休，最后找到总经理，总经理请财务部门提出意见，是否到总经理，总经理请财务部门提出意见，是否接受加班加点的生产建议？如何处理生产部门接受加

3、班加点的生产建议？如何处理生产部门和销售部门之间的矛盾？和销售部门之间的矛盾？请问请问(qngwn)：假如你是财务部经理，应该：假如你是财务部经理，应该怎样回答这个问题？怎样回答这个问题？第三页，共83页。n第一节第一节 业绩考核与评价系统业绩考核与评价系统n第二节第二节 以企业为主体的业绩考核与评价以企业为主体的业绩考核与评价n第三节第三节 以责任中心为主体的业绩考核与评价以责任中心为主体的业绩考核与评价（重点）（重点）n第四节第四节 基于基于EVAEVA的业绩考核与评价的业绩考核与评价n第五节第五节 基于战略基于战略(zhnl)(zhnl)的业绩考核与评的业绩考核与评价价n重点：中心的划分

4、依据和考核指标重点：中心的划分依据和考核指标n难点：可控成本；责任中心的考核指标；难点：可控成本；责任中心的考核指标；EVAEVA；平衡计分卡；平衡计分卡第四页，共83页。第一节第一节 业绩考核与评价业绩考核与评价(pngji)(pngji)系统系统业绩考核(koh)与评价系统为达到一定的目的，运用特定的指标，比照统一的标准，采取规定(gudng)的方法，对经营者业绩作出判断，并与激励结合的考评制度第五页，共83页。企业整体层次企业整体层次(cngc)的业绩评价的业绩评价分部分部(fnb)业绩评价业绩评价员工员工(yungng)业绩评价业绩评价第六页，共83页。评评价价(pngji)主主体体评

5、评价价(pngji)目目标标评评价价(pngji)指指标标体体系系评评价价客客体体评评价价结结论论激励机制激励机制第七页，共83页。评价评价(pngji)主体主体n评价主体评价主体(zht)：业绩评价的组织者和实：业绩评价的组织者和实施者施者所有者所有者（董事会）（董事会）最高最高管理层管理层下级下级(xij)管理层管理层上级上级管理层管理层第八页，共83页。评价评价(pngji)主体主体选择评价主体时注意三个原则：选择评价主体时注意三个原则：评价主体必须与公司的利益紧密相关；评价主体必须与公司的利益紧密相关；评价主体的选择便于降低代理评价主体的选择便于降低代理(dil)成本；成本；要有监督的

6、动机和能力要有监督的动机和能力第九页，共83页。评价评价(pngji)客体客体n评价评价(pngji)客体：评价客体：评价(pngji)的对象的对象所有者所有者（董事会）（董事会）最高管理层最高管理层（经理（经理(jngl)）下级管理层下级管理层（责任中心）（责任中心）上级上级管理层管理层第十页，共83页。评价评价(pngji)目标目标企业(qy)目标长期(chngq)稳定发展最大化企业总价值管理者自身效用最大化货币收入非货币利益第十一页，共83页。第二节第二节 以企业以企业(qy)(qy)为主体的业绩考核与评为主体的业绩考核与评价价考考评指指标基于基于利利润基于基于净资产收益率收益率营业利利

7、润率率成本成本费用用利利润率率总资产报酬率酬率净资产报酬率酬率资产报酬率酬率杜邦杜邦分析法分析法第十二页，共83页。净资产收益率净资产收益率(%(%） 6.79,10.256.79,10.25，7.117.11现金现金(xin(xinjn)3jn)337,3937,397,2207,220有价有价证券证券0,0,40,0,46 6流动资产流动资产(lidng (lidng zchn)2001,2022,zchn)2001,2022,20002000 长期长期(chngq)(chngq)资产资产2627,2558,13432627,2558,1343销售收入销售收入 平均资产平均资产4604,3

8、916.5,33191.54604,3916.5,33191.5销售净利率销售净利率(%)2.83,3.6(%)2.83,3.6，3.183.18总资产周转率总资产周转率1,1.141,1.14，0.90.9 资产报酬率（资产报酬率（% %）2.83,4.11,2.852.83,4.11,2.85权益乘数权益乘数 2.40,2.492.40,2.49，2.492.49 净利净利130,163,91130,163,91销售收入销售收入4588,4532,28654588,4532,2865 营业利润营业利润297,246,80297,246,80 主营业务利润主营业务利润926,704926,7

9、04，365365所得税所得税78,69,1978,69,19 + +- -投资收益投资收益0,53,360,53,36 营业外收支营业外收支净额净额12,6,-112,6,-1 中青旅中青旅+ +其他业务利润其他业务利润 销售费用销售费用367,271,169367,271,169管理费用管理费用213,151,119213,151,119财财务费用务费用14,10,614,10,6主营业务收入主营业务收入4588,4532,28654588,4532,2865主营业务成本主营业务成本3559,3712,24773559,3712,2477营业营业税金及附加税金及附加 103,114, 23

10、103,114, 23应收应收账款账款499,4499,490, 90, 339339存货存货859, 859, 891, 891, 13111311其他其他资产资产306,24306,244,844,84+ +- -+ +- -第十三页，共83页。基于利润的业绩考评基于利润的业绩考评(kopn)的的缺点缺点依赖的是历史信息，无法体现企业未来的发展状况；依赖的是历史信息，无法体现企业未来的发展状况；仅仅仅仅(jnjn)反映财务数据，无法全面反映企业的经反映财务数据，无法全面反映企业的经营状况；营状况；可能造成短视行为，无法反映企业的长远利益可能造成短视行为，无法反映企业的长远利益没有能有效考虑

11、风险，无法准确反映企业目标没有能有效考虑风险，无法准确反映企业目标第十四页，共83页。第三节第三节 以责任以责任(zrn)(zrn)中心为主体的业绩考核中心为主体的业绩考核与评价与评价以各个责任中心为主体，以以各个责任中心为主体，以责、权、效、利相统一的责、权、效、利相统一的机制为基础形成的为评价机制为基础形成的为评价和控制和控制(kngzh)企业经营企业经营活动的进程和效果服务的活动的进程和效果服务的信息系统。信息系统。责任(zrn)会计第十五页，共83页。起源起源(qyun)19世纪世纪(shj)末末20世纪世纪(shj)初，标准初，标准成本制度、预算管理制度成本制度、预算管理制度成熟成熟

12、(chngsh)20世纪世纪40年代以后，公司规模扩张，管年代以后，公司规模扩张，管理层次多、分支机构遍布理层次多、分支机构遍布第十六页，共83页。1720世纪世纪50年代年代(nindi)初，班组初，班组经济核算经济核算2020世纪世纪6060年代年代(nindi)(nindi)，资金与成本的资金与成本的归口分级管理归口分级管理2020世纪世纪(shj)80(shj)80年年代，厂内经代，厂内经济核算济核算我国责任会计理论的发展我国责任会计理论的发展第十七页，共83页。18n信息信息(xnx)专门化专门化n反应反应(fnyng)及时化及时化n下级下级(xij)管理人员的管理人员的积极性积极性

13、分权分权管理管理责任责任中心中心第十八页，共83页。2.2.责任责任(zrn)(zrn)中心中心责任中心责任中心成本成本（费用）中心（费用）中心利润中心利润中心投资中心投资中心责任中心：凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独考责任中心：凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，如公司、部门、车间核的单位，都可以划分为责任中心，如公司、部门、车间(chjin)(chjin)、班、班组、个人、机组组、个人、机组第十九页，共83页。考核责任考核责任(zrn)成本或可控成成本或可控成本本可控成本（可控成本（controllable costcontrollable

14、 cost）：）：责责任中心能了解、任中心能了解、计计量、量、调节调节(tioji)(tioji)和控制。可控是相和控制。可控是相对对的。的。责任成本责任成本产品成本产品成本责责任成本以任成本以责责任中心任中心为对为对象象归归集成本。集成本。( (产产品成本以品成本以产产品品为对为对象象归归集成本集成本) )cost/expensecenter只发生成本费用而不取得收入的责任中心只发生成本费用而不取得收入的责任中心第二十页，共83页。第二十一页，共83页。考核指考核指标标：P351P351 成本增减成本增减额额实际实际(shj)(shj)成本成本额额预预算成本算成本额额 成本升降成本升降(sh

15、ngjing)(shngjing)率成本增减率成本增减额额/ /预预算成本算成本额额第二十二页，共83页。责任责任(zrn)成本预算完成情况表成本预算完成情况表*年年*月月单位：元单位：元成本中心预算实际增减额增减率(%)E50,00048,500-1,500-3F60,00062,5002,5004.17G70,00069,500-5000.71第二十三页，共83页。考核责任考核责任(zrn)利润或可控利润利润或可控利润可控收入：可控收入：对外销售产品对外销售产品(chnpn)取得实际收入取得实际收入自然利润中心自然利润中心按包含利润的内部结算价取得的内部销售收入按包含利润的内部结算价取得的

16、内部销售收入人为利润中心人为利润中心按成本型内部结算价取得的内部销售收入按成本型内部结算价取得的内部销售收入成本中心转为人为利润中成本中心转为人为利润中心心既发生成本，又取得收入，还能计算利润的责既发生成本，又取得收入，还能计算利润的责任中心任中心ProfitCenter第二十四页，共83页。必须拥有产品销售权产品只在企业内部流转第二十五页，共83页。利润中心考核利润中心考核(koh)指标：指标：P352毛利毛利销售净额销售成本部门贡献毛益部门贡献毛益销售净额销售成本部门直接费用营业利润营业利润=销售净额销售成本 部门直接费用 部门间接费用部门直接费用：由于特定部门的业务引起(ynq)的能直接

17、归属于该部门所控制的费用。如生产人员工资、折旧费等。部门间接费用：企业整体受益而不能直接(zhji)归属于某一部门的费用。如管理人员工资、办公费第二十六页，共83页。利润利润(lrn)中心业绩评价报告中心业绩评价报告2009年年1月月单位：单位：元元实际差异销售收入1665007600变动成本制造63270（6500）销售283054460行政管理36501340合计95230（700）贡献毛益712708300固定成本制造33300400销售6600200行政管理9665（15）合计49625585经营净利润216457715第二十七页，共83页。拥有拥有(yngyu)较大的生产经营较大的生

18、产经营决策权决策权企业企业(qy)、分公司、分厂、分公司、分厂既要发生成本又能取得收入，获得利润，既要发生成本又能取得收入，获得利润，还有权决定投资的责任中心还有权决定投资的责任中心investmentcenter考核指标：考核指标：P355P355投投资报资报酬率酬率= =营业营业利利润润/ /投投资资占用占用额额 = =销销售利售利润润率率* *资产资产周周转转率率剩余收益剩余收益= =部部门贡门贡献毛益部献毛益部门资产应门资产应计报计报酬酬第二十八页，共83页。投资中心业绩评价报告投资中心业绩评价报告(bogo)2009年年1月月单位：元单位：元实际差异销售收入490000（10000）

19、变动成本制造1910009000销售88000（3000）行政管理9000（3000）合计2880003000贡献毛益202000（13000）固定成本制造1010001000销售190001000行政管理27000（500）合计1470001500经营净利润55000（14500）投资占用额72786713581投资报酬率7.55%（2.18%）第二十九页，共83页。3.3.内部内部(nib)(nib)结算价结算价（internal settlement internal settlement priceprice） n内部结算价格：企业内部结算价格：企业(qy)内部各责任中内部各责任中心之

20、间由于相互结算或转账所需采用的一种心之间由于相互结算或转账所需采用的一种价格标准。价格标准。n作用：分清各责任中心经济责任；测定各责作用：分清各责任中心经济责任；测定各责任中心资金流向；考核各责任中心的生产经任中心资金流向；考核各责任中心的生产经营成果。营成果。第三十页，共83页。内部结算价项目内容计划制造成本型适用采用制造成本法的成本中心之间结算优点联系财务会计；资金分解；反映成本节约/超支计划变动成本型适用采用变动成本法的成本中心之间优点符合成本形态；业绩考核；利于生产经营决策计划变动成本加固定成本型适用成本中心之间优点第二种类型的优点；便于正确计算产品成本计划制造成本加利润型适用人为利润

21、中心之间优点调动责任中心积极性市场价格型适用完全的自然利润中心之间优点公平性；促进责任中心加强生产经营管理双重价格型适用成本中心与利润中心、成本中心之间优点满足各责任中心的需要卖方(mifn)高价、买方低价第三十一页，共83页。第四节第四节 基于基于(jy)EVA(jy)EVA的业绩考核与的业绩考核与评价评价财富杂志称为：财富杂志称为：“当今最为炙手可热的财务理念当今最为炙手可热的财务理念” ” 彼得彼得. .德鲁克指出：德鲁克指出：“作为一种度量全要素生产率的关键指作为一种度量全要素生产率的关键指标，标，EVAEVA反映了管理价值的所有方面反映了管理价值的所有方面” ” 高盛公司认为：高盛公

22、司认为：“与每股收益、股本回报率或自由现金流与每股收益、股本回报率或自由现金流等其他传统的评估方法相比，等其他传统的评估方法相比，EVAEVA能更准确地反映经济现能更准确地反映经济现实和会计结果实和会计结果” ” 所罗门美邦认为：所罗门美邦认为：“EVA“EVA不仅将管理重点放在为股东创造不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还帮助价值上，还帮助(bngzh)(bngzh)投资人和管理者更好地评价、投资人和管理者更好地评价、观察和理解公司的驱动因素和破坏因素观察和理解公司的驱动因素和破坏因素” ” 中国证监会认为：中国证监会认为：“EVA“EVA将会被中国资本市场以及广大投将会被中国资本市场以及

23、广大投资者接受，成为普及的投资价值指标之一资者接受，成为普及的投资价值指标之一” ” 第三十二页，共83页。19821982年，美国思腾思特咨询公司（年，美国思腾思特咨询公司（Stern & Stern & StewardSteward）于提出并实施的一套以经济增加值理念为）于提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度、基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度、新的财务业绩评价指标新的财务业绩评价指标(zhbio)(zhbio)。经过发展，经过发展，EVAEVA指标指标(zhbio)(zhbio)越来越收到企业界越来越收到企业界的关注与青睐，世界著名的大公司

24、如可口可乐、的关注与青睐，世界著名的大公司如可口可乐、IBMIBM、美国运通、通用汽车、西门子公司、索尼、美国运通、通用汽车、西门子公司、索尼、戴尔、沃尔玛等近戴尔、沃尔玛等近300300多家公司开始使用多家公司开始使用EVAEVA管理体管理体系。国资委下属的国有企业也开始了每年上报系。国资委下属的国有企业也开始了每年上报EVAEVA数据。数据。 第三十三页，共83页。EVAEVA（economic value added)economic value added)的基本的基本(jbn)(jbn)理念理念n彼得彼得德鲁克德鲁克(PeterF.Drucker)现代现代(xindi)管理学之父管理

25、学之父n“许多公司只关心常规许多公司只关心常规的会计利润的会计利润只有股东的只有股东的资金成本像其他的所有成本资金成本像其他的所有成本一样被扣除后，剩下的才是一样被扣除后，剩下的才是真正的利润真正的利润”第三十四页，共83页。EVAEVA的基本的基本(jbn)(jbn)理念理念第三十五页，共83页。评价指标（评价指标（评价指标（评价指标（MeasurementMeasurement） 进行一系列调整，消除会计运进行一系列调整，消除会计运进行一系列调整，消除会计运进行一系列调整，消除会计运作产生的异常状况，作产生的异常状况，作产生的异常状况，作产生的异常状况，并使其尽量并使其尽量并使其尽量并使其

26、尽量(jnling)(jnling)与经济与经济与经济与经济真实状况相吻合。真实状况相吻合。真实状况相吻合。真实状况相吻合。 管理体系（管理体系（管理体系（管理体系（ManagementManagement）这套体系涵盖了企业制度这套体系涵盖了企业制度这套体系涵盖了企业制度这套体系涵盖了企业制度(zhd)(zhd)、工作程序和方法、一工作程序和方法、一工作程序和方法、一工作程序和方法、一系列管理决策。系列管理决策。系列管理决策。系列管理决策。 理念理念(lnin)体系体系(Mindset)EVA使企业的所有运使企业的所有运营功能都从同一基点出发，营功能都从同一基点出发，即提高即提高EVA，各部

27、门会自动加，各部门会自动加强合作。强合作。激励制度激励制度激励制度激励制度(Motivation)(Motivation)n只对增加值奖励；只对增加值奖励；不设临界值和上限；按不设临界值和上限；按计划目标设奖；设立奖金库；计划目标设奖；设立奖金库；按公式确定业绩指标。按公式确定业绩指标。EVAEVA的基本理念的基本理念4M4M的实质内涵的实质内涵第三十六页，共83页。EVAEVA的基本的基本(jbn)(jbn)模型模型EVA=NOPAT-WACCC=（RONA-WACC）C其中：其中：NOPAT调整后的税后净营业利润；调整后的税后净营业利润；WACC加权平均资本成本加权平均资本成本(chngb

28、n)C投资资本总额投资资本总额RONA资产收益率资产收益率EVA0，公司为股东创造(chungzo)价值。EVA越大，管理者的业绩越大；EVA持续增长意味着公司市值和股东财富的增长应特别注意的是，这个指标是客观净收益，客观净收益是指排除了实际收益中属于特殊的、偶然的因素后所得到的一般正常收益，只有客观净收益才能作为企业资产评估的依据。第三十七页，共83页。EVA的调整(tiozhng)NOPAT=税后净利润税后净利润+利息费用利息费用+少数股东损益少数股东损益+本年商誉摊销额本年商誉摊销额+递延税项贷递延税项贷方余额的增加额方余额的增加额+准备金余额的增加额准备金余额的增加额+资本比研究发展费

29、和市场开拓费资本比研究发展费和市场开拓费用一资本化研究发展费用和市场开拓费用在本年的摊销额用一资本化研究发展费用和市场开拓费用在本年的摊销额债务资本债务资本=短期借款短期借款+一年内到期长期借款一年内到期长期借款+长期借款长期借款+应付债券应付债券股本资本股本资本=股东权益合计股东权益合计(hj)+少数股东权益少数股东权益约当股权资本约当股权资本=坏帐准备坏帐准备+存货跌价准备存货跌价准备+长短期投资长短期投资|/委托贷款减值准备委托贷款减值准备+固固定资产定资产/无形资产减值准备无形资产减值准备C=债务资本债务资本+股本资本股本资本+约当股权资本约当股权资本-在建工程净值在建工程净值债务资本

30、是指债权人提供的短期和长期贷款,不包括应付账款,应付票据(pioj)等商业信用负债;股本资本不仅包括普通股权益还包括少数股东权益.由于各项准备金并不是企业当期资产的实际减少,准备金余额的变化也不是当期费用的现金支出,因此在进行资本总额的调整时应将其计入资本总额当中第三十八页，共83页。n资产总额资产总额=普通股权益普通股权益+ +少数股东权益少数股东权益+ +递延递延税项贷方余额（借方余额为负值）税项贷方余额（借方余额为负值）+ +累计商誉累计商誉摊销额摊销额+ +各种准备金（坏账准备、存货跌价准各种准备金（坏账准备、存货跌价准备等）备等）+ +研究发展费用和市场开拓费用的未摊研究发展费用和市

31、场开拓费用的未摊销资本金额销资本金额(jn )+(jn )+短期借款短期借款+ +长期借款长期借款+ +长长期借款中短期内到期部分数额期借款中短期内到期部分数额 第三十九页，共83页。Stern、Donald、Stewart及及Chew在在1996年的学术论年的学术论文中指出，一般来说只有满足一下四个条件的调整文中指出，一般来说只有满足一下四个条件的调整项才需要进行调整：项才需要进行调整：1.影响的程度：调整后对影响的程度：调整后对EVA的数值有重大影响。的数值有重大影响。2.激励作用：调整项要激励经理人做正确的决定，减激励作用：调整项要激励经理人做正确的决定，减少管理者操纵绩效数据的空间与可

32、能性。少管理者操纵绩效数据的空间与可能性。3.数据有效性：会计调整项目的数据的取得成本必须数据有效性：会计调整项目的数据的取得成本必须控制在合理范围内，无需花大量的精力调整那些控制在合理范围内，无需花大量的精力调整那些(nxi)对结果影响很小的调整项。对结果影响很小的调整项。4.简易性：简易性：EVA指标是为了运营人员而设计的，所以指标是为了运营人员而设计的，所以调整项要尽量的精简。调整项要尽量的精简。第四十页，共83页。思腾斯特公司已经确认了达一百六十多种对思腾斯特公司已经确认了达一百六十多种对GAAP所所得收入及收支平衡表可能做的调整措施。这些措施得收入及收支平衡表可能做的调整措施。这些措

33、施涉及到诸多方面，包括存货涉及到诸多方面，包括存货(cnhu)成本，货币贬成本，货币贬值，坏账储备金，重组收费，以及商誉的摊消等等。值，坏账储备金，重组收费，以及商誉的摊消等等。尽管如此，在保证精确性的前提下，也要顾及简单尽管如此，在保证精确性的前提下，也要顾及简单易行，所以通常采取易行，所以通常采取5-15条调整措施。条调整措施。确认那些真正确实能够改善公司业绩的调整措施。确认那些真正确实能够改善公司业绩的调整措施。基本的评判标准包括：基本的评判标准包括：调整能产生重大变化，有确调整能产生重大变化，有确切的可得数据，这些变化可为非财务主管理解。还切的可得数据，这些变化可为非财务主管理解。还有

34、最重要的一条，就是这些变化能够对公司决策起有最重要的一条，就是这些变化能够对公司决策起到良好的影响作用，并且节省开支。到良好的影响作用，并且节省开支。第四十一页，共83页。（1）现对某企业进行）现对某企业进行(jnxng)价值评估，有关预测数据价值评估，有关预测数据如下表所示：如下表所示：经济经济(jngj)附加值案例一附加值案例一项目高速增长阶段稳定增长阶段 时间长度5年5年后永久持续 投资资本回报率（ROIC）15%12% 留存比率（b）80%50% 增长率（g= ROIC*b）12%6% 加权平均资本成本率（WACC）10%10% 第四十二页，共83页。根据上述有关根据上述有关(yugu

35、n)资料，该企业预期资料，该企业预期EVA的估测如下表所示（单的估测如下表所示（单位：万元）：位：万元）：年度（t）0123456年初投资资本*（Ct1）100.00112.00125.44140.49157.35176.23税后营业净利润（NOPAT）15.0016.8018.8221.0723.6021.15投资资本(NOPAT*80%)12.0013.4415.0516.8618.8810.57年末投资资本（Ct）100 112.00125.44140.49157.35176.23186.80资本成本Ct-1*WACC10.0011.2012.5414.0515.7417.62EVA5.

36、005.606.287.027.863.53企业(qy)价值=100+5*（P/S，10%，1）+5.60*（P/S，10%，1）+6.28*（P/S，10%，2）+6.28*（P/S，10%，3）+7.02*（P/S，10%，4）+7.86*（P/S，10%，5）+3.53/(10%-6%)*（P/S，10%，5）=178（万元）第四十三页，共83页。经济附加值案例二经济附加值案例二：武钢股份经济附加值的计算：武钢股份经济附加值的计算(jsun)过程过程2004年度年度(nind)武钢股份武钢股份NOPAT计算表计算表第四十四页，共83页。2004年度调整后资产年度调整后资产(zchn)的计

37、算的计算表表第四十五页，共83页。2004年年WACC计算计算(jsun)表表2004年武钢股份的年武钢股份的EVA=4,192,113,048.20-30,845,284,444.157.56%=1,861,751,433元元第四十六页，共83页。用同样的方法，求得武钢股份近五年的经济用同样的方法，求得武钢股份近五年的经济附加值的结果附加值的结果(jigu)如下表：如下表：第四十七页，共83页。EVA与传统会计与传统会计(kuij)指标的指标的比较比较 第四十八页，共83页。武钢股份武钢股份EVA与股价走势图与股价走势图 第四十九页，共83页。EVAEVA的应用的应用(yngyng)(yng

38、yng)与缺陷与缺陷注意：注意：1、资本成本确定方法繁多，难以统一；、资本成本确定方法繁多，难以统一；2、减少会计调整主观判断的影响；、减少会计调整主观判断的影响；3、EVA无法解释企业内在的成长机会；无法解释企业内在的成长机会；4、对管理者的考核、对管理者的考核(koh)和评价的偏差。和评价的偏差。第五十页，共83页。第五节第五节 基于战略基于战略(zhnl)(zhnl)的业绩考核与评价的业绩考核与评价第五十一页，共83页。只有25%25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素人的因素只有5%5%的员工理解企业战略沟通的因素沟通的因素60%60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素

39、资源的因素85%85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素管理层因素不不能有效进行战略管理90%90%的公司的公司无法无法(wf)有效的执行公司战略有效的执行公司战略第五十二页，共83页。企业战略企业战略企业战略企业战略(zhnl)(zhnl)执行中的困难与原因执行中的困难与原因执行中的困难与原因执行中的困难与原因 设定平衡计分卡目标设定平衡计分卡目标(mbio)(mbio)时时 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标(mbio)(mbio) 没有充分考虑整合企业内没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力人力、财力、物力”

40、 ” 等资源的配套等资源的配套 没有统一工作的方向没有统一工作的方向 拟定计划时拟定计划时 没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中 没有明确没有明确(mngqu)(mngqu)他们的衡量指标他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时执行战略、监控绩效时 缺乏合理的业务流程及称职的员工 缺乏实时监控和报告 没有将结果与绩效考核挂钩第五十三页，共83页。企业战略企业战略企业战略企业战略(zhnl)(zhnl)实现的要素实现的要素实现的要素实现的要素就是将战略转化成一整套可执行的就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系绩效衡量标

41、准与体系(tx)，来引导和激励员工努力的方向来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么。你衡量什么，你就得到什么。”第五十四页，共83页。平衡平衡(pnghng)计分卡计分卡(TheBalancedScoreCard，BSC）nBSCBSC是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。队考核。 n于于2020世纪世纪9090年代初由哈佛商学院的年代初由哈佛商学院的 Robert Kaplan Robert Kaplan和和诺朗诺顿研究所所长（诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton InstituteNolan Norton Inst

42、itute）、美）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁国复兴全球战略集团创始人兼总裁David NortonDavid Norton所从所从事的事的“未来未来(wili)(wili)组织绩效衡量方法组织绩效衡量方法”一种绩效一种绩效评价体系。评价体系。nBSCBSC自创立以来，在国际上，特别是在美欧，很快引自创立以来，在国际上，特别是在美欧，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 第五十五页，共83页。n平衡计分卡被哈佛商业评论评为平衡计分卡被哈佛商业评论评为 75 75 年年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的

43、单一使用财务指标衡量业绩的方法。而统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营即客户因素、内部经营(jngyng)(jngyng)管理过管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。行管理方面发挥非常重要的作用。n平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。略的规划。 平衡平衡(pnghng)计分卡计分卡(TheBalancedScoreCard，BSC）第五十六页，共83页。第五十七页，共83

44、页。平衡平衡(pnghng)计分卡的优计分卡的优点点克服财务评估方法的短期行为克服财务评估方法的短期行为; ;保持组织所有保持组织所有(suyu)(suyu)资源协调一致，并服务于战略目标；资源协调一致，并服务于战略目标；能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；企业的战略规划操作性差的缺点；有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；

45、有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；使企业的战略成为一个持续的流程。使企业的战略成为一个持续的流程。第五十八页，共83页。平衡平衡(pnghng)计分卡的发展史计分卡的发展史Articles in Harvard Business Review: Articles in Harvard Business Review: l l“ “TheBalancedScorecardTheBalancedScorecardMeasuresthatDriveMeasuresthatDrivePerformance”,Jan-Feb1992Performan

46、ce”,Jan-Feb1992l l“ “PuttingtheBalancedScorecardPuttingtheBalancedScorecardtoWork”,Sept-Oct1993toWork”,Sept-Oct1993衡量的方法衡量的方法衡量的方法衡量的方法19921992l l“ “UsingtheBalancedScorecardasUsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem”,aStrategicManagementSystem”,Jan-Feb1996Jan-Feb1996整合整合整合整合与沟通与沟通与沟通与沟

47、通1996199620002000l l“ “HavingTroubleWithYourStrategy?HavingTroubleWithYourStrategy?ThenMapIt”,Sept-Oct2000ThenMapIt”,Sept-Oct2000企业企业企业企业策略管理策略管理策略管理策略管理RecognizedbytheHarvardBusinessRecognizedbytheHarvardBusinessReviewasoneoftheReviewasoneofthe“most“mostimportantmanagementpracticesimportantmanageme

48、ntpracticesofthepast75years.“ofthepast75years.“第五十九页，共83页。平衡平衡(pnghng)计分卡的发展计分卡的发展n第一代第一代平衡计分卡平衡计分卡时期时期(shq)nRobertKaplan与与DavidNorton，平衡计分卡：驱，平衡计分卡：驱动绩效的量度（动绩效的量度（1992，哈佛商业评论）。，哈佛商业评论）。nBSC强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将

49、组投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（）、顾客（Customer）、企业内部流程）、企业内部流程（InternalBusinessProcesses）、学习与成长）、学习与成长（LearningandGrowth）。）。第六十页，共83页。第二代第二代平衡计分卡平衡计分卡+战略地图战略地图时期时期RobertKaplan与与DavidNorton，战略地图是对平衡计，战略地图是对平衡计

50、分卡原先考核功能扩展，分卡原先考核功能扩展，RobertKaplan与与DavidNorton：“没有一个领域能提出一个全面的、集成没有一个领域能提出一个全面的、集成观点观点(gundin)来描述战略。连迈克尔来描述战略。连迈克尔波特的竞争波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台的通用平台因此描述战略的公认方法还不存在。因此描述战略的公认方法还不存在。”战略地图的构成文件主要是战略地图的构成文件主要是“图、卡、表图、卡、表”（战略地（战略地图、平衡计分卡、单项战略行动计划表。图、平衡计分卡、单项战略行动计划表。第六十一页，

51、共83页。n战略地图战略地图(dt)是企业集团战略描述的一个集成是企业集团战略描述的一个集成平台；平台；n平衡计分卡本身是对战略地图平衡计分卡本身是对战略地图(dt)的进行的进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；计划表（名称）所构成；n单项战略行动计划表则是对平衡计分卡中罗单项战略行动计划表则是对平衡计分卡中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓绎，它将那

52、些所谓“务虚的战略务虚的战略”落实为一步一步可操落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。的行动计划。第六十二页，共83页。第三代第三代平衡计分卡平衡计分卡+战略地图战略地图+战略中心组织战略中心组织时期时期RobertKaplan与与DavidNorton认为在今天的商业环境认为在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明，大多中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数

53、企业仍然继续使用专着一个无法否认的事实是：大多数企业仍然继续使用专门门(zhunmn)为传统组织而设计的管理流程。为传统组织而设计的管理流程。第六十三页，共83页。平衡平衡(pnghng)计分卡的平计分卡的平衡衡(pnghng)作用作用财务财务(ciw)与非财务与非财务(ciw)的平的平衡衡它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，反映过去发生的情况，不能告诉企业如何标只是一种滞后的结果性指标，反映过去发生的情况，不能告诉企业如何(rh)改善业绩。它强调的是企业不仅要关注财务绩效，

54、更要关注于对财改善业绩。它强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。务绩效产生直接影响的驱动因素。 短期与长期的短期与长期的平衡平衡前置与滞后的前置与滞后的平衡平衡内部与外部的内部与外部的平衡平衡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说关注了企业的长期发展和近期目标的完成，使企业的指标。也就是说关注了企业的长期发展和近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方

55、向保持一致。长远发展方向保持一致。 将评价的视线范围由只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包将评价的视线范围由只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既注事后的结果，更要关注影响结果

56、的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。来绩效的领先指标。 第六十四页，共83页。客户客户我们的客户如我们的客户如何看待我们？何看待我们？内部运营内部运营我们必须在什么我们必须在什么方面有卓越表现方面有卓越表现？财务财务我们的股东如我们的股东如何看待我们？何看待我们？学习成长学习成长企业的使命、企业的使命、愿景和战略愿景和战略我们是否具备关键战我们是否具备关键战略内部流程所需的特略内部流程所需的特殊能力和特征？殊能力和特征？ 第六十五页，共83页。指

57、标间应有明确指标间应有明确(mngqu)(mngqu)的的因果关联因果关联正面正面(zhngm(zhngmin)in)影影响响学习学习(xux)(xux)与成长面与成长面员工生产力员工生产力员工满意度员工满意度信息环境的建立信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面内部营运面n供应商管理改善供应商管理改善n生产流程改善生产流程改善客戶面客戶面n客户满意客户满意度度n品牌市场价值品牌市场价值财务面财务面n净资产回报率净资产回报率n销售净利率销售净利率n总资产周转率总资产周转率滞后指标滞后指标领先指标领先指标 + + + + + + 过过程程导导向向(+)(+) + + + + + + 示例示例平衡

58、计分卡四个维度的因果关系平衡计分卡四个维度的因果关系第六十六页，共83页。平衡计分卡平衡计分卡提供转化战略提供转化战略(zhnl)为营运为营运的架构的架构第六十七页，共83页。指標行動顧客滿意顧客滿意溝通協調溝通協調互動學習互動學習進退應對進退應對工作工作(gngzu)能力能力 顧客滿意度調查顧客滿意度調查 技術支援技術支援(zhyun)成功率成功率 業務案件成功率業務案件成功率 客戶抱怨次數客戶抱怨次數 重複叫修家數重複叫修家數 修復時間修復時間 調查內容擬定計劃調查內容擬定計劃 成敗原因成敗原因(yunyn)檢討機檢討機制制 訴怨處理準則訴怨處理準則 重複叫修檢討方案重複叫修檢討方案 維修

59、內容檢討方案維修內容檢討方案 一次一次/季季 分數分數80分分 月月50% 月月50% 月月二次二次 月月一家一家 每案工時每案工時NT 二小時二小時 Unix二小時二小時 Printing 一次一次 年年一次一次 個人技術目標個人技術目標 相關技術人員會議相關技術人員會議 次數次數 提出技術通告次數提出技術通告次數 應對技巧訓練次數應對技巧訓練次數 個人年度計劃個人年度計劃 相關技術研討方向相關技術研討方向 技術通告管理辦法技術通告管理辦法 人資部門計劃實施人資部門計劃實施 SA系統錯誤率系統錯誤率 作業流程錯誤率作業流程錯誤率 溝通會議次數溝通會議次數溝通技巧訓練次數溝通技巧訓練次數 月月

60、三次三次 月月一次一次 SA正確使用準則正確使用準則作業流程準則作業流程準則 跨部門溝通準則跨部門溝通準則 部門內會議準則部門內會議準則 人資部門計劃實施人資部門計劃實施協調一致協調一致專業技術專業技術流程改善流程改善SA系統系統業務支援業務支援客戶關係客戶關係形象形象附加價值附加價值服務品質服務品質外部客戶外部客戶內部客戶內部客戶PrintingNTUnix2001業績目標業績目標2000萬萬跨部門跨部門部門內部門內 學學習習與與成成長長 企企 業業 內內 部部顧顧 客客財財 務務策 略 目 標量 度第六十八页，共83页。第六十九页，共83页。總公司策略章程指導原則總公司計分卡SUBA(高成

61、長)SBUB(成熟型)財務構面1.積極成長2.維持總體邊際利潤各個SBU應追求適合自己市場情況的積極成長銷售額成長(相對去年)新單位的銷售額每個單位的銷售成長率顧客構面1.顧客忠誠2.完整產品線內部構面1.建立品牌2.領導時尚3.優質產品4.購物經驗各SBU應創造一個優勢品牌達到品牌優勢的SBU比率主要商品類佔營收比率市場佔有率學習構面1.策略技術2.個人成長XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX总公司計分卡界定总公司計分卡界定(jidn)平

62、衡计分平衡计分卡的架構卡的架構第七十页，共83页。第一第一(dy)級與第二級級與第二級SBU的目標的目標目標SBUASBUBSBUCSBUDSBUESBUF低價格XX附加價值XXXX品質/無缺點XXXXXX關係XXXX創新的科技XXX事業單位事業單位第二第二(d r)級級(價格取向價格取向)第一第一(dy)級級(附加價值附加價值)第七十一页，共83页。个人个人(grn)计分卡计分卡總公司總公司(n s)目標目標公司公司(n s)價值在三年內成長價值在三年內成長2倍倍每年營收平均成長每年營收平均成長40%達到內部利潤成長率超過資本成長率達到內部利潤成長率超過資本成長率5%銷售量和庫存量在未來三年

63、內增加銷售量和庫存量在未來三年內增加30%總公司指標計分卡量度事業單位指標團隊或個人目標與行動989900989900財務163042營收1.182840淨現金流量81013間接費用與營運費用2.營運4.23.63.0每台機器成本8.07.26.4每系統開發成本100110140全年總銷售量3.團隊或個人的量度指標1.23.姓名：地點：第七十二页，共83页。平衡(pnghng)记分卡案例1、组织、组织(zzh)结构结构YM公司公司(n s)总经理总经理设计部设计部 经经 理理裁剪部裁剪部经经 理理生产部生产部经经 理理仓储部仓储部经经 理理业务部业务部经经 理理门市部门市部经经 理理财务部财务

64、部经经 理理办公室办公室经经 理理 第七十三页，共83页。2、四大、四大(sd)指标体系指标体系 2-1 财务方面的目标（1）提高投资报酬率，实现扭亏为盈： 投资报酬率反映了公司运用资产创造财富的能力，我们要把资产运用于回报率高的活动，增加每块钱的回报。 （2）降低成本： 为了扭亏为盈，我们将通过提高生产能力利用程度降低单位生产成本，通过严格费用审批制度等措施，减少不产生收入的费用。 （3）增加收入： 为了扭亏为盈，我们必须增加销售收入，为此有必要重新确定业务(yw)重点。我们应在保持原有客户销售收入水平基础上，扩大对新客户的销售收入，达到增加收入的目的。 第七十四页，共83页。2-2 客户方

65、面(fngmin)的目标n让客户满意：让客户满意：n确立公司的目标客户群，了解其需要确立公司的目标客户群，了解其需要(xyo)，通过前，通过前后一致连贯的快速、有后一致连贯的快速、有效的服务实现我们对客户的承诺效的服务实现我们对客户的承诺，消除客，消除客户服务中的错误。户服务中的错误。第七十五页，共83页。2-3内部生产内部生产(shngchn)经营方面的经营方面的目标目标n 提高创新能力：提高创新能力：n 确确定定市市场场：确确定定目目标标客客户户群群的的需需要要，了了解解如如何何赢赢得得这些客户。这些客户。n 开开发发(kif)(kif)产产品品：不不断断开开发发(kif)(kif)可可获

66、获利利的的新新款款婚纱礼服，迎合客户的要求。婚纱礼服，迎合客户的要求。n提高生产和销售能力：提高生产和销售能力：n 在在顾顾客客要要求求的的时时间间内内，快快速速、高高质质量量完完成成客客户户订订单单的的生生产产。定定期期与与客客户户联联系系，听听取取客客户户的的意意见见，介介绍绍推推销我们的产品。销我们的产品。n提高售后服务能力：提高售后服务能力：n 快快速速解解决决产产品品售售后后出出现现的的质质量量问问题题，免免费费修修补补，快快速满足售后顾速满足售后顾 客提出的改换款式等要求。客提出的改换款式等要求。 第七十六页，共83页。2-4 学习与成长(chngzhng)方面的目标 n提高信息处

67、理能力提高信息处理能力：n获取和使用有用的信息的能力是竞争中获胜的一个重要的方面。获取和使用有用的信息的能力是竞争中获胜的一个重要的方面。要及时搜索获取有用的信息，要及时发布要及时搜索获取有用的信息，要及时发布(fb)产品的现有信息。产品的现有信息。n培训培训：n要通过培训增强公司设计、生产、销售和客户服务的能力。首先要通过培训增强公司设计、生产、销售和客户服务的能力。首先专业人员要有熟练的专业技术，其次每个员工要掌握产品的全面知专业人员要有熟练的专业技术，其次每个员工要掌握产品的全面知识来支持产品的推销活动及客户的服务活动。识来支持产品的推销活动及客户的服务活动。n完善奖惩制度完善奖惩制度：

68、n通过奖励和惩罚相联系的手段对员工进行激励。要把平衡计分卡通过奖励和惩罚相联系的手段对员工进行激励。要把平衡计分卡与奖惩措施结合起来，进行业绩管理，促进长远目标的实现。与奖惩措施结合起来，进行业绩管理，促进长远目标的实现。n提高雇员的满意程度提高雇员的满意程度：n通过广泛的信息沟通、培训、创造公平内部环境等来提高雇员的通过广泛的信息沟通、培训、创造公平内部环境等来提高雇员的满意程度。满意程度。n提高领导能力提高领导能力：n通过培训、雇员批评监督等手段来提高领导能力。通过培训、雇员批评监督等手段来提高领导能力。第七十七页，共83页。3、业绩(yj)指标四个方面目标指标提高投资报酬率投资报酬率扭亏

69、为盈利润财务方面降低成本单位生产成本管理费用增加收入营业收入客户方面使客户完全满意客户保持率新客户增长(zngzhng)比率客户满意程度（调查得分）第七十八页，共83页。 目目 标标 指指 标标内部经营方面内部经营方面 提高创新能力提高创新能力 推出每一新款所需的平均时间推出每一新款所需的平均时间 提高生产销售能力提高生产销售能力 合格品率合格品率 生产销售主导时间生产销售主导时间 新客户收入占总收入的比例新客户收入占总收入的比例 提高售后服务能力提高售后服务能力 售后服务主导时售后服务主导时间间学习与成长学习与成长 提高信息处理能力提高信息处理能力 满意度调查（调查得分满意度调查（调查得分(

70、d fn)(d fn)） 培训培训 培训次数培训次数 完善奖惩制度完善奖惩制度 完善奖惩制度完善奖惩制度（调查得分（调查得分(d fn)(d fn)） 提高领导能力提高领导能力 领导能力（调领导能力（调查得分查得分(d fn)(d fn)） 提高雇员的满意程度提高雇员的满意程度 雇员满意程度（调查雇员满意程度（调查得分得分(d fn)(d fn)）第七十九页，共83页。4、权数、权数(qunsh)比重比重432112345678910111415161718.1213第八十页，共83页。以上以上(yshng)图的关系：图的关系：n投投资资(tuz)报报酬酬率率(1)：21%21.6%=4.54

71、%n利润利润(2)：21%29.4%=6.17%n单位生产成本单位生产成本(3)：21%14.9%=3.13%n管理费用总额管理费用总额(4)：21%6.3%=1.32%n营业收入总额营业收入总额(5)：21%27.8%=5.84%n客户保持率客户保持率(6)：28.1%23.5%=6.6%n新客户增长比率新客户增长比率(7)：n28.1%43.6%=12.25%n客户满意度得分客户满意度得分(8)：28.1%32.9%=9.25%n推出每一新款所需的平均时间推出每一新款所需的平均时间(9)：n41.1%61.1%=25.11%第八十一页，共83页。n合格品率合格品率(10)：41.1%27.

72、6%1/3=3.78%n生产销售主导时间生产销售主导时间(11)：n41.1%27.6%1/3=3.78%n新客户收入占总收入的比重新客户收入占总收入的比重(12)：n41.1%27.6%1/3=3.78%n售后服务主导时间售后服务主导时间(13)：41.1%11.3%=4.65%n信息处理满意度调查得分信息处理满意度调查得分(14)：9.8%12.4%=1.22%n培训次数培训次数(15)：9.8%7.2%=0.70%n对奖惩制度的调查得分对奖惩制度的调查得分(16)：9.8%26.2%=2.57%n雇员满意度调查得分雇员满意度调查得分(17)：9.8%32.8%=3.21%n领导能力调查得分领导能力调查得分(18)：9.8%21.4%=2.10%n上述各项指标权重之和刚好上述各项指标权重之和刚好(gngho)等于等于1.第八十二页，共83页。5、结论、结论(jiln)n“推出每推出每一新款所需的平均时间一新款所需的平均时间”所对应的所对应的权重权重25.11%。这一指标是考核企业创新能。这一指标是考核企业创新能力的指标，在力的指标，在18个指标中的权数比重最大。个指标中的权数比重最大。由此可见，企业今后一段时间内的首要工作由此可见，企业今后一段时间内的首要工作重点重点(zhngdin)应该放在提高企业的创新应该放在提高企业的创新能力上。能力上。第八十三页，共83页。