《公司发展战略研究报告.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司发展战略研究报告.ppt（186页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、北京万通实业股份有限公司北京万通实业股份有限公司发展战略研究报告发展战略研究报告MERCERMERCER目录目录q商业模式商业模式中期报告回顾中期报告回顾发展机会筛选发展机会筛选商业模式选择商业模式选择q战略目标战略目标远景使命定义远景使命定义战略目标制定战略目标制定战略进程设计战略进程设计q战略支撑体系战略支撑体系财务管理规划财务管理规划业务发展规划业务发展规划管理流程规划管理流程规划组织创新规划组织创新规划MERCERMERCER本次本次2020周发展战略项目由三个部分构成周发展战略项目由三个部分构成: : 外部分析、内部评外部分析、内部评估以及基于两者之上的战略制定与设计估以及基于两者之
2、上的战略制定与设计阶阶段段主主要要任任务务项项目目阶阶段段成成果果详细了解影响战略的实际情况评估核心竞争力初步设定远景目标评估业务能力现状评估管理组织结构评估财务资本现状研究发展方案与竞争战略的优先次序资源计划设计详细实施方案行业与发展趋势纵观企业发展可能的途径确定方案初步建立优先次序建立竞争领域初步确认的运营目标主要技能与自身准备情况能力方面时间方面资源方面就竞争方式提出建议方案（包括如何建立竞争优势和提高能力）设定战略性衡量标准监控过程行动计划的框架方案内部技能内部技能评估评估战略制定战略制定与方案设计与方案设计外部机外部机会分析会分析- - 项目内容项目内容 - -MERCERMERCE
3、R目录目录q商业模式商业模式中期报告回顾中期报告回顾发展机会筛选发展机会筛选商业模式选择商业模式选择q战略目标战略目标q战略支撑体系战略支撑体系MERCERMERCER经过风雨和坎坷，万通公司现已基本完成了初创时期的原始经过风雨和坎坷，万通公司现已基本完成了初创时期的原始积累，资本质量明显改善，今后如何发展现已成为亟待回答积累，资本质量明显改善，今后如何发展现已成为亟待回答的现实问题的现实问题万通现状万通现状本章目标本章目标项目成果项目成果管理工具管理工具本章结论本章结论与报告其他部分的关系与报告其他部分的关系在对内外部经营环境调查、分析的基础上，筛选可能的发展机会，确定发展路径和可能由此产生
4、的效益和风险。进而，研究能够支撑万通长久、持续发展的商业模式和获利模式。分析比较美国、香港和国内上市、非上市房地产企业商业模式，结合万通公司的具体情况，初步提出四个发展方案。根据国内市场状态、房地产企业及万通自身情况，对未来发展方向逐一进行了辨析、组合并对不同方案的经济效果进行了估算在充分了解和多方沟通的基础上，提出万通未来发展主业的设想对现有业务和未来发展方向的过渡方法进行了探讨机会分析模型和框架需求弹性分析线性分析财务分析四象限分析法生命周期分析相关性分析模型业务链分析万通公司应坚持高端住宅开发，逐步成为高端房地产专业投资公司。不断复制成功项目，能够使企业价值最大化。待时机成熟时，适时引入
5、金融服务业务。在财力允许的情况下，主动持有优质物业以规避周期或系统风险。采用周期开发、梯次开发的方式规避市场风险。同时万通应从项目运作模式向公司运作模式转换。商业模式决定获利模式，获利模式决定公司的组织模式和财务运作模式在一轮项目开发后，市场环境发生了变化，竞争对手的发展速度与我们相差无几。过去的成功做法，在新的环境下已无胜算。但我们毕竟创造了万通的成功品牌，即将形成可以支撑进一步发展的经济实力。今后向那里走，万通公司面临着未来的道路选择问题。MERCERMERCER战略项目的整个过程建立在对房地产行业加深理解以及与战略项目的整个过程建立在对房地产行业加深理解以及与万通公司上下充分沟通的基础上
6、万通公司上下充分沟通的基础上2001/11/18项目启动2002/1/202002/3/202002/4/17项目结束MERCERMERCER形成的共识或市场假设是：万通公司房地产开发，特别是形成的共识或市场假设是：万通公司房地产开发，特别是高端住宅市场，至少还有高端住宅市场，至少还有2020年的发展空间年的发展空间q随着社会的进步，科技的进步，人民日益增长的物质与精神的需求应当不断得到满足。与发达国家相比我国目前的居住水平仍有较大差距，在未来若干年内这个距离将日益缩短q作为首都和国际政治、经济、文化和科技交流中心，北京对高端住宅的市场需求理应大大高于其他城市和地区。北京房地产开发企业目前的发
7、展状况，难以满足市场需求q政府将不断加快规范市场的步伐，对房地产开发企业提出越来越高的要求。房地产开发企业只有不断加强管理，提高资金运作及自身的财务能力才能适应不断变化之中的竞争环境的要求城市人均面积（平方米）城镇新建面积（亿平方米）19851985至至20002000年北京住宅变化情况年北京住宅变化情况MERCERMERCER北京市人均住宅水平与发达国家北京市人均住宅水平与发达国家9090年代相比还有很大差距，年代相比还有很大差距，在达到在达到3030至至3535平方米之前，仍会保持旺盛的住房需求平方米之前，仍会保持旺盛的住房需求603838373116美国美国英国英国德国德国法国法国日本日
8、本北京北京- - 北京人均面积与发达国家差距北京人均面积与发达国家差距 - -人均25平米的差距单位：平方米单位：平方米/ /人人- - 世界近代开发潮世界近代开发潮- -欧洲欧洲1750-1900年 持续150年开发大潮的中心是伦敦、巴黎、柏林等第一次美国美国第二次1850-1950年持续100年开发大潮的中心是以纽约等为中心的大中城市日本、日本、东南亚东南亚地区地区1930-2000年 持续70年第三次开发大潮的中心是东京、香港、台湾、新加坡中国中国1990年起 持续？年第四次开发大潮的中心是全国各大中城市MERCERMERCER通过对具有通过对具有7070万元以上住宅购买能力的客户群进行
9、预测分万元以上住宅购买能力的客户群进行预测分析，比较目前市场供给，表明未来几年北京的高端住宅市析，比较目前市场供给，表明未来几年北京的高端住宅市场均将面临供过于求的局面场均将面临供过于求的局面- - 外部机会外部机会- -市场需求分析市场需求分析 - -万平米万平米72 9072 90 万元万元单套住宅价值单套住宅价值MERCERMERCER供需关系的变化使北京房地产的特征从原来的卖方市场转供需关系的变化使北京房地产的特征从原来的卖方市场转换为未来的买方市场。这一转变加之政府规范市场和操作换为未来的买方市场。这一转变加之政府规范市场和操作环节的措施，势必加剧开发商之间的竞争，结果将是优胜环节的
10、措施，势必加剧开发商之间的竞争，结果将是优胜劣汰劣汰q土地招标土地拍卖即将实施土地买卖审批程序面临调整 政府实质性介入土地一级市场开发q现房销售房屋销售许可条件越来越高一些外地开发商现已开始进行现房销售政府最终会要求开发商现房销售q寻机上市与资本市场对接q不动产证券化q发行企业债券q与国际投资机构联合或联盟q开发商之间强强联合或联盟q横纵向业务渗透或资源整合q加强专业化的管理队伍q改进内部管理机制- - 政策趋势政策趋势- - - 企业的对策企业的对策- - - 对开发商的影响对开发商的影响- -要求规范运作提高对项目的资金前期投入加强企业内部的管理机制销售的时间滞后明晰产权关系良好的资本负债
11、比MERCERMERCER纵观中国房地产的商品化历程，中国房地产正处于理性发纵观中国房地产的商品化历程，中国房地产正处于理性发展和规模化发展的快速增长期展和规模化发展的快速增长期纵观中国房地产的商品化历程，房地产行业正处于理性化纵观中国房地产的商品化历程，房地产行业正处于理性化和规模化发展的快速增长期和规模化发展的快速增长期- - 中国房地产业发展的不同阶段中国房地产业发展的不同阶段 - -第二阶段：第二阶段：发展阶段发展阶段房地产企业数量增多，房地产处于无序竞争状态，房地产商注重广告宣传，虚假广告盛行。此时仍处于住房实物分配时代，商品房购买主体以集团为主。第三阶段：第三阶段：无序竞争的后期无
12、序竞争的后期政府开始实行住房分配货币化，市场由无序进入有序的阶段。需求主体转向个体，主管部门重视规范市场，市场注重质量，企业和消费者不太成熟。 第一阶段：发育起步阶段第一阶段：发育起步阶段计划经济，进入市场的企业是官商，做出的产品供给福利时代的房屋需求，产品不怕没人要，市场处于卖方市场。第四阶段：第四阶段：发展阶段发展阶段市场运作规范化、透明化、全球化，埠外、境外开发商涌入。开发投资理性化，顾客购买理智化，市场分化，淘汰了投机、管理落后、规模小开发商。产品个性化，市场需求主力提升为舒适型，转向埠外、境外需求与本地需求并存，市场重品牌、信誉和产品质量。基本建设房屋包括给类开发主体、各类开发目的用
13、途的建设量单位：万平米MERCERMERCER目前，房地产行业还没有形成绝对领先的企业，各家公司目前，房地产行业还没有形成绝对领先的企业，各家公司在财务能力、合作伙伴、及运作能力等方面各有优劣在财务能力、合作伙伴、及运作能力等方面各有优劣 财务能力财务能力土地采购土地采购项目策划项目策划项目管理项目管理营销营销/品牌品牌销售销售公司能力公司能力服务服务合作伙伴合作伙伴非常好好较差主要房地产商主要房地产商万科万科中海中海红石红石珠江珠江华润置地华润置地住总住总新世界新世界万通万通- 外部机会外部机会- -竞争分析竞争分析 -MERCERMERCER尽管高端住宅大型开发商数目不多，但是集中的趋势已
14、经尽管高端住宅大型开发商数目不多，但是集中的趋势已经开始显现开始显现76702418302021952020161620209 93 3101016168 86 6451168657333330212083 36 65 5新世界新世界红石红石住总住总北辰北辰城建城建华远华远大成大成大宅大宅开发经开发经 主要地产商及其高端项目举例主要地产商及其高端项目举例 单位：万平方米单位：万平方米- 外部机会外部机会- -竞争分析竞争分析 -高档项目数量： 424322132MERCERMERCER由于外部环境的不断变化，由于外部环境的不断变化，“三外三外”进入北京房地产行业，进入北京房地产行业，万通公司将
15、面临更加严峻的竞争形势万通公司将面临更加严峻的竞争形势到2008年，能会出现行业大洗牌，万通能不能进入第一阵营？可能85%的企业被淘汰，万通不会被洗掉。新近来的是有资金实力的，万通的排位在第一阵营中可能会偏后。再一轮的洗牌万通会怎样？ “三外”（即外行业、外地和外国的公司）进入房地产行业，将会对现有房地产竞争格局产生巨大冲击。同时三外的进入，也可能会给北京现有房地产企业带来新的机会。三外特别是外行、外国很可能会通过与本地开发商合作的方式进入。经营有素的合资企业和大型民营企业理应成为首选合作对象。外国外地外行现有格局现有格局未来格局未来格局中国进入WTO行业规范化运做“三外”加剧行业竞争消费行为
16、趋于理性行业驱动因素行业驱动因素- - 北京房地产高端市场竞争分析北京房地产高端市场竞争分析 - -大型国有企业合资企业项目公司大型国有企业合资企业大型民营企业大型民营企业项目公司MERCERMERCER外部环境分析之后，我们在万通公司管理层访谈中收集了外部环境分析之后，我们在万通公司管理层访谈中收集了对内部管理方面的诸多意见对内部管理方面的诸多意见万通每个项目都成功，但公司尚未形成财务能力资本运营差，随机性大，个人能力强，组织能力弱没有积累，造成万通大部时间在资金紧张的状况下运营银行贷款差不多7亿, 负担重，应收款量也很大不同项目之间的资金调配无法根本排除资金链条断裂的威胁理财技巧差，成本控
17、制上也是弱项实行项目管理制，使得总部控制减弱，影响到万通长期的发展项目人员对公司的向心力差，容易流失，且不利公司自身核心能力的聚集，各项目资源有重复体制上使各公司、各部门之间不能交流，经验教训不能共享上市公司与非上市公司在规模、时间、供求总量的匹配、业务流程的衔接上有问题前期的投入巨大，回收却面临着很大的不确定性开发的成本具有不确定性，有些成本是在发生之前较难预见业务管理计划性较差，与各项目的开发周期不确定有关在售房开始后，基本上没有可行的退出机制 - - 高层访问回顾高层访问回顾 - -财务管理组织机制业务管理万通长于思想领先，市场把握，销售策划，但弱于财务管理，内部机制及成本控制MERCE
18、RMERCER综合各主要项目的业务能力可以得出，万通公司的核心技综合各主要项目的业务能力可以得出，万通公司的核心技能是项目策划和营销管理，但弱项是项目控制能是项目策划和营销管理，但弱项是项目控制、成本管理、成本管理、客户服务和土地购置客户服务和土地购置- - 内部评估内部评估- -业务能力业务能力 - -存在的主要问题存在的主要问题万通成功之处万通成功之处 准确把握地块的价值能够预期市场发展趋势与其他开发商相比，万通没有获取土地的优势土地置留时间较长成功树立项目品牌注重项目市场研究项目策划能力较强设计思想比较超前项目间资源调配受合作方式影响不同项目的经验教训没有共享项目管理能力不均衡注重企业形
19、象宣传广告宣传效应明显注重把握市场动态市场运作能力较强注重销售手法客户关系管理薄弱客户价值研究不足服务服务销售销售营销营销项目控制项目控制项目策划项目策划土地选购土地选购战略与研发战略与研发 在思想和实践上积极探索新型商业模式积极促进产业交流新模式的实施能力有待检验对整体市场和政策研究不充分MERCERMERCER从组织结构的发展特点看，万通公司目前采用的是项目制从组织结构的发展特点看，万通公司目前采用的是项目制分权管理。但这种方式已不能满足发展的要求，组织机制分权管理。但这种方式已不能满足发展的要求，组织机制急需调整急需调整起步期起步期增长期增长期成熟期成熟期衰退期衰退期下一周期；下一周期；
20、再兴再兴初级组织，以初级组织，以个人能力为主个人能力为主导；组织以分导；组织以分散的职能有关散的职能有关权力分散，以事权力分散，以事业部为主导业部为主导整合资源整合资源，以矩，以矩阵为主导阵为主导优化组织结构，优化组织结构，建立创新体制建立创新体制集团消除集团消除内部危机内部危机领导集中权领导集中权力、创造系力、创造系统新秩序统新秩序企业失去企业失去活力，需活力，需重组以创重组以创新新市场与公司内部发展市场与公司内部发展的不同阶段示意的不同阶段示意单一产品市场单一产品市场多元产品、市场多元产品、市场国际化产品、市场国际化产品、市场- - 内部评估内部评估- - 组织能力组织能力 - -创业初期
21、创业初期的万通的万通目前的万通，目前的万通，项目制分权管理项目制分权管理未来的万通未来的万通 ？MERCERMERCER整体来讲，三个主要项目在整体来讲，三个主要项目在1994-20011994-2001期间为现金流出期，期间为现金流出期，20022002年之后预期为现金回流期。但因销售滞后、股权变动、年之后预期为现金回流期。但因销售滞后、股权变动、总部巨额利息支出等影响，万通公司整体现金回流将滞后总部巨额利息支出等影响，万通公司整体现金回流将滞后- - 内部评估内部评估- -财务能力财务能力-1994-1994至至20052005年三个项目汇总现金流量图年三个项目汇总现金流量图 - -万泉、
22、亚运、新城国际三个项目整万泉、亚运、新城国际三个项目整体内部收益率为体内部收益率为23%23%；19941994年净现值是人民币年净现值是人民币2 276007600万元，万元，若以若以20002000年的价值折算，为人民币年的价值折算，为人民币3680036800万元万元单位：万元（此数据依万通提供数据计算，是息税前数值，未计入所得税和利息，但已考虑土地增值税）（此数据依万通提供数据计算，是息税前数值，未计入所得税和利息，但已考虑土地增值税）MERCERMERCER近期利益/长远利益产品定位/品牌定位资金杠杆资金运用组织流程绩效管理总结房地产行业面临的主要挑战和万通公司的发展总结房地产行业面
23、临的主要挑战和万通公司的发展“瓶颈瓶颈”，万通公司应该着重审视所采取的商业模式，万通公司应该着重审视所采取的商业模式行业挑战行业挑战/ /万通的挑战万通的挑战资本密集与资本密集与资本脱节的矛盾资本脱节的矛盾客户价值客户价值/ /业务定位业务定位组织能力组织能力/ /机制创新机制创新多元化多元化专业化专业化创新创新规范规范特种兵特种兵正规军正规军项目能力项目能力公司能力公司能力个人能力个人能力组织能力组织能力万通的模式定位：单一？组合？万通的模式定位：单一？组合？- - 机遇与挑战机遇与挑战 - -MERCERMERCER面对未来的市场竞争，万通公司同样需要研究企业的获利面对未来的市场竞争，万通
24、公司同样需要研究企业的获利模式问题模式问题服务销售营销项目管理项目策划土地选购房产开发商房产开发商 主要通过自身管理能力获得竞争优势，做得比对手多、快、好、省2 23 3创造新需求（ Create new demand）4 4地产商、物业管理地产商、物业管理 通过与上下游的合作或参与获取超出同行的优势，提高门槛，形成垄断购房者购房者 关注消费需求，研究消费价值，在满足客户要求的同时获取社会回报购房者购房者 寻找客户的潜在需求，引导消费者，开辟新市场，获取高利润竞争获利 （ Compete for surplus）1 1通过供销渠道（ Concentrate surplus from chann
25、els）满足消费需求（ Capture consumer surplus）整合资源获取利润（ Cooperate to capture surplus）5 5获利模式取决于竞争条件与市场环境在不同的竞争阶段企业管理的侧重点不同同时竞争对企业管理能力提出了越来越高的要求- - 内部评估内部评估- -万通获利模式万通获利模式 - -万通当前定位万通当前定位万通正在尝试万通正在尝试MERCERMERCER根据前期内部能力和外部环境的分析，本期工作重点是确根据前期内部能力和外部环境的分析，本期工作重点是确定万通公司的未来发展战略定万通公司的未来发展战略商业模式商业模式发展规模发展规模合作联盟合作联盟管
26、理模式管理模式财务模式财务模式- - 工作目标工作目标 - -MERCERMERCER目录目录q商业模式商业模式中期报告回顾中期报告回顾发展机会筛选发展机会筛选商业模式选择商业模式选择q战略目标战略目标q战略支撑体系战略支撑体系MERCERMERCER通过对行业发展趋势的分析，来筛选、确定业务发展机会通过对行业发展趋势的分析，来筛选、确定业务发展机会业务领域与现有业务领域与现有产品产品/市场和能市场和能力的关系力的关系根据市场吸引力根据市场吸引力和竞争地位筛选和竞争地位筛选机会机会时间时间行业行业规模规模根据行业发展趋根据行业发展趋势发现机会势发现机会1.DemandMarket sizeTr
27、ends2.SupplyCompetitive structureCapacitySubstitutesBarriers to entry3.Basis of competitionTrade strengthProduct strength4.ProfitabilityINDUSTRY ATTACTIVENESSHighHighLowLow揊揊IT?WITH LEVERAGEABLE SKILLSTechnologyMarketingDistributionSkills AssessmentMarket OptionsNewCurrentNewProduct AlternativesIIII
28、IIIVVIIVIIIIIIVIIVExpandedExistingImprovedStrategic Game Board揅apture Value of Customer IntentionsLeverage Skills/CapabilitiesLeverageAssets/ActivitiesExistingBusiness(揅ore?机会筛选机会筛选发现机会发现机会机会定位机会定位- - 机会筛选步骤机会筛选步骤 - -MERCERMERCER按照房地产细分业务不同特征，我们将房地产业分为房地按照房地产细分业务不同特征，我们将房地产业分为房地产开发、房地产投资和房地产服务三个阶段产开
29、发、房地产投资和房地产服务三个阶段房地产投资房地产投资房地产开发房地产开发房地产服务房地产服务地产开发地产开发土地使用权的获得拆迁安置总体规划房产开发房产开发房屋设计建设施工相关配套融资管理融资管理/销售管理销售管理融资管理融资管理自有资金银行贷款信托基金企业债券投资管理投资管理直接投入项目入股项目公司股权合作(土地、资金等)基金管理项目管理项目管理中介及相关服务中介及相关服务物业经营物业经营/出租出租物业管理物业管理金融服务金融服务- - 外部机会外部机会- -商业模式分析商业模式分析 - -MERCERMERCER根据行业周期的不同特点，房地产商的商业模式和经营重根据行业周期的不同特点，房
30、地产商的商业模式和经营重点将随之发生阶段性地变化，将顺序经历产品型、投资型点将随之发生阶段性地变化，将顺序经历产品型、投资型和服务型三个阶段和服务型三个阶段- - 行业周期与房地产商商业模式演变示意图行业周期与房地产商商业模式演变示意图 - -高利润阶段高风险/高回报产品创新中等利润阶段适中风险/适中回报资本优势/规模优势微利阶段低风险/低回报规模优势经济经济特征特征需求需求特征特征房地产开发房地产开发/ /产品型产品型房地产投资房地产投资/ /资本运作型资本运作型房地产服务房地产服务/ /服务型服务型时间时间行业行业规模规模中国大陆房地产商中国大陆房地产商香港房地产商香港房地产商发达国家房地
31、产商发达国家房地产商万通卖方市场对新增住房需求快速膨胀均衡市场对新增住房需求稳定增长买方市场以提升住房质量的需求为主机会筛选发现机会发现机会机会定位MERCERMERCER尽管中国房地产开发市场竞争已经日趋激烈，但是长期来尽管中国房地产开发市场竞争已经日趋激烈，但是长期来看仍呈现波动增长趋势看仍呈现波动增长趋势 时间房地产作为基础产业和资金驱动型行业，受宏观经济周期的影响很大，带来房地产行业的短期波动。政府的政策影响，如拉动内需等政策，在短期内会影响周期的长度和幅度，但对整体趋势影响不大。结论：结论：短期呈下降趋势短期呈下降趋势市场供应的增加速度超过有效需求的增加速度，市场供过于求外地资金进入
32、北京市场，市场竞争加剧长期呈增长趋势长期呈增长趋势中国长期潜在需求巨大，拉动市场上升城市化进程未完成人均面积远小于欧美国家人均收入上升，改善住宅环境需求巨大大量存量房的改造行业规模市场现状房地产开发- - 中国大陆的业务模式中国大陆的业务模式 - -机会筛选发现机会发现机会机会定位长期趋势MERCERMERCER随着开发市场周期波动加剧，稳定现金流和获取金融资本随着开发市场周期波动加剧，稳定现金流和获取金融资本的支持对于中国大陆房地产商的扩展至关重要的支持对于中国大陆房地产商的扩展至关重要 房地产作为资金密集型资金密集型行业，企业发展受投融资能力的影响很大目前国内房地产金融环境不完善金融环境不
33、完善，企业主要靠银行信贷和预售款实现融资房地产证券化房地产证券化，吸引社会投资的进程远远落后于成熟市场房地产开发市场长期呈增长长期呈增长趋势短期的周期波动短期的周期波动给企业现金流带来很大压力，企业面临衡资金链断裂的风险中国政府正积极推动房地产证券化和投资基金的进程，完善房地产金融房地产金融的市场，这将带来许多业务机会企业要对抗周期性系统风险，必须稳定现金流稳定现金流，提高抵抗短期风险的能力，要考虑物业持有与经营- - 中国大陆的业务模式中国大陆的业务模式 - -机会筛选发现机会发现机会机会定位MERCERMERCER根据房地产行业产业链的分析，可将房地产行业分类为八根据房地产行业产业链的分析
34、，可将房地产行业分类为八种业务组合。其中专业房产开发、房产开发加非房地产经种业务组合。其中专业房产开发、房产开发加非房地产经营的业务组合的企业占国内营的业务组合的企业占国内4141家上市房地产企业的家上市房地产企业的60%60%注：其它指非房地产业务的多元化经营 业务组合分析业务组合分析 组合组合房产+地产+物业持有+其它 房产+地产+其它 房产+地产+物业持有 房产+地产 房产+物业持有+其它 房产+物业持有 房产+其它 房产 企业名称企业名称 中关村、 张江高科琼金盘、 浦东金桥渝开发 世纪中天、阳光股份深天健、 银基发展、长春经开深星源、 深南光、 中福实业 东华实业、世茂股份 深深房深
35、振业、 深宝安、 爱建股份深华源、 深宝恒、 光彩建设旭飞实业、倍特高新、新黄浦中国武夷、长江投资、深物业天创置业、亚泰集团深万科、 深天地、 深长城珠江控股、莱茵置业 天鸿宝业运盛实业、金地集团、中远发展中华企业企业数量企业数量 3 2 3 3 5 1 14 10 分类分类1 2 3 4 5 6 6 7 8 MERCERMERCER房地产上市公司房地产上市公司20012001年业绩综合排名中，房产专营公司占年业绩综合排名中，房产专营公司占有有5 5家之多，剔除个别因素后占据了前家之多，剔除个别因素后占据了前1010名中的一半。房产名中的一半。房产加地产组合也有较好表现加地产组合也有较好表现,
36、 ,但地产业务突出的三家公司都有但地产业务突出的三家公司都有很强的政府背景很强的政府背景注：深物业、金融街由于资产重组，造成当年收益率较高，而中关村由于受到政府特别支持而业务面比较宽，同时负债率也高达82.4%。单位：万元 企业业绩综合排名企业业绩综合排名 综合排名综合排名企业名称企业名称总资产总资产股东权益股东权益主营收入主营收入主营利润主营利润净资产收益率净资产收益率业务组合业务组合1深万科648,291312,409445,50684,11111.9682中华企业519,423129,402159,55166,31710.4583深振业421,894119,100202,41936,29
37、010.0074深物业 *244,86328,588102,16428,79630.2275中远发展273,754115,60476,15539,79419.5286金融街 *113,77634,64985,72821,61743.5917深长城411,585128,286140,75835,7018.4788亚泰集团480,927173,398108,74141,3256.4579中关村 *969,033170,529190,74645,9444.99110深天健311,150102,443145,95118,9839.10411张江高科274,764210,04161,49427,6209
38、.64112长春经开269,373158,56978,26823,8218.74413金地集团226,993127,49566,29422,0029.438MERCERMERCER香港房地产行业的基本特点主要体现在同一市场、地域内香港房地产行业的基本特点主要体现在同一市场、地域内的上下游纵向整合和相关领域的多元化发展的上下游纵向整合和相关领域的多元化发展香港房地产香港房地产房产开发房产开发地产发展地产发展相关业务相关业务资讯科技资讯科技运输基建运输基建开发开发储备储备通讯通讯建筑建筑酒店酒店路讯路讯巴士巴士码头码头网络网络物业管理物业管理金融服务金融服务收费道路收费道路物流物流保险保险空运空运
39、航空服务航空服务废物管理废物管理住住 宅宅办公室办公室工业用房工业用房商商 业业保持低借贷比率集团外币信贷稳固财务实力减低融资成本金融服务的基本作用金融服务的基本作用长江实业与加拿大帝国 商业银行共同拥有加拿 大怡东商人银行（各占 百分之五十股权），业务包括经营股票买卖、 投资管理、房地产借贷及人寿保险。 案例案例香港房地产的基本特点香港房地产的基本特点纵向延伸业务链条长投资范围较广主要房地产公司都设有财务或投资公司- - 香港的业务模式香港的业务模式 - -机会筛选发现机会发现机会机会定位MERCERMERCER而美国等成熟地区房地产业务模式多呈现专业化发展的趋而美国等成熟地区房地产业务模式
40、多呈现专业化发展的趋势势 - - 美国的业务模式美国的业务模式 - -地产开发房产开发物业持有股权REIT机构投资者银行等金融机构个人投资者承租人自用购买按揭贷款证券化按揭REIT中介代理物业管理物业运营共同基金有限合伙私募基金业务流资金流按揭贷款可能业务模式机会筛选发现机会发现机会机会定位MERCERMERCER在对美国、香港、大陆的业务模式综合分析的基础上，可在对美国、香港、大陆的业务模式综合分析的基础上，可以发现房地产行业潜在的业务机会以发现房地产行业潜在的业务机会房地产房地产实业实业金融服务房产开发地产开发物业持有投资信托投资基金按揭贷款业务财产管理中介代理房地产债权投资房地产股权投资
41、物业运营物业管理区域开发项目开发住宅开发办公开发厂房/会展/商业/旅游等开发ABCDEFGHIJKLM- - 可能的业务机会可能的业务机会 - - 机会筛选发现机会发现机会机会定位定制化服务NMERCERMERCER上述业务机会陈述中主要名词的具体定义上述业务机会陈述中主要名词的具体定义- - 相关名词定义相关名词定义- -机会筛选发现机会发现机会机会定位MERCERMERCER市场吸引力市场吸引力用途与好处：用途与好处：业务发展目标确立：规模目标细分市场特异性策略主要行动方案优势发挥，以及劣势改进经济效益回报关键成功因素定关键成功因素定位位竞争能力定位竞争能力定位 市场份额市场份额 成功因素
42、成功因素客户要求客户要求公司竞争需求公司竞争需求 规模与成熟度规模与成熟度市场规模市场规模市场增长率市场增长率 竞争强度竞争强度竞争者数量竞争者数量进入壁垒进入壁垒供应方力量供应方力量消费方消费方/买方力量买方力量业务机会组合分析业务机会组合分析 竞争能力定位有选择地发展有选择地发展1 11.51.52 22.52.53 33.53.54 41 11.51.5 2 22.52.5 3 33.53.5 4 44.54.5 5 5撤资撤资/退出退出发展发展市场吸引力- - 业务机会组合分析模型业务机会组合分析模型 - -为实现公司价值最大化，要根据即期利润和远期利润的实现为实现公司价值最大化，要根
43、据即期利润和远期利润的实现能力来进行主营业务的选择。从竞争能力与市场吸引力两维能力来进行主营业务的选择。从竞争能力与市场吸引力两维来独立考察各业务机会的赢利能力，从而进行主营业务筛选来独立考察各业务机会的赢利能力，从而进行主营业务筛选机会筛选机会筛选发现机会机会定位MERCERMERCER在市场吸引力方面采用了以下一系列评价指标在市场吸引力方面采用了以下一系列评价指标1/3X 5%15%15% 少高低低市场吸引力市场吸引力现有市场规模市场增长率行业平均利润率竞争者数量进入壁垒上游谈判实力下游谈判实力低低-1中中-3高高-5- - 市场吸引力评价参数市场吸引力评价参数 - -注：现有市场规模以北
44、京住宅开发市场规模为评估基础机会筛选机会筛选发现机会机会定位MERCERMERCER在竞争能力方面采用了以下一些指标在竞争能力方面采用了以下一些指标100名以后弱弱弱前20名中中中前5名高高高中中3强强-5万通能力评价项目万通能力评价项目北京市场相对份额各业务成功关键因素1各业务成功关键因素2各业务成功关键因素3弱弱-1- - 竞争能力评价参数竞争能力评价参数 - -注：三项业务成功关键因素求均值后占权重60%，北京市场相对排名占权重40% 各业务成功关键要素随所分析的行业机会的不同而变化。（关键成功因素见附录）机会筛选机会筛选发现机会机会定位MERCERMERCER根据市场吸引力和竞争能力对
45、各业务机会逐一进行判断根据市场吸引力和竞争能力对各业务机会逐一进行判断市场吸引力市场吸引力竞争能力定竞争能力定位位规模与成熟规模与成熟度度关键成功因关键成功因素素 竞争强度竞争强度市场份额市场份额市场增长率行业利润率竞争者数量进入壁垒上游谈判力量 市场份额成功关键因素1成功关键因素2成功关键因素3评分评分5342234243综合评分综合评分3.403.403.143.14现有总市场规模下游谈判力量15151515151515151515153业务机业务机会判断会判断注：各业务详细的评价情况参见附录- - 业务机会判断业务机会判断 - -机会筛选机会筛选发现机会机会定位住宅开发住宅开发MERCE
46、RMERCER在市场吸引力和竞争能力判断的基础上，得到各业务机会在市场吸引力和竞争能力判断的基础上，得到各业务机会赢利能力排序，最终得出每一个业务发展机会的综合定位赢利能力排序，最终得出每一个业务发展机会的综合定位地产项目开发 A地产成片开发 B住宅开发 C 办公开发 D会展/商业/厂房/旅游等用房开发 E物业持有 F投资信托-房地产债权 G投资信托-房地产股权 H投资基金 I按揭贷款服务 J物业运营 K物业管理 L中介代理 M定制化服务 N市市场场吸吸引引力力竞争能力定位竞争能力定位 强强弱弱中中高高中中低低ANCDEFG H IJKLM回避或放权回避或放权发展发展有选择发展有选择发展B-
47、- 业务机会的分析结果业务机会的分析结果 - - 机会筛选发现机会机会定位机会定位MERCERMERCER其中房地产金融服务和地产项目开发和房产开发业务面临着其中房地产金融服务和地产项目开发和房产开发业务面临着政策不确定性和市场转变压力政策不确定性和市场转变压力地产项目开发 A住宅开发 D投资信托-房地产债权 G投资信托-房地产股权 H投资基金 I强强市场吸引市场吸引力力竞争能力定位竞争能力定位 弱弱中中高高中中低低AG HI回避或放权回避或放权发展发展有选择发有选择发展展C投资基金投资基金/ /信托投资信托投资目前在国内处于幼稚期，未来发展受政策影响大市场吸引力在保守估计下处于中等，但如政策
48、促进，市场增长率将极为迅速 房地产项目开发房地产项目开发为目前许多房地产公司的主要业务模式政府统一进行一级土地开发、土地出让改为招标形式后，地产项目开发的商业模式将面临挑战住宅开发住宅开发预售政策的改变及市场向现房销售转变的压力会降低的自有资金利润率但如果企业有良好的融资能力，财务杠杆则并不会下降很多- - 不确定性和市场压力不确定性和市场压力 - -机会筛选发现机会机会定位机会定位MERCERMERCER根据以上分析，市场吸引力和竞争能力两维综合得分最高根据以上分析，市场吸引力和竞争能力两维综合得分最高的是住宅开发。以下根据客户价值细分进一步分析此业务的是住宅开发。以下根据客户价值细分进一步
49、分析此业务机会机会 产品类型产品类型渠道渠道心理心理子市场 2需求需求ABCDEFG1 2 3 4 5 贡献贡献买方特点买方特点买方价值买方价值采购行为采购行为当前未来未满足(当前/未来产品或服务的潜在效益高高低效益效益价格价格产品甲产品乙子市场IIndifferenceCurve根据价值细分的子市场跨越了传统的市场界限/分类参照参照+组合组合或或 类型类型产品的选择产品的选择价值价值地理地理人口人口- - 对住宅开发业务根据客户价值细分对住宅开发业务根据客户价值细分 - -机会筛选发现机会机会定位机会定位MERCERMERCER根据客户价值可以将住宅开发业务分为三类，对此三个子根据客户价值可
50、以将住宅开发业务分为三类，对此三个子业务机会再次运用竞争能力定位与市场吸引力进行分析业务机会再次运用竞争能力定位与市场吸引力进行分析高端住宅开发中档住宅开发低档住宅开发住宅开发C1强强市场吸引市场吸引力力竞争能力定位竞争能力定位 弱弱中中高高中中低低回避或放权回避或放权发展发展有选择发有选择发展展C2C3C1C2C3机会筛选发现机会机会定位机会定位MERCERMERCER目录目录q商业模式商业模式中期报告回顾中期报告回顾发展机会筛选发展机会筛选商业模式选择商业模式选择q战略目标战略目标q战略支撑体系战略支撑体系MERCERMERCER在确定万通公司主营业务这一前提后，研究与之配套的辅在确定万通
51、公司主营业务这一前提后，研究与之配套的辅助业务及上下游关系成为我们必须回答的关键问题助业务及上下游关系成为我们必须回答的关键问题直接对万通高端住宅开发所必需的土地项目开发和储备高端住宅的专业房地产销售队伍提供高端客户服务的物业管理万通主营业务上下游配套需求：万通主营业务上下游配套需求：各环节间的紧密程度紧密程度自制与外购间的利益均衡利益均衡社会化分工社会化分工的成熟度价值链整合与外购原则：价值链整合与外购原则：地产开发地产开发销售策划销售策划中介服务中介服务房产开发房产开发物业持有物业持有物业运营物业运营物业管理物业管理房地产金融服务房地产金融服务评估模式发现模式发现模式选择模式对于有利于作为
52、辅助业务内部提供的部分，将其作为成本中心内部设置对于有利于外部社会化提供的部分，进行外部采购MERCERMERCER 纵观现阶段中国房地产业价值链各环节关系，销售和金融纵观现阶段中国房地产业价值链各环节关系，销售和金融环节至关重要，密不可分；地产开发和物业经营管理可以环节至关重要，密不可分；地产开发和物业经营管理可以作为辅助业务也可以通过社会化运作获得作为辅助业务也可以通过社会化运作获得地产开发与房产开发互为上下游上下游关系，地产可以成为主营业务房产开发的支持辅助业务同时，随着社会化生产的趋势也可以通过社会社会化运作获得化运作获得作为辅助业务能够对主营业务提供很好的支撑作用支撑作用通过社会化运
53、作社会化运作，内外部竞争，有效地整合社会资源社会资源，提升企业赢利能力开发开发要以客户需求为导向销售销售既是直接面向最终消费者的环节，也是企业实现价值的必经环节开发企业必须要同销售环节紧密结合紧密结合，集中销集中销售售，加强客户数据库客户数据库管理，加强客户服务，两环节密不可分辅助业务价值链对主业务整条价值链都有支支撑作用撑作用房地产开发/经营为资金密集型资金密集型产业，金融业务对房地产开发和经营有着决定性意义开发与销售密不可分： 金融财务是房地产的生命线：地产开发的社会化运作： 物业管理的社会化运作： - - 各环节的关系各环节的关系 - -评估模式发现模式发现模式选择模式MERCERMER
54、CER 根据以上对价值链特点的分析，对不同的业务机会归纳出根据以上对价值链特点的分析，对不同的业务机会归纳出A A、B B、C C、D D四个不同的组合选择四个不同的组合选择行业行业主业主业务价务价值链值链辅助辅助业务业务价值价值链链选择A选择B选择C选择D- - 可选发展目标可选发展目标 - -评估模式发现模式发现模式选择模式地产开发地产开发销售策划销售策划中介服务中介服务房产开发房产开发物业持有物业持有物业运营物业运营物业管理物业管理房地产金融服务房地产金融服务MERCERMERCER万通公司现有业务构成万通公司现有业务构成北京万通万通星河万通先锋房产开发（万置）房产开发（万泉、亚运、龙山
55、）定制化开发（筑巢网）物业经营销售中介（东方策略）物业管理（鼎安）物业运营（商城）地产开发（CBD、龙山）主营业务辅助业务物业持有（广场）- - 今日万通今日万通 - -评估模式评估模式发现模式选择模式MERCERMERCER目标方案目标方案A A：以房地产开发为核心，高速发展现有主营业务，以房地产开发为核心，高速发展现有主营业务，适当淡出物业持有适当淡出物业持有- A- A方案方案 - - 评估模式评估模式发现模式选择模式北京万通/万通星河万通先锋上市公司房产开发主营业务主营业务辅助业务辅助业务物业运营上市公司运营新运营模式销售中介物业管理地产开发定制化服务MERCERMERCER目标方案目
56、标方案B B：积极持有物业，房地产开发、物业持有同步发展积极持有物业，房地产开发、物业持有同步发展北京万通/万通星河万通先锋上市公司房产开发主营业务主营业务辅助业务辅助业务物业运营上市公司销售中介物业管理地产开发物业持有（新公司）被动持有物业主动持有新物业- B- B方案方案 - -评估模式评估模式发现模式选择模式定制化服务MERCERMERCER目标方案目标方案C C：房地产开发、物业持有同步发展，在内部财务房地产开发、物业持有同步发展，在内部财务整合支持下，发展成为专业化的房地产投资公司整合支持下，发展成为专业化的房地产投资公司- C- C方案方案 - -评估模式评估模式发现模式选择模式外
57、部资金专业房地产投资公司北京万通/万通星河万通先锋上市公司房产开发销售中介物业管理物业运营上市公司主营业务辅助业务物业持有被动持有物业主动持有新物业财务公司资金流消费信贷地产开发定制化服务MERCERMERCER目标方案目标方案D D：专业的房地产金融投资公司，投资于开发、物专业的房地产金融投资公司，投资于开发、物业经营各领域业经营各领域专业房地产金融投资公司北京万通/万通星河万通先锋上市公司房产开发主要投资对象辅助业务物业持有被动持有物业主动持有新物业外部资金消费信贷对外投资 投资- D- D方案方案 - -评估模式评估模式发现模式选择模式销售中介物业管理物业运营上市公司地产开发定制化服务M
58、ERCERMERCER方案方案C C和和D D的差别主要在于所涉及金融业务的范围不同的差别主要在于所涉及金融业务的范围不同 对内投资对外投资内部积累社会资源金融服务公众战略投资人资金来源资金投向内部积累：内部积累：依靠现有业务的赢利支持，滚动发展；在房地产行业这样的资金密集性行业中，企业发展受限。外部资金来源：外部资金来源：可以寻求战略投资人投资，也可以采用多种模式争取社会公众闲散资金，如合作、上市、企业债券、基金、和投资信托等；在寻求不同的来源和采用不同的模式时，要考虑到相应的投资方向匹配问题。对内投资：对内投资：企业金融服务主要协调各业务间的现金流。对外投资：对外投资：包括战略投资和金融性
59、投资，投资的方式可以有股权投资和债权投资。其中为顾客提供消费信贷是值得考虑的模式，一方面可以带来稳定收入平衡投资风险，同时可以为通过为客户提供增值服务，增强项目竞争力。- - 可能的金融业务模式可能的金融业务模式 - - 评估模式评估模式发现模式选择模式MERCERMERCER方案方案C C主要是在主营业务的基础上，整合内部资金流并通过主要是在主营业务的基础上，整合内部资金流并通过消费信贷支持销售，为房地产实业服务消费信贷支持销售，为房地产实业服务对内部业务投资消费信贷（视政策决定）对内整合各业务部门的资金流对外融资对消费者提供信贷公司整体融资渠道公司整体融资渠道投资渠道投资渠道上市 发行人
60、债券 发行人信贷 贷方信托 受托人基金 被投资人合作 合作方财务公司的主要功能财务公司的主要功能- - 财务公司财务公司 - - 评估模式评估模式发现模式选择模式MERCERMERCER在四种方案中，与方案在四种方案中，与方案B B相比，方案相比，方案C C具有明显优势具有明显优势与方案B相比，方案C具有明明显优势显优势：财务公司合理调动各子公司间闲置资金，整合整合内部财务资源平衡平衡各业务间的现金流使公司整体财务运作最优化最优化 C CB B- B- B方案与方案与C C方案之比较方案之比较 - -评估模式评估模式发现模式选择模式MERCERMERCER受政策和内部能力限制，方案受政策和内部
61、能力限制，方案D D目前难以实施目前难以实施外部环境外部环境内部因素内部因素市场规模发展周期利润率目前难以实施方案D，但要密切注意市场及市场及政策变化政策变化，同时适当培养自自身能力身能力金融政策未定金融政策未定基金信托业务私募股份消费信贷第二按揭行业发展趋势不明朗行业发展趋势不明朗- D- D方案的限制方案的限制 - -自身能力要求自身能力要求专业队伍培养能力资金融通筹措能力投资决策管理能力风险控制能力内外比较内外比较内部投资与外部投资的收益比较评估模式评估模式发现模式选择模式MERCERMERCER因此目前，只有方案因此目前，只有方案A A和方案和方案C C可以考虑，但取决于市场转可以考虑
62、，但取决于市场转变、公司发展目标和对风险的态度变、公司发展目标和对风险的态度 时间北京万通93年成功募股后，开发了万通新世界和国航大厦，获得了成功经历调整后，在99年开始新新家园系列产品，再次进入成长阶段目前面临着对今后战略发展方向的抉择净资产今日万通面临抉择- - A A方案与方案与C C方案之比较方案之比较 - -评估模式评估模式发现模式选择模式MERCERMERCER与与A A方案相对应的房地产开发的平均税后项目预期内部收益方案相对应的房地产开发的平均税后项目预期内部收益率率 IRRIRR为为21.5%21.5%，仍属于高回报业务，仍属于高回报业务差：项目投入资金全部回收， 无利润中：除
63、项目投入资金全部回收 外，产生1.5倍税后利润好: 除项目投入资金全部回收 外，产生3倍税后利润注：项目周期以5年计算,初期一次投入,末期一次回收。若按分期投入，逐步回收计算，则内部收益率将更高达40%项目预期结果与机率项目预期结果与机率20%差50%中30%好- - 房地产开发的内部收益率房地产开发的内部收益率 - - 评估模式评估模式发现模式选择模式MERCERMERCER从与从与C C方案相对应的物业持有和运营业务看，万通商城税前方案相对应的物业持有和运营业务看，万通商城税前内部收益率内部收益率 （IRRIRR）的实际运算结果为的实际运算结果为9.9%9.9% 净现金流净现金流-2500
64、0-20000-15000-10000-50000500010000199920002001200220032004200520062007200820092010201120122013201420152016万元注：在计算商城收益率时，以固定资产帐面值分摊所得的2.1亿计算成本；所得结果与租务市场的平均收益率9-12%接近。出租全投资内部收益率10%与现行银行长期贷款利率7.5%相差不多, 早期贷款利率甚至高于此我们在进行测算时未使用财务杠杆,避免财务杠杆带来的负面效应- - 物业经营的内部收益率物业经营的内部收益率 - -评估模式评估模式发现模式选择模式MERCERMERCER以上述投资
65、回报率为基础测算，采用不同的主营业务组合，以上述投资回报率为基础测算，采用不同的主营业务组合，1010年后年后A A和和C C方案净资产成长倍数会大大不同方案净资产成长倍数会大大不同 - - A A和和C C方案净资产成长性比较方案净资产成长性比较 - -7.015.685.634.792.570.001.002.003.004.005.006.007.008.00ABCDEA：所有净资产全投入开发B：净资产中的70%投入开发，30%投入物业持有C：前5年所有净资产全投入开发，后5年50%投入开发，50%投入物业持有D：净资产中的50%投入开发，50%投入物业持有E：所有净资产全投入物业持有注
66、：本表数字只考虑通过自身积累进行发展评估模式评估模式发现模式选择模式MERCERMERCER对香港房地产公司的分析可以看到同样的趋势，以房产开对香港房地产公司的分析可以看到同样的趋势，以房产开发为主的公司成长性好，但风险大；以持有物业为主的公发为主的公司成长性好，但风险大；以持有物业为主的公司，缺乏成长性，但收入较为平稳司，缺乏成长性，但收入较为平稳 置地长江新鸿基恒基长江、恒基长江、恒基两家以开发为主的公司，净资产呈现稳步上升态势或以此为主新鸿基新鸿基保持平稳态势；置地置地则在缓慢下降。因为置地以物业持有为主，在遇到金融危机时，物业大幅度贬值，而以开发为主的公司的净资产在金融危机时并未大辐贬
67、值020000400006000080000100000120000140000160000180000百万港币1992199319941995199619971998199920002001- - 香港两类公司净资产比较香港两类公司净资产比较 - -0500010000150002000025000300001992199319941995199619971998199920002001百万港币- - 香港两类公司年收入比较香港两类公司年收入比较 - -长江、恒基长江、恒基两家的收入波动较大。由于长江很多项目采用合作开发形式，合并报表时只合并利润不合并收入，长江的收入水平比实际值低新鸿基新鸿
68、基较小。虽然从图中看新鸿基收入波动与长江、恒基相近，但相对波动却应比这两者小置地置地则相对平稳评估模式评估模式发现模式选择模式MERCERMERCER同时，我们又对同时，我们又对A A和和C C两个方案进行了较为详细的分析运算两个方案进行了较为详细的分析运算 假设开发业务一次投入一次回收一次投入一次回收(公司管理费用忽略不计),在2005年先锋增发增发带来0.60.6亿亿净资产增值,同时公司整体上市带来净资产扩大扩大20%20%,在2008年增发增发带来1.51.5亿亿净资产增值。尽量不分红不分红，大部分利润再投资。财务政策财务政策收益计算收益计算在计算开发业务的内部收益率时，我们考虑了在一个
69、经济周期内的好、中、差三种可能的收益率，再以三种结果的加权平均加权平均计算得到一个周期的期望收益率。在开发周期内，我们以期初一次全额投入，期末一次全额回收的假设计算，收益率低于低于实际值；实际收益超出部分能够在支付公司管理费用后，再支付少量红利。在计算物业经营业务的内部收益率时，我们以万通商城的收益率为基准。计算基础计算基础以万通和星辰万通和星辰合并完成后的用于开发和物业经营的有效净资产为计算基础，共共1010亿亿，根据方案选择的不同选用相应的比例。- - 基本假设基本假设 - -评估模式评估模式发现模式选择模式MERCERMERCER其中选择方案其中选择方案A A的单向业务成长性很好，但其发
70、展受到北京的单向业务成长性很好，但其发展受到北京高端市场容量的限制高端市场容量的限制假设：假设：净资产初期投入开发和物业持有比例为7:3，各自滚动发展；新增资金全部投入开发。10年后用于开发业务的净资产将达到7070亿亿，销售收入大致相当按此推算将占北京高端住宅市场的50%50%以上，实际很难达到很难达到。如以20%市场份额计，则当净资产达到25亿以上时，万通将面临万通将面临着向外地扩张或扩充着向外地扩张或扩充产品类型的压力产品类型的压力万通在进入新市场、新产品的时候面临收益率下降的压力- A- A方案净资产方案净资产 - -总净资产开发部分净资产物业部分净资产0.0010.0020.0030
71、.0040.0050.0060.0070.0080.0020022003200420052006200720082009201020112012亿元有向外地扩张或产品类型扩张的必要评估模式评估模式发现模式选择模式MERCERMERCER选择方案选择方案A A年利润亦呈现出相同的态势年利润亦呈现出相同的态势 10.0012.0014.00- A- A方案利润方案利润 - -0.002.004.006.008.002003200420052006200720082009201020112012亿元总利润开发部分利润物业部分利润从此张图我们可以看到与净资产图的同样的趋势，在以开发为主时，企业高速成长
72、高速成长评估模式评估模式发现模式选择模式MERCERMERCER选择选择C C方案时的业务成长略有放缓，但是市场空间不受限制方案时的业务成长略有放缓，但是市场空间不受限制 - C- C方案净资产方案净资产 - -0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0020022003200420052006200720082009201020112012亿元总净资产开发部分净资产物业部分净资产假设：假设：净资产初期投入开发和物业持有比例为3：7，各自滚动发展；新增资金全部投入物业持有。10年后，用于开发业务的净资产将达到2222亿亿，销售收入大致相当，不到北京高
73、端住宅市场的20%，经过努力这样的市场份额可以达到用于物业经营业务的净资产达到2727亿亿，北京的租务市场吸纳能力远大于此评估模式评估模式发现模式选择模式MERCERMERCER选择方案选择方案C C的年利润亦比较的年利润亦比较A A方案有较大幅度的下降方案有较大幅度的下降- - 方案利润方案利润 - -0.002.004.006.008.0010.0012.0014.002003200420052006200720082009201020112012亿元总利润开发部分利润物业部分利润从此张图我们可以看到与净资产图的同样的趋势，在以物业经营为主时，企业成长速度放缓成长速度放缓评估模式评估模式发
74、现模式选择模式MERCERMERCER综合综合A A和和C C方案的特点，选择方案的特点，选择A A向向C C过渡方案的业务成长性亦过渡方案的业务成长性亦较为可观较为可观- A- A向向C C过渡方案净资产过渡方案净资产 - -0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.002002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012亿元北京开发外地开发物业持有总计假设净资产（2007年之前）初期初期投入开发和物业经营比例为7 7：3 3，各自滚动发展，市场主要在北京20062006年年之后，北京高端开发只
75、是适当扩大规模，开始投资外地高端外地高端市场。北京高端市场的利润除保留一亿元追加外，其余50投入北京物业持有，50投入外地高端开发评估模式评估模式发现模式选择模式MERCERMERCER选择选择A A向向C C过渡方案的利润亦有较大幅度的上升过渡方案的利润亦有较大幅度的上升- A- A向向C C过渡方案净利润过渡方案净利润 - -0.002.004.006.008.0010.0012.002002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012亿元北京开发外地开发物业持有总计从此张图我们可以看到与净资产图的同样的趋势，在选择从A向C过渡方案时
76、，企业成长速度成长速度界于A和C方案之间评估模式评估模式发现模式选择模式MERCERMERCER综合比较三种不同的方案，我们建议万通采取综合比较三种不同的方案，我们建议万通采取A A向向C C的过渡的过渡方案，既体现了业务成长性又兼顾了利润增长方案，既体现了业务成长性又兼顾了利润增长 - - 总净资产总净资产 - -010203040506070802002 2003 20042005 2006 20072008 20092010 2011 2012亿元A 方案 C 方案A向C过渡方案评估模式发现模式选择模式选择模式024681012142003 2004 2005 2006 2007 200
77、8 2009 2010 2011 2012亿元- - 总利润总利润 - -MERCERMERCER具体的转化条件和业务侧重点在不同阶段有不同的要求具体的转化条件和业务侧重点在不同阶段有不同的要求专业化的住宅开发，根据市场情况，定位于高端低位走复制化、周期开发的道路，以我为主地域主要集中于北京建议不主动持有物业除市场条件变化外，土地开发全部自用专业化的住宅开发，定位于高端低位走复制化、周期开发的道路，同时进行梯次开发，以我为主适当考虑外地市场建议只在符合以下条件时主动持有物业：收益率在15%以上、持有占总资产比例在15以下、资产负债率不高于60%除市场条件变化外，土地开发全部自用建立财务公司，准
78、备开展金融业务大力发展房地产金融业务复制住宅同时，研究高端高位市场集团化发展的同时，重新整合业务链与资源配置- - 业务发展的阶段性与转化条件业务发展的阶段性与转化条件 - -净资产净资产/ /亿元亿元MERCERMERCER其中，周期开发有利于保持其中，周期开发有利于保持A A向向C C过渡时的现金流量平稳过渡时的现金流量平稳投入期稳定期回收期单一项目的现金流、收入、利润都呈现出很大的波动。通过周期开发可以使三者均均衡衡地产生稳定期稳定期的理想状态应该是开发规模逐渐扩大，净现金流量为零（现金流入全部投入新项目），增加以后的利润产出回收期回收期通常是企业拟转向其他行业的转型期或预期行业有短暂调
79、整时的休整期- - 周期开发周期开发 - -评估模式发现模式选择模式选择模式单一项目现金流全部项目总现金流MERCERMERCER通过跨产品类型、跨地域开发来分析、平衡非系统风险通过跨产品类型、跨地域开发来分析、平衡非系统风险无风险回报率风险-标准偏差回报率最佳投资组合曲线各种投资机会同一地域及产品类型相近的投资项目风险风险相关性相关性强而不同产品类型和不同地域的项目间相关性弱通过投资机会组合投资机会组合可以分散非系统风险非系统风险- - 投资组合投资组合 - -评估模式发现模式选择模式选择模式MERCERMERCER万通在现有定制化服务模式下同时面临着机会和挑战万通在现有定制化服务模式下同时
80、面临着机会和挑战 针对客户需求为顾客提供个性化个性化的服务是行业发展的趋势发展的趋势。要成为行业的领导者，需掌握关键关键技术技术，解决规模化定制的流程标准流程标准化化的问题对成功所需的新的能力新的能力的培养：资源整合、物流管理、客户关系产业配套的要求， 国外组合式建筑多为中档房，如何在国内实现向高端的转化，并实现配件本土化配件本土化机会机会挑战挑战根据客户要求开发与关键客户关键客户建立长期客户关系，为他们提供定制化服务。如沃玛特等与集中销售、客户服务业务整合业务整合，根据客户要求，调整房屋内部结构、装修形式、设施配备如何做？- - 定制服务的机会与挑战定制服务的机会与挑战 - -评估模式发现模
81、式选择模式选择模式MERCERMERCER未来万通公司将不会以物业管理为主营业务，现有物业管未来万通公司将不会以物业管理为主营业务，现有物业管理公司需要调整，使其与房地产开发主营业务紧密配合，理公司需要调整，使其与房地产开发主营业务紧密配合，或者放权发展走社会化道路或者放权发展走社会化道路 为巩固竞争地位和加强客户服务，万通公司急待强化与主营业务高端住宅相配套的物业管理万通现有物业管理公司有相当的业务量，有一定的竞争能力，但与主营业务需求不完全匹配如果其业务能力符合相关要求，万通公司应优先使用，以增加协同效应，否则应放权发展使其走社会化道路物业管理是房地产开发项目的延续，是保证房地产未来增值/
82、保值的关键环节但物业管理所要求的能力与房地产开发所要求的能力完全不同从目前的做法来看，物业管理第一年是由开发商指定，以后由业主委员会决定，因此物业管理公司需提升行业竞争能力可以通过多种方式稀释股权，回收部分投资，放权经营管理层持股管理层持股职工持股职工持股引入其他投资人引入其他投资人新房地产开发项目的物业管理可通过社会化招标形式完成，优点在于：优化物业服务品质优化物业服务品质激励物业管理公司，提高公司能力激励物业管理公司，提高公司能力万通物业万通物业行业行业- - 物业管理物业管理- -评估模式发现模式选择模式选择模式放权与发展放权与发展发展思路上有与万通主营业务配套的准确定位根据业务定位调整
83、运营模式、组织架构和人力资源与主营业务配套与主营业务配套MERCERMERCER现有的物业运营（小商品市场）业务对将来物业持有有协现有的物业运营（小商品市场）业务对将来物业持有有协同效应，如何在将来的战略中发挥作用值得思考同效应，如何在将来的战略中发挥作用值得思考 万通在小商品市场经营上已在社会中居于领先位置,有稳定的现金收益但从市场吸引力来看，相对于房地产开发市场吸引力偏弱，万通不应将其作为主营业务进一步发展小商品市场运营对于万通来说，不应作为主营业务发展，但并不说明小商品运营管理服务作为一个行业不具备吸引力理顺理顺小商品市场的产权产权关系，总结已有的经营管理经验，分拆成立独立的物业运营公司
84、，积极争取通过上市的方式解决投资回收在分拆分拆为独立公司后，物业运营公司应积极思考新的业务模式，通过输出管理、特许经营等方式发展成为专业的物业运营服务提供商万通今后的房地产持有所需的物业运营的支持能力，对相关物业形式可通过合作联盟联盟方式进行，对不相关的物业形式可通过招标招标解决如何有效借用？万通万通行业行业- - 小商品市场与物业运营小商品市场与物业运营 - -评估模式发现模式选择模式选择模式MERCERMERCER目录目录q商业模式商业模式q战略目标战略目标远景使命定义远景使命定义战略目标制定战略目标制定战略进程设计战略进程设计q战略支撑体系战略支撑体系MERCERMERCER从长远来看，
85、一个企业成败的关键在于它的观念或理念。从长远来看，一个企业成败的关键在于它的观念或理念。与国内合作伙伴相比，万通战略眼光比较长远；但与国际与国内合作伙伴相比，万通战略眼光比较长远；但与国际合作伙伴相比，我们还有差距合作伙伴相比，我们还有差距万通现状万通现状本章目标本章目标项目成果项目成果管理工具管理工具本章结论本章结论通过内部访谈、问卷调查和万通现已形成的共识，推导万通的远景或理念；根据远景和可能的商业模式，结合内外部环境和自身能力分析，制定近期和中远期发展目标；按照各期发展目标，设计战略发展进程进一步明确了万通公司的发展远景与核心价值，提出了万通阶段性的发展使命考虑万通未来业务成长性又兼顾了
86、利润增长水平，提出采取A向C的过渡方案的建议从实际出发提出未来十年战略目标分为战略准备、战略突破和战略发展三个阶段的建议通过综合指标，提出各阶段目标的实施结果的评价指标体系提出战略规划实施的监督模型，使万通能够在操作中及时根据实际情况调整方案1、理念提炼、分析框架 2、绩效考评记分卡 3、监督、反馈模型 4、方案设计框架万通应立足高端、成为市场最受欢迎的房地产开发投资公司近期坚持高端复制为主的方向，3年后逐步向投资公司过渡。10年后的自有资产可达70亿，公司净资产（按股东权益50%计）140亿，可控资产（按资产负债率50%计）280亿房地产开发必须与资本市场对接，适当持有高收益率物业，并在政策
87、允许时适时选用多种金融工具，如上市、不动产证券化、信托基金、按揭贷款，等从万通初创到现在，公司始终在探索。相继启动了几个项目，但一直面临着资金链条断裂的威胁。今后万通是要继续开拓、创新，还是复制现有成功产品成为一个十分现实的问题。万通能否突破以下瓶颈问题是未来成败的关键：房地产作为资金密集型的行业与资本市场脱节房地产公司应怎样规避行业周期性和市场性风险万通要成为一家什么公司万通怎样成为市场最受欢迎的公司MERCERMERCER公司的理念涵盖公司远景、使命、核心价值和预期结果四公司的理念涵盖公司远景、使命、核心价值和预期结果四个方面的内容个方面的内容远景预期结果核心价值使命远景说明公司存在的意义
88、是什么远景不是一种新的思想，而是大家共同的愿望和公司决策的基础使命说明我们是什么样的企业阐明目的回答为什么回答作为集团的一员在集团发展过程中要作出什么成就？明确方向界定范围共同的价值观是我们的指导原则是我们之间，我们与客户之间联系和沟通的要领回答我们应有什么行为明确我们应该怎么作决策优化我们的时间安排指导我们怎样组织/安排工作预期结果目的说明我们要达到什么，取得什么结果具体阐述我们要取得的结果/实现的目标具体描述怎样衡量每一个目标是否实现确定我们的目的提供我们应该怎样组织/经营才获得预期结果的原则方向方向阶段性目标阶段性目标信仰信仰阶段性结果阶段性结果MERCERMERCER公司远景是企业基本
89、的、长期的存在原因，清晰地表明企公司远景是企业基本的、长期的存在原因，清晰地表明企业为什么存在业为什么存在万通远景万通远景: :创造最有价值的生活空间创造最有价值的生活空间远景预期结果核心价值使命远景内涵远景内涵远景设计原则远景设计原则q至少100年不会改变q公司的方向q符合员工的价值观q能够衡量员工的价值q能够贯穿于整个企业q说明大家在公司工作的目的 （除了有权力, 赚钱之外）沃特迪斯尼沃特迪斯尼沃尔斯玛特沃尔斯玛特使人们高兴.给普通人一个机会，使他们能够和富人买同样的东西q万通将长期立足于房地产行业q服务于社会，服务于生活q万通提供的产品将不断优化，使人们能拥有最好的居住、办公条件远景案例
90、MERCERMERCER对于万通来说，如果远景是地平线上的星星，那么使命就对于万通来说，如果远景是地平线上的星星，那么使命就是眼前待爬的高山是眼前待爬的高山万通使命万通使命: :万通使命内涵万通使命内涵使命设计原则使命设计原则q 使命要明确具体，要区别于远景的遥不可及q 使命要明智，但不是说必然能实现，有5070的实现可能性即可q 要符合企业理念、部门的理念和个人的理念立足于高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地立足于高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司产投资公司沃尔斯玛特沃尔斯玛特(1990)(1990)到2000年成为价值1250亿美元的公司q 从万通现有主业出发，保持公司
91、发展的一贯性，发展现有房地产开发业务q 在业务领域注重专业化，公司管理达到国际规范水平q 优化现有资产，整合社会资源，向房地产投资公司过渡企业使命案例远景预期结果核心价值使命MERCERMERCER万通的核心价值是企业统一的精神、信仰、价值观和生存万通的核心价值是企业统一的精神、信仰、价值观和生存哲学，不会随时间而改变哲学，不会随时间而改变万通核心价值万通核心价值:诚信、专业、团队、学习、创新诚信、专业、团队、学习、创新万通核心价值内涵万通核心价值内涵核心价值设计原则核心价值设计原则q能激励我们前进q真的是公司与员工的共识q能规范公司上下的行为准则q有所侧重，而不是面面俱到，泛泛而谈q规定什么
92、行为是不当的q符合诚信原则是企业的根本沃特迪斯尼沃特迪斯尼不玩世不恭丰富并传播“健康的美国价值观”创造力、梦想、想象力强调一贯性和细节保持并驾驭迪斯尼的魔力企业核心价值案例q万通要以诚信为本，建立良好的信誉和企业形象q注重规范化和专业化的系统管理规程，不重复“关系机会”的模式q万通要注重培养人才，培养公司能力，多出人才，少出人物q万通要保持和加强学习型团队的建设，鼓励学习，鼓励创新，在行业中保持领先优势远景预期结果核心价值使命MERCERMERCER万通的预期结果与万通的使命紧紧相连。使命是眼前待爬万通的预期结果与万通的使命紧紧相连。使命是眼前待爬的高山，预期结果则是登上高山之后看到的美景的高
93、山，预期结果则是登上高山之后看到的美景万通预期结果万通预期结果:万通预期结果内涵万通预期结果内涵预期结果设计原则预期结果设计原则推动社会进步，创造财富，完善自我推动社会进步，创造财富，完善自我提供客户满意的产品和服务提供客户满意的产品和服务为股东创造满意的回报为股东创造满意的回报吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩一家大型国际电脑配件公司一家大型国际电脑配件公司获得同行的尊重和钦佩我们的解决方案成为最终产品典范我们将对自己感到自豪使最有上进心和能力的人将愿意和我们共同工作q成为特定高端住宅开发领域的领导者，树立鲜明的企业形象和产品形象q万通在商业模式上领
94、先一步，树立典范，与资本市场接轨，开拓融资渠道，成为专业房地产投资公司q为股东创造满意的回报，并在市场上充分体现公司价值q以出色的管理规范和企业文化形成高度企业凝聚力企业预期结果案例q基本上可以预见，有希望达到，而不是不着边际q有一定的标准可以衡量q比较具体，方向明确q有重点，不是空洞的豪言壮语远景预期结果核心价值使命MERCERMERCER综合四个方面的定义，北京万通的远景使命体现在：创造综合四个方面的定义，北京万通的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间，立足于高端住宅，成为符合国际管最有价值的生活空间，立足于高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司理规范的专业房地产投资公司创造
95、最有价值的生活空间创造最有价值的生活空间立足于高端住宅，成立足于高端住宅，成为国际管理规范的专为国际管理规范的专业房地产投资公司业房地产投资公司诚信、专业、团队诚信、专业、团队学习、创新学习、创新远景预期结果核心价值使命推动社会进步，创造财富，完善自我推动社会进步，创造财富，完善自我提供客户满意的产品和服务提供客户满意的产品和服务为股东创造满意的回报为股东创造满意的回报吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩MERCERMERCER目录目录q商业模式商业模式q战略目标战略目标远景使命定义远景使命定义战略目标制定战略目标制定战略进程设计战略进程设计q战略支撑体
96、系战略支撑体系MERCERMERCER综合比较不同方案，建议采取综合比较不同方案，建议采取A A向向C C的过渡方案，既体现了的过渡方案，既体现了业务成长性又兼顾了利润增长。未来十年战略目标可以分业务成长性又兼顾了利润增长。未来十年战略目标可以分为战略准备、战略突破和战略发展三个阶段为战略准备、战略突破和战略发展三个阶段- - 万通未来十年战略目标万通未来十年战略目标 - -A A向向C C过渡方案过渡方案- -净资产净资产0102030405060708020022003200420052006200720082009201020112012年份亿元北京开发外地开发物业持有总计战略准备期战略
97、准备期战略突破期战略突破期战略发展期战略发展期MERCERMERCER各阶段目标的实施结果应通过综合指标来体现各阶段目标的实施结果应通过综合指标来体现- - 战略目标分解战略目标分解 - -目标评估客户市场方面目标评估财务方面“要实现设想，我们应向客户展示什么？”目标评估组织创新“要实现设想，我们将如何保持创新、改变和提高的能力?”“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？”目标评估内部管理流程“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长?”理想和战略MERCERMERCER2002-20052002-2005年战略准备阶段目标重点在于融资能力的增强和年战略准备阶段目标重点在于融资能力的
98、增强和管理平台的建立管理平台的建立2002 2005 2008 2012q 主业整合主业整合/ /辅业拆分辅业拆分q 整体上市整体上市q 净资产净资产1717亿亿 销售收入销售收入1515亿亿 净利润净利润2.52.5亿亿q 房地产高端市场的领先地位房地产高端市场的领先地位q 北京市房地产高端市场份额北京市房地产高端市场份额 12-15% 12-15%q 建立信息体系、建立信息体系、 知识库建立知识库建立q 流程流程/ /矩阵式管理矩阵式管理q 信息化信息化q 绩效管理绩效管理q 组织调整组织调整财务管理目标财务管理目标外部市场目标外部市场目标内部流程目标内部流程目标组织创新目标组织创新目标-
99、 - 战略准备期目标战略准备期目标 - -战略目标战略目标注：详细的数据推算过程，请参见“商业模式选择”一章MERCERMERCER2006-20082006-2008年战略突破阶段目标重点在于外部市场扩张和增年战略突破阶段目标重点在于外部市场扩张和增加物业持有加物业持有2002 2005 2008 2012- - 战略突破期目标战略突破期目标 - -q品牌品牌/ /无形资产管理无形资产管理q 收购管理手段收购管理手段q 净资产净资产3535亿亿 销售收入销售收入3131亿亿 净利润净利润5.55.5亿亿q房地产梯次开发房地产梯次开发 - - 品牌向下游的延伸品牌向下游的延伸 - - 品牌的地
100、域扩张品牌的地域扩张q 物业持有（半数）物业持有（半数）q 市场份额市场份额/ /排名排名 北京高端市场北京高端市场20%,20%,前两名前两名q开发管理开发管理 系统创新系统创新/ /新产品储备新产品储备q 收购管理收购管理q 矩阵管理矩阵管理 集中采购（上游整合）集中采购（上游整合） 物业持有（下游整合）物业持有（下游整合）q 管理模式创新管理模式创新/ /组织优化组织优化财务管理目标财务管理目标外部市场目标外部市场目标内部流程目标内部流程目标组织创新目标组织创新目标战略目标战略目标注：详细的数据推算过程，请参见“商业模式选择”一章MERCERMERCER2009-20122009-201
101、2年战略发展阶段目标重点在于财务目标的实现和年战略发展阶段目标重点在于财务目标的实现和外部市场地位目标的确认外部市场地位目标的确认2002 2005 2008 2012- - 战略发展期目标战略发展期目标 - -q万通自有资产达到万通自有资产达到 70 70亿亿q 可控净资产可控净资产 100-120 100-120亿亿q 总资产总资产 180-250 180-250亿亿q成为全国著名品牌，具有成为全国著名品牌，具有影响力的房地产商影响力的房地产商q 品牌增值潜力品牌增值潜力q 初步具备区域开发能力初步具备区域开发能力q建立全国客户网络，完善建立全国客户网络，完善 客户关系管理客户关系管理q成
102、为高效、有机的学习型组织成为高效、有机的学习型组织财务管理目标财务管理目标外部市场目标外部市场目标内部流程目标内部流程目标组织创新目标组织创新目标战略目标战略目标注：详细的数据推算过程，请参见“商业模式选择”一章MERCERMERCER目录目录q商业模式商业模式q战略目标战略目标远景使命定义远景使命定义战略目标制定战略目标制定战略进程设计战略进程设计q战略支撑体系战略支撑体系MERCERMERCER万通未来十年战略进程中，各阶段的顺利完成是能够进入万通未来十年战略进程中，各阶段的顺利完成是能够进入下一阶段的条件与标志下一阶段的条件与标志2002 2005 2008 2012 战略准备期战略准备
103、期战略突破期战略突破期战略发展期战略发展期主业辅业划分明确成功建立流程/矩阵管理体系接通资本市场净资产接近20亿，可控资产达到50亿本地市场分额逐步提高，关注外地市场的发展变化研发体系初步建立外地开发：收购项目、强化内部管理能力熟悉金融运作，具有进入房地产金融业务的能力净资产接近40亿，可控资产100亿左右本地市场分额超过20%，适时进入外地市场，物业持有占一定比例管理模式创新/流程优化全国客户网络/CRM最终建立净资产超过70亿，可控资产达到200亿中国房地产领域极具影响力的开发商高效、有机的学习型组织- - 战略转变的条件战略转变的条件 - - MERCERMERCER战略准备期主要进程包
104、括主业拆分、整体上市以及绩效管战略准备期主要进程包括主业拆分、整体上市以及绩效管理、矩阵管理和信息系统建设理、矩阵管理和信息系统建设2002 2005 2008 20122002200320042005财务管理流程管理业务发展组织创新组织调整组织调整明晰主业，辅业退出明晰主业，辅业退出整体上市整体上市持续发展房地产业务持续发展房地产业务绩效管理绩效管理- - 战略准备期进程分解战略准备期进程分解 - - 流程流程/ /矩阵管理矩阵管理信息系统建设信息系统建设研发体系初建研发体系初建信息库初建信息库初建内外部专家网络内外部专家网络财务核算管理财务核算管理MERCERMERCER战略突破期主要进程
105、包括房产梯次开发、品牌延伸和物业战略突破期主要进程包括房产梯次开发、品牌延伸和物业持有拓展持有拓展2002 2005 2008 2012财务管理流程管理业务发展组织创新200620072008开发管理开发管理新产品储备新产品储备管理模式创新管理模式创新流程优化流程优化投资管理投资管理品牌品牌/ /无形资产管理无形资产管理房产梯次开发房产梯次开发- - 战略突破期进程分解战略突破期进程分解 - -风险控制风险控制收购管理收购管理品牌地域扩张品牌地域扩张物业持有物业持有品牌向下延伸品牌向下延伸MERCERMERCER战略发展期主要进程将对万通的综合能力进一步提升，以战略发展期主要进程将对万通的综合
106、能力进一步提升，以实现十年之后的整体财务和业务目标实现十年之后的整体财务和业务目标2002 2005 2008 2012财务管理流程管理业务发展组织创新2009201020122011开始尝试土地区域开发开始尝试土地区域开发高效、有机的学习型组织高效、有机的学习型组织全国客户关系管理全国客户关系管理投资管理投资管理- - 战略发展期进程分解战略发展期进程分解 - -MERCERMERCER在战略规划实施的进程中，内外部环境的变化可能会比预在战略规划实施的进程中，内外部环境的变化可能会比预期的更快。因此，需要不断根据实际情况对战略规划进行期的更快。因此，需要不断根据实际情况对战略规划进行及时地调
107、整及时地调整加强预测加强预测1 1项目分析项目分析2 2加强能力分析选择加强能力分析选择3 3策略制定策略制定4 4能力计划及调配能力计划及调配5 5调整方案调整方案6 6能力能力 再分配再分配7 7业绩评估业绩评估8 8反馈环反馈环反馈环反馈环MERCERMERCER目录目录q商业模式商业模式q战略目标战略目标q战略支撑体系战略支撑体系业务发展规划业务发展规划管理流程规划管理流程规划财务管理规划财务管理规划组织创新规划组织创新规划MERCERMERCER企业在发展初期的成功靠的是领导人的能力、魅力与市场企业在发展初期的成功靠的是领导人的能力、魅力与市场机遇的结合，未来的成功靠的必将是专业化、
108、规范化的管机遇的结合，未来的成功靠的必将是专业化、规范化的管理理万通现状万通现状本章目标本章目标项目成果项目成果管理工具管理工具本章结论本章结论根据未来业务发展的需要和目前企业及行业的实际情况，研究能够使万通稳定、持久发展的支撑体系。参照国外企业成功的关键要素，借鉴国内企业探索、实践过程中正反两方面的经验，提出由业务、管理流程、核算以及组织结构过渡四个方面构成的战略支撑体系。业务支撑：市场地位模型、行业潜力分析模型、市场细分模型及操作框架、产品策略制订框架、客户采购分析框架、品牌策略模型及实施框架管理流程：矩阵式管理运作模式、矩阵与传统模式的比较、矩阵管理模式操作要点、信息系统及其选择财务核算
109、：矩阵式管理模式下的核算体系、基于业务活动的财务核算模式、常用管理会计方法简介组织规划：组织机构的相关性分析、部门设计框架、绩效管理框架、绩效考核的组织框架、综合积分卡通过建立均衡的管理机制，固化成功经验、稳定产品品质、维护现有客户群，加强客户的忠诚度、扩大生产规模、完善并巩固成功品牌、提高万通的知名度和可信度，同时系统地规避风险，扩大与国际成功企业的合作，为万通进一步加强与国内外资本的联系与对接奠定基础建立完善的战略支撑体系，有助于万通从销售向购买价值转变，从个人能力向公司能力转变，从事后总结向事前控制转变，进而缩短与国际公司的差距。通过不断地自我完善，万通将成为一个可持续发展的、房地产投资
110、与开发的专业公司。在发展过程中，万通是靠人脉关系发现机会，靠个人能力调动资源，靠总结归纳经验和教训，靠相互信任与人合作，靠果敢和勇气出奇制胜。因此，与其他同行一样万通目前个人能力强，机构能力弱。另一方面，由于万通原始积累不足，受财务能力的限制，万通的项目大多与人合作开发，对项目的控制不够有力。致使主要业务力量集中在项目上，而总部能力显得比较薄弱。为了解决组织结构的均衡问题，万通一直在探索可行的实施方法。MERCERMERCER面对北京和外地现有高端住宅的不同市场机会，万通应采面对北京和外地现有高端住宅的不同市场机会，万通应采用不同的客户用不同的客户/ /市场细分策略市场细分策略- - 高端住宅
111、市场产品选择定位高端住宅市场产品选择定位 - -市市场场选选择择产品选择产品选择现有产品改进产品新产品现有扩展新市场市场开发市场开发优化销售系统借用营销功能市场拓展市场拓展借用已有产品开发借用竞争优势改进市场营销改进市场营销开展进攻性促销改进广告宣传市场渗透市场渗透/ /深化深化加强市场渗透力度扩大经济规模出售低回报业务降低成本构成制定价格优惠计划生产线开发生产线开发扩大生产线开发空白子市场北京高端低位住宅外地高端住宅北京高端高位住宅（豪宅）改进生产线改进生产线改进产品增加产品外观重新价值定位市场细分市场细分/ /产品差异产品差异改进产品开发子市场投资相关产品投资相关产品借用原有生产能力投建新
112、的生产能力收购新企业建立战略联盟纵向关联产品纵向关联产品借用品牌形象借用产品开发寻找空白/新的子市场MERCERMERCER对于各个子市场，仍然需要对其进行行业市场潜力的细分对于各个子市场，仍然需要对其进行行业市场潜力的细分分析分析n全套生产线n引进新/改进产品n扩大批发渠道分布网点/展示n吸引新用户n增加现有用途n价格竞争力n改变定位n捕捉份额策略 生产线批发使用竞争市场缺口 n增加行业潜力 IMPn增加相关行业销售额 RIS (同等实际市场份额 RMS)n增加市场份额 RMS增长变量增长变量 增长机会 = 行业市场潜力 (IMP) - 当前销售额 (CS)实际市场份额 (RMS) = 当前
113、销售额 (CS) + 相关行业销售额 (RIS) n全部潜在用户n充分使用产品可能实现的最大销售额 - - 行业市场潜力分析模型行业市场潜力分析模型 - -MERCERMERCER可以从客户想要什么和公司想要什么两方面来对业务细分可以从客户想要什么和公司想要什么两方面来对业务细分谁是客户 (描述特征)按产品/服务的价值贡献分类采购行为是什么?价格/利益补偿(客户群/相似价值的消费者)相当潜力/利润率发挥特点或内在优势和/或满足客户需求的能力目标的可确定性相对竞争地位实施的技能，能力客户想要什么公司想要什么在目标市场获得竞争优势的机会- - 市场细分市场细分 ( (操作方法操作方法) ) - -
114、 酒店、俱乐部、旅游度假产品、高级商务公寓，等万通的需要战略 财务 管理 品牌MERCERMERCER根据客户价值细分市场，万通在产品上相应的有不同的产根据客户价值细分市场，万通在产品上相应的有不同的产品策略品策略 住宅开发更大的产品更好的产品更高的产品豪宅规模化高档向中高端扩展如何做的更好？提高产品质量加强客户服务提升设计品质：布局 环境是否能够更高？要以更好为基础。再创新是否能更大？社会资源规范管理规模效应成本控制MERCERMERCER在原有营销优势的基础上，进一步推动企业在原有营销优势的基础上，进一步推动企业/ /客户间积极有客户间积极有效的互动营销方式效的互动营销方式接近目标客户接近
115、目标客户说服客户说服客户发展关系发展关系确定价值确定产品和/或服务能提供的独特价值。使客户保持满意和好感。调整生产线。确定销售合同并收集销售信息。确定并概括客户的基本情况。 发展关系进行销售使客户兑现(说服客户买你的)让客户认知(赢得客户的好感)目标客户的情况调动客户 (促使客户行动。使客户实际购买)选择媒介(选择最佳途径接近客户)通过确定谁要买，买什么、在那买、何时买，核算、衡量营销策略的可行性。发货并检查履约情况。进行发货- - 企业企业/ /客户互动的营销方式客户互动的营销方式 - -MERCERMERCER提高客户满意度和维护品牌价值的重要手段是加强客户服提高客户满意度和维护品牌价值的
116、重要手段是加强客户服务，建立独立、统一的客户服务组织是客户关系管理的重务，建立独立、统一的客户服务组织是客户关系管理的重要保障要保障- - 客户服务职能与组织客户服务职能与组织 - -财务结财务结算中心算中心万通物业管万通物业管理公司理公司项目项目1销售代表销售代表客户服务部客户服务部其它服其它服务职能务职能服务分析员服务分析员呼叫中心呼叫中心信息部信息部服务资源服务资源客户服务组织客户服务组织第三方物业第三方物业管理公司管理公司市场部市场部项目项目2销售代表销售代表项目项目n销售代表销售代表 示例示例MERCERMERCER目录目录q商业模式商业模式q战略目标战略目标q战略支撑体系战略支撑体
117、系业务发展规划业务发展规划管理流程规划管理流程规划财务管理规划财务管理规划组织创新规划组织创新规划MERCERMERCER采用什么样的管理模式来把个人能力转化为机构能力，是采用什么样的管理模式来把个人能力转化为机构能力，是万通也是其他房地产公司有待研究的一个重要课题万通也是其他房地产公司有待研究的一个重要课题房地产开发房地产开发使命使命目标目标定位定位企业发展策略企业发展策略房地产行业周期房地产行业周期产品管理产品管理持续改进持续改进持续改进持续改进- - 运营环境运营环境 - -MERCERMERCER就管理体系而言，全球企业都处在从不完整、随机决策的就管理体系而言，全球企业都处在从不完整、
118、随机决策的初期管理模式到世界级管理四个阶段初期管理模式到世界级管理四个阶段- - 管理流程管理流程 - -初期流程职能化管理矩阵管理世界级管理决策流程中的必要成份非缺既少公司很少有人了解正在进行什么项目，也不知道这些项目对实现公司目标有什么作用主要业务是在职能较强的部门之间分工进行，只有在交接工作时部门之间才形成合作关系在交接点遇到职能壁垒时，必然产生纠纷部门职能越强，纠纷越激烈，大量精力需要用于解决纷争为了对抗和避免采用集团的管理办法，职能部门采用不同或者独立的发展策略职能部门的权力削弱了项目经理和负责人的权力矩阵表现在不同层级，从产品化的第一步开始到生命周期结束的全过程公司关注的是项目的成
119、功而不再是职能部门之间的交接点 一个协调的创新体系，有助于形成集团新业务并能强化战略规划这样的管理模式适用于公司新业务，也适用于现有业务项目组的负责人有比职能经理更大的或者相等的影响力和威信具有职能化和矩阵管理的优点能够使大多数业务获得成功在一个创新文化的氛围内，流程本身得到了优化流程支持各种创新设想MERCERMERCER采用不同的管理模式反映了企业不同的组织能力。对市场采用不同的管理模式反映了企业不同的组织能力。对市场变化反应的速度是组织能力强弱的重要标志，也是竞争成变化反应的速度是组织能力强弱的重要标志，也是竞争成败的关键要素败的关键要素世界级管理市场反应速度市场反应速度慢快弱强组组织织
120、能能力力初创模式职能管理矩阵管理- - 不同管理模式比较不同管理模式比较 - -MERCERMERCER广泛的跨职能领域的共同参与广泛的跨职能领域的共同参与: : 为了确保真正的矩阵方式, 万通应为重大业务活动组成高层管理评审小组，活动由一位高层人员负责，组织跨职能的业务团队，必要时邀请需求方与供给方的代表参加团队反复的阶段控制流程反复的阶段控制流程: : 业务活动应分段进行，每一阶段后由评审小组决策是否继续进行，这样有助于公司降低风险，实现业务开发的目标文化整合文化整合: : 公司采取矩阵方式应该包括业务管理流程以及支持此流程的环境矩阵管理有助于万通面对新兴的商业挑战，缩短与国际成功矩阵管理
121、有助于万通面对新兴的商业挑战，缩短与国际成功企业的差距企业的差距- - 矩阵管理矩阵管理 - -矩阵管理的特点MERCERMERCER采用矩阵管理模式，万通运作的核心问题在于不同流程之采用矩阵管理模式，万通运作的核心问题在于不同流程之间的合理衔接，而不仅仅是部门权力的分配间的合理衔接，而不仅仅是部门权力的分配- - 举例举例 - -万通管理层万通管理层供应商供应商/ 客户客户管理管理房地产开发项目组房地产开发项目组投资建设投资建设售后服务售后服务规划设计规划设计前期开前期开发策划发策划推广策划推广策划与销售与销售面市时间面市时间评审决策点评审决策点工具箱工具箱房地产开发流程房地产开发流程MER
122、CERMERCER但在实践中，功能制和现行的项目制各有缺陷，都不能满但在实践中，功能制和现行的项目制各有缺陷，都不能满足万通发展的需要。采用矩阵式管理能使万通既不头重脚足万通发展的需要。采用矩阵式管理能使万通既不头重脚轻又不四肢发达头脑简单，但实施难度较大轻又不四肢发达头脑简单，但实施难度较大注释注释: : “功能型管理” 现已越来越少用于多生产线的生产企业* 其他包括工艺，检测，法律，采购等。财务财务人力信息研发生产生产线营销研发生产营销生产线生产线研发生产营销研发生成生产线营销研发生成营销生产线生产线研发生产营销财务人力信息财务人力信息总经理人力资源管理信息生产制造市场营销研究开发项目制放
123、权管理功能制集中管理矩阵式、均衡 - 服务共享型人力资源财务管理信息管理特点特点: :每个功能要为所有生产线提供服务生产线可能需要专业管理人员其他其他其他其他其他优点优点: :特别注重事业部的业绩，但缺乏对人员的支持技能侧重技巧的培养强调因事设人, 但管理难度较大- - 功能制、项目制、矩阵式管理功能制、项目制、矩阵式管理 - -总经理总经理人为本MERCERMERCER从我国企业现状来看，实施矩阵式管理的最大障碍是领导从我国企业现状来看，实施矩阵式管理的最大障碍是领导观念。形式上的转变很难得到理想的效果。观念。形式上的转变很难得到理想的效果。现行模式 等级制自给自足安全驱动统一个人能力国内成
124、本利润资本管理层量入为出组织层级组织结构职工期望领导艺术工作效力工作能力市场视角竞争优势工作重点资源配置管理控制工作质量未来模式管理网络相互依存个人发展激励多种文化团队合力全球时间客户信息多种要素至高无上- 矩阵管理下的观念-MERCERMERCER从现实来看，万通已经具备从项目制向矩阵式转型的基本从现实来看，万通已经具备从项目制向矩阵式转型的基本条件条件q万通业务的发展急切需要建立一套均衡的管理机制q现有对现有项目管理能力进行整合的时机已经适宜q万通人员素质较高, 且大多具有项目管理的经验q万通今后的财务状况足以支持矩阵式管理模式的运行q公司内对于目前现状的看法比较一致, 具有良好的沟通的基
125、础- 有利条件 -MERCERMERCER按照矩阵管理的工作原理，万通高管层应成为一个决策团按照矩阵管理的工作原理，万通高管层应成为一个决策团队队指派开发项目暨流程的负责人维持、平衡业务组合选择新的想法，将这些想法做进一步分析，并形成业务概念以及最终开发为商业模式评审项目或业务概念，并在不同开发阶段的终结处作出“继续/停止”的决策提供支持各项目/公司的人力资源、资金和基础设施资源的通道 成员成员 责任责任- - 高层管理高层管理 - -市场副总裁财务副总裁客户服务副总裁人力资源副总裁信息技术副总裁首席律师首席执行官工程副总裁 示例示例战略发展副总裁MERCERMERCER项目团队是由来自不同职
126、能部门的人员组成的。每一个人项目团队是由来自不同职能部门的人员组成的。每一个人都带来了项目所必须的技能。都带来了项目所必须的技能。项目经理项目经理: : 支持项目的设想，并使之贯穿于整个组织中市场营销市场营销: : 为项目小组提供有关市场的技能，并确保项目与公司的市场战略相协调工程技术工程技术: : 提供工程、建安的深度知识，并制定工程的业务流程人力资源人力资源: : 解决开发过程中的人员、训练、招聘和薪酬问题。财务管理财务管理: : 为项目团队提供财务技能的支持，并代表投资人的利益信息技术信息技术: : 负责系统及其基础设施，确保计划信息系统对项目的支持信息技术市场营销工程技术财务管理人力资
127、源项目经理项目经理成员成员* 责任责任 - - 开发项目团队开发项目团队 - - 示例示例MERCERMERCER目录目录q商业模式商业模式q战略目标战略目标q战略支撑体系战略支撑体系业务发展规划业务发展规划管理流程规划管理流程规划财务管理规划财务管理规划组织创新规划组织创新规划MERCERMERCER运用事前成本管理工具了解品牌、客户和市场驱动因素是运用事前成本管理工具了解品牌、客户和市场驱动因素是财务管理的关键财务管理的关键消费者还价能力日益加强客户的特殊要求越来越多竞争不断加剧售价下落，毛利减小事业部无限膨胀 主要市场驱动因素主要市场驱动因素 事前成本管理工具事前成本管理工具 - - 市
128、场驱动因素的影响市场驱动因素的影响 - -品牌损益/ 收益基于业务活动的成本核算品牌贡献% 毛利贡献率客户损益$%品牌损益/ 收益基于业务活动的成本核算品牌贡献% 毛利贡献率业务活动损益$%MERCERMERCER基于业务活动的成本核算（基于业务活动的成本核算（ABCABC）是企业策略和管理决策的是企业策略和管理决策的一个重要工具，强调对客户需求、产品、业务计划和营业一个重要工具，强调对客户需求、产品、业务计划和营业利润的了解利润的了解传统的成本核算体系无法提供业务过程中的成本，所以不能反映客户需求和产品利润的完整信息长远业务发展规划的需要和短期市场的变化，越来越迫切地要求企业具有事前的成本管
129、理能力基于业务活动的成本核算是从具体业务活动开始跟踪核算的一种更为有效、更为准确的方法，并可支持各种管理和策略性决策- - ABCABC的基本原理的基本原理- -MERCERMERCER万通目前采用的是基于事后确认的传统成本核算体系，不万通目前采用的是基于事后确认的传统成本核算体系，不能提供动态成本的全部信息。而正是这些成本驱动着客户、能提供动态成本的全部信息。而正是这些成本驱动着客户、产品或行动计划的获利能力产品或行动计划的获利能力支撑财务会计的不是管理而是会计准则、税收法规和存货的估价核算的重点是四壁之内的活动、直接成本和人工成本，而这些常常不是生产领域主要成本的驱动因素成本核算的关注点是
130、功能而不是工作过程传统核算体系不能正确分摊管理成本，如质量保证、采购和维护费用成本核算不能提供产品和客户利润贡献率的准确报告- - 传统成本核算体系的缺陷传统成本核算体系的缺陷- -MERCERMERCERABCABC能够为管理层提供增加盈利能力的必要信息能够为管理层提供增加盈利能力的必要信息决策编制报告ABC 数据分析报告- - ABC ABC 决策框架决策框架 - -客户、产品和活动盈利性报告分类和渠道盈利性报告流程和活动的成本计划事业部（单位）成本计划战略举措的成本/利润分析对客户的及时反应分类管理新产品推广价格变化非赢利性 业务和客户的协调增加值分析发现业务流程再造机会产品客户分销渠道
131、活动运营区域分布产品成本客户成本流程/活动成本*MERCERMERCER支持运营分析，使万通提高生产效率，有效规避市场风险支持运营分析，使万通提高生产效率，有效规避市场风险44 444 产品决策产品决策子品牌子品牌事业部事业部品牌品牌- - 各层级分析及主要经营决策各层级分析及主要经营决策 - -采购什么品质的材料?开发多少是经济规模?样品间该怎样装修展示?各种资源应如何分配并在不同项目间调配?改进工作流程重点放在应哪里?不同工程应怎样标准化?可变成本标准应怎样调整?44 444 444 444MERCERMERCERABC ABC 模式是先按活动分配资源，再根据产品或客户分配活模式是先按活动
132、分配资源，再根据产品或客户分配活动成本动成本- - ABC ABC 的基本概念的基本概念 - -资源资源$业务活动业务活动$成本目标成本目标产品产品客户客户$资源要素活动要素%描述描述:定义定义:举例举例:实际支出的现金用于开展活动的经济成分人员:工资, 福利非人工: 差旅费, 办公用品直接花销:促销, 材料时间与资源花费方式从一个或多个职能向特定活动调拨时间和资源营销部经理的时间分配:30% 制定/监管品牌策略30% 研究消费者20% 推销品牌20% 品牌广告实际进行的工作各种具体工作构成的流程实施市场营销用户调研代理销售活动的组成部分产品或客户所得到的一定数量的成本% 销售量% 销售电话%
133、 定单% 时间成本应最终分配的目标根据成本和相应收益的分析目标产品 亚运新新家园 新城国际客户MERCERMERCER高层管理的认同和投入对与高层管理的认同和投入对与ABCABC系统至关重要系统至关重要管理必须确保所有活动的实际成本，包括产品和活动的准确成本信息和所有能够准确定义的信息定义系统的目的和用途建立简洁、行之有效的工具确保决策信息的相关性检查执行软件和硬件的事宜一位 ABC专家指出： “在任何执行之前，重要的资源必需满足基本的设计以服务于活动的确定，程序、程序和系统的建立.”模型应该为经理提供可选的预算信息，包括现有活动和流程中的资源配置- - 管理优先选择管理优先选择 - -MER
134、CERMERCER建立基于业务活动的成本核算体系，可分为五阶段实施，建立基于业务活动的成本核算体系，可分为五阶段实施，关键在于细分活动内容，平衡成本收益关系关键在于细分活动内容，平衡成本收益关系阶段阶段I规划设计规划设计ABC系统系统阶段阶段II活动分析活动分析阶段阶段III重建总帐重建总帐阶段阶段IV第一层次第一层次活动要素活动要素阶段阶段V第二层次第二层次活动要素活动要素成本构成成本构成辅助步骤辅助步骤: :分析跨部门活动的范围确定其他部门其他行为对活动的影响确定联合行动或独立行动可否通过取消、减少或共享降低成本用价格手段分摊利益和负担- - 实施阶段实施阶段 - -MERCERMERCE
135、R目录目录q商业模式商业模式q战略目标战略目标q战略支撑体系战略支撑体系业务发展规划业务发展规划管理流程规划管理流程规划财务管理规划财务管理规划组织创新规划组织创新规划MERCERMERCER既定的战略目标需要组织、流程和信息系统的支持，而组既定的战略目标需要组织、流程和信息系统的支持，而组织机构的设立亦需要与企业使命目标相一致织机构的设立亦需要与企业使命目标相一致工作范围工作范围研究并确定总部的使命和目标制定与公司使命和目标一致的组织结构的指导原则确定期望的价值和行为确定组织结构设计岗位职责和汇报体系设计关键绩效评估指标框架框架组织结构组织结构指导原则指导原则策略目标策略目标价值价值“立足高
136、端住宅立足高端住宅 成为专业房地产投资公司成为专业房地产投资公司”- - 组织设立原则组织设立原则 - -MERCERMERCER根据万通战略目标不同阶段的特点，组织机构的设定亦需根据万通战略目标不同阶段的特点，组织机构的设定亦需要反映不同阶段的要求要反映不同阶段的要求选择A选择C- - 万通的战略目标选择万通的战略目标选择 - -房地产开发、物业持有同步发展，在内部财务整合支持下发展成为专业化的房地产投资公司以开发为核心业务，高速发展现有主营业务，成为高端住宅领导者；拓展定制化服务；适当淡出物业持有- - 对组织机构的要求对组织机构的要求 - -房产开发物业持有内部财务公司 强调组织的协调性
137、和整协调性和整合合能力规范化的基础上继续创新房产开发 强调组织的跨地域、跨跨地域、跨项目管理项目管理能力规范化的基础上继续创新万通的选择MERCERMERCER以高端住宅业务定位举例，万通需要处理好以高端住宅业务定位举例，万通需要处理好“正规军正规军”和和“特种兵特种兵”的关系，以适应不同的组织技能需求的关系，以适应不同的组织技能需求- - 高端住宅定位的组织需求高端住宅定位的组织需求 - -市市场场选选择择产品选择产品选择现有产品改进产品新产品现有扩展新市场北京现有高端住宅外地高端住宅开发北京豪宅开发万通仍然需要培养“特种兵”式的组织技能，以适应豪宅开发等新产品和新市场的灵活创新等特点对于传
138、统现有高端住宅开发，万通急需培养“正规军”式的组织技能，以适应规模化、规范化、资源共享等特点MERCERMERCER战略选择战略选择A A方案下，万通仍然是一家房地产开发公司，主营方案下，万通仍然是一家房地产开发公司，主营业务以房产开发和定制化开发为主业务以房产开发和定制化开发为主万通星河是一家专业性的房产开发公房产开发公司司其核心业务为房产房产开发开发辅助业务有地产开地产开发、定制化服务、发、定制化服务、物业持有、物业管物业持有、物业管理、物业运营和销理、物业运营和销售中介售中介等业务- A- A方案主营业务方案主营业务 - -北京万通/万通星河万通先锋上市公司房产开发主营业务主营业务辅助业
139、务辅助业务物业运营上市公司运营新运营模式销售中介物业管理地产开发定制化服务MERCERMERCER通过对其业务相关性分析表明，高端房产开发、房产开发通过对其业务相关性分析表明，高端房产开发、房产开发和定制开发三项业务高度一体化，有很强的相关性和定制开发三项业务高度一体化，有很强的相关性l ll ll ll l相邻业务相关相隔业务相关核心业务辅助业务高端房产开发、房产开发和定制开发，在外部因素中有5项因素相关性较高，3项内部因素关联性中较强；中介代理业务与核心业务相关性不大； 物业持有中介代理 定制服务 房产开发高端房产开发撤资影响替代性竞争对手价格/质量客户外部因素业务领域l ll ll ll
140、 ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll l 售后服务市场营销工程筹建前期策划研发内部因素l ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll l- A- A方案相关性分析方案相关性分析 - -MERCE
141、RMERCER因此在万通先锋与其他项目公司未合并之前，可以考虑在因此在万通先锋与其他项目公司未合并之前，可以考虑在万通总部建立矩阵式组织模式万通总部建立矩阵式组织模式优势优势：业务高度一体化，相关度很高，通过建立高效协调统一管理体系，满足企业稳定的发展；强调总部的核心能力和对下属公司的总体协调和控制能力；防止被恶意收购存在问题存在问题：先锋上市后，对整体矩阵结构的可行性会有影响- A- A方案的组织结构方案的组织结构 - -万通先锋客户服务部北京万通/万通星河销售中介物业管理物业运营人力资源部总经理办公室市场研发部财务部项目 B项目 C项目 X信息部工程管理部市场管理研发管理工程管理采购管理客
142、户服务物业管理协调预算会计融资信息平台人力资源规划管理项目管理销售管理定制化服务地产开发MERCERMERCER在万通先锋与其他项目公司充分合并之后，再将房产开发在万通先锋与其他项目公司充分合并之后，再将房产开发矩阵式组织平台移至先锋股份公司矩阵式组织平台移至先锋股份公司- A- A向向C C方案过渡的组织结构方案过渡的组织结构- -北京万通/万通星河销售中介物业管理物业运营物业持有 战略研发部 财务部总经理办公室 人力资源部 信息系统部 万通先锋上市公司项目 B项目 C项目 X市场研发部工程管理部人力资源部财务部客户服务部优势优势：充分发展核心业务，增强市场的竞争能力培育总部的监控能力，协调
143、发展各项子业务要求要求：强大的研发能力和市场预测能力很强的协调能力和监控能力存在问题存在问题：外地市场进入核心能力总部收益不是100%对整体上市影响定制化服务地产开发项目 AMERCERMERCER战略选择战略选择C C方案下，万通是一家方案下，万通是一家专业房地产投资公司专业房地产投资公司，主营，主营业务是在内部财务公司支持下的房产开发和物业持有投资业务是在内部财务公司支持下的房产开发和物业持有投资公司类型公司类型在内部财务整合支持下发展成为专业化的房地产投资公司总部拥有核心能力强调创新和风险平衡业务部门之间的有机性运作的统一性与协调性强调相互联系和资源整合，形成整体优势对组织的要求对组织的
144、要求- C- C方案主营业务方案主营业务 - -外部资金专业房地产投资公司北京万通/万通星河万通先锋上市公司房产开发销售中介物业管理物业运营上市公司主营业务辅助业务物业持有被动持有物业主动持有新物业财务公司资金流消费信贷地产开发定制化服务MERCERMERCER方案方案C C外部因素相关性分析表明，高端房产和整体房产相关外部因素相关性分析表明，高端房产和整体房产相关性较高，适于统一；定制开发和物业持有与房产开发部分性较高，适于统一；定制开发和物业持有与房产开发部分相关性适中，可以考虑独立运作相关性适中，可以考虑独立运作投资信托 土地开发投资基金物业持有中介代理 定制服务 房产开发高端房产开发撤
145、资影响替代性竞争对手价格/质量客户外部因素业务领域l ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll l- C- C方案相关性分析方案相关性分析- -外部因素外部因素 - -l ll ll ll l相邻业务相关相隔业务相关核心业务辅助业务不进入核心业务中的高端高端房产开发和房产开房产开发
146、和房产开发发在各外部因素均高度相关，可以放入同一个业务部门（或公司）物业持有物业持有与其他核心业务的相关性不大，应单独成立部门（或公司）MERCERMERCER方案方案C C内部因素相关性分析表明，各主营业务的研发和前期内部因素相关性分析表明，各主营业务的研发和前期策划的相关性较高，适于统一；工程和服务相关性较低，策划的相关性较高，适于统一；工程和服务相关性较低，适于独立执行适于独立执行 投资信托土地开发投资基金 物业持有 中介代理 定制开发 房产开发 高端房产开发售后服务市场营销工程筹建前期策划研发内部因素业务领域l ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll l
147、l ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll ll l- C- C方案相关性分析方案相关性分析- -内部因素内部因素 - -l ll ll ll l相邻业务相关相隔业务相关核心业务辅助业务不进入各业务在研发研发上均高度相关，则研发可以作为整合各项业务的重要因素前期策划前期策划的相关性也较高各业务在其他内部因素的相关性不大MERCERMERCER同时作为专业房地产投资公司
148、的总部，应具备资金、人力同时作为专业房地产投资公司的总部，应具备资金、人力资源、信息系统等其他主要职能资源、信息系统等其他主要职能专业房地产专业房地产投资公司投资公司万通星河万通星河资金人力资源信息研发其他有机性关键能力和资源关键能力和资源 是职能职能部门设立的原则和依据原则和依据总部通过这几个方面既对下属公司进行管理管理，又实现了资源与能力的支持支持同时还要负责业务部门之间的规划协调规划协调保证整个总部是相互依相互依存、资源共享、统一协存、资源共享、统一协调、具有核心竞争力调、具有核心竞争力的有机体，才能最大限度的发挥整体优势整体优势- C- C方案的设计原则方案的设计原则 - -各业务部门
149、（公司）各业务部门（公司）MERCERMERCER因此方案因此方案C C组织结构将业务重心转移至下属子公司同时，需组织结构将业务重心转移至下属子公司同时，需要加强总部的统一协调监控职能要加强总部的统一协调监控职能- C- C方案的组织结构方案的组织结构 - -万通星河总经理办总经理办公室公室信息化信息化人力资源人力资源战略研发战略研发财务公司财务公司销售销售中介中介房产开发房产开发物业持有物业持有财务财务/审审计计北京项目北京项目外地项目外地项目物业物业经营经营物业物业管理管理辅助业务辅助业务主营业务，大力发展，争取独立上市的控股公司辅助业务，可作为部门或参股公司对内服务，财务整合土地土地开发
150、开发定制定制服务服务MERCERMERCER战略研发部主要职能是战略方向确认、行业趋势分析、内战略研发部主要职能是战略方向确认、行业趋势分析、内部业务整合和新业务的发现培育部业务整合和新业务的发现培育万通星河财务公司财务公司房产开发物业持有辅助业务总经理办公室总经理办公室财务财务/审计审计人力资源人力资源战略研发战略研发信息化信息化总部内部战略方向战略方向保持统一总部进行经济研究研究、政策研究、行业研究，为下属公司提供整体把握和支持在总部内部进行业业务整合务整合，促进子公司之间的有机协调协调，共同发展发现和培育新业务新业务，增强总部整体活力- C- C方案方案- -战略研发部战略研发部 - -
151、MERCERMERCER人力资源部主要职能是制定统一人事政策，业绩综合考评人力资源部主要职能是制定统一人事政策，业绩综合考评和提供招聘培训等职能支持上和提供招聘培训等职能支持上总部人力资源要制定统一政策统一政策对重点岗位进行绩效考核绩效考核作为下属业务公司的外部资源，提供招聘、培训招聘、培训等职能支持万通星河财务公司财务公司房产开发物业持有辅助业务总经理办公室总经理办公室财务财务/审计审计人力资源人力资源战略研发战略研发信息化信息化- C- C方案方案- -人力资源部人力资源部 - -MERCERMERCER财务审计部主要职能是预算、核算和审计；财务公司主要财务审计部主要职能是预算、核算和审计
152、；财务公司主要职能是融资、投资管理和内部资金调剂职能是融资、投资管理和内部资金调剂万通星河财务公司财务公司房产开发物业持有辅助业务财务财务/ /审计：审计：预算管理预算管理会计核算会计核算审计审计财务公司：财务公司：对外融资融资总部内部业务公司闲置资金闲置资金存入财务公司对总部内部业务内部业务公司提供财务支持财务支持从投资控制投资控制与内部协调协调总经理办公室总经理办公室财务财务/审计审计人力资源人力资源战略研发战略研发信息化信息化- - C C方案方案- -财务公司财务公司 - -MERCERMERCER信息系统部主要职能是负责总部及分公司的信息化建设，信息系统部主要职能是负责总部及分公司的
153、信息化建设，整合信息，为业务发展、运营和决策提供支持整合信息，为业务发展、运营和决策提供支持万通星河财务公司财务公司房产开发物业持有战略信息战略信息研究与开发研究与开发人力资源人力资源财务信息财务信息业务信息业务信息客户关系客户关系辅助业务总经理办公室总经理办公室财务财务/审计审计人力资源人力资源战略研发战略研发信息化信息化- C- C方案方案- -信息系统部信息系统部 - -MERCERMERCER总经理办公室（公关、法律）主要职能是行政管理、业务总经理办公室（公关、法律）主要职能是行政管理、业务支持和公关、法律等事务支持和公关、法律等事务万通星河财务公司财务公司房产开发物业持有辅助业务总经
154、理办公室总经理办公室（公关、法律）（公关、法律）总部日常行政行政管理作为总部对于业务公司的外部资源，可以为业务公司提供支持支持公关公关事务法律法律咨询和服务财务财务/审计审计人力资源人力资源战略研发战略研发信息化信息化- C- C方案方案- - 总经理办公室总经理办公室 - -MERCERMERCER万通由专业房产开发公司转型为专业房地产投资公司，即万通由专业房产开发公司转型为专业房地产投资公司，即由方案由方案A A组织向方案组织向方案C C组织过渡时，内外部条件需要充分的组织过渡时，内外部条件需要充分的考虑考虑业务发展要求：业务发展要求：总部追求稳定发展，物业持有发展成为独立运作的业务主体组
155、织能力提升：组织能力提升：总部管理能力和水平提高强大的信息管理系统的支持对于业务协调、资源整合的能力增强，形成整体战略一致性资本运作和风险控制的能力增强融资能力增强：融资能力增强：拓展融资渠道，成立财务公司，保证资金充足来源和有效运转外部条件外部条件- - 从从A A到到C C的过渡的过渡 - -内部条件内部条件市场条件变化：市场条件变化：房产开发由高盈利水平向市场平均利润水平过渡业务部门万通星河职能部门万通星河业务部门职能部门财务公司A AC C单一房地产开发公司单一房地产开发公司专业房地产投资公司专业房地产投资公司MERCERMERCER参考全球领先企业的绩效管理手段，在组织机构明晰之后参
156、考全球领先企业的绩效管理手段，在组织机构明晰之后加强绩效管理加强绩效管理目标评估客户方面目标评估财务方面“要实现设想，我们应向客户展示什么？”目标评估学习与成长“要实现设想，我们将如何保持创新、改变和提高的能力?”“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？”目标评估内部经营过程“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长?”理想和战略- - 绩效管理指标：综合计分卡绩效管理指标：综合计分卡 - -MERCERMERCER关键绩效指标的设计是绩效管理非常核心的部分，以此来关键绩效指标的设计是绩效管理非常核心的部分，以此来联系公司战略、业务流程和各部门、个人的业绩评价联系公司战略、业务流程和
157、各部门、个人的业绩评价策略性业务需求策略性业务需求核心业务流程核心业务流程业务流程目标业务流程目标关键成功要素关键成功要素关键业绩指标关键业绩指标n通过高质量、创新的产品和服务，使我们的客户满意。n不断消灭浪费、降低成本。客户管理开发项目提高客户服务提高质量提高工作效率交房绩效订单准确性客户抱怨质量指标工程稳定度降低生产周期按时交房实购房数占预订数的百分比每1，000个客户抱怨率残次工程率.设备利用率周期时间每班工程进度示例示例- - 绩效指标与业务需求的关系绩效指标与业务需求的关系 - -MERCERMERCER高效的绩效管理体系，需要由合理设置的绩效评估组织来高效的绩效管理体系，需要由合理
158、设置的绩效评估组织来保障实施保障实施绩效评估小组绩效评估小组市场研发市场研发绩效评估小组绩效评估小组工程管理工程管理绩效评估小组绩效评估小组客户服务客户服务绩效评估小组绩效评估小组营销管理营销管理绩效评估小组绩效评估小组人事财务管理人事财务管理公司公司绩效评估小组绩效评估小组责任责任沟通综合记分卡的使命保证项目方向与业务方向一致取得业务方的参与与支持，易化实施确认关键建议和设计确证和沟通项目方向和优先级帮助管理重要成功要素(如，资源保证，参与，业务变革接受度)执行主管小组执行主管小组责任责任进行主要管理人员面谈。建立记分卡模型。建立汇报报告格式。与流程主管取得一致。管理日常活动责任责任通过实践
159、确认记分卡对计算，时间和汇报报告格式等进行必要的调整实施评估工具记录、跟踪从基础线上的改进指出流程待改进的领域- 流程调整 - 实施小组实施小组责任责任确认和设计度量标准认明与定义绩效评估定义各部门的角色和责任发展工作指导手册- - 绩效评估的组织绩效评估的组织 - -MERCERMERCER目录目录q附录附录机会筛选分析机会筛选分析香港公司分析香港公司分析上市公司分析上市公司分析部门设置参考部门设置参考MERCERMERCER市场吸引力市场吸引力竞争能力定位竞争能力定位规模与成熟度规模与成熟度关键成功因素关键成功因素 竞争强度竞争强度市场份额市场份额市场增长率行业利润率竞争者数量进入壁垒上游
160、谈判力量 市场份额政府关系-拿地策划能力资金实力地产项目开发地产项目开发评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评分评分5354421142综合评分综合评分1.801.803.863.86现有总市场规模下游谈判力量评估结果154MERCERMERCER市场吸引力市场吸引力竞争能力定位竞争能力定位规模与成熟度规模与成熟度关键成功因素关键成功因素 竞争强度竞争强度市场份额市场份额市场增长率行业利润率竞争者数量进入壁垒上游谈判力量 市场份额政府关系-拿地经济分析长期大量低成本资金地产区域开发地产区域开发评估结果15评估结
161、果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评分评分2155541111综合评分综合评分1.001.003.433.43现有总市场规模下游谈判力量评估结果152MERCERMERCER市场吸引力市场吸引力竞争能力定位竞争能力定位规模与成熟度规模与成熟度关键成功因素关键成功因素 竞争强度竞争强度市场份额市场份额市场增长率行业利润率竞争者数量进入壁垒上游谈判力量 市场份额政府关系-拿地运做策划能力资金实力住宅开发住宅开发评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评
162、分评分5342234243综合评分综合评分3.403.403.143.14现有总市场规模下游谈判力量评估结果153MERCERMERCER市场吸引力市场吸引力竞争能力定位竞争能力定位规模与成熟度规模与成熟度关键成功因素关键成功因素 竞争强度竞争强度市场份额市场份额市场增长率行业利润率竞争者数量进入壁垒上游谈判力量 市场份额资金实力拿地能力运做能力办公开发办公开发评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评分评分45233431122综合评分综合评分1.401.403.143.14现有总市场规模下游谈判力量评估结果15
163、3MERCERMERCER市场吸引力市场吸引力竞争能力定位竞争能力定位规模与成熟度规模与成熟度关键成功因素关键成功因素 竞争强度竞争强度市场份额市场份额市场增长率行业利润率竞争者数量进入壁垒上游谈判力量 市场份额资金实力拿地能力运做能力厂房厂房/ /会展会展/ /商业商业/ /旅游等开发旅游等开发评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评分评分3333331122综合评分综合评分1.401.402.862.86现有总市场规模下游谈判力量评估结果152MERCERMERCER市场吸引力市场吸引力竞争能力定位竞争能力定
164、位规模与成熟度规模与成熟度关键成功因素关键成功因素 竞争强度竞争强度市场份额市场份额市场增长率行业利润率竞争者数量进入壁垒上游谈判力量 市场份额专业化管理长期低成本资金客户关系管理房地产持有房地产持有评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评分评分3333431213综合评分综合评分1.601.603.143.14现有总市场规模下游谈判力量评估结果153MERCERMERCER市场吸引力市场吸引力竞争能力定位竞争能力定位规模与成熟度规模与成熟度关键成功因素关键成功因素 竞争强度竞争强度市场份额市场份额市场增长率行业
165、利润率竞争者数量进入壁垒上游谈判力量 市场份额风险控制能力财产兑现能力市场分析能力房地产投资信托房地产投资信托- -债权投资债权投资评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评分评分1335321212综合评分综合评分1.401.403.003.00现有总市场规模下游谈判力量评估结果154MERCERMERCER市场吸引力市场吸引力竞争能力定位竞争能力定位规模与成熟度规模与成熟度关键成功因素关键成功因素 竞争强度竞争强度市场份额市场份额市场增长率行业利润率竞争者数量进入壁垒上游谈判力量 市场份额风险控制能力市场分析能
166、力物业运营能力房地产信托投资房地产信托投资 股权投资股权投资评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评分评分1335321222综合评分综合评分1.601.603.003.00现有总市场规模下游谈判力量评估结果154MERCERMERCER市场吸引力市场吸引力竞争能力定位竞争能力定位规模与成熟度规模与成熟度关键成功因素关键成功因素 竞争强度竞争强度市场份额市场份额市场增长率行业利润率竞争者数量进入壁垒上游谈判力量 市场份额风险控制能力市场分析能力金融市场能力投资基金投资基金评估结果15评估结果15评估结果15评估结
167、果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评分评分1335321221综合评分综合评分1.401.403.003.00现有总市场规模下游谈判力量评估结果154MERCERMERCER市场吸引力市场吸引力竞争能力定位竞争能力定位规模与成熟度规模与成熟度关键成功因素关键成功因素 竞争强度竞争强度市场份额市场份额市场增长率行业利润率竞争者数量进入壁垒上游谈判力量 市场份额风险控制能力财产兑现能力大量低成本资金按揭贷款服务按揭贷款服务评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评分评分432
168、5421211综合评分综合评分1.201.203.433.43现有总市场规模下游谈判力量评估结果154MERCERMERCER市场吸引力市场吸引力竞争能力定位竞争能力定位规模与成熟度规模与成熟度关键成功因素关键成功因素 竞争强度竞争强度市场份额市场份额市场增长率行业利润率竞争者数量进入壁垒上游谈判力量 市场份额经营管理市场营销资源整合物业运营物业运营评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评分评分2343222332综合评分综合评分2.42.42.572.57现有总市场规模下游谈判力量评估结果153MERCERME
169、RCER市场吸引力市场吸引力竞争能力定位竞争能力定位规模与成熟度规模与成熟度关键成功因素关键成功因素 竞争强度竞争强度市场份额市场份额市场增长率行业利润率竞争者数量进入壁垒上游谈判力量 市场份额专业化管理规范化管理管理模式建设物业管理物业管理评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评分评分1223321122综合评分综合评分1.401.402.432.43现有总市场规模下游谈判力量评估结果154MERCERMERCER市场吸引力市场吸引力竞争能力定位竞争能力定位规模与成熟度规模与成熟度关键成功因素关键成功因素 竞争
170、强度竞争强度市场份额市场份额市场增长率行业利润率竞争者数量进入壁垒上游谈判力量 市场份额品牌管理实施能力中介代理中介代理评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评分评分1252224423综合评分综合评分3.43.42.432.43现有总市场规模下游谈判力量评估结果153MERCERMERCER市场吸引力市场吸引力竞争能力定位竞争能力定位规模与成熟度规模与成熟度关键成功因素关键成功因素 竞争强度竞争强度市场份额市场份额市场增长率行业利润率竞争者数量进入壁垒上游谈判力量 市场份额 客户需求分析品牌效应整合能力定制化服
171、务定制化服务评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评分评分1235323332综合评分综合评分2.802.802.572.57现有总市场规模下游谈判力量评估结果152MERCERMERCER市场吸引力市场吸引力竞争能力定位竞争能力定位规模与成熟度规模与成熟度关键成功因素关键成功因素 竞争强度竞争强度市场份额市场份额市场增长率行业利润率竞争者数量进入壁垒上游谈判力量 市场份额资金实力品牌策划能力高端住宅开发高端住宅开发评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评
172、估结果15评估结果15评分评分3453325344综合评分综合评分4.204.203.293.29现有总市场规模下游谈判力量评估结果153MERCERMERCER市场吸引力市场吸引力竞争能力定位竞争能力定位规模与成熟度规模与成熟度关键成功因素关键成功因素 竞争强度竞争强度市场份额市场份额市场增长率行业利润率竞争者数量进入壁垒上游谈判力量 市场份额资金实力土地取得能力策划能力中端住宅开发中端住宅开发评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评分评分4342323234综合评分综合评分3.003.003.003.00现有
173、总市场规模下游谈判力量评估结果153MERCERMERCER市场吸引力市场吸引力竞争能力定位竞争能力定位规模与成熟度规模与成熟度关键成功因素关键成功因素 竞争强度竞争强度市场份额市场份额市场增长率行业利润率竞争者数量进入壁垒上游谈判力量 市场份额资金实力土地取得能力政府关系低端住宅开发低端住宅开发评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评估结果15评分评分3414421122综合评分综合评分1.401.403.143.14现有总市场规模下游谈判力量评估结果154MERCERMERCER目录目录q附录附录机会筛选分析机会筛选分析
174、香港公司分析香港公司分析上市公司分析上市公司分析部门设置参考部门设置参考MERCERMERCER对香港四家香港房地产公司的分析可以看到同样的趋势：对香港四家香港房地产公司的分析可以看到同样的趋势：以物业持有为主的公司，缺乏成长性，但收入较为平稳以物业持有为主的公司，缺乏成长性，但收入较为平稳 长江、恒基长江、恒基以开发业务为主，资产中仅有20-30%用于物业持有，其余用于开发新鸿基新鸿基有60%用于物业持有置地置地则几乎将资产全部用于物业持有20002000年收入构成比例年收入构成比例0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%长江恒基新鸿基置地物业销售物业投资其他香港公
175、司比较香港公司比较MERCERMERCER四家香港房地产公司十年来发展变化情况四家香港房地产公司十年来发展变化情况 净资产净资产 净资产净资产置地长江新鸿基恒基长江、恒基长江、恒基两家以开发为主的公司，净资产呈现稳步上升态势或以此为主；（长江实业在99年的资产和利润大幅度提高则主要是由于集团资产重组。）新鸿基新鸿基保持平稳态势；置地置地则在缓慢下降。因为置地以物业持有为主，在遇到金融危机时，物业大幅度贬值，而以开发为主的公司的净资产在金融危机时并未大辐贬值；020000400006000080000100000120000140000160000180000百万港币19921993199419
176、95199619971998199920002001净资产比较净资产比较MERCERMERCER 年收入年收入置地长江新鸿基恒基四家香港房地产公司十年来发展变化情况四家香港房地产公司十年来发展变化情况 年收入年收入长江、恒基长江、恒基两家的收入波动较大。由于长江很多项目采用合作开发形式，合并报表时只合并利润不合并收入，长江的收入水平比实际值低。新鸿基新鸿基较小。虽然从图中看新鸿基收入波动与长江、恒基相近，但相对波动却应比这两者小。置地置地则相对平稳。0500010000150002000025000300001992 199319941995 199619971998 199920002001
177、百万港币年收入比较年收入比较MERCERMERCER四家香港房地产公司十年来发展变化情况四家香港房地产公司十年来发展变化情况 利润利润年利润年利润05000100001500020000250001992 199319941995 199619971998 199920002001百万港币置地长江新鸿基恒基从年利润的趋势上可以得到与年收入相似的趋势由于长江1999年并入了资产重组的大额收益，影响了图表的有效性，故我们删除了长江该年的利润数据年利润比较年利润比较MERCERMERCER目录目录q附录附录机会筛选分析机会筛选分析香港公司分析香港公司分析上市公司分析上市公司分析部门设置参考部门设置参
178、考MERCERMERCER总结总结4141家房地产行业上市公司业态分布家房地产行业上市公司业态分布, ,各公司经营领域广泛。各公司经营领域广泛。绝大多数公司是以房地产为核心业务，涉及房地产上下游相关业绝大多数公司是以房地产为核心业务，涉及房地产上下游相关业务，相当企业同时在不同程度的经营非房地产业务务，相当企业同时在不同程度的经营非房地产业务土地开发土地开发 房屋开发房屋开发 建安建安销售销售 物管物管 持有持有 房房地地产产业业务务链链多元化多元化经营经营土地整理和销售基础设施和市政建设土地成片开发和园区开发出租专营自管委托管理自销 代销商业工业住宅酒店写字楼建筑承包施工建材生产与供应装潢与
179、装修高科技、医药、贸易、投资、运输等非房地产行业的经营业态分析 房地产行业业态分析房地产行业业态分析 MERCERMERCER根据房地产行业产业链的分析，可将房地产行业分类为为根据房地产行业产业链的分析，可将房地产行业分类为为八种业务模式。其中房产开发专营模式、房产开发加非房八种业务模式。其中房产开发专营模式、房产开发加非房地产经营的业务模式的企业占总体企业数量的地产经营的业务模式的企业占总体企业数量的60%60%注：其它指非房地产业务的多元化经营业务模式 业务模式分析业务模式分析 上市公司各业务模式企业数比例上市公司各业务模式企业数比例7%5%7%7%12%2%35%25%1模式2模式3模式
180、4模式 5模式 6模式 7模式8模式分类分类 模式模式 企业数量企业数量 企业名称企业名称 1房产+地产+物业持有+其它 3 金融街、 中关村、 张江高科2 房产+地产+其它 2 琼金盘、 浦东金桥3房产+地产+物业持有 3 渝开发 世纪中天、阳光股份4房产+地产 3 深天健、 银基发展、长春经开5房产+物业持有+其它 5 深星源、 深南光、 中福实业 东华实业、世茂股份 6 房产+物业持有 1 深深房7房产+其它 14 深振业、 深宝安、 爱建股份 深华源、 深宝恒、 光彩建设 旭飞实业、倍特高新、新黄浦 中国武夷、长江投资、深物业 天创置业、亚泰集团8房产 10 深万科、 深天地、 深长城
181、 珠江控股、莱茵置业 天鸿宝业 运盛实业、金地集团、中远发展 中华企业MERCERMERCER分析各个业务模式的多项运营指标，房产开发专营、房产分析各个业务模式的多项运营指标，房产开发专营、房产开发加非房产经营两种模式在总量上大幅领先，在主营利开发加非房产经营两种模式在总量上大幅领先，在主营利润和净利润两项指标上房产开发专营模式更超过了后者润和净利润两项指标上房产开发专营模式更超过了后者-8-6-4-20246810净利润比较051015202530主营利润总资产规模比较0501001502002503003507模式8模式1模式4模式5模式2模式6模式3模式02040608010012014
182、0股东权益020406080100120主营收入单位：亿元MERCERMERCER从各种模式的净资产收益率来看，房产开发专营模式、房从各种模式的净资产收益率来看，房产开发专营模式、房产开发加非房产经营模式、房产开发加地产开发三种业务产开发加非房产经营模式、房产开发加地产开发三种业务模式盈利能力都居于行业的前列模式盈利能力都居于行业的前列注：1模式较高是由于金融街当年资产重组影响较大，模式6是由于只有一家公司深深房业绩不佳造成。资料来源：上市公司年报业务模式 业务模式盈利分析业务模式盈利分析 MERCERMERCER从从20012001年房地产上市公司综合业绩排名来看，房产专营公年房地产上市公司
183、综合业绩排名来看，房产专营公司占有司占有5 5家之多，成为行业的佼佼者。其次经营房产开发加家之多，成为行业的佼佼者。其次经营房产开发加非房地产模式、房地产开发加地产开发模式的几家企业也非房地产模式、房地产开发加地产开发模式的几家企业也有不俗的业绩有不俗的业绩业务模式注：深物业、金融街由于资产重组，造成当年收益率较高，而中关村由于受到政府支持而业务面比较宽。中华企业在2001年当年土地转让业务分别占其主营收入和主营利润的40%和60%以上。详细综合排名资料参照附录EXCEL表。资料来源：上市公司年报单位：万元 企业综合业绩排名企业综合业绩排名 MERCERMERCER深万科不断调整其业务结构，使
184、公司主营业务日益明晰，深万科不断调整其业务结构，使公司主营业务日益明晰，成为房地产行业领先的房地产专业开发公司成为房地产行业领先的房地产专业开发公司单位：万元案例分析资料来源：上市公司年报注：其它业务部分为万科出让万佳股权收益。 业绩分析业绩分析 成功案例成功案例 1 1：模式：模式8 8 专业的房产开发公专业的房产开发公司司深万科近三年来，净资产收益率一直保持在10%左右，呈现出良好的增长势态；总资产规模达到60多亿元，居于房地产行业上市公司的第二位；2001年，深万科股东权益、主营收入、主营利润均居于行业第一位。2001年，集团成功转让万佳股权，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地
185、产集团。MERCERMERCER深万科不断地复制其成功的专业化管理经验，实现跨多个深万科不断地复制其成功的专业化管理经验，实现跨多个地域经营，走规模化发展道路地域经营，走规模化发展道路清晰的战略定位清晰的战略定位：以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。产品地域扩张产品地域扩张：依靠深圳房产开发的成功经验，在国内稳步拓展业务。现在上海、北京、沈阳、成都、天津六大城市增加投资外，还新进入武汉、长春、南京、南昌进行住宅开发。经营和管理经营和管理：握合理的项目储备和项目开发节奏，通过总体规划协调，降低房产开发经营带来的风险； 整合包括规划、设计、营销、客户服务等专业资源，
186、发挥集团公司的规模优势，全面提升企业的竞争实力。成本控制成本控制：由供应商直接提供给本公司的商品采用网上集中采购的方式，公司还为此建立了战略供应商体系。房地产业务按投资区域划分之主营业务收入（房地产业务按投资区域划分之主营业务收入（20012001年度）年度） 房地产业务按投资区域划分之净利润（房地产业务按投资区域划分之净利润（20012001年度）年度） 案例分析资料来源：上市公司年报 业务模式分析业务模式分析 企业成功要素企业成功要素MERCERMERCER以主要的房地产开发项目为突破口，带动公司整体快速成以主要的房地产开发项目为突破口，带动公司整体快速成长，中远发展成为房地产行业中的生力
187、军长，中远发展成为房地产行业中的生力军2001年，中远发展总资产规模为27亿多，居于行业中游水平。但其主营收入和净利润居于行业前5位。中远发展近三年的净资产收益率一直维持在较高的增长水平，保持20%左右。处于行业领先位置；2001年，主营收入主要来自房地产和销售建材，其中房地产业务的收入和净利润分别占89%和99%。单位：万元案例分析资料来源：上市公司年报 业绩分析业绩分析 成功案例成功案例 2 2：模式：模式8 8 专业的房产开发公司专业的房产开发公司MERCERMERCER以重点项目房地产开发为契机，向房地产相关产业链延伸，以重点项目房地产开发为契机，向房地产相关产业链延伸，并调整其产业结
188、构，保持较强的市场竞争力并调整其产业结构，保持较强的市场竞争力战略定位战略定位：专业房地产公司主营业务主营业务收入来自于房地产开发经营，主要项目为：“中远两湾城”项目： “两湾”地区的房地产开发，以及相关的配套公用设施施工。“博鳌亚洲论坛 ”项目： 主营业务范围为旅游项目开发、房地产开发、宾馆酒店、会议展览服务、高尔夫球场、餐饮娱乐、商业零售业、建筑材料、装潢设计、物业管理、进出口贸易等。 房地产上下游延伸房地产上下游延伸 公司向前五名客户销售额合计占公司年度销售总额的45以上。 竞争优势竞争优势：与政府建立良好的合作关系，成功实现区域开发。如与上海政府和海南政府的良好合作，成功运做“中远两湾
189、城”项目和“海南博鳌亚洲论坛”项目；发挥自身在房地产产业链业务上的优势，重点做好被投资企业的战略发展工作的市场研究工作，发挥被投资企业自身优势，强强联合，努力构造优势互补、协调发展的合理产业结构，提高公司抗御市场风险能力和市场竞争力。 案例分析 成功要素分析成功要素分析 MERCERMERCER以专业的房地产开发为核心业务，金地集团近几年成长快以专业的房地产开发为核心业务，金地集团近几年成长快速，进入行业前列速，进入行业前列单位：万元金地集团近三年的净资产收益率一直维持在较高的增长水平，保持10%左右；截止2001年底，总资产规模达到20多亿，主营收入和净利润分别达到6亿和1亿多；从主营业务来
190、看，房地产主营业务收入占90%以上。从当年主营利润来看，商业贸易和其它业务部分为亏损。案例分析资料来源：上市公司年报 业绩分析业绩分析 成功案例成功案例 3 3：模式：模式8 8 专业的房产开发公司专业的房产开发公司MERCERMERCER不断加强对市场中长期的研发能力，同时进行体制创新，以不断加强对市场中长期的研发能力，同时进行体制创新，以促进企业长期发展促进企业长期发展战略定位战略定位：公司主要从事房地产开发与经营、物业租赁和物业管理等。 竞争优势竞争优势：公司加强市场研发力度，对宏观市场和区域市场进行实时跟踪，并根据自身特点制定中长期战略发展规划；积极培养和锻炼各职能部门及下属公司的专业
191、能力，提升项目操作水平；加大土地储备力度，积极寻找具备开发条件、具有投资价值的项目，为集团主业的可持续发展提供保证。 加强管理力度，不断进行体制创新。组织机构图案例分析 成功要素分析成功要素分析 MERCERMERCER以房产开发为核心业务，合理调整土地储备和房产开发的以房产开发为核心业务，合理调整土地储备和房产开发的关系，中华企业近几年稳步发展，已成为行业的领先企业关系，中华企业近几年稳步发展，已成为行业的领先企业2001年中华企业总资产规模居上市公司第三位，主业收入、净利润和净资产收益率都名列行业第二位；中华企业近三年来，净资产收益率一直保持在10%左右，呈现出良好的增长势态；总资产规模达
192、到50多亿元；2001年主营业务收入来看，房产销售和土地转让分别占50%和42%。从净利润来看，土地转让和房产销售分别占61%和28%。案例分析资料来源：上市公司年报 业绩分析业绩分析 成功案例成功案例 1 1：模式：模式4 4 房产开发加地产开发房产开发加地产开发MERCERMERCER通过以房地产开发为核心的相关多元化经营，优化业务结通过以房地产开发为核心的相关多元化经营，优化业务结构，同时进行管理机制调整，增强企业竞争力构，同时进行管理机制调整，增强企业竞争力战略定位战略定位：主营业务房地产开发、房地产经营及其相关产业经营。积极构筑房地产开发、房地产经营及其相关产业经营三足鼎立的产业布局
193、，紧紧围绕产品市场和资本市场， 始终兼顾产品经营、资产经营和资本经营。相关相关多元化经营多元化经营：积极投资与主业相关的高科技开发、智能化物业管理、商品房租售经营以及建筑设计装潢等领域，形成以房地产投资为主的的有限多元化经营的业务构架，并逐步向集约化规模化经营发展。经营土地开发：经营土地开发：成功处理部分土地储备，并取得可观效益。管理机制调整管理机制调整：调整机构设置、 投资结构、组织结构、产品结构、 人员结构和管理机制，进一步加强科学管理，努力形成规模经济。组织机构图案例分析 成功要素分析成功要素分析 MERCERMERCER目录目录q附录附录机会筛选分析机会筛选分析香港公司分析香港公司分析
194、上市公司分析上市公司分析部门设置参考部门设置参考MERCERMERCER部门描述战略研发部部门描述战略研发部目的目的对影响房地产行业的长远发展的环境分析和行业发展研究，发现市场机会；统筹规划各项业务，实现公司长期稳定发展。职责职责研发研究影响房地产行业长远发展的宏观环境；对房地产行业发展的规律研究，预测发展方向，发现市场机会；选择投资目标，选择投资方式；规划总体业务规划，协调各项业务；风险控制；关系关系对上向主管研发的VP汇报；对下各下属公司的业务发展部；横向与其他职能部门相互配合（信息）；万通星河总经理办公总经理办公室室信息化信息化人力资源人力资源战略研发战略研发财财务务公公司司房房产产开开
195、发发物物业业持持有有辅辅助助业业务务财务财务/审计审计MERCERMERCER部门描述人力资源部部门描述人力资源部目的目的保证公司获取和保留优秀人才以适应激烈竞争的社会，以提供良好工作环境，实现公司和员工的共同发展。职责职责制定符合公司战略需要和市场的人力资源规划；制定总部统一的人力资源政策；人员的招聘和培训；建立绩效考核和激励体系，并执行；职业发展计划；关系关系对上向人力资源总监报告；对下下属公司(上市公司的监控，非上市公司的管理）；横向为其他部门提供支持 ；万通星河总经理办公总经理办公室室信息化信息化人力资源人力资源战略研发战略研发财财务务公公司司房房产产开开发发物物业业持持有有辅辅助助业
196、业务务财务财务/审计审计MERCERMERCER部门描述财务部门描述财务/ /审计部审计部目的目的通过有效财务和金融的手段，为公司业务的正常运转和长远发展提供保障，同时防范风险，实现股东价值的最大化。 职责职责财务融资管理和投资管理；资产管理和股权管理会计制定总部统一的财务政策；负责日常财务会计工作；审计全面负责总部及下属公司的会计审计；关系关系对上向CFO汇报；对下各下属公司的财务部（上市：监控，非上市：管理）；横向为其他职能部门提供支持（人力资源、研发）；万通星河总经理办公总经理办公室室信息化信息化人力资源人力资源战略研发战略研发财财务务公公司司房房产产开开发发物物业业持持有有辅辅助助业业
197、务务财务财务/审计审计MERCERMERCER部门描述信息系统部部门描述信息系统部目的目的开发和实施高质量的信息系统以支持公司战略实施和业务运营。职责职责制定公司的信息系统总体政策；公司内部信息体系的建立和日常运营维护；督促和协调各个部门有机衔接，保证整个系统的动态运转；获取外部信息，为其他部门提供支持；负责公司的知识库的组建和管理工作；关系关系对上向CIO汇报；对下管理和协调下属分公司的信息系统； 横向 与其他部门相互配合；万通星河总经理办公总经理办公室室信息化信息化人力资源人力资源战略研发战略研发财财务务公公司司房房产产开开发发物物业业持持有有辅辅助助业业务务财务财务/审计审计MERCERMERCER部门描述总经理办公室部门描述总经理办公室目的目的通过有效的管理，提供良好的内外部环境，以支持和保障公司的正常运转及长远发展职责职责行政日常行政管理；档案管理和固定资产管理；公关公司VI策划以及与公司品牌推广；理顺外围关系和内部关系；法律合同拟定及审查；对内法律咨询和对外诉讼；关系关系对上向COO汇报；对下各下属公司的办公室；横向为其他职能部门提供支持；万通星河总经理办公总经理办公室室信息化信息化人力资源人力资源战略研发战略研发财财务务公公司司房房产产开开发发物物业业持持有有辅辅助助业业务务财务财务/审计审计
