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1、重庆渝江压铸有限公司重庆渝江压铸有限公司QC小组活动小组活动培训资料培训资料质量管理部2008-10-17什么是QC小组?QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。 QC小组活动概述QCQC小组活动是通过小组活动是通过P(P(计划计划)D()D(实施实施)C()C(检查检查)A()A(处理处理) )不断循环改善品质这种理论和不断
2、循环改善品质这种理论和方法，少走弯路，以较短的时间、方法，少走弯路，以较短的时间、较少的投入获得较好的成果较少的投入获得较好的成果。PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明(W.E.Deming)于于20世纪世纪50年代年代初提出的，所以又称为初提出的，所以又称为“戴明环戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。循
3、环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA四个英文字母及其在四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：循环中所代表的含义如下： P（Plan）-计划，确定方针和目标，确定活动计划；计划，确定方针和目标，确定活动计划； D（Do）-执行，实地去做，实现计划中的内容；执行，实地去做，实现计划中的内容； C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； A（Action）-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题
4、放到下适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个一个PDCA循环。循环。 PDCA运用第一节第一节“问题解决型问题解决型”课题活动程序课题活动程序问题解决型课题包括现场型、攻关型、管理型、服务型等课题，是大多数问题解决型课题包括现场型、攻关型、管理型、服务型等课题，是大多数QC小组选择的活动课题类型。它们的活动程序基小组选择的活动课题类型。它们的活动程序基本上是相同的。只是由于活动课题的目标值是指令性的或是自定的不同而略有区别。本上是相同的。只是由于活动课题的目标值是指令性的或是自定的不同而略有区别。PDCA之QC活动步骤 1 选 择 课 题 2 现 状 调 查 3
5、 目 标 设 定 4 分 析 原 因 5 要 因 确 认 6 制 定 对 策 7 实 施 对 策 8 效 果 检 查目标未达到目标达到 9 巩 固 措 施10总结和下一步打算PDCA1.PDCA循环计划执行检查总结1选择课题这一步就是要明确QC小组开展活动的改进对象是什么，应简单精练，直截了当。所选课题既要是通过开展QC小组活动才能解决的，而非一个人就可以改善的；又要是本Qc小组成员力所能及的，是通过小组成员的集体智慧、创造性和共同努力可以解决的。不能选择过大或小组成员不能解决的课题。具体做法见第二章。2现状调查这一步就是要弄清楚小组所选的课题现状如何，问题严重到什么程度，以便为设定目标提供依
6、据，并为检查改进活动的效果提供对比的标准。现状调查必须收集有关的数据，以说明客观事实；这些数据应是离小组开始活动时间最近的现实的反映，而不要用距小组开始活动时间较远的数据；还要运用适当的工具将这些数据加以整理，以帮助小组成员找到问题症结所在。具体做法见第三章。3设定目标目标是OC小组活动预期取得的成果，必须具体、明确，直接针对课题(改进对象)，并加以量化。目标应该是具有挑战性的，又是小组成员经过努力可以达到的。这样，才能调动QC小组成员活动的积极性。具体做法见第四章。4分析原因这一步是针对现状调查时找出的关键问题，寻找其产生的根源。要让小组成员从人、机器设备、原材料、方法、测量及环境等方面充分
7、发表意见，然后恰当地运用工具按因果关系加以整理，直至找出能直接采取对策的末端原因为止。具体做法见第五章。5确定主要原因主要原因一定要找准，否则后面的努力就会徒劳无益。确定主要原因时，一是要从原因分析时找出的全部末端原因中去逐一加以确认；二是确认的方法应是尊重客观事实的现场验证(如到现场实地观察、查阅相关记录、现场测量、试验、调查等)，不能主观确定：三是判断是否是主要原因的标准只能是对问题的影响程度大小，而不能以该原因是否容易解决为准。具体做法见第六章。6制订对策这一步就是要针对主要原因制订改进计划。在制订改进计划时，一是要让小组成员充分提出可能解决的各种对策，然后再对每个对策进行综合评价、相互
8、比较，从中选出准备实施的一个对策；二是要按照对策表的表头(即5W1H)明确对策、对策的目标、具体措施、实施地点、负责人、完成时间等项内容，以便于具体指导实施改进。具体做法见第七章。7实施对策这一步要求严格按对策表中的具体措施、负责人、地点和时间进度实施，并在实施过程中做好记录，每项对策完成后，则要检查一下实施结果是否达到该对策的目标。如果未达到目标，应进一步分析原冈，看是否需要补充措施，以争取达到目标。在实施过程中，也可以插入一些小组学习有关知识、技能的活动，或有助于体验并增强小组协作与团队精神的游戏等，使OC小组活动更活泼有趣。具体做法见第八章。8检查效果在全部对策完成之后，按照新的条件来做
9、，效果究竟怎样昵?首先要对照课题的目标值来比较，看是否达到了目标值，然后如有必要，再计算该课题所带来的经济效益。如果计算经济效益，一定要实事求是，最好只计算小组活动期(包括巩固期)内所带来的效益，而且应扣除本次活动的投入。若无直接经济效益，也不必勉强计算。如有明显社会效益，也町简要说明。通过检查效果，如果已达到课题的目标值，就可进行下一步了：如果未达到目标值，就要进一步分析原因，采取措施，以争取实现预定目标。具体做法见第九章。9制订巩固措施这里的巩固措施，应是指经效果检查证明行之有效的措施，把它们纳入相应的标准、规程、规章制度或管理办法之中，以保证今后能巩固本次活动取得的成果。因此，这些巩固措
10、施应该是具体的、明确的、可考核的，而不是另起炉灶，制订些笼统的、模糊的措施。具体做法见第十章。10总结和下一一步打算通过总结，要肯定QC小组成员通过此次活动，在专业技术、管理知识、方法和能力方面的收获，以及本次活动中的有益的经验(在哪些方面做得好)，同时分析本次活动中反映出来的不足，以便指导今后的活动，提高今后QC小组活动的有效性和水平。下一步打算，既可以是本次QC小组活动中遗留下来的尚未解决或须进一步深入解决的问题，也可以是QC小组面临的更急迫需要解决的新的问题。下一步打算体现了QC小组持续改进的精神。具体做法见第十一章。以上便是自定目标值课题情况下的QC小组活动的具体步骤。二、指令性目标值
11、的课题活动程序如果QC小组活动课题的目标值不是由QC小组自己定的，而是上级主管部门指定的，那么在QC小组的活动程序上就会与自定目标值的课题活动程序有所不同。其主要区别在于不需要现状调查这一步骤，增加了目标值的可行性分析一步。具体地说，就是在第一步选择课题之后，第二步就应是设定目标，第三步则是目标值的可行性分析。现状调查这一步骤没有了，因为作为独立的一步现状调查的目的就是为小组自定目标提供依据。然而这一步所做的工作仍然是需要的，只是放在目标值可行性分析这一步中，掌握当前这课题的状况与指令性目标值之间的差距的症结所在，并为分析原因提供结果。这样一来，对于活动课题是指令性目标值的OC小组而言，其具体
12、活动程序即：选择课题-一没定目标-一可行性分析-一分析原因-，确定主要原因-制订对策-一实施对策-，检查效果-一制订巩固措旌-一总结和下一步打算。第二节第二节“创新型创新型”课题活动程序课题活动程序中国质量协会于2000年1月发出了试点开展创新型课题QC小组活动的建议，经过两年多的试点和研讨，二2002年4月提出关于开展创新型课题QC小组活动的意见，并于同年10月第二：十四次全国Qc小组代表会议的工作报告中，明确提出了进。步推动创新型课题QC小组活动是2003年的工作要点之。一、什么是创新型课题创新型课题，是指QC小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品(项目、服务)、新工具、新方法、
13、实现预期目标的课题。创新型课题与问题解决型课题的不同之处，可见表二、为什么要开展创新型课题的QC小组活动开展创新型课题的QC小组活动，是从广大企业的实际需要出发的，并不是谁主观臆造的。1在我国企业开展QC小组活动二十多年的实践中，涉及的行业越来越广泛，一些属于勘探开发、研制设计等方面的企业，在开展QC小组活动过程时，常常遇到的问题就是按照常规的问题解决型课题的活动程序进行，非常勉强，甚至是很不顺，现状不清楚，没有什么数据，也难队分析什么原因，只是需要QC小组成员运用已有的知识与技术，充分发挥创造性思维，运用高度的想象力，提出各种设想和途径，去探索未知，实现预想的目标。在这种情况下，还沿用问题解
14、决型课题的活动思路和方法是行不通的，而创新型课题的活动思路和方法，给他们提供了有益的帮助，使这些OC小组活动得以顺利进行下去。2以往开展的QC小组活动，虽然课题类型列出了现场型、攻关型、服务型、管理型等四种，但实际上大多数是属于现场型或解决现场问题的攻关型，而真正的管理型或进行新产品、新技术等方面开发的课题并不多见。在企业中一线员工参加QC小组活动多一些，而技术人员、管理人员、营销人员等参加的不多。这种情况与问题解决型课题的活动思路与方法不适应他们的工作特点是有关系的。我们为了给企业创造一种有利的环境条件，使企业能调动各方面员工的积极性，特别是管理人员、技术人员和营销人员的积极性，促进企业加速
15、新产品(新服务、新业务)、新技术、新方法的开发，创造更具魅力的质量、周到的服务，以满足顾客和市场的需要，提高竞争力，因此，提出了开展创新型课题QC小组活动的意见。总之，开展创新型课题的OC小组活动，是为企业更广泛、深入地开展QC小组活动提供了新的路子，多一种选择的方式，而不是要取代问题解决型课题的0c小组活动，两种类型课题各有适用的条件，并行不悖。希望大家在这方面不要产生误解，不要喜新厌旧，一窝风地涌向创新型课题，而放弃问题解决型课题。三、创新型课题QC小组恬动程序QC小组选择创新型课题开展活动的具体程序，见图12。下面对其活动程序做一简要说明。1选择课题这一步对于创新型课题来说是很重要的。有
16、几点须注意：(1)课题必须落在开发、研制什么新产品、新服务项目、新业务、新方法等方面，而不是什么指标水平的提高与降低方面。如油井井口防盗阀门的研制、研究提取录波数据的新方法、防止乌鸦叫声的干扰等。(2)为了突破现有产品(服务)、业务、方法的局限，实现创新，就必须发动QC小组全体成员，围绕所要解决的问题，如，防止原油被盗，及时获取故障录波数据，保证每天下午4时至6时的噪音测量实验等主题，运用头脑风暴法，充分发挥丰富的想象力，提出自己的想法和意见，然后可用亲和图对大家提出各种想法和意见加以整理，从不同角度形成一些可供选择的课题。在此，应特别注意不要受现状和已有经验的束缚，否则就无法创新。(3)对整
17、理形成的几个可供选择的课题，按照-定的标准进行综合分析、评价，然后经过比较，选出小组成员共同认可的活动课题。如围绕原油被盗的主题，小组成员提出了五个町供选择的课题，供其分析、评价、选择，见表2设定目标设定目标要求尽可能地量化，以便于检查课题活动的成效。有的课题是可以直接定量地确定目标，如研制三余度伺服阀的目标：一是可靠性指标为0999997，二是无故障时的主要性能指标共6项(略)。有的课题的目标难以直接定量表示，可以间接定量加定性表示，如油井井口防盗阀门的研制的目标：(1)盗油分子打不开阀门；(2)工人打开方便，开启时间不超过五分钟。3提出各种方案，并确定最佳方案这一步是创新型课题活动关键的一
18、步，关系到创新能否取得成功。这一步活动应注意以下几个问题：(1)由于是一种创新性的活动，是过去所没有过的，因此，要达到预定的目标，就必须让Qc小组全体成员用创造性思维，借助头脑风暴法，互相启发，深入思考，把可能达到预定目标的各种途径(方案)都充分地提出来。这里不要受常规思维、经验的束缚，不要拘泥于该途径(方案)技术上是否可行、经济上是否合理、能力上能否做到等，只要是可能达到预定目标，实现创新的途径(方案)均可提出来。(2)在大家提出的各种想法的基础上，运用亲和图进行整理，去掉重复的，把一些虽不能形成一个独立方案的创意(或闪光点)归并在相应的方案中，形成若干个相对独立的方案。在这里不要去掉任何一
19、个看似离谱的创意(或闪光点)。(3)经过整理形成若干个方案之后，QC小组全体成员要对这些方案逐个进行综合分析论证，做出评价。分析论证可以从技术的可行性(含难易程度)、经济合理性(含需投资多少)、预期效果(实现目标的概率)、耗时多少、对其他工作的影响，以及对环境的影响等方面进行。也就是说，可把上述几个方面作为评价每个方案的标准，而且根据这些标准的重要程度不同给予不同的权数，以示区别。然后，在大家讨论分析的基础上，由每一位小组成员对每个方案分别进行评价，即根据自己的认识和理解，给每个方案按各项标准分别打分，然后再将这些分值乘以各项标准的权数，并相加，从而得出每人对每个方案的评价权数和。最后，将QC
20、小组全体成员对每个方案的评价权数和相加，便可得到小组总体对每个方案的综合评价值。在对各方案进行综合分析、评价过程中，如果有必要，还应进行一些试验，以确保评价的正确性。(4)在对各个方案进行综合分析、评价的基础上，通过各方案间的比较，选出最佳方案，即准备实施的方案。这一步实际L就是对各方案的综合评价值进行比较，选出分值最高的方案作为最佳方案。如果此时有几个方案综合评价值较接近，则可以根据最重要的标准得分顺序排出这几个方案的顺序，作为准备实施的几个方案的优先次序。下面以研制防盗阀门课题为例，介绍方案分析、评价与优选，见表4制订对策表制订对策表是为了指导具体的实施，因此创新型课题的对策表不能只针对一
21、项方案笼统地制订，要具体化。(1)在具体制订对策前，先要将选定的准备实施的方案具体化。一种方法是运用流程图描述该方案实施的具体步骤：另一种方法是运用PDPC法描述该方案实施的具体步骤，并预测每一步实施时可能遇到的问题及其对策，以保证该方案顺利实施下去；还有一种方法是用系统图按手段(或要素)展开型将该方案具体化。每个QC小组可根据自己的实际需要和习惯选择其中之一。(2)对策表仍须按5W1H的表头设计来制订。其中对策一栏，应按上述最优方案(准备实施的方案)的步骤或手段(要素)逐项列出；目标一栏，则应是每个步骤或手段所要达到的目标，要尽可能量化；措施则是指每一对策目标具体怎样实现。其他项与问题解决型
22、课题的要求相同。5按对策表实施在创新型课题的实施对策阶段，可能需要做的试验较多；也有可能出现这样的情况，即按对策表的措施去做了，但却未达到对策表中的目标，这时就要让小组成员再讨论提出一些补充措施加以窑旅，盲至达到目标。在实施过程中，要认真做好实施情况记录，包括有关部门的试验数据，并可适当穿插一些学习活动，有助于顺利实施。6确认效果这一步主要强调对照课题的目标来检查实施结果，看一看是否达到了预期目标。只要达到了预期目标，就说明活动的效果是好的。当然活动取得的效果也要经过有关主管门的确认。对于创新型课题来说不要求计算经济效益。7标准化如果这个创新型课题的成果具有推广价值，就应该标准化，以便于推广。
23、标准化可以是设计图纸，或工艺规程，或管理制度(办法)等技术文件或管理文件。8总结与今后打算这一步同问题解决型课题，不再重复。第三节为什么要按程序进行活动第三节为什么要按程序进行活动有的人认为QC小组按程序活动是新八股。这是一种误解。那么，QC小组活动为什么一定要按照前二节所介绍的程序进行活动呢?什么是程序，Is09000：2000质量管理体系基础和术语标准中定义：程序是程序是为进行某项活动(或过程)所规定的途径。 QC小组活动的程序就是鳃决小组活动课题的科学途径。可以说，无论是哪种类型课题的QC小组活动程序，都不是哪一个人随意杜撰出来的，而是人们对活动规律的认识和总结，并在此基础上概括出来的科
24、学的思维和行为模式。这些程序的每一步骤之问都存在着内在的逻辑关系。QC小组活动只有把每一步工作都做扎实、充分、透彻，才能避免在活动中走弯路，提高整个活动的有效性，最终取得满意的效果。这也是被大量事实所证明了的。特别是对于那些问题比较复杂，原因比较隐蔽，以及探索未知领域开发新产品(服务)、新业务、新方法等方面的课题，就更加突显了这一活动程序的科学性和必要性。任何想省事、绕过某些步骤的作法，都会适得其反，不仅难以取得满意的效果，而且还会造成人力、物力、财力、时间等方面的浪费，并挫伤QC小组成员活动的积极性。 第二章第二章 选择课题选择课题 成立QC小组就是要解决课题。小组通过一个一个课题的解决，充
25、分发挥小组成员的聪明才智及潜能，提高分析问题、解决问题的能力，并在专业技术和管理技术两个方面得到锻炼，从而提高成员们的自身素质，鼓舞士气，增强相互合作的团队精神，进一步调动小组成员的积极性。第一节如何选择课题第一节如何选择课题小组要解决课题，首先面临的就是选择什么样的课题、怎样选择课题。课题选得是否合适，会影响小组活动能否顺利进行。因此，如何选题，选什么样的课题，就成为小组能否顺利开展活动的首要问题。一、课题的来源课题的来源，一般有三个方面：1指令性课题此类课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的关键问题。由上级主管部门作为一项必须限期完成的任务，以行政指令的形式向QC小组下达，而且课题需达
26、到的目标通常都是与课题同时下达的。此类课题之所以作为指令性任务下达到Qc小组，就是上级领导认为该小组有解决此课题的能力，而且在资金、活动时间、需与外部的协调等方面都会得到领导的大力支持。因此小组在接到指令性课题后，应全力以赴，完成上级下达的任务，把问题解决。2指导性课题此类课题，通常是由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、日标的需要，把其中的一些难点具体化为一批课题，并予以公布，供各QC小组选择。QC小组可根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的选题方式。3自选课题指令性课题和指导性课题毕竟是少数，大多数的QC小组需要由小组自己来选择课题，根据目前我国企业的现状，
27、在生产现场或工作现场存在并需要改进的问题是很多的，只要发动群众集思广益，树立问题意识和改进意识，就能找到很多适合QC小组解决的课题。二、小组如何自选课题1选题的要点(1)选题宜小不宜大所谓小，就是指目前存在的影响产品质量、影响生产效率或是造成消耗高的具体问题作为课题。例如：降低XX不合格品率： 缩短操作辅助工时； 降低产品外包装的成本，等。所谓大，就是指课题所包含的内容庞大复杂，这种综合性课题需达到的目标很多，涉及面很广，需要许多部门通力协作才能完成的课题。例如：通过IS09001GBT19001标准的认证； 工程争创鲁班奖； 创建青年文明号列车等。课题选得小，易于弄清现状，找出问题的症结所在
28、，目标单一、针对性强，绝大部分的改进对策都能由小组成员自己来实施，因而能更好地发挥小组成员的创造性。课题小，涉及的面就窄，易于在较短的时间内取得改进效果，就能更好地鼓舞小组成员的士气；而且小课题往往都是小组自己身边存在的问题，经过小组努力，取得的成果也是自己受益，因而能更好地调动小组成员的积极性。选择大课题，由于涉及面广，很难将现状全貌把握得很清楚，由于头绪较多，难于设定一二个目标就概括问题的全貌。原因分析时，只能针对综合性的大问题来分析，所制订的对策、措施也必然比较笼统，针对性不强，而且需借助外部协助才能实施完成。这样的大课题活动时间必然拖得很长，不利于调动小组成员的积极性。此外，由于QC小
29、组成果的发表时间要求在15分钟以内，因此对成果报告的篇幅就有了客观上的制约。而大课题则不可能在这么短的时间内把小组所做的努力、克服的困难、科学的结论等方方面面做出详细的表达，甚至在很多的场合下，会影响整个成果的逻辑性。为此QC小组自选课题宜选择解决具体问题的课题。工程建筑行业不适于选择工程创优质工程、工程争创鲁班奖这样的大课题，可以选择提高清水墙观感质量等具体课题；铁路运输部门选择次列车创建青年文明号列车大课题不如选择提高餐车营业收入等具体课题更能发挥小组成员的潜能，调动小组成员的积极性，在发表交流时也能得到更好的交流效果，并取得好成绩。纵观国外QC小组活动的课题，没有选择大课题的现象。从19
30、97年在北京召开的97国际QC小组代表会议来看，国外以及我国的香港、台湾地区在会上共发表了42个成果，全部都是解决具体问题的课题。2)要尽可能选择能以特性值表达的课题选择需要解决的课题应是能弄清现状的：问题严重到什么程度、差距有多大，能以特性值明确表达，这样才能制订明确的目标，有的放矢地进行改进。改进后有没有达到预定的要求，可以进行对比，以明确改进的有效性。例如：降低新款表带不合格率； 降低树脂砂铸造成本； 提高国产皮鞋销售比例； 缩短信息处理时间： 降低复印纸消耗： 改善轿车安全带装配的质量。上述课题都是能用特性值表达的具体课题。选择这样的课题，小组就能很顺利地开展活动。但有的小组选择的课题
31、是难于用特性值来表达的课题。例如：实现网上跨地域工程质量控制； 完善停电检修票安全提示； 配网改造工程设计及全过程管理。上述课题很难用特性值来表达，因此小组在活动过程中，难以把握现状，很难设定明确的目标，同时也就不能制订针对性很强的有效对策。这样会使小组成员产生困惑，就不能充分发挥小组成员的潜能和调动其积极性。有人说，攻关型和现场型的课题，可以选择能用特性值来表达的课题，但是对于管理型的课题，由于其本身的管理特征，就难于选择能用特性值表达的课题。其实不然，任何一项管理，都是一种手段，它是为达到某项目的服务的，因此任何管理方面的课题，都能选择用数据表达的具体课题。如，对于生产管理部门，可以选择提
32、高均衡生产率、缩短交货期以及稳定生产车间的温湿度这样的具体课题；对于销售部门，则可选择提高销售额以及有关加强售后服务方面的具体课题：设各管理部门，则可选择减少故障停机次数、缩短设备大修理时间等具体课题；财务管理部门，则可以选择降损、降耗，降低成本，改善某些财务措标等具体课题。3)选择能用特性值表达的课题，其特性值要有可比性表达课题的特性值要有可比性，例如：降低新款表带不合格率的课题，现状不合格率是多少，小组设定的目标要降低到多少，通过改进后达到了多少，可以进行对比。又如：降低树脂砂铸造成本的课题，现状成本是多少，设定目标要降低到多少，通过改进后，达到了多少，也可进行对比。上述的特性值可以通过取
33、得反映客观事实的数据来表达，因此这样的对比是合理的、科学的。(但有的课题所用的特性值数据却没有合理的可比性。如：前几年，商业、服务行业常选择提高顾客满意率作为课题，小组在改进前向顾客发放了调查表，对服务质量、环境设施等方面征求顾客满意或不满意的意见，把满意的顾客除以被调查顾客的总数得出满意率，以此作为课题的现状，然后制订目标，满意率要提高到多少。在分析原因，制订对策并实施后，再向顾客发放调查表，征求顾客满意或不满意的意见，计算出满意率来进行效果对比。用顾客的满意率来衡量课题的完成情况或改进的有效性，存在两个问题：一是顾客对满意或不满意没有一个客观的衡量标准，主观性很大。如顾客刚去过一个服务比你
34、还要好的商店，就会对你的服务感到不满意，如刚去过一个比你还要差的商店，就会感到你的服务还可以。二是在活动前、后所调查的顾客，不是同一批顾客，对你改进前后的情况并不了解，只是按当时的情况来评价。因此，对顾客进行满意率的调查作为寻找问题的着眼点是可以的，但要以它作为主要特性值来衡量改进的有效性，则显然缺乏可比性。2如何寻找具体问题根据我国企业的现状，无论是生产现场、工作现场或是服务现场，需要解决的问题是很多的，只要我们有心寻求改进，总能找到很多提供QC小组选择的课题，一般可以从以下方面来寻找：(1)从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻找课题如，降低不合格品率、降低消耗、安令生产、提高效率、
35、提高过程能力，等等。而且选择这类问题作课题，能与班组的生产任务直接关联，给班组带来直接的效果，因此能得到领导的直接关心，从而给小组活动创造很好的外部环境。(2)从加强班组管理方面来寻找问题如，提高综合1一时利用率、对贯标或认证过程qt的不符合项的改进，等等，选择这类问题作课题同样会得到领导的支持。(3)长期困扰班组的问题如某医院药房，按药方取药，每人每天都要在药房内走约1015公里，一天下来十分疲劳。这个问题长期困扰着他们，于是药房QC小组以此为题开展活动，通过改进，使每人每天少走一半的路程，而且病人取药的时间也得到相应的缩短。又如某企业一班组的生产现场由于物流不畅，每天完成当天生产任务后还要
36、花很多人力用于物流的疏导，也是长期困扰着他们的问题，于是QC小组以此为题开展活动，通过改进，物流合理、顺畅，不要花很多人力来疏导物流，节省了人力和时间。这样的课题，虽然取得的直接经济效益很少，甚至没有，但却是自己享受成果，自己解放自己。选择这类课题，能更好地调动小组成员的积极性。(4)从现场文明性方面寻找课题一个上班的人每天都有三分之一的时间是在生产或工作现场度过的，如果现场环境整整齐齐、千干净净，物品放置有条有理，人们在这样良好的现场环境中生产、工作，就必然会心情舒畅，有利于专心生产与工作，提高工作质量和效率。如果在一个脏、乱、差的现场，人们一到现场就会感到厌烦，肯定会影响到生产、工作的质量
37、及效率。因此在现场文明性方面必然能找到很多可以改进的课题。这类课题虽难以计算出有多少直接经济效益，但其结果，能使小组每个成员享受小组的成果，也就是成果的直接受用者。解决这类课题完全符合QC小组活动宗旨的第三条建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。(5)从用户反馈、抱怨的意见中找课题用户是上帝、顾客永远是对的是市场经济条件下企业的信条之一，也是质量管理的基本出发点。企业内部上、下工序之间也应是供方与顾客的关系。用户反馈的意见和抱怨的问题是企业或部门的管理者必须非常重视并要解决的问题。QC小组选择这类问题作课题，容易得到领导的支持，并为小组的活动创造一个良好的外部环境。为此，设计调查表广泛收
38、集顾客对所提供的产品或服务方面存在问题的意见，作为QC小组活动的课题，不失为选题的很好途径。总之，只要在小组成员的思想上牢固树立质量意识、问题意识、改进意识和参与意识，运用头脑风暴法，集思广益，必然能找到许多可供选择的课题。3课题的选定通过调查或运用头脑风暴法，可以收集到多个可供小组选择的课题。而小组只能一个课题一个课题来解决，那么如何选定昵?其基本要求就是应得到小组成员大多数人的认可。小组大多数成员同意并愿意作的课题，能更好地调动小组成员的积极性与创造性，能促进活动过程更顺利的进行，这也是QC小组具有高度民主性特点的具体体现。一般常用以下两种方法来选定课题：(1)用表决法选定由全体成员用简单
39、的举手表决来选定，或用性质与之相同的按重要度评分，统计得分最多的来选定。(2)用评议、评价的方法来选定把收集到可供选择的课题，从以下方面进行评议、评价，然后用矩阵图的形式来表示之。这些方面包括：是否符合上级方针；重要性：迫切性；难易度；可实施性；经济性；预期效果；与小组全员的关系程度：时间性；推广性，等等。但不是说QC小组选择课题时，必须要从上述各方面进行评价。QC小组应该从实际需要出发来选择评价的方面。第二节课题名称第二节课题名称在成果发表交流时，课题的名称是给人的第一印象。我们常说QC小组活动应小、实、活、新，以实为主。课题名称也是显示整个课题是否实在的第一感觉。为此，课题名称定得如何，十
40、分重要。课题名称的设定要简洁、明确，盲接针对所要解决的问题，不可抽象。原则上可按以下方式设定：正确设定课题名称示例：降低寻呼机返修率； 降低玉叶解毒冲剂复合膜的消耗； 提高口腔溃疡的治愈率； 降低国内出港航班责任延误率； 缩短行包交付时间： 降低洗衣机外箱体喷涂漆膜不良率； 提高气井产量； 降低压纹发泡壁纸废品率； 提高循环水系统的制冷温差。从1999年第二十一次全国QC小组代表会议和2000年第二次全国QC小组代表会议上发表的成果看，仍分别有32和31的成果不能正确、恰当地设定课题名称。归纳为两种情况：第一种，课题名称是口号式小组为了让大家印象深刻和说明课题性质的重要程度，而把它拔高抽象起来
41、，并加一些形容词或口号。例如： 适应市场，增储创收； 说的好听、笑的好看、向规范要精品-搞好接应服务树立列车形象： 四龙相会创奇迹-叠交隧道施工技术的探索； 顾客在我心中，质量在我手中； 适应市场需求，提高销售业绩。其实，成果的价值大不大，水平高不高，只要看了成果内容，听了成果发表，自然会给以客观的评价，完全不必在课题的名称上大做文章。以上课题名称大而空，结果适得其反，让人一接触课题成果，就产生不实的感觉。第二种，课题名称是手段+目的此类课题名称是把解决问题的过程中所采用的主要对策放在昕要解决的问题前面。例如：加强技术管理，降低装置能耗。手段+目的来设定课题名称的比第一种口号式的要多。例如：
42、优化施工配比，确保二灰土再利用质量： 通过技术改造，提高日本侧喷机设备开动率： 优质服务，提高成交率； 革新工艺、改造设备，提高对桴钻焊质量； 改进炉衬结构，降低能源消耗； 消除空调底板焊接脱焊现象，提高产品合格率； 加强设备管理，减少停机故障。设定此类课题名称的问题在于，在选择课题时，还没有进行详细的现状调查，还没有分析原因并找出主要原因，更无法针对主要原因制订有效对策。把主要对策内容列入课题名称之中，会造成活动程序上二的逻辑问题。第三节选题理由及选题实例 一、关于选题理由的陈述为什么要选此课题是要交代清楚的，这就是成果报告中所列的选题理由。陈述选题理由，只要简明、扼要地把上级的要求(或标准
43、的要求)是多少，本部门的问题是什么，实际只达到多少，用数据表达，让人一看就能知道差距有多大，就可把选题的理由表达得很充分。2选题理由陈述不充分的实例例1：随着经济的发展和人民生活水平的提高，人们对信息的依赖程度越来越高，我们160信息服务作为信息产业的一个分支，对促进经济发展和方便人民生活的重要作用日益增大。但是由于160台收集信息的渠道窄，信息资源比较匮乏，满足不了用户的需求，致使咨询电话圆满答复率下降，影响160台的社会形象，进而直接降低了企业的经济效益。如何拓宽新的服务领域，满足用户需求，已是迫在眉睫的事情。因此，160台QC小组选定提高咨询电话答复率这一课题。例2：(1)电梯急修出车率
44、是指每月电梯急修出车的次数与当月保养电梯总台数的比值，是和用户对电梯使用满意程度密切相关的一项重要指标。努力降低此项指标是维护公司产品形象和提高用户信赖感的基础。要使用户在乘坐电梯时能真正体会到上下的享受，保障电梯的正常运行是非常霞要的。(2)电梯急修出车率反映r电梯在设计、制造、安装、保养备环节的综合情况。做好降低电梯急修车率的工作实际上起着牵一发而动千钧的作用。也就是说从降低急修率入手，可以向其他环节提供有价值的质量信息反馈，从而促进企业练好内功，提高公司的市场竞争力。因此，我们选择降低紧急出车率为小组活动课题。从以上两个实例我们不难看出，虽然都对课题的重要性作了不同程度的叙述，但是要求(
45、或理想的或同行业的)是多少，日前实际达到多少，差距有多大，均没有数据，看不出选择该课题的必要性，因此，只能视为选题理由不充分。综上所述，选题理由只要简明扼要地明确上级(或标准)要求是多少，本部门目前实际达到多少，明确差距，用数据表达，选题理由就充分了。不要为了强调课题的蘑要性而从国际的发展趋势讲到国内的先进水平，从计划经济讲到向市场经济的转变，长篇大论地陈述背景，空洞而无数据。这样只能显示课题成果不实。二、选题时可选用的工具及应用实例在说明选题理由时要用数据来表达，为此常常要用到一砦工具，经常用到的工具有折线图、柱状图、饼分图、排列图、直方图、过程能力指数、控制图等。1折线图在选题理由中应用实
46、例2用饼分图表达数据，用矩阵图评价选择课题的实例3排列图在选题理由中的应用实例4直方图和过程能力指数在选题理由中的应用实例5控制图在选题中的应用实例第四节小结一、小组在自选课题时，要选择存在的具体问题。选择针对性强、时间短、见效快、小组成员都能发挥作用的课题。二、可从完成上级下达任务的难点、现场存在的问题、用户反馈、抱怨的意见等方面来寻找和选择课题。三、在可选择的课题有多个时，要经小组全体成员民主协商，选择多数成员愿意作的课题，或通过评估，选择得分最高的课题。四、课题名称要简明、扼要、一目了然地指向所要解决的问题，不要把采用的手段加到课题名称中去，更不要把课题的名称抽象起来，看不出QC小组活动
47、解决什么问题。五、选题理由的陈述，主要阐明选此课题的目的性及必要性。因此只要把上级的要求(或客观的标准)是什么，实际达到的程度怎样，差距有多少，尽可能用数据表达出来，选题理由就很充分了。如果为了强调选此课题的重要性而长篇大论、喋喋不休地陈述背景，而目前实际的差距有多大仍没有描述清楚，还是属于选题理由不充分。第三章第三章 现状调查现状调查现状调查的基本任务有两个：一个是要把握问题的现状；二是要找出问题的症结所在，并为设定目标提供依据。第一节把握问题的现状一、为什么要把握问题的现状QC小组活动在课题选定之后，必须弄清楚问题严重到什么程度，为此要对问题的现状进行全面、彻底地调查。只有将问题的现状彻底
48、把握，才能制订小组的活动目标，以及明确从何处着手来解决问题。如果在选题时已经掌握了问题总的情况，也要按每月(或每批)将生产时所发生的具体情况弄清楚，以便从问题的具体情况中发现一些规律性的东西，从而找到解决问题的线索。二、如何进行现状调查1从企业的统计报表中进行调查一般来说企业都有完整的统计报表系统，如产量的统计表、不合格品的统训+表、安全生产的统计表、物资消耗的统计表、设备停机故障的统计表、单位成本的统计表，等等。我们可以从这些统计报表中获取所需要的数据资料，以把握问题的现状。因此，从企业的统计报表中进行调查，是现状调查、弄清问题严重到什么程度的途径之一。2到生产现场进行实地调查在某些情况下，
49、从企业的统训报表中还不能真正反映问题的全部情况。如某生产过程产生不合格品，从企业不合格品统计报表中得到的不合格品数据，只是不可修复的不合格品数据，把可修复的不合格品去除了，因此，陔不合格品数据，就不能真实反映该过程的全面情况。要弄清该过程问题，就需要到现场抽取样本，实测数据，必要时，要计算过程能力指数，才能彻底了解过程问题严重到什么程度。第二节找出问题的症结所在 一、为什么要找出问题的症结所在毛泽东同志在矛盾论中明确指出：任何一个过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导、决定的作用，其他则处于次要和服从的地位。因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要
50、全力找出它的主要矛盾，捉住了主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。我们所要解决的问题，往往是一个带有综合性的问题。如，要解决某产品的不合格品率高的问题，而该产品从原材料投入到生产出成品要经过10道工序，每一道工序都有可能产生不合格品，但并不是每道工序产生的不合格品一样多，有的工序可能产生较多的不合格品，有的工序则几乎不产生不合格品，而每道工序所产生不合格品的原因也是各不相同的，如果笼统地针对某产品不合格品率高来分析原因，不但针对性差，而且往往会无从着手。为此，要解决该问题，就应首先找出它的主要矛盾。就要对每道工序所产生的不合格品进行统计，找出其中产生不合格品多的工序，把产生不合格品多的工序的问题解决
51、了，则整个产品的不合格品率就会大幅度下降。因此，不合格品多的工序存在的问题，就是某产品不合格率高的主要问题，也就是我们所说的是问题的症结所在。二、找出问题症结所在的方法找出问题症结所在最常用而且最为行之有效的方法是分层法。1什么是分层法为解决某一个问题所收集的数据资料，往往是综合性的，这砦综合性数据资料可按其来源、特征、属性分作两个以上的组，这每一个组称作层。所谓分层法，是按一定的标志，把收集到的人量有关某一特定E题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。分层的目的，在于把错综复杂和杂乱无章的数据，加以归类、整理和汇总(按其性质、特征等分成若干个组)，使之能确切地反映客观事实。2如何分层一般
52、来说可以按以下几种标志进行分层：(1)操作人员可按班(组)、个人、熟练程度、性别、年龄等。(2)机器设备可按型号、机(台)号、结构、新旧程度、工夹模具等。(3)作业方法可按工艺、操作参数、操作方法、生产速度等。(4)原材料、零部件町按规格、成分、产地、供应商、批次等。(5)时间可按班次、日期等。(6)测量、检查可按计量器具、测量人员、检有方法等。(7)环境可按温度、湿度、清洁度、照明度、地区、使用条件等。(8)缺陷可按缺陷内容、缺陷部位等。运用分层法进行分层分析，如果分层后的数据仍带有综合性时，可以进行再分层，这样一层一层分析下去，商到找出问题的具体症结。分层分析，还可与其他统计方法结合起来，
53、如分层排列图，分层直方图、分层控制图等。第三节小结一、在课题选定之后，首先就要弄清现状，明确问题严重到什么程度，最高达到多少，最低达到多少，波动有多大，与要求有多少差距等等。只有彻底掌握现状，能做到心中有数。此外，还要对所调查得到的数据进行整理、分析，以找出问题的症结所在，冈此现状调查在QC小组活动中是个分重要的环节，起着承上启下的作用。二、现状调查的日的是为设定目标提供依据。同时它还可以为解决问题明确突破工口，并为问题解决后，检查改进的有效性提供对比的原始依据。三、现状调查就是要收集必要的数据，以反映客观事实。为了收集、整理、分析这些数据，就要应用一砦统计工具。常用的工具和方法有：调查表、简
54、易图表(柱状图、折线圈、饼分图等)、排列图、宜方图、控制图、过程能力指数等，可根据需要来选用。在分析症结所在时，分层法则是最常用的方法。四、在现状调查收集数据时，还要注意以下几点：1要收集与所解决的课题有关的数据。如果其中掺杂着许多要解决的问题无关的数据，则会对问题的分析造成混乱。2收集的数据要有客观性，避免收集肘己有利的数据而忽略其他数据。3收集数据的时间要有约束。要收集离QC小组活动开始虽近时间的数据，才能真实反映现状，因为情况是会随时间的变化断变化的，外界条件变化了，数据也就会变化。用时间相隔长的数据进行分析，得出结论，作为下一步活动的依据，可能会把活动引入歧途。第四章第四章 设定目标设
55、定目标在选定课题，并把现状调查分析清楚之后，就可设定目标。第一节为什么要设定目标有人说：只要解决问题就行了，能解决多少就多少，要不要先确定目标是无所谓的。这种提法是错误的。人们每做一件事情、每解决一个问题，不论问题的大小，都要有目标。没有目标，就没有追求。国家搞经济建设要制订五年规划，要确定目标；企业在每年年初要制订年度方针目标，明确在生产经营上要达到一个什么水平。我们要解决问题，搞质量改进同样如此，不设定目标，就没有奋斗方向，一切活动将是盲目的。所以，这种要不要先确定目标无所谓的说法，是没有自信心的表现，没有自信，就不可能去努力奋斗，千方百计克服困难。因此，确定目标对QC小组活动具有重要意义
56、。1明确通过小组活动，将问题解决到什么程度设定目标也就是小组对解决该问题的追求。设定目标以后，小组在以后的活动中，就能全力以赴，来实现这个目标。2为效果检查提供依据在分析原因、确定主要原因、制订对策并按对策实施之后，检验改进的效果是否达到预定要求时，目标就是对比的主要依据。第二节怎样设定目标一、目标应与课题名称一致上面讲到设定目标，就是明确通过小组活动，把问题解决到什么程度，因此，必须针对所要解决的问题来设定目标。例如，选定的课题是降低X产品(或零件)的加下废品率，则目标就应该设定为：加工废品率由现在的34降到0.5以下。又如，选定的课题是提高清水墙抹灰优良率，则目标就应该设定为：清水墙抹灰优
57、良率从现在的65提高到90以上。如果选定的课题是降低X产品(或零件)的加工废品率，而设定的目标却是：废品损失由现在的3500元月降低到500元月以下。或者选定的课题是提高清水墙抹灰优良率，而设定的目标却是：创建XX优质工程，这样来设定目标就会犯逻辑性的错误。二、目标要定量化目标一般来说有两种：即定性目标和定量目标。1定性目标只确定目标的性质，而没有具体量化的目标，称为定性目标。例如：提高工程勘察质量；提高规范化服务的程度；设备管理得到加强；在1999年10月创出X市治安安全达标工地，完成公司预定目标。从以上四例可看出，设定这样的目标，经过分析原因、采取措施，其改进结果，无法与之衡量对比，无法明
58、确是否已经达到预定的目标。因此，QC小组活动不能以定性目标作为小组的活动目标。2定量目标除了确定目标的性质之外，还有量化了的目标值，称为定量目标。例如：不合格品率从平均34降低到05以下：单位成本从65元降低到50元以下：清水墙抹灰优良率从65提高到90：内孔的加工精度从CPK=056提高到CPK=133以上。只有设定的目标是定量目标，通过活动或改进后与之比较，才能明确是否已经达到既定目的。因此，QC小组设定的目标必须是定量目标。第三节目标设定不宜多 在第二章选择课题中已明确指出，QC小组选题应选择存在的具体问题作课题。既然是具体问题，目标又要针对问题来设定，则设定一个目标就可以了。例如：课题
59、是提高窗式空调器一次装机合格率，则目标设定为：一次装机合格率从目前的946提高到98以上：课题是降低寻呼机返修率，则目标设定为：返修率从现在的252降低到2以下；课题是降低计算机打票成本，则目标设定为：计算机打票成本从现在的平均1957元月降低到600元月以下。如果一个课题设定两个以上的目标，则必然要分别以两个以上的目标为中心进行活动，使解决问题的过程复杂化起来，而且往往会造成整个成果的逻辑性混乱。下面通过我们见到的设定多个目标值的案例进行分析，就可以看出，设定多个目标是没有必要和没有道理的。案例1由于设备常发生故障停机，影响生产，于是设备维修QC小组就以降低设备故障停机率为题开展活动，通过对
60、三个月内的故障停机情况的调查，了解到平均每月故障停机达到44小时，故障停机率达到25；为找出症结所在作深入一步分层调查分析时，发现故障停机次数多达20次月，而其中的控制系统故障占停机次数的62。进一步分析时又发现，控制系统的故障次数虽然很高，但故障修复却耗时较短，最短的20分钟就可以恢复设备运转，最长也不超过1小时，而液压系统的故障次数虽然平均3次每月，而修复的耗时却较长，最少每次耗时5小时，最多达8小时。从而明确了控制系统故障和液压系统故障是症结所在。并设定了小组的目标有3个： (1)故障停机次数20次月降低到8次月以下；(2)停机时间从44小时月降低到15小时月以下；(3)故障停机率由原来
61、的25降低到10以下。从该案例看，小组制定了三个目标，这三个目标确实也是围绕着降低设备故障停机率这个课题制定的。但再进一步分析，就可以看出第、第二两个目标都是为第三个目标服务的，因此大n，不必设定三个目标，只要设定三个目标中的一个目标就可以了。案例2由于车间考核班组的不合格品率的指标没有达到，因此QC小组就以降低班组的不合格品率为题开展活动，经过现状调查，发现班组生产8种产品，而D产品所产生的不合格品占班组不合格品的62，把D产品的不合格问题解决，班组的不合格率就会大幅度下降。于是小组设定了以下目标： (1)班组不合格品率从原来的16降低到08以下； (2)不合格品损失从原来每月24000元降
62、低到12000元以下。小组之所以设定两个目标，是因为大家以为不合格品率减半以后，不合格品损失必然也会减半，因此增加了第二个目标。但事实并非如此，小组把D产品不合格问题解决后，检查效果时，第一个目标降低不合格品率的目标是达到了，但第二个目标却没有达到。为达到目标，小组不得不重新收集和统计不合格品损失数据，找到了影响不合格损失金额的大户是B产品，把8产品问题解决后，第二个目标也就实现了。从该案例我们可以看出，多增加一个目标就会使课题变得复杂起来。案例3某制药厂QC小组，以确保新输液车间通过国家GMP认证为题开展活动，并制定了三个目标：(1)认证目标：确保新输液车间通过国家GMP认证：(2)质量目标
63、：确保输液产品质量合格率100，优级品率85：(3)效益目标：确保输液车间年产量达到2000万瓶，完成产值4000万元。该案例中，小组设定了三个性质完全不同的目标，而活动过程，却只围绕着通过GMP认证来分析问题原因、制订并实施对策，但到效果检查时却出现了三个目标都有数据进行对比的局面，因此造成了整个成果在逻辑性上的混乱。综上所述，目标设定一个为宜。如有多个性质不同的多个目标，则采用多个课题予以解决为好。第四节目标值设定的水平及依据一、目标值设定的水平目标值设定在什么水平上，从原则上来说有三条。1目标要有一定挑战性设定的目标要具有挑战性，要通过小组的奋力攀登才能达到，这样才能更好地调动小组全体成
64、员的积极性和创造性。当经过努力，克服困难，达到所设定的目标时，才能感受到达到目标后的乐趣，真正体会到自身的价值，更好地鼓舞小组的士气。因此，许多小组常运用水平对比法，把同行业、同专业、同工种所达到的先进水平作为小组的目标，或本小组历史上曾经达到过的最高水平作为小组目标。以体现小组的必胜信念。2目标应是通过小组的努力可以达到的如果把目标定得很高，虽然很有挑战性，但小组千方百计、努力攻关，仍达不到目标的要求，便会挫伤小组成员的积极性。为使设定的目标既有一定挑战性，又是经小组努力可以达到的，许多小组常把目标设定在对问题解决程度的预先估算之上。例1：某塑料制品厂的某种塑料制品废品率高达16，大大超过了
65、上级考核的5的指标，于是小组以降低某塑料制品废品率为题开展活动。在现状调查中，通过对上月产生的195件废品的缺陷统计分析，表面气孔占缺陷总数的48、充不满占缺陷总数的36，两种缺陷占废品总缺陷数的84，这两种缺陷是造成废品率高的症结所在。只要把这两种缺陷解决，某塑料制品的废品率就会大幅度降低。针对这两种缺陷，通过改进，能解决到什么程度，小组成员在一起讨论进行了估计。认为解决它们的85是能够做到的，并按此进行估算：848516=114，即两种缺陷都解决85，则废品率就能降低114个百分点。因此，小组设定日标值为废品率从原来的16降1氐至下15以下。这样设定的目标是建立在科学分析基础上的，又能满足
66、1级考核要求，因此，这样设定的目标值是有充分依据的。3当所要解决的课题，其现状与上级的考核指标或与产品工艺的规格要求有较大差距时，可以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求作为小组活动的目标值。例1：某产品的生产线，原设计生产能力是班产400件，但投产后一直未达到原设计要求，最高只达到班产350件，平均班产335件，于是成立QC小组，要解决该问题。小组经过现状调查，找到了问题的症结所在后，制定了要达到原设计班产400件的目标值。这样设定目标也是有一定依据的。例2：某商场家用电器部，经营情况不好，平均月销售额仅为200万元。商场采取措施，把家用电器部的职工收入与其销售额捆绑在一起，明确家用电器部
67、销售额指标为平均300万元月，达不到该指标，职工收入按比例下浮，超过该指标另加奖励，超额越多，奖励额度越大。为此家电部成立QC小组，并以此为题，通过内部的现状调查以及到兄弟商场家电部进行调查，找出了差距，决定以上级考核的销售额平均300万元月作为小组活动的目标值。因为达不到此指标会影响职工收入，为此，该目标的设定也是有一定依据的。二、目标值设定的依据目标值设定之后，为什么把目标值设定在这个水平上，也就是目标值设定的依据，在成果报告中要交待清楚，除说明充分理由外，使别的小组能从中得到启发。上面已说明了目标值如何设定，因此在说明目标值设定依据时，可根据课题的具体情况，从以下内容中选取：(1)上级下
68、达的考核指标(或标准的要求)必须达到：(2)顾客提出的需求，必须予以满足；(3)通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标；(4)历史上曾经达到过的最好水平；(5)通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能达到的水平。例：某制药厂生产骨通贴膏，进入夏季后，废片率猛增，平均达到了98，大大超过部门考核指标35的要求，为此，小组选择了降低骨通贴膏废片率的课题。通过现状调查，找出了造成废片率高的症结是膏面色泽不均匀由它造成的废片一宁整个废片率的876，于是小组设定目标为：把废片率由目前的98降低到30
69、。设定目标值的依据是：(1)部门考核的废片率指标35必须达到，而3低于部门考核指标。(2)过去生产中废片率曾有低于3的记录，从现状调查中可看出就是进入夏季后，仍有两批产品的废片率小于3。(3)调查表明，膏面色泽不均匀占废片率的876，如果完全解决废片率可下降98876=860，即使仅解决其80，废片率也可下降98876X80=687o，也就是降低到293o，因此3的目标值是可以达到的。这样设定的目标值依据是充分的。目前有不少成果，没有依靠现状调查来为目标值的设定提供依据，而是对为什么设定这样目标进行可行性论证。例：某装配OC小组为提高产品的装配一次合格率，设定目标为：装配一次合格率从原来的78
70、提高到90，然后对设定的目标进行了可行性论证。(1)我们搞这个课题得到领导的大力支持，需用资金町以得到保证。(2)本QC小组是三结合的小组，老工人有二十多年工龄，经验丰富，技术人员专业水平高，有三个高工，因此有能力实现这个目标。(3)小组成员均受过48小时QC理论的教育培训，熟悉QC的各种方法，同时已完成了三个课题，并取得好成绩，习此有解决问题的经验。(4)企业通过了IS09001的认证，有实现目标的外部环境。因此，我们的目标是完全可以达到的。从该案例可以看出，可行性论证的四条内容空洞，没有条可以说清楚为什么装配一次合格率的目标设定在90，而不设定在85或95的理由。因此这样的可行性论证只能说
71、明所制定的目标值没有充分的依据。 第五节小结一、对自选的课题，通常目标也是自定的。在弄清问题现状及找出症结所在之后，就要设定小组目标，以明确小组通过活动要把问题解决到什么程度。对于指令性课题，由于目标值是上级指令下达的，在选定课题之后，就应立即明确小组目标。然后对目标进行可行性分析。而掌握问题的现状，找出症结所在则放在对目标的可行性分析中去完成。二、设定目标，必须要用定量目标表示。以便通过改进，取得效果后，可以进行对比检查，看其是否已达到预定的要求。三、要针对所要解决的问题来设定15标，如果该问题得到解决后，同时能使相关的问题得到改善时，可在检查效果中加以说明，但不要增加设定的目标，以免增加课
72、题的复杂性。因此，设定的目标一个为宜。四、设定的目标既要有一定的挑战性，又应是通过小组的努力可以达到的。为此，设定目标的依据可从以下内容中选取：(1)上级下达的考核指标(或标准的要求)；(2)顾客提出的需求；(3)条件相当的同行业的先进水平；(4)历史上曾经达到过的最好水平；(5)对于问题解决程度的测算分析，等。不要把一些抽象的、空洞的虚词套话作为设定目标值的依据。第五章第五章 原因分析原因分析通过现状调查及分析，弄清了问题的来龙去脉，找到了问题的症结所在，并设定目标，明确了要把问题解决到什么程度，接下来就可以分析问题的原因了。第一节针对什么分析原因针对什么分析原因是原因分析首先要明确的问题。
73、一般来说，当课题要解决的问题是很具体的问题时，需针对课厨所要解决的闯题来分析原因。例如，课题是要解决某塑料制品铸塑时顶部充不满的问题，由于顶部充不满是一个很具体的铸塑缺陷，小组通过现状调查弄清问题的严重程度，并设定目标后，就针对顶部充不满来分析原因，这是对的。但是，有许多课题，虽然是一个比较明确的质量问题，却仍带有一定的综合性。如要降低某零件的加工不合格品率，虽然很明确但仍带有综合性。参见第三章第二节第二个问题介绍分层法的实例，由图3-6可以看出，A孔直径超差、孔距超差和底面不平三个质量缺陷问题占整个零件不合格品率的7882，也就是整个问题的症结所在。把这三个缺陷问题解决，整个零件的机加工不合
74、格品率就能大螭度下降。要解决这三个症结，就要针对这三个问题来分析原因。如果针对某零件加工不合格品率高这个带有综合性的问题来分析原因，显然无法进行分析，如果勉强分析，则所分析出的原因必然没有针对性，不知道是哪一道工序哪一种缺陷的原因。第二节原因分析应用的工具在Qc小组活动中用于原因分析的工具有!种，它们是：因果图、树(系统图)和关联图。一、因果图因果图是表示质量特性波动与其潜在(隐含)原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表，它是由日本著名质量管理专家石川馨博士创造的，因此也叫石川图。其形状像鱼骨刺，也称鱼骨刺图。绘制因果图，首先要明确结果，也就是针对什么问题来进行分析。然后设定原因的类别，再
75、按每一个原因类别一层一层的展开分析，一直分析到很具体的原因，即分析到可以直接采取对策的程度为止。1因果图的结果因果图的结果，就是我们要进行分柝的问题症结。针刈所望分析的问题症结，展开分析其原因。从图5一1，箭头的指向可以清楚地看出第三层原因影响着第二层原因，第二层原因影响着第一层原因，第一层原因影响着原因类别，原因类别影响着结果，也就是所有每一条原因都可能造成结果出现问题。这里要特别指出的是，一个圳果图只能对一个问题进行分析，不同的两个问题就要分别用两个因果图来各自分析。斟为不旧的问题，具体的影响原因是不相同的，如果两个问题用个因果图来分析，所分析出的原因就没有针对性，就会造成逻辑七的混乱。例
76、如：某商店经营状况不好，商店QC小组以此为题开胜活动。通过现状调查、分析，明确了造成经营状况差的症结有两个：一是服务态度差，二是商品结构不好。小组在设定目标后，就针对服务态度差和商品结构不好两个问题来分析原因，但他们对两个问题用一个因果图来分析，见图52，这样分析出的原因、知是影响服务态度差的，还是影响商品结构不好的，直接影响了对症下药地解决问题。2原因类别用因果图来分析问题的原因，要展示造成问题的原因全貌，也就是要把所有可能影响问题的原因都分析到因果图上去。为避免遗漏某一方面的问题，要先确定原因的类别，然后按每一类别一层一层地展开分析下去。因果图通常是用5MIE来作为原因类别的，即：人(Ma
77、n设备(Machine)材料(Material)方法(Method)测量(Measure)环境(Environment)从这几个角度展开分析，就能避免遗漏。当然在应用时，也不要生搬硬套这六个原因类别，可根据问题的实际情况来选取。此外，如果是要对管理问题作分析时，则可根据所分析问题的实际情况自行设定原因类别。3因果图实例某QC小组针对产品基座在四工位的迥转工作台组合机床上加工产生的缸孔直径小的问题分析原因。树图又称为系统图。树图是表小某个主题与其组成要素之间关系的一种树枝状的图。在原因分析中所用的树圈一般采用侧向弛树阔。主题主要类别组成要素子要素用树图来分析问题的原因，其分析思路与因果图一样，把
78、需要分析的问题放在主题的位置，然后从主要类别、组成要素、子要素、子子要素一层一层进行展开分析，盲分析到非常明确、具体的原因为止。树图多用来针对某问题进行系统的展开分析。例如：某设备故障停机多，要找出影响停机的具体原因。由于该设备由机械系统、液压系统、电器系统、控制系统四个系统组成，因此可把设备停机故障多作为主题，把机械系统、液压系统、电器系统、控制系统作为主要类别，一层一层地展开分析下去。与因果图一样，一个树图只能对一个问题进行分析，不过因OC小组活动指南果图因图形的密度所限制，一般最多分析到第四层，而树图没有图型密度限制，因此可以分析到更多层。下面介绍一个用树图分析原因的实例。例：某制药厂生
79、产骨通贴膏，出现废片率高，经调查分析，找出症结是膏面色泽不均匀，于是小组针对膏面色泽不均匀这一问题用树图分析原因。见图5-5。图5-5通常情况下，树图与因果图可以互为转换，因此对单一问题分析原因，可根据自己对图形的熟悉程度和习惯来选用因果图或树图。三、关联图有时影响质量问题的原因是多种多样的，错综复杂的，有的原因与原因之间相互影响，有的原因把两个性质不同的问题纠缠在一起，如果一个一个问题分别解决，必然会相互影响，而且很慢，因此关联图就应运而生。关联图既可用于对原因之间互相影响、缠绕在一起的单个问题进行原因分析，理出头绪，也可以对原因之间互相缠绕，而且有蝗原因还把几个问题纠缠在一起(即某原因既影
80、响甲问题，又影响乙问题)的多个问题，用一个关联图来分析原因，理出头绪。1关联图的绘制方法及基本图型(1)针对存在的问题召开原因分析会，运用头脑风暴法，大家集思益，泛提出可能影响问题的原因，并把提出的原因收集起来(如，共收集了12条原因)。(2)初步分析这12条原因中，有不少原因是互相交义影响的，就可用关联图把它们的因果关系理出头绪。(3)把问题及每条原因都做成一个一个小卡片，并把问题的小乍片放在中间，把各原因的小卡片放置在它周围。(4)从原因1开始，逐条理出它们之间的因果关系。原因I影响着原因3，原因3影响着原因2，原因2影响着问题，就用箭头联系起来，从原因1箭头指向原因3，从原因3箭头指向原
81、因2，再从原因2指向问题。原因I同时又影响着原因12，原因12又直接影响着问题，则再把箭头从原因1指向原因12，原因12再把箭头指向问题。然后再看原因2，原因2除受原因3的影响和直接影响问题外，还影响着原因12，就用箭头从原因2指向原因12，这样把12条原因都理了一遍，关联图也就绘制完成了。绘制完成的图5-6，就是中央集中型关联图的基本图型。图中：方框表示问题，椭圆框表示原因，箭头指向：原因结果。由于位置紧凑，无论是问题，还是原因均要用简沽、明了的语占填入框中。另外，关联图还有一种单侧汇集型的形式。这种图形是把问题框放在一侧，原因按层次向另一侧展开。2关联图的末端原因各框出现三种情况：(1)箭
82、头只进不出箭头只进不出，说明只有别人影响它，而它不影响别人，这就是需要分析原因的问题。(2)箭头有进有出箭头既有进又有出，就是它既影响别人，同时又受到别人的影响，说明它不是具体的末端原因，只是一个中间原因。有的原因进、出的箭头很多，也只能说明是一个很重要的中间原因而已，不能把它作为末端原因。(3)箭头只出小进箭头只出不进，就表明它只影响别人，而无别人影响它，说明它就是具体的末端原因。从图5-6的关联图中可以看出，箭头只出不进的原因有：原因1、原因5、原因7、原因10、原因11，因此这五条原因是造成问题的末端原因。从图5-7的关联图中可以看出：原因9、原因12、原因13、原因14这四条是造成问题
83、的末端原因。3关联图应用举例在外圆磨床上精磨某工件外圆，见图5-8。采用切磨方法，出现不合格品较多。通过现状调查分析，不合格的症结是直径超差和粗糙度超差两个问题。这两个问题是不同性质的。但由于是同一工序产生的，其影响原因之间必然会互相缠绕，为此可用一个关联图对两个问题一起分析原因。小组运用头脑风暴法共提出了20条原因，它们是：余量大 进给太快 砂轮钝 未及时修整砂轮 项尖孔磕伤 顶尖磨损 测量仪不准 测量仪未定期校正 磨削工艺不好砂轮选择不当 砂轮粒度粗 砂轮硬度低 工件转速低 砂轮振动 砂轮不平衡 砂轮轴跳动大 眇轮轴承间隙大 切削液不好 切削液流量小 切削液浓度低 于是绘制关联图，理出了头
84、绪。第三节原因分析中应注意的问题一、根据具体情况正确、恰当地选用工具原因分析通常用因果图、树图和关联网三种工具，三种工具的主要特点及适用场合1因果图和树图都是对单一问题进行原因分析时用，而且原因之间不能有交叉影响，可根据小组对工具的熟悉情况和应用习惯来选用。对生产现场的具体质量问题，以5M1E作为原因类别，通常用因果图更为合适。如果原因层次很多，因果图会受图形空间较小的影响，不便于使用，可以用树图。2对原因之间互相缠绕(有交叉影响)的问题用关联图来分析。原因之间没有互相缠绕(无交叉影响)的，就不能用关联图。3当部分原因把两上以上的问题纠缠在一起时，可把被纠缠在一起的两个以上的问题用一个关联图来
85、进行原因分析。但是，当两个以上的问题，它们各自之间的原因有交叉影响，而并没有哪个原因把两个以上的问题纠缠在一起时，则不能用一个关联图来分析，应对每个问题各自用关联图来分析。二、要展示原因的全貌在分析原因时，无论用何种工具，必须要客观全面地进行分析。只要对问题有可能造成影响的原因，都要分析到，并纳入分析工具(因果图、树图、关联图)中去，这样才能不漏掉有影响的原因。但目前有不少小组成果报告中的因果图，却只有35个刺，树图只有少数几个枝权，这主要是没有客观全面地进行分析所致。只凭主观地认为这几条是影响原因就纳入到工具中去，而其它原因主观认为影响不大，就不纳入到工具中去，这样往往会把真正有影响的原因漏
86、掉。因此，必须全面、客观地分析。三、原因要展开分析到可直接采取对策的程度为止原因分析要一层一层展开分析到末端原因。一个完整的闪果图至少应有一层，许多因果图有三层或更多层。树图也同样如此。末端原因必须是：非常具体的：不是抽象的；可以确认的直接采取对策的。例如：对曲轴拐颈磨小这个问题分析原因，见图510。从人的类别分析，没执行操作标准是第一层原因。由于操作标准内容很。不具体，也无法进行确认及制订具体对策，因此还要往下分析。没按要求自检和没及时修整砂轮为第二层原因，这两条已是很具体的原因r，可以进行确认并直接采取对策。因此，分析到这里才是分析到了末端原因。没有分析到末端原因举例，见图511.从图5-
87、11中可看出，所有七条末端原因都是抽象的，无法确认的，当然就无法直接采取对策，这样来分析原因是失败的。因此，分析原因时无论用因果图、树图或关联图，在图形作完后，都应对其末端原因进行逐条检查，看其是否已展开分析到可直接采取对策的程度，如果还没有，则要继续往下一层次展开分析。第四节小结第四节小结一、针对什么来分析原因，是原因分析首先要明确的问题，因为它涉及到整个课题的逻辑性及分析的合理性。对_在现状调查中已掌握现状并找出问题的症结所在，并准备从症结着手解决时，就要针对症结来分析原因。二、要正确、恰当的选用分析原因的工具。常用于原因分析的三个具是因果图、树图(系统图)和关联图。因果图适用于对单一问题
88、的原因分析，多用于对生产现场的质量问题作原因分析。树图适用于对单一问题的原因分析，多用于对问题从组成系统方面进行展开分析。关联图适用于对原因与原因之间、原因与问题之间有互相缠绕、交叉影响的单一问题及多个问题进行原因分析。三、分析的具体做法有两种：1展开分析法，即按下面图示关系展开：2头脑风暴法，即召开原因分析会，运用头脑风暴法广泛收集可能影响问题的原因，然后整理到所选用的因果陶、树图或关联图中去。四、分析原因要展示原因的全貌，要客观地分析，只要对问题有可能造成影响的原因，都要分析出来，并纳入相应的工具中，尽量避免遗漏。五、原阂层层展开分析，一直分析到末端原因，也就是要分析到可直接采取对策的程度
89、为止。有的小组在确定主要原因时提出有些原因无法用数据来确认，造成这种现象，大多是末端原因没有分析到可直接采取对策的程度之故。为此，在做完因果图、树图或关联图后，要对所有末端原因进行逐一确认，看其是否已分析到可直接采取对策的程度。树图（系统图）树图（系统图）关联图关联图第六章第六章 确定主要原因确定主要原因在原因分析时，为避免遗漏掉真正有影响的原因，而要求展示原因的全貌，把只要有可能影响的原因都分析出来，并纳入到因果图或树图或关联图中去。这样就会出现很多的原因，其中部分原因确实对问题造成了影响，也有许多原因，虽然有可能对问题造成影响，但实际状态却很好，没有产生异常。如果所有原因都要制订对策并加以
90、实施，就必然会造成人力、物力、财力上的很大浪费，延长了解决问题的时间，同时还不能清楚地知道到底是什么原因在真正影响着问题。因此，要在诸多原因中，把真正影响着问题的原因找出来，以便对症下药，制订对策加以改进。第一节如何确定主要原因第一节如何确定主要原因一、要从末端原因中逐条进行识别、确认因果图、树图、关联图中所展示的是原因的全貌，其中有的是末端原因，有的是中间环节。中间环节虽然影响着问题，但它还受其他原因的影响，而末端原因则只影响别人，这才是根本原凶。因此，对问题造成影响的真正原因，必然在末端原因之中。所以，我们要找出并确定主要原因，首先要把全部末端原因收集起来，以便逐条识别、确认。二、如何识别
91、、确认主要原因识别是否主要原因的唯一依据就是客观事实。而能够准确反映客观事实的就是数据。为此，对收集来的全部末端原因，应逐条到现场进行确认，获取数据，以判定这些末端原因对问题的影响程度，如果影响程度大，就是主要原因，如果影响程度小，就不是主要原因。此外，当末端原因、认为是某因素的工艺标准制订不当下寸，列此原因的确认，应在其它因素不变的情况下进行对比试验，看其结果有无明显差异，来判定是否为主要原因，见表6-1中第6、8两条原因的确认。要因确认通常有以下几种方法。1现场测量、测试有许多原因，需到现场进行测量、测试取得数据，并与标准(要求)进行比较。如果取得的数据在标准的范围内，就可判定它不是影响问
92、题的主要原因：如果取得的数据与标准要求有明显的差距，就可判定它确实是影响问题的主要原因，以此作为判别依据。如：加工某产品尺寸超差的末端原因是设备主轴跳动火，确认时就要到现场去实测主轴跳动，测得主轴跳动为O05mm，m标准要求是不大于0.01mm，说明设备主轴跳动，处于失控状态，就呵判定为主要原因。又如：砼强度低的末端原因是砂子含泥量大，确认时，就要到现场抽取砂子的样本，测定含泥量为3，而标准要求含泥量不大于1，说明砂子含泥量已失控，就能判定它是主要原因。2现场试验有的末端原因是不能通过直接测量、测试得到的，而要通过试验才能得到作为证据的数据，这时就要到现场安排试验验证，取得数据，以便做出科学的
93、判定。如：轧钢厂轧制钢板，弯曲率达到30，末端原因之一是上、下量大，对工艺规定的压下量25mm是否过大昵?就需要进行现场的试验、验证，于是安排了试验计划，在其他因素不变的情况下，把压下量改为20mm，试轧一批钢板，结果弯曲率为8，有明显好转，从而判定压下量大是主要原因。3现场调查有的末端原因是属于人的原因类别，不能从现场测量或现场试验得到数据，但可从现场调查中，得到数据加以确认。如：对操作者未及时修整砂轮这一原因，就可通过对现场操作进行随机抽查的方法进行调查确认。工艺规定每磨10个件必须重新修整砂轮。在三天时间内随机抽查了10人次(包含不同班次的操作者)。调查结果：磨10个工件修整一次砂轮的2
94、人次，磨15个修整一次砂轮的2人次，磨20个修整一次砂轮的5人次，磨25个修整一次砂轮的1人次，丁艺执行率仅为20。因此，判定操作者未及时修整砂轮为主要原因。由于末端原因较多，为使要因确认严密有序，更好地利用全体组员的力量来完成，可制订要因确认计划。第二节确定主要原因实例第二节确定主要原因实例某制药厂Qc小组，为解决骨通贴膏废片率高的问题，通过现状调查，找出问题的症结是膏面色泽不均匀，并针对膏面色泽不均匀分析了原因。原因分析树图见5-5。图5-5中共有12条末端因素，它们是：打胶过程温度测量不准确、冷却水压低、水管有堵塞物、出水口温度高、打胶机叶片角度不当、辅料3投入时间不当、辅料3颗粒过大、
95、打胶时间不够、辅料1含水量高、塑胶有团块疙瘩、胶浆存放室温度高、操作人员培训不够。第三节确定主要原因的不正确方法第三节确定主要原因的不正确方法目前有不少小组，由于对用客观事实-数据来作证据，进行识别的认识不够或还不善于用数据说话，而应用一些不正确的方法来判定主要原因，从而使所确定的主要原因证据不足，而有的主要原因却被漏掉，在制订对策进行改进后，成效不大或对取得的效果不能很好巩同。确定主要原因的不正确方法通常有以下几种：一、以少数服从多数的方法确定要因集中多数人的意见或举手表决，都是建立在个人对事物的固有印象或经验的基础之上，因此可能判定对，也可能判定错。大多数人都这么认为或参加判定的人经验都很
96、丰富，只是说明你判对的可能性更大一些而己，但并不能代表客观的事实。因此，用这种方法判别主要原因是错误的。二、采用0、1打分法确定要因0、1打分法是把所有末端原因收集以后，由小组成员每人对所有末端原因逐一表态，认为是就画1，不是就画0，在所有成员均表态后统计得分，得分多的就作为主要原因，得分少的就不作为主要原因。由于0、1打分法是小组成员每个人的主观认定，而不是客观事实，其性质与举手表决完全相同该方法若用于选择课题，则说明所选定的课题是大多数小组成员都愿意做的，肯定能更好地调动小组成员的积极性，无疑是一种很好的方法。但该方法用于确定主要原因，则是错误的。三、用分析论证的方法确定要因所谓分析论证，
97、就是对末端原因通过理论分析或经验分析来判定。第四节小结一、要从所有末端原因中逐一确认、识别。不要主观地挑出几条来进行确认。因为这样会把真正的主要原因漏掉。二、确定主要原因的确认程宁一般足：在末端原因较多的情况下，为使确认做得严密有序，常为此制订确认计划，然后按计划分工实施，逐条确认。四、不要用主观认定的方法确定主要原因。常见的主观认定的方法有：绝大多数人的意见：举手表决；0、1打分法、加权评分法或其他矩阵图分析法；理论、经验上的分析论证以及看其是否容易解决为原则来确定要因等。第七章第七章 制订对策制订对策 第七章制订对策制订对策就是对已经确认的主要原因，逐条提出改进的措旌计划。第一节对策的提出
98、与确定一、对策的提出针对每一条主要原因，必然会有各种各样的解决方法，就方案的实效而言，有的方案是临时性的解决办法，有的是永久性的改进方案：就方案的解决时间而言，有的方案解决起来需要花费很长时间，有的则短期即可见效：就方案的解决过程而言，有的方案小组自身无法实施，要靠上级决策或其他部门去做才能实现，有的是小组自身的努力就可实现；就方案的需用资金而言，有的方案需花费很多资金，有的则花费很少资金，本小组即可筹措解决。为此，制订对策的首要问题，就是要针对每一条主要原因，提出尽可能多的对策，以供选择确定。常用的方法是头脑风暴法，让小组全体成员根据其相应知识、有关经验及各种信息，互相启发、补充，提出各种各
99、样的对策方案。二、评价和选择对策QC小组成员针对每一条主要原因，充分提出各种对策(方案)之后，就需要对每种对策(方案)进行综合评价，进而相互比较选出最令人满意的对策，作为准备实施的对策。对每一对策(方案)进行综合评价，可从有效性，可实施性、经济性，可靠性，时间性等方面进行评价，第二节制订对策计划一、策划实现对策(方案)的措施对策(方案)确定之后，如何去实现这个对策，采用哪些具体措施才能达到对策的要求，是在制订对策计划时，必须要考虑到的问题。我们应该重视措施的研究，以追求对策的效果。因此，必须在制订对策计划时就应认真策划实现对策的措施，以使制订的对策计划能更好地去指导实施。二、没定对策的目标被确
100、定的主要原因，是因为这条末端原因(因素)的现状已超出了标准的规格范围，制订对策就是要使该原因(因素)通过改进，回到规格范围以内。因此，我们要对每条对策设定目标，而且在一般情况下，应以确定主要原因时的判别标准，作为制订对策时的目标。针对这条主要原因，通过所制订对策的实施，确认这条主要原因是否已得到改进，就是要把对策实施的结果与该对策设定的目标进行比较。如果达到了对策的目标，就说明这条主要原因已经得到解决，回到标准要求的规格范围以内。为此：(1)制订对策计划必须要设定对策的目标；(2)设定对策的目标，必须满足该主要原因的判别标准，甚至高于判别标准：(3)该目标是-个尽可能量化或能够检查的目标。三、
101、制订对策表针对每条要因，确定了对策(方案)，策划了方案实施的措施，设定了要达到的目标，就可以制订对策表了。1对策表要按照5WlH原则来制订QC小组活动中的对策表，是对所有影响问题的主要原因进行的对策计划，该计划必须能够指导实施，也就是说，负责执行计划的小组成员，按对策表的要求就可以明确如何去实施操作。要做到这点，就应按5WlH的原则来制订对策表。QC小组活动按5W1H原则制订的对策表，其含义是这样的：What对策-针对主要原因制订的对策Why目标-对策应达到的目标Wh0负责人-谁负责做Where地点-在哪儿做When时间-何时完成How措施-实现对策的具体做法第三节制订对策表常见的问题一、对策
102、和措施混在一起一些小组在制订对策表时，分不清对策和措施的区别，而是把对策和措施合在一个栏目中，二、目标栏中没有定量的目标值有许多对策表的目标栏中只有定性的内容，没有定量的目标值，三、在对策表中使用抽象的词语在表7-7、表7-8的两张对策表中，都用加强、提高、减少、争取、尽量、随时等抽象词语。这些抽象的语句、含糊的要求，不符合小、实、活、新，以实为主的精神，无法指导实施。因此我们在制订对策表时，一定要做到日标明确，措施具体，特别是在目标栏和措施栏中应杜绝这些抽象的词语。四、不是针对每一条要因逐条制订对策有少数小组在制订对策时，不是针对每一条要因逐条制订对策，而是把确定的要因又进行了归纳，又按人、
103、机、料、法等类别归纳到一起，统一制订对策。这样做，要因与对策脱节，给解决问题的思路及逻辑性上造成中断或混乱，因此，这类对策表也必须予以纠正。第四节小结一、关于对策(方案)的列订1针对确定的每一条主要原因，要发动小组成员广开思路，集思广益，提出多种改进的对策(方案)以供选择。2对每一条主要原因提出的可供选择的多种对策(方案)，可从有效性、可实施性、经济性、可靠性等方面进行分析、评估，选择综合评分最高者作为采用的对策。二、关于对策表1要按照5W1 H的原则来制订对策表。2针对确定的对策(方案)，要研究、策划实现该对策的具体措施或手段，以使对策表能更好地去指导下一阶段的实施。3对策表中的目标栏，要尽
104、可能用定量的目标值来表述。只有定量的目标，在按对策实施后，才能立即进行对比，确认其结果，是否达到改进的要求。如果目标值不能量化，要制定出可以检查的目标。4为使对策表能更好地指导实施，应杜绝使用加强、提高、减少、争取、尽量、随时等抽象词语。第八章第八章 按对策实施按对策实施第一节怎样实施对策一、按对策表的要求逐一实施由于所确定的主要原因的性质是各不相同的，而每条对策都是针对不同的主要原因制订的改进方案，通过改进方案的实施，使所针对的要因，达到受控状态，因此，必须一个对策、一个对策地实施，以显示其针对性和逻辑性。如果不是针对性的一个对策、一个对策地实施，就会使对策与实施脱节，造成逻辑上的混乱。二、
105、每条对策的实施，要按照对策表中的措施栏目逐条实施在制订对策时，针对确定的最佳对策(方案)，策划了为实现该对策(方案)的具体措施。因此，每条对策的实施过程，就是这些具体措臆的落实过程。这些具体措施都落实了，该改进对策才能实现。此外，在实施过程中，是如何具体进行的，遇到了什么困难，努力克服的情况，要做好活动记录，以便为最后整理成果报告时提供依据。三、每条对策在实施完成后要立即确认其结果在每条对策实施完成之后，应立即收集改进后的数据，与对策表中每条对策应达到的目标进行比较，以明确对策的有效性。如果已达到目标的要求，说明此项改进对策已有效地改变，该要因的现状，使其达到受控状态，从而不会再对问题造成影响
106、，这时该对策才可以说已经实施完毕。每条对策实施完成后，立即确认其结果十分重要，目前有许多成果，没有逐条确认对策结果，而是到效果检查阶段，直接检查课题的总效果，如果达到了课题的设定目标，则皆大欢喜。如果没有达到课题的设定目标，须重新检查活动的各个阶段是何处出现问题时，到底是原来确定的主要原因尚未得到很好解决昵?还是有其它主要原因在分析原因时就没有分析出来?从而增加了查找问题的难度。四、如果确认没有达到对策表中所定的目标时，要评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施当对策(方案)在实施后进行确认时，没有达到预定的要求，说明制定的措施不得力，使该要因尚未达到理想状态，就必须重新检查每条措施是否已彻
107、底实施，为达到目标要求，必要时要修正措施的内容。五、每条对策实施后，除确认该条对策的目标外，还需对是否影响安全及环境、是否影响相关处的质量等方面进行检查如果说，每项对策实施后，都满足了预期对策目标，但却给上述情况带来负面作用，就应该重新评价该条对策的综合结果，决定其是否需要追加措施予以弥补，还是需要重新考虑更恰当的对策。第二节对策与实施过程常用的方法QC小组活动进入对策与实施的阶段。就是对所存在的问题进入实质性的改进阶段。这个阶段很大程度是发挥专业技术的特长，按对策计划去实施改进。但在很多情况下，仍需借助于统计技术，使专业技术得到更好的发挥，起到事半功倍的效果。下面介绍几种恰当应用统计工具的案
108、例，供大家参考。一、过程决策程序图法(PDPC法)什么叫过程决策程序图法昵?过程决策程序图(PDPC)是从运筹学中移植过来的一种方法。它是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，井相应地提出多种应变计划的一种方法。这样在计划执行过私中遇到不利情况时，仍能按第二、第三或其他计划方案进行以便达到预定的计划目标。通俗地讲，就是多做几手准备，把事先想到的可能发生的困难，安排预案性措施的一种方法。中遇到问题时能从容应对，以便万无失地达到预定目的。二、箭条图法箭条图法，就是从网络计划技术移植过来的一种方法，它是用网络的形式来安排一项工程(产品)的日历进度，
109、说明其作业之间的关系，以期高效率管理进度的一种方法。当0c小组在实施阶段，必须解决Ij期短、任务重的课题时，可考虑应用箭条图法。些QC小组面临上述情况，往往提出：我们小组的成员，不怕受苦，不怕受累，加班加点，终于完成广任务。我们认为这种精神值得鼓励和表扬，但不科学。我们能否使用更巧妙的方法来安排作业，以使二期得到缩短，效率得到提高呢，答案是肯定的。设想一项工程，基础施二和结构施工必须按先后顺序进行，而地面现场的整顿和施材料、工具、设备的准备没有相关性，就可以安排同时平行进行，以缩短：程的总体时间。鉴于这种想法，原则上把作业可分成：先行作业、后续作业、行作业、交叉作业四种方式。在保证质量的前提下
110、，尽最大可能地安排平行作业和交叉作业，就能做到缩短工期和提高效率。实际上做任何事情，都可以采用这种方式。如星期日上午洗衣服、包饺子、还有一集吸引人的电视连续剧，如果三件事分开下，就要用近三个小时的时间，但如进行巧妙的安排，会省时高教。首先，可以准备好包饺子的原料，菜洗干净、切碎，肉馅煨E佐料，然后打开洗衣机，再一面看电视，一面包饺子。三件事情同时进行共用了一个小时，一样也没耽误。其实这就是最大限度地应用平行作业的方法，可以达到最佳效果。三、正交试验设计法在Qc J、组活动过程中(在新产品开发、科学实验、质量改进中)，要找到最合适的生产条件、最佳的生产配方和最优的工艺参数，以取得最好的效果，必然
111、要经过多次试验进行分析、比较，以取得最好的效果。如果需要优选的因素是一个，则可应用黄金分割法，做很少几次试验就能优选出最佳方案。如果需优选的因素是多个，而每个因素又要拿出多个水平(位级)来进行对比试验，则试验的次数就会猛增。1什么是正交试验设计法正交试验设计法，也可简称为正交设计法，正交试验法和1实验设计法。它是通过选用适宜的正交表来合理安排多因素试验的一种统计技术。应用正交表，可以用最少的试验次数，找到各因素的最佳条件组合，从而得到最满意的结果。2正交表正交表是安排正交试验时需用到的已经设计好的标准化的表格，它是正交试验设计法的基本工具。第三节小结一、按对策实施，就是要按照对策表的要求一个对
112、策、一个对策地实施。每一条对策的实施也要按对策表的措施栏中的具体措施逐条实施落实。二、每条对策在实施完成后要立即确认其效果。要收集数据，与对策表上的目标要求进行比较，如果达到了目标要求，就说明该对策已有效地使该条失控因素达到了受控状态；如果没有达到目标要求，则需继续努力，必要时，要修正对策，并再实施。三、每条对策实施后，除确认结果外，还需对以下方面进行核查：1是否影响安全；2是否影响相关处的质量：3是否影响管理；4是否影响费用及成本的增高。当核查发现有E述影响时，则对该项对策及其结果进行综合评估，以便采取进一步的措施。四、对策与实施阶段由于是进入实质性的质量改进阶段，各种改进及其结果都需用数据
113、表达，为此可用的工具及方法也最多。常见的工具、方法有：调查表、直方图、控制图、过程能力指数、散布图、矩阵图、过程决策程序图、箭条图、头脑风暴法、程序图、优选法、正交试验设计法等，QC小组应根据自己处理数据的实际需要来正确、恰当地选用。第九章第九章 效果检查效果检查-过策全部实施完毕，并逐条确认都已达到对策表中目标栏的晕求后，说明所要实施的改进也全部完成，对问题造成影响的要因已全部解决，应在改进后的条件下进行的生产(工作)，并从中收集数据，以检查改进后的总体效果。第一节如何进行效果检查一、与小组设定的课题目标进行对比QC小组活动的全部对策实施完成之后，就要检查QC小组活动的效果。检查效果最主要的
114、内容就是与小组设定的课题目标进行对比，看是否达到了预定的目标。为此，应把在改进后的生产(工作)条件下进行生产(工作)所取得的数据，与小组设定的课题目标进行对比，以明确是否已实现小组的预定目标。对比时常用一些工具，以其简明的图形，一目了然地展示出对策实施前的水平、小组设定的目标以及对策实施后所达到的水平，使人一看就知道是否已达到了小组设定的课题目标。常用的工具有：柱状图、折线图、直方图和过程能力指数等。1用柱状图进行效果对比例1：装配一次合格率从对策实施前的平均783，提高到对策实施后的971，实现了小组预定的95目标，见图9-1.例2：塑料制品的铸塑废品率南原来的16，降低到31，实现了小组制
115、订的低于4的目标，见图92。2用折线图进行效果对比例：合格率由对策前的平均815，提高到对策后的平均989，达到了高于98的目标，见图93。3用直方图和过程能力指数进行对比例：食盐的装袋过程能力指数由原来的Cpk=059，提高到对策实施后的Cpk=136，达到了小组课题目标1.33的要求，见图9-4。通过改进，解决了问题，达到了小组的课题目标之后，还需要在诸如生产、安全、成本、管理等相关方面进行检查，看有无副作用，如有，应立即进行改善处理。当带来的副作用远远小于成效时，应在维持QC小组成果的同时，采取简单措施予以补救。例如：某商厦QC小组为方便购物，封闭式柜台改为开放式柜台后，深受顾客欢迎，销
116、售额从而增加了0.8倍。但同时也带来了一些副作用，即商品丢失。这样的损失与销售额猛增的成效相比，可以说是微不足道的。因此，商厦QC小组维持开放式柜台售货，同时，增设了一些防盗措施，以此尽量减小它的副作用。当带来的副作用或相关的影响相当大时，那就要重新评审其措施的有效性，不能顾此失彼。如有更好的措施，则需重新制订对策及相应措施，并加以实施。如果难以改变，则需请有关部门进行评价，以便作出符合企业总体利益的决定。QC小组在解决课题时，并不都是一帆风顺的。全部对策实施完成后，检查效果时，发现没有达到小组预定的课题目标。 出现这种现象，通常是由以下几种情况造成：1所制订的对策，不足以使该要因恢复到受控状
117、态，或对策制订得还可以，但实施时却不尽如人意，没有达到对策的目标。2确定主要原因时，不是以客观事实来判定，而是由主观推测确定的，从而把应该确定的主要原因，否定掉了。3原因分析时没有展示原因的全貌，致使有的要因没有分析出来。对此Qc小组要一步一步往回检查，以便找出未实现课题目标的原因是什么，然后再针对它们制订相应对策，直到实现小组制定的目标为止。但这不能说是进行第二个PDCA循环，这过是在C阶段再进行一个小PDCA循环，这正是PDCA循环中大环套小环的特点之一，总之，只要目标未达到，该PDCA循环就没有完结。二、与对策实施前的现状对比当小组在现状调查中，通过调查分析，找出了问题的症结，并针对这一
118、症结着手分析和找出主要原因，制订并实旖对策，在效果检查中，首先应对症结的解决情况进行调查，以明确改进的有效性。检查的方式，可根据现状调查的情况而定。如果现状调查时，只简单地用具体数据来描述，则检查时可简单列表把对策前、后的数据进行对比。如果现状调查时用排列图找出问题症结，则检查时同样用排列图来比较，见图9-5。从图中可看出影响铸塑件不合格品率高的症结项部充不满所发生的频次已大幅度下降，从对策前的关键的少数，成为对策后的次要的多数，说明小组的改进活动是有成效的，而且效果较明显。第二节效益的计算一、经济效益的计算小组通过改进活动实现了自己所制订的目标，凡是能计算经济效益的，就应该计算经济效益，以明
119、确小组所做的具体贡献和自身价值，以鼓舞小组成员的士气，更好地调动小组成员的积极性。计算经济效益一定要实事求是，不要拔高夸大，或加长计算的年限，更不要把还没有确立的费用，作为小组取得的效益来计算。之所以造成上述一些不符合实际地计算经济效益的现象，主要是我们有的企业和部门，还没有真正理解QC小组活动的宗旨，片面认为只要创造经济效益就好，谁的成果创造经济效益大，谁的成果水平就高，就能评为优秀QC小组。为此我们在Qc小组基础教材中，明确不要以经济效益的高低来衡量QC小组成果水平以及评选优秀QC小组，并将其作为评审小组成果的原则之一。在此，我们还是要再次强调经济效益的计算必须实事求是。1关于计算经济效益
120、的期限鉴于目前科学技术的发展H新月异，产品更新换代加速，企业如果跟不上社会的发展和需求，将被时代所淘汰。为此，我们计算经济效益的期限，就没有必要计算得太长了。更何况已明确不以经济效益的大小来衡量成果的优劣，所以就更没有必要刻意把效益计算得很大。一般来说QC小组计算经济效益，只计算活动期(包括巩固期)内所产生的效益就可以了。巩固期的长短，应根据实际需要来确定，只要能说明QC小组取得的成果经过这段时间的实践，数据表明是稳定保持的就可以。2要计算实际产生的效益QC小组在改进过程中必然要投入一定的费用。这些投入都要纳入到效益计算中去，为此，Qc小组计算经济效益， 要计算实际效益。即：实际效益=产生的收
121、益一投入的费用二、关于社会效益 有的QC小组可以创造很大的经济效益，有的QC小组却创造不出多大的经济效益，有的QC小组创造的经济效益甚至为负数。这些投入大于产出的经济效益，有时往往会产生出巨大的社会效益。 例：某液化气供应站QC小组，从收集的信息中得知管区内有两户居民出现因液化气皮管漏气引起爆炸， 造成起火伤人事件。他们开展QC小组活动，调查原因，发现一千余户居民使用的胶皮管已老化，极易造成破裂导致爆炸、火灾，经他们苦口婆心地相劝，对一千余户居民更换了胶皮管。小组虽然没有得到什么经济效益，但是，去除了造成爆炸和火灾的隐患，所带来的社会效 益是巨大的。还有一些公益事业，如托儿所、敬老院、学校，一
122、些绿化、环保项目，投入的是金钱，提供的是服务，得到的是诚信和造福人类、造福社会。因此，对于这样的成果，在计算效益时可着重社会效益方面的描述，这样有利于鼓舞小组成员的士气、调动他们的积极性。第三节小结全部对策实旌完成后，在新的条件下，收集数据，检查总效果。一、与小组制订的课题目标进行比较，看其是否达到。如果已达到目标就可以转入下一程序，制订巩固措施，防止问题再发生；如果没有达到课题目标，则要重新检查过程的活动情况，分析未达到目标的原因，重新制订对策并实施，取得效果后进行再比较。二、对于所解决的问题症结，要把实旎后的效果与现状调查时的状况进行对比，以明确改善的程度与改进的有效性。三、检查是否有别的
123、方面的副作用，或不完善的地方，以便立即进行改善。四、计算经济效益要实事求是。计算经济效益的期限，一般计算活动期(包括巩固期)内所产生的效益。实际效益=产生的收益一投入的费用五、一些公益事业的QC小组要更多地总结社会效益。第十章第十章 制订巩固措施制订巩固措施第一节怎样制订巩固措施通过改进，达到了小组预定的目标，使课题得到解决，就需要巩固已经取得的成果，并防止此问题再发生。为此要制订巩固措旗。一、把已被实践证明了的有效措施纳入有关标准这里所说的已被证明了的有效措施，是指对策表中列入的，经过实施，证明确实能使原来影响问题的要因得到解决，使它不再对问题造成影响的具体措施。这里所说的标准是广义的标准，
124、它可以是标准；可以是图纸、工艺文件；可以是作业标准；可以是管理制度等。就是说，为了巩固成果，防止问题再发生。就要把对策表中能使要因恢复到受控状态的有效对策与措施，该纳入什么标准，就纳入什么标准，便于以后的执行及进行日常的管理。二、关于标准的修订要将有效对策或措施纳入标准，就需修订原标准。由于QC小组没有修订标准的权利，为此，必须按规定程序向标准的主管部门申报，由主管部门认可、批准后执行。第二节效果的巩固一、经修订并被批准的新标准必须正确执行已被解决的问题，几个月后又再次发生，这种现象时有发生，其主要原因是巩同措施没有被严格执行。因此，小组成员要在巩固期及其以后的时间内经常到现场进行检查，以确认
125、修订过的新标准是否已被正确执行，这样才能使已取得的成果真正得到巩固。二、巩固期内要及时收集数据，以确认效果是否能维持在良好的水准上许多小组为说明巩固期的情况，把收集到的数据用简单的图表进行表示。在巩固期中，能正确执行已经纳入了有效措施的新标准，并能把效果维持在良好的水准，才能认为该课题已彻底得到解决。第十一章第十一章 总结和下一步打算总结和下一步打算第一节总结没有总结就没有提高。为此，小组在本课题得到解决之后，要认真回顾活动的全过程，成功与不足之处是什么，哪些地方做得是满意的，哪些地方还不够满意。肯定成功的经验，以利于今后更好地开展活动，接受失误教训，以使今后的活动少走弯路。通过总结，鼓舞士气
126、、增强自信、体现自身价值，提高分析问题和解决问题的能力，更好地调动小组成员的积极性和创造性。一般来说，总结可从专业技术、管理技术和小组综合素质三个方面进行。一、专业技术方面QC小组在活动中分析问题存在的原因，确定主要原因，制订对策，进行改进都需要用到专业技术。通过活动，使小组成员的哪些专业技术得到了提高，哪些专业知识及经验得到了掌握，而哪些专业知识和技能还欠缺，都需要小组成员在一起认真总结。通过总结必然会使小组成员在专业技术方面得到一定程度的提高。二、管理技术方面在解决问题的全过程中，小组活动是否按照科学的PDCA程序进行，解决问题的思路是否已做到一环紧扣一环，具有很好的逻辑性；在各个阶段需决
127、策之处，是否都能以客观的事实-数据作为证据，而具有科学性：在工具的应用方面是否能运用得恰当，即此处就该用这种方法，并运用正确无误。通过从管理技术方面进行总结，就能进一步提高小组成员分析问题和解决问题的能力。三、小组的综合素质方面QC小组在对活动过程总结时，可从以下几个方面对QC小组的综合素质进行自我评价：1质量意识是否提高(含安全、环保、成本、效率等意识)：2问题意识、改进意识是否加强：3分析问题与解决问题的能力是否提高：4QC方法是否掌握得更多些，且运用得更正确和自如；5团队精神、协作意识是否树立或增强；6工作干劲和热情是否高涨：7创新精神和能力是否增强，等等。通过综合素质的自我评价，使小组
128、成员明确自身的进步，从而更好地调动小组成员质量改进的积极性和创造性。小组进行综合素质的自我评价，通常使用评价表并绘制成简单的雷达图或柱状图，以一目了然地展示出活动前后的对比情况。例：某小组在总结中对小组的综合素质进行的自我评价。从雷达图可以看出：(1)小组进取精神一直不错，现在已保持下来。(2)在QC工具运用技巧上有明显提高。(3)在团队精神、质量意识、改进意识和工作热情上比活动前有所进步。但在改进意识上只得80分，说明小组在这方面还有较大差距，今后应在大胆改进上有所突破第二节下一步打算下一步要解决的课题可从以下方面来选择：1在现状调查分析问题症结时，找出来的关键少数问题已经解决，原来的次要问
129、题就会上升为主要问题，把它作为下次活动的课题，继续解决它们，将使质量上升到一个新的水平。2在最初选择课题时，小组成员曾提出过可供选择的多个课题，经过小组评估，得分最高者已经解决了，在其余的问题中，还可以找出适合小组解决的问题。3再次发动小组成员广泛提出问题，从中评估选取，可根据小组的具体情况来确定之。第十二章第十二章 QC小组活动成果报告的整理小组活动成果报告的整理 QC小组全体成员经过共同努力，完成一个活动课题的改进，达到了预期的目标，并使成效得以巩固，就应该认真地进行总结，整理成果报告，以便于汇报，发表与交流。第一节为什么要整理成果报告有的人认为，反正我们经过活动，付出了努力，解决了问题，
130、这是事实，有目共睹；再说，大家也在一一起讨论总结了活动中的经验教训，不就行了吗?为什么要整理成果报告，怪麻烦的，一是没时间写，二是写不好，算了吧!其实，虽然说整理QC小组活动成果报告，不是QC小组活动程序的一个步骤，但也是QC小组活动善始善终的一个组成部分。不是可做可不做的事情。为什么呢?因为整理报告有两个方面的目的。一、汇报、发表与交流小组活动成果QC小组是全员参与质量管理活动的一种有效的形式。为了在一个组织中广泛地开展QC小组活动，让还没有参加QC小组活动的员工也能积极参加到QC小组活动中来，不能只靠一般性的培训、宣传、教育，还应该通过已开展活动并取得成果的QC小组的现身说法，让大家具体地
131、看到开展QC小组活动并不难，以及开展活动并取得成果的乐趣，使未开展活动的员工产生跃跃欲试的愿望。这就需要那些开展活动并取得成果的QC小组把自己是怎样进行活动的过程和取得的成果用事实和数据反映在成果报告中，以便于交流与发表。在发表交流过程中，让听众在边听边看的过程中，也知道了应该怎样一步一步地去活动，怎样收集、整理数据，怎样分析问题与解决问题，可以用些什么方法，怎样用这些方法等。这些可以使大家听过的讲课更加具体化、形象化，起到样板引路的作用。二、提高小组成员科学总结活动成果的能力QC小组成员在讨论总结活动成果时，常常是你一言我一语，想到哪里，说到哪里，说多少算多少，因此，不能做到条理化、系统化、
132、科学化的总结。这样，久而久之，也不利于大家养成科学的、系统的思维习惯和行为习惯，也无助于提高大家科学总结活动成果的能力。在整理成果报告过程中，大家就必须梳理思路，设法把自己的活动过程一步步地描述清楚，又不漏掉有用的数据、事实和方法，还能使取得的成果让大家听了、看了能信服，也让大家认可小组的成果是可以得到巩固的。真要做到这些，可真的不容易。人们常说：用嘴说说好办，要落到文字上-白纸黑字，可真的要好好推敲一下，是要费一番工夫的。因此，我们说通过整理QC小组活动的成果报告，就可以提高小组成员科学总结成果的能力，并逐步养成系统、科学的思维习惯和行为习惯。这对于以后的各项工作都会有帮助。第二节怎样整理成
133、果报告QC小组活动成果报告是小组活动过程的书面表现形式，是小组活动的真实写照，而不是靠哪一位秀才无中生有编出来的。因此，整理成果报告一般应按以下步骤进行。一、QC小组全体成员开会总结整理成果报告应是QC小组全体成员的事情。应该由QC小组长召集小组全体成员开会，让大家一起回顾本次课题活动的全过程，一步一步地分析总结活动中的成功经验和存在的不足。如，选择课题是否适宜；现状分析是否全面、有足够的数据说明事实，能否为目标值的设定提供可信的依据；原因分析是否全面、彻底，是否针对现状分析找出关键的少数问题：主要原因确认的方法和标准是否正确；对策的针对性强不强，大家是否充分地发挥了创造性，措施是否具体可行：
134、实施是否严格按对策进行，遇到了哪些困难，怎样克服的：对策全部完成后，是否达到了预定的目标值：有无巩固期，巩固期定的合理不合理；小组活动实践证明对策表中的有效对策、措施，是否己纳入相应的标准、制度，使已取得的成果得到了巩固；各步骤运用的方法是否适当、正确，等等。总结会上要让大家畅所欲言，还应让大家畅谈此课题活动中体会最深的是什么，你认为成果报告的中心问题应是什么。在总结会上应确定整理成果报告的分工，如由谁执笔，由谁负责收集、整理哪方面的资料，何时交给执笔人，以及下次开会集体听取并修改成果报告初稿的时间和方式等。二、分工整理成果报告文稿QC小组成员按照总结会议上的分工，分别收集、整理小组活动的原始
135、记录和资料。这些原始记录和资料包括小组开展集体活动的会议记录，本课题现状调查的有关数据和调查记录，要因确认和对策实施过程中进行试验、检测、分析的数据和记录，以及课题目标与国内外同行业的水平对比资料，与本企业历史最好水平的对比资料，活动前后的对比资料等。然后，将这些整理好的有关资料，包括数据表和运用的方法(包括其图示)，按时交给执笔人。再由执笔人根据总结会上大家谈的意见、体会，以及上述有关资料，按照QC小组活动的程序整理成果报告，形成初稿。三、讨论、修改、定稿执笔人整理出成果报告初稿后，首先要由QC小组全体成员审查，也可以说QC小组全体成员是该课题成果报告的第一听众和评审者。在QC小组全体成员会
136、议上，由执笔人把成果报告初稿读给大家听，让人家对报告充分讨论，提出修改意见。晟后由QC小组长和执笔人共同归纳大家的意见，对报告初稿进行修改、补充、完善，完成本课题成果报告的定稿r作。第三节整理成果报告应注意的问题一、成果报告的形式整理出来的Qc小组活动成果报告的表现形式，可以根据实际需要，采用最简单的所谓一张纸的形式，或者是较详细砦的几张纸的形式。所谓一张纸式的活动成果报告形式，就是把QC小组活动的各步骤概要地整理在一张纸。这样既便于交流，义便于保存。一些企业就是这样要求的，如公司对丁QC小组活动的成果报告就要求一张纸方式。这种要求是从企业内部交流与管理的实际需要出发的。所谓几张纸式的活动成果
137、报告形式，则是在全国各省(市)、行业发表交流时，普遍采用的，但繁简程度差异较大。有的只有五、六页纸，能简明、清晰地显示出活动全过程的基本事实、主要数据和运用的方法；有的则是十几页，甚至二：十几页纸，不仅反映了Qc小组活动的全过程，而且把发表人要解释的话也全部写入了成果报告，有的甚至加进r些与成果报告主题无关的内容和漫画等。其实，后两方面的内容是没有必要写进成果报告中去的。二、整理成果报告应注意的问题大家都很关心怎样才能整理好成果报告。有的小组成员认为写成果报告很难，要写好就更难。当然，我们说要写好一份QC小组活动成果报告，确实不是一件很容易的事情，是需要小组成员下一番工夫的。但对此我们不能怕麻
138、烦，要把系统、科学、简明清晰地整理好活动成果报告，看作是小组成员锻炼和提高自身总结和写作能力的机会。只要工夫用到了，就能整理出较理想的成果报告。下面，我们提示大家在整理成果报告时应注意的几个问题。1应严格按QC小组活动程序进行整理本来QC小组活动程序就不是什么人杜撰出来的，而是通过对宴践经验加以总结提炼出来的，又经过QC小组活动实践证明了是行之有效的，可以让小组活动时少走弯路，甚至不走弯路，提高实现目标的效率。QC小组在开展活动、解决问题时，也是按照这样的活动程序一步一步地进行的。那么，在课题解决之后，再按活动程序一个步骤、一个步骤地进行回顾总结，看看各步骤之问是不是做到紧密衔接了，每一步骤所
139、得到的结论是不是有充分的依据和说服力，所用的方法是不是恰当，有没有不正确的地疗。只有这样进行总结整理，才能使Qc小组成员对科学的管理技术的运用得到更深刻的认识，才能真正提高QC小组成员分析问题和解决问题的能力。通过这样的总结整理，小组成员有时自己会发现在某些地方还存在不足，如有的地方数据还不够充分，或有的原因未分析到末端原因，或有的方法运用得有些不规范等。在可能的情况下，还可以作一些补充和改善。这样总结出来的成果报告，就会有较强的逻辑性，一环扣一环地把整个活动过程交待清楚，让人感到顺理成章，具有说服力，从而使其他的小组也能从中受到启发。2要重点突出整理成果报告时，不要每个步骤用同样的笔墨平铺直
140、叙，应该突出重点，体现出本次课题活动的特点来。这就要把小组成员在本次活动中下工夫最大的、最能表现出小组成员协作努力和创造精神的部分，多用些笔墨，较充分地反映在成果报告中。比如，小组在现状调查中下得工夫最多，那么，就要把小组成员是如何对现状从一个侧面、一个侧面、一层一层地调查分析数据，从而找出问题的症结所在的事实重点写清楚。如果小组成员在制订对策时，充分地发挥了每个人的创造性，提出了很多好对策，那么就要把大家提出的各种对策，以及如何从中筛选出最好的对策的过程重点地反映在成果报告中。而其他一般的部分就可以简单一些。这样就能把成果内容整理得简明、生动、充实，可为其他的小组提供借鉴。3要条理清楚、简明
141、扼要成果报告要以图、表、数据为主，配以少量的文字说明来表达，尽量做到标题化、图表化、数据化，以便使成果报告清晰、醒目。这里所说的数据，当然指的是必要的、有用的数据，并不是数据越多越好，与本次课题活动内容无关的数据也列在成果报告?中，会喧宾夺主，模糊人们的视线，应予以删除。这里所说的图表，指的是反映必要数据和方法的图表，而不是为了美观而增加的图画。这里特别要提醒小组成员，千万不要把成果报告整理成发表人的演讲稿，这样影响交流的效果，而且也浪费纸张。但是，这种情况在QC小组的活动成果报告中并不少见。4要尽量不用专业技术性很强的名词术语整理成果报告的一个目的就是为了发表与交流，以便互相学习。在许多情况
142、下，QC小组成果并不是在同行之间交流的。专、业技术性很强的名词术语频繁在成果报告中出现，会使外行人看或听起来很难弄懂，这就会使交流效果大打折扣。因此，在整理成果报告时，要尽量不用专业技术性很强的名词术语，如果实在需要用时，要先用通俗易懂的语言进行解释，使外行的人也能明白是怎么回事，以便收到较好的交流效果。5关于企业概况与小组情况简介许多成果报告的一开始，都要先介绍一下企业概况和小组情况。在介绍企业概况时，应注意不要做成广告式的，应该是与此次课题活动有关的背景情况，如果不略加介绍，就不利于人们了解此次活动课题对企业来说的重要性。如果是与本次课题活动无关的，则不必介绍。关于小组概况介绍，切忌将小组
143、历年的活动课题及获得的荣誉也罗列出来。因为荣誉只说明过去，不能说明现在。只有当此次课题活动，是在上次课题成果的基础上进行的，或是上次课题的延续，或是上次课题的遗留问题，则可以对前次课题略加说明。第十三章第十三章 QC小组成果的发表小组成果的发表第一节为什么要组织成果发表QC小组成员经过共同努力，使课题活动取得了成果，下预定的目标，不管该成果是否有直接经济效益，也不分经济效益的大小，组织都应该给他们提供发表成果的机会。这种成果发表，可以是在组织的基层单位发表，也可以是在组织的高层范围发表。有人认为，QC小组活动取得成果以后，我们只要组织一些专家(具有国家级或省、行业级诊断师资格的人)对其活动与成
144、果进行评审，分成不同等级，给予一定奖励就可以了，为什么还要组织成果发表呢?他们认为，组织成果发表很费事，要做许多筹划工作，如安排合适的时间、场地，准备必要的发表工具，请有关领导到场听发表并予以鼓励等。应该说，这种认识有很大的局限性，他只看到了组织成果发表的困难一个方面，却没有了解组织成果发表的重要意义。其实，组织QC小组活动成果的发表，不是为了应付上级的要求，也不是仅仅为了评选各级优秀Qc小组，当然更不是为发表而发表地走形式。组织不同层次的QC小组活动成果发表，是QC小组活动的一个特色，具有其他形式难以取代的独特的作用。一、交流经验，相互启发，共同提高在各级成果发表会上，取得了活动成果的Qc小
145、组发表自己的成果，谈活动的经验、体会和不足，这就为其他QC小组和听众学习他们的经验，寻找自己的差距提供了条件。人家的不足，可能正是我们今后活动中应该注意改进的地方，再加J：成果发表会上听众的提问与答辩，以及专家对成果的讲评，可以很好地起到相互交流，互相启发，共同探讨，取长补短，集思广益，扑提高的作用。二、鼓舞士气，满足Qc小组成员自我实现的需要美国心理学家马斯洛认为，人的需要是分层次的，最低层次的需要是生理需要(衣、食、住的基本需要)，最高层次的需要是自我实现需要(实现自己的理想、人生价值)。其实，每个人在最基本的生理需要得到满足之后，都会有自我实现需要，只不过有的人是显现的、强烈的，有的人则
146、是隐含、待挖掘的。QC小组成员在有领导、专家、同事们参加的会上，发表自己活动所取得的成果，讲述大家付出的努力和得到的收获，并取得领导、专家和广大职工的认可，这就给QC小组成员满足自我实现需要提供了机会，尤其是对于许多长期在生产、服务、业务工作第一线工作的员工来说更是难得的。这必然会增强QC小组成员的荣誉感和自信心，并进一步激发他们自我实现的需要，这种激励作用会给QC小组以后的活动增强动力。三、现身说法，吸引更多员工参加QC小组活动在成果发表会上，取得成果的QC小组成员在台上讲述自己的活动过程与取得的成果，广大员工在台下听他们的介绍，对于尚未开展Qc小组活动的员工来说，就是一种现身说法。发表成果
147、的小组用事实说明QC小组活动并不神秘，也不是很难，人家能做到的，我们也可以做到，从而拉近QC小组与广大员工之间的距离，有说服力地解除人们对QC小组活动的种种疑虑，吸引更多的员工参加到QC小组活动中来，进一步推动QC小组活动更广泛、深入地开展。四、提高QC小组成员科学总结成果的能力QC小组成员为了更好地在成果发表会上向领导、专家、同事们介绍自己的活动过程与取得的成果，全体成员就要认真地回顾活动的全过程，总结活动中的经验与教训，整理好成果报告(这一方面的内容在本书的第十二章中详细介绍了)。这对于QC小组成员来说，是一次在实践中再学习和培养能力的过程。通过这种Qc小组全员参与的整理成果报告的过程，必
148、将提高Qc小组成员科学总结活动成果的能力，也会逐步养成科学思考与行动的习惯。五、使评选优秀QC小组和优秀成果具有广泛的群众基础通过各级的成果发表会，QC小组活动取得的成果当众发表，领导、专家、同事一起来了解和评价，再加上专家的正确讲评，就可以增加评选优秀Qc小组和优秀成果的透明度，使评选的优秀小组和优秀成果具有广泛的群众基础，即得到与会者的共同认可。如果各级优秀QC小组都是通过逐级发表而评选出来的，就可以杜绝人为编造虚假成果混入优秀QC小组行列的不良现象。第二节推进者如何组织成果发表如前所述，组织QC小组活动成果发表意义重大，因此各级Qc小组活动推进者都应认真组织好QC小组活动成果发表会，以更
149、好地发挥其作用。下面具体介绍一下组织好成果发表会应注意的问题。一、发表形式服从于发表目的为了更好地发挥成果发表的作用，作为QC小组活动的推进耆，在考虑选择或倡导什么形式发表成果的问题上，应该从实际出发，根据不同特点的课题和不同层次的发表会区别对待，不要搞一个模式，刀切，更不要一味追求形式新颖、美观、奇特，而花费很多经费和精力，得不偿失。比如，在中小企业的厂级或大企业的分厂、车间级的成果发表会上，可以采用比较简单的方式，如运用一张纸的成果提纲或实物对比，突出QC小组活动的特色和活动的重点内容进行介绍，可以由QC小组成员集体上台一人发表一段或一至两人介绍、多人模拟表演等灵活多样的形式，以求实效。而
150、对参加大企业或行业、地区的成果发表会，可提出一些统一要求，如印制较系统的成果报告材料，制作投影胶片、电脑软盘或幻灯片，发表时间般在15分钟以内，并有5-10分钟的提问答辩等，但具体发表形式也应根据0c小组的实际，删繁取简，灵活多样。二、积极引导对发表成果的提问和答辩成果发表会的主持人应在一个QC小组发表完成果之后，积极启发引导听众对该成果提出问题。这些下2题，可以是不清楚的问题，也可以是进一步深入探讨的问题；可以是就提问人想学习的经验进一步发下J，也可以是就提问人看出来的问题发问，以确认发表成果的0c小组是否存在这方面问题，等等。发表人应就每一个提问简要回答。这样做，既可以活跃会场气氛，让发表
151、人与听众互动起来，而且能起到相互交流、相互切磋、相互学习、共同提高的作用。三、组织评委专家对成果进行讲评如果条件允许的话，可以在每个成果发表、答辩之后，由担任评委的一位专家对该成果进行讲评。讲评中既要充分肯定该成果的优点、该小组活动的经验，又要实事求是地指出成果中的不足和问题，并给出如何改进的建议。如果发表会上要发表的成果很多，而时间又很有限，不能对每个成果进行讲评的话，可以考虑在全部成果发表答辩完毕后，由担任评委的一位专家汇总全部成果中的主要优点，特别是值得大家学习的好的经验、突出的特点，以及存在的主要问题，是具有普遍性的问题和不允许存在的错误，进行统一讲评。通过专家讲评成果，可以使每次成果
152、发表会都成为一次结合实际进行培训的极好机会，使与会者都得到一次学习和提高。大量事实都证明了这一点。当然，这要求讲评者要认真听、记，还要征求一下其他评委的意见，并能准确把握标准和要点，通过讲评把QC小组活动引导到正确的方向。切忌评委只凭个人印象和偏好，缺乏根据地对小组成果指手画脚，以致将小组活动引偏方向。四、邀请主管领导参加成果发表会在组织成果发表会之前，就要邀请与成果发表会同一层级的主管领导参加会议，在会议时间上与其协商一致，以保证他能按时参加发表会。请主管领导参会，主要是听取QC小组发表成果，并在全部成果发表完毕及评委进行讲评之后，发表即席讲话，为发表成果的QC小组鼓劲，并号召与会者向他们学
153、习，更加广泛地开展QC小组活动。领导具有权威性，领导号召起着动员和导向作用，对此不可忽视。如果有可能，请领导人为获奖的优秀QC小组颁奖，并与获奖或发表成果的QC小组代表合影留念，都可以对小组成员起到激励的作用。此外，在有条件的地区或行业，可以考虑按不同类型的课题分组进行成果发表，如创新型课题、现场型课题、管理型课题等，它们往往特点不同，取得效果的分量也不同，分组发表，有利于相互交流，相互切磋，也有利于相互比较，从同类型的课题中选出较优秀者，以便更好地照顾到评优的面，从而使各种类型课题的QC小组都能从表彰中受到激励，看到进入优秀行列的希望，进而坚持不懈地活动下去。总之，组织好QC小组成果发表会，
154、确实需要做很多细致的具体工作。如发表会时间、地点的确定要合适，能使更多的员工和主管领导参加会议；要选聘一定数量具有较高理论水平和丰富实践经验、且有QC小组活动诊断师资格的人担任评委；要布置好会场，准备各小组发表成果时所需要的工具(投影仪、屏幕、幻灯机、扩音器等)；如果要评比名次，还要有统一的评分标准，准备评分表，聘淆评分统计员，按照规定的统计原则核定所得分数，等等。只要我们牢记成果发表的目的，不断总结组织成果发表会的经验教训，并培养一批组织活动的骨干力量，就会越办越熟练，不断提高组织成果发表的作效率和水平。第三节QC小组如何发表成果要搞好QC小组成果发表会，使其更好地发挥作用，虽然会议的组织者
155、，即Qc小组活动的推进者是关键，但是发表成果的QC小组准备得怎样，发表得如何，也直接影响着成果发表会的效果。下面我们就QC小组在发表成果时应注意的问题提几点建议。一、做好发表前的准备为了使发表取得好的效果，应认真研究选择恰当的发表形式，这要根据不同场合、不同听众以及课题的特点而定。如在现场，可由一人发表，也可由多人发表；可以配合图、表或实物发表，也可以用带有模拟性的表演式发表。发表形式不要。一个模式，r灵活多样，生动活泼，不拘一格。但要注意不应哗众取宠，始终不要忘记发表成果的作用。在准备发表成果所需的图片、实物或模型时，也要由小组成员共同分担，不应都加在一个人要体现人人参与的精神。在正式发表之
156、前，最好能在小组内进行一下预演，通过预演，让大家对发表者的仪态、声音、重点、连贯性、动作等方面发表意见，提出不足和需要改进之处，以群策群力提高成果发表水平。另外，主要发表人必须是QCC小组的骨干成员。只有这样，才能在发表成果时做到以讲为主，在回答提问时应对自如，从而取得较好的交流效果。二、处理好发表时的细节QC小组成果发表人在发表成果时应注意以下细节：(1)上台后作自我介绍(在车间内发表可免)，让听众知道你是本QC小组的E要成员，而不是外请的演员。(2)如同给听众讲故事，自始至终都要语音宏亮，语言简明，吐字清楚，语气自信，语速有节奏，让人听起来你是在讲自己做过的事，而不是在背书。(3)仪态要自
157、然大方，不要过于拘谨和紧张，即使发表中出现了错、漏处也不要紧，道声对不起，加以纠正和补充即可。(4)在本企业或同行业以外发表成果时，要尽量避免使用专业性很强的技术用语，必须使用时应略作解释，以使听众能明白。三、简要、恰当地回答提问在成果发表完毕后的提问答疑时，态度要谦虚，对提问者要有礼貌，回答提问要简洁明了；提问较多时要有耐心，没听清楚的提问，可请提问者再重复一次；实属技术保密问题，要婉言谢绝。发表人对提问答疑应抱着一种共同探讨、互相学习、以求改进的态度来对待，不要视提问为挑刺而冷待。四、发表用道具应简单、实用发表时所用的道具，应本着节约、实用的原则制作。如在企业内基层发表时，可用一块黑板、一
158、枝粉笔或一张综合性的图表，或一件实物、几张照片等最简单的道具，配合发表人的讲解；如在企业内高层，或企业外更高层次发表时，可根据需要制作投影胶片、幻灯片或电脑软盘等。它们的制作应朴实、清晰、简洁，应以有用的数据和图表为主，配以结构的层次标题与必要的文字说明。片子的数量要尽可能少，每张片子上的字、图、表也要少，投影到屏幕上，应能让观众看得清楚、一目了然。千万不要不计成本地追求形式，或是搞成果报告全文搬家，每张片子上文字密密麻麻，片予又多，不仅浪费，而且效果也不好。另外，我们不主张用放录像带并配录音的方式进行成果发表，为的是体现真人发表的亲切感和真实性，同时也为了更好地交流。THE END谢谢 谢谢
