现代地产企业采购成本管理的精细化培训东大NBA班

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1、采购和约与成本管理的精细化之道演讲人：杨凡演讲人：杨凡演讲人：杨凡演讲人：杨凡现代房地产开发企业现代房地产开发企业 目前对于很多房地产企业来说，如何花钱、把钱目前对于很多房地产企业来说，如何花钱、把钱花好确实是个问题。位于整个价值链较前段的采购招投标花好确实是个问题。位于整个价值链较前段的采购招投标管理就是如何花好钱的重要一环。管理就是如何花好钱的重要一环。 纵观国内房地产企业采招管理现状，整体仍处于纵观国内房地产企业采招管理现状，整体仍处于较粗放阶段，主要表现为较粗放阶段，主要表现为重进度重进度、轻管理轻管理、电话传真多电话传真多、电子信息化少电子信息化少、事情做得多事情做得多、知识积淀少知

2、识积淀少等。等。采购管理的精细化采购管理的精细化 如何解决采招领域的上述问题？如何让采招走向如何解决采招领域的上述问题？如何让采招走向精细化管理？精细化管理？ 对此，我们提出在采招管理的三大框架对此，我们提出在采招管理的三大框架基基础资料管理，合作伙伴管理，采购流程管理下，础资料管理，合作伙伴管理，采购流程管理下，实现实现“8432184321”协同效益，即规范协同效益，即规范8 8个流程，清晰个流程，清晰4 4个岗位职能个岗位职能与权限，沉淀与权限，沉淀3 3个核心数据库，打通个核心数据库，打通2 2个核心业务，处理好个核心业务，处理好一个关系一个关系。 下面就对此蓝图进行详解，并通过供应商

3、管理与下面就对此蓝图进行详解，并通过供应商管理与招标平台管理的两个应用案例来阐明应用效果。招标平台管理的两个应用案例来阐明应用效果。采购管理的采购管理的8 4 3 2 18 4 3 2 1一、管理思路设计精细化一、管理思路设计精细化一、管理思路设计精细化一、管理思路设计精细化实现采招管理精细化的根本实现采招管理精细化的根本实现采招管理精细化的根本实现采招管理精细化的根本二、供应商管理精细化二、供应商管理精细化二、供应商管理精细化二、供应商管理精细化解决战略层面的源头问题解决战略层面的源头问题解决战略层面的源头问题解决战略层面的源头问题三、采招流程管理精细化三、采招流程管理精细化三、采招流程管理

4、精细化三、采招流程管理精细化解决战术层面的必备问题解决战术层面的必备问题解决战术层面的必备问题解决战术层面的必备问题采购管理的精细化采购管理的精细化一个好的精细化管理设计思路，必须能够起到固化流程且提高效率的效果，一个好的精细化管理设计思路，必须能够起到固化流程且提高效率的效果，而无论多么复杂的流程，都能最终化繁为简，实现企业的明确要求。而无论多么复杂的流程，都能最终化繁为简，实现企业的明确要求。8 8 8 8大流程大流程大流程大流程供应商维护供应商维护供应商库维护供应商库维护供应商库维护供应商库维护资质与履约评估资质与履约评估需求与技术负责人：业需求与技术负责人：业务部门务部门 如项目公司如

5、项目公司资质与履约评估资质与履约评估资质与履约评估资质与履约评估采购计划采购计划产品产品采购计划采购计划采购计划采购计划标书编制标书编制采购组织人：采购组织人：采购管理部采购管理部上游业务：上游业务：合约规划合约规划进度计划进度计划标书编制标书编制标书编制标书编制资格预审资格预审经济负责人：经济负责人：成本管理部成本管理部供应商供应商投标人（供投标人（供投标人（供投标人（供应商）关系应商）关系应商）关系应商）关系发标、回标、发标、回标、评标、定标评标、定标招标决策人：招标委招标决策人：招标委员会或董事长员会或董事长采购过程采购过程含招标含招标文件文件, ,合同文件等合同文件等下流业务：下流业务

6、：合同签订合同签订履约情况履约情况合同制作合同制作规范规范规范规范8 8 8 8个流程个流程个流程个流程划分划分划分划分4 4 4 4个岗位职能与个岗位职能与个岗位职能与个岗位职能与权限权限权限权限沉淀沉淀沉淀沉淀3 3 3 3个数据库个数据库个数据库个数据库打通打通打通打通2 2 2 2层业务层业务层业务层业务处理一个关处理一个关处理一个关处理一个关系系系系8 4 3 2 18 4 3 2 1具体解释具体解释采购管理精细化必须要有-8大流程 8 8大流程是指大流程是指产品库产品库维护，维护，供应商库供应商库维护，维护，资质与履约资质与履约评估评估，采购计划采购计划，标书编制，资格预审，发标、

7、回标、评标和定标，标书编制，资格预审，发标、回标、评标和定标，合同合同制作。制作。 这这8 8个流程是采招管理顺利实现的流程平台，对其的规范化可以个流程是采招管理顺利实现的流程平台，对其的规范化可以让采招过程透明，减少消耗及暗箱的道德风险。让采招过程透明，减少消耗及暗箱的道德风险。 4 4个岗位是指个岗位是指需求与技术负责人需求与技术负责人即：业务部门或项目公司，即：业务部门或项目公司，采购组织人即：采购组织人即：采购管理部采购管理部主管，经济负责人即：主管，经济负责人即：成本管理部成本管理部主主管以及管以及评标人评标人：项目公司的招标小组或集团的招标委员会。项目公司的招标小组或集团的招标委员

8、会。 这是在房企招标中涉及的这是在房企招标中涉及的4 4个主要岗位或部门，其中，业务部个主要岗位或部门，其中，业务部门是需求发起方，采购主管负责具体采购，而成本主管负责成本控制，门是需求发起方，采购主管负责具体采购，而成本主管负责成本控制，评标人则决定最终供应商。评标人则决定最终供应商。 4 4个部门缺一不可，互相制衡，要在流程上清晰划分、设定个部门缺一不可，互相制衡，要在流程上清晰划分、设定固话好这固话好这4 4个岗位的职能与权限，以减少现实中招投标过程的扯皮、责个岗位的职能与权限，以减少现实中招投标过程的扯皮、责任推诿、越权、任推诿、越权、“先斩后奏先斩后奏”等管理问题。等管理问题。采购管

9、理精细化要有-4个主要岗位或部门采购精细化管理要求沉淀-3个核心数据库 3 3个核心数据库是指个核心数据库是指产品库、供应商库、采购过程资料产品库、供应商库、采购过程资料库库。 在现实中，每一笔采购完成后，如果缺乏易于沉淀的电子化积累在现实中，每一笔采购完成后，如果缺乏易于沉淀的电子化积累手段，很多不是纸上资料丢失不全，就是根本没有沉淀积累，导致企手段，很多不是纸上资料丢失不全，就是根本没有沉淀积累，导致企业每一次采购过程都要重复一些不必要的部分，损耗部分效率与效益。业每一次采购过程都要重复一些不必要的部分，损耗部分效率与效益。 通过固化的管理设计，在管理平台上实现的招投标过程，都能自通过固化

10、的管理设计，在管理平台上实现的招投标过程，都能自动生成这动生成这3 3个核心数据库，不仅个核心数据库，不仅沉淀知识沉淀知识以供后来以供后来查备之需查备之需，更能，更能为企业为企业累积核心资源累积核心资源。采购精细化管理要求打通-2层业务 即上游业务和下游业务。即上游业务和下游业务。 上游业务包括上游业务包括合约规划合约规划和和进度计划进度计划，下游业务包括，下游业务包括合同合同签订签订和和履约履约情况。虽然采招管理是一个一体化的管理过程，但是在具体执情况。虽然采招管理是一个一体化的管理过程，但是在具体执行时，不同的业务阶段分属于不同的部门岗位。行时，不同的业务阶段分属于不同的部门岗位。 在明确

11、划分岗位职责的基础上，一定要在管理平台上打通上下游在明确划分岗位职责的基础上，一定要在管理平台上打通上下游业务，实现有效的协同沟通，从而保证采购过程的效率、效益最大化。业务，实现有效的协同沟通，从而保证采购过程的效率、效益最大化。采购管理精细化要求处理好-1个关系 即即招标人或供应商关系招标人或供应商关系。 在采招过程的每个环节，都会涉及到供应商。在采招过程的每个环节，都会涉及到供应商。 一个好的管理软件平台，能够实现在招投标过程完成前，准确联一个好的管理软件平台，能够实现在招投标过程完成前，准确联系到系到符合条件符合条件的供应商；招投标过程完成后，的供应商；招投标过程完成后，供应商的评价供应

12、商的评价、归、归为都同步实现。为都同步实现。一、管理思路设计精细化一、管理思路设计精细化一、管理思路设计精细化一、管理思路设计精细化实现采招管理精细实现采招管理精细化的根本化的根本二、供应商管理精细化二、供应商管理精细化二、供应商管理精细化二、供应商管理精细化解决战略层面的源头问题解决战略层面的源头问题解决战略层面的源头问题解决战略层面的源头问题三、采招流程管理精细化三、采招流程管理精细化三、采招流程管理精细化三、采招流程管理精细化解决战术层面的必备问题解决战术层面的必备问题解决战术层面的必备问题解决战术层面的必备问题采购管理的精细化采购管理的精细化-要点要点供应商管理是采招管理的一项重要内容

13、，房企可以从供应商管理是采招管理的一项重要内容，房企可以从“合作前合作前评估、评估、合作过程中合作过程中评估，评估，合作后合作后评估评估”三大阶段对供应商进行识别和管三大阶段对供应商进行识别和管理，理，这种这种全过程全过程精细化的评估机制能有效实现房企对供应商的优胜劣汰。精细化的评估机制能有效实现房企对供应商的优胜劣汰。采购管理的源头采购管理的源头-供应供应商商合作前评估，把握源头-筛选和比较 可以在入库阶段，对所有供应商进行可以在入库阶段，对所有供应商进行资质评估资质评估，综合定级综合定级，确定确定潜在潜在供应商的范围以及合格供应商。在招投标阶段通过资格预审供应商的范围以及合格供应商。在招投

14、标阶段通过资格预审来确定来确定: : 哪些潜在供应商能够入围？并最终确定中标合作伙伴。哪些潜在供应商能够入围？并最终确定中标合作伙伴。合作中评估，合作伙伴-定量分级,量化标准 合作过程是房企与供应商合作业务的直接合作过程是房企与供应商合作业务的直接“交锋交锋”，房企需要，房企需要有有标准化节点标准化节点去评估合作过的程中供应商的各种表现，并最终形成去评估合作过的程中供应商的各种表现，并最终形成基于基于过程过程评估、评估、总结总结评估和评估和保修保修评估的整体评价。整个评估结果要评估的整体评价。整个评估结果要求求可量化可量化，而非简单的定性评价，最终确立出不同合作伙伴的不同，而非简单的定性评价，

15、最终确立出不同合作伙伴的不同评估分值，从而对合作伙伴形成不同分值段的评估分值，从而对合作伙伴形成不同分值段的A/B/CA/B/C三个等级划分。三个等级划分。分级标准分级标准分级标准分级标准按合作方式按合作方式按合作方式按合作方式按首次合作按首次合作按首次合作按首次合作按多次合作按多次合作按多次合作按多次合作供应商供应商供应商供应商战略合作战略合作战略合作战略合作总部合作（每类不少总部合作（每类不少总部合作（每类不少总部合作（每类不少于三家）于三家）于三家）于三家）常规合作常规合作常规合作常规合作首次合作后首次合作后首次合作后首次合作后优秀（每类不少于优秀（每类不少于优秀（每类不少于优秀（每类不

16、少于三家）三家）三家）三家）合格合格合格合格备选备选备选备选不合格不合格不合格不合格试用试用试用试用备选备选备选备选待考察待考察待考察待考察合作伙伴的评估案例-分级合作后年度总评，动态刷新-合作伙伴身份 通过合作前资质评估和合作中的打分定级后，还需要对供应商进通过合作前资质评估和合作中的打分定级后，还需要对供应商进行年度总评，行年度总评，维系和刷新维系和刷新供应商每年的动态表现，实现供应商合作供应商每年的动态表现，实现供应商合作级别的级别的动态调整动态调整，将合作供应商分为，将合作供应商分为战略战略级、级、优秀优秀级、级、普通普通级和级和不合格不合格四类，使之后的采购招投标过程快速识别供应商、

17、节约采招四类，使之后的采购招投标过程快速识别供应商、节约采招成本，最终实现供应商的规范精细化管理。成本，最终实现供应商的规范精细化管理。阶段阶段阶段阶段 入库阶段入库阶段入库阶段入库阶段 招投标阶段招投标阶段招投标阶段招投标阶段 合作阶段合作阶段合作阶段合作阶段 年终总评年终总评年终总评年终总评评估过程评估过程评估过程评估过程资质评估资质评估资质评估资质评估资格预审资格预审资格预审资格预审过程评估过程评估过程评估过程评估总结评估总结评估总结评估总结评估保修评估保修评估保修评估保修评估年度总评年度总评年度总评年度总评评估结算评估结算评估结算评估结算综合定级综合定级综合定级综合定级入围入围入围入围

18、中标中标中标中标合作定级合作定级合作定级合作定级合作升降级合作升降级合作升降级合作升降级供应商身份证供应商身份证供应商身份证供应商身份证供应商资源库供应商资源库供应商资源库供应商资源库入围入围入围入围 合格合格合格合格入围入围入围入围 不入围不入围不入围不入围ABCABCABCABC战略战略战略战略 优秀优秀优秀优秀 普普普普通通通通 不及格不及格不及格不及格供应商管理的阶段划分供应商级别动态调整规则序号序号序号序号级别调整依据级别调整依据级别调整依据级别调整依据级别调整规则级别调整规则级别调整规则级别调整规则1 1 1 1现场考察现场考察现场考察现场考察合格：待考察合格：待考察合格：待考察合

19、格：待考察备选备选备选备选不合格：待考察不合格：待考察不合格：待考察不合格：待考察不合格不合格不合格不合格2 2 2 2是否签订合同是否签订合同是否签订合同是否签订合同签订：备选签订：备选签订：备选签订：备选试用试用试用试用未签订：备选未签订：备选未签订：备选未签订：备选备选备选备选备选3 3 3 3履约过程评估履约过程评估履约过程评估履约过程评估未未未未完完完完成成成成履履履履约约约约后后后后评评评评价价价价：保保保保留留留留评评评评估估估估成成成成绩绩绩绩，不不不不改改改改变级别变级别变级别变级别完成履约后评价：按评估结果更新完成履约后评价：按评估结果更新完成履约后评价：按评估结果更新完成

20、履约后评价：按评估结果更新4 4 4 4履约后评价（入履约后评价（入履约后评价（入履约后评价（入伙三月后）伙三月后）伙三月后）伙三月后）评估为合格以上：试用评估为合格以上：试用评估为合格以上：试用评估为合格以上：试用合格或优秀合格或优秀合格或优秀合格或优秀评估为合格以下：试用评估为合格以下：试用评估为合格以下：试用评估为合格以下：试用不合格或备选不合格或备选不合格或备选不合格或备选供应商级别动态调整流程案例一: 某大型房企的采购内容比较定向化，主要集中于工程承包与材料设备类，首先某大型房企的采购内容比较定向化，主要集中于工程承包与材料设备类，首先战略采购，因此十分重视供应商评价管理，希望高效准

21、确解决战略层面供应商筛选战略采购，因此十分重视供应商评价管理，希望高效准确解决战略层面供应商筛选问题。问题。 根据这一特点与需要，按照上述五个效益的指导思路，在该企业的供方管理系根据这一特点与需要，按照上述五个效益的指导思路，在该企业的供方管理系统解决方案中，首先统解决方案中，首先固化了固化了4 4个流程个流程供应商库管理，资格预审，资质与履约评估，供应商库管理，资格预审，资质与履约评估，产品库管理；划分了产品库管理；划分了4 4个岗位的职能与权限个岗位的职能与权限需求与技术负责人即技术部或项目部，需求与技术负责人即技术部或项目部，经济负责人即成本管理中心或合约预算部，采购组织人即招标采购部或

22、工程技术部，经济负责人即成本管理中心或合约预算部，采购组织人即招标采购部或工程技术部，以及根据授权手册确定的招投标决策人；以及根据授权手册确定的招投标决策人；沉淀了沉淀了2 2个数据库个数据库供方资源库与供方资源库与 库；库；打通了打通了2 2层业务层业务上游的进度计划与下游的合同履约；最后是上游的进度计划与下游的合同履约；最后是处理好供方关系处理好供方关系，便，便于完成战略筛选。于完成战略筛选。 这样，解决方案帮助该企业建立了标准化供应商分类管理和细分原则，为规范这样，解决方案帮助该企业建立了标准化供应商分类管理和细分原则，为规范管理打下了基础，也形成了有效的获取供应商资料的途径和政策，建立

23、、健全供应管理打下了基础，也形成了有效的获取供应商资料的途径和政策，建立、健全供应商资源库，从而发挥评估价值，提高运营效率，降低交易成本。商资源库，从而发挥评估价值，提高运营效率，降低交易成本。案例启示 重视供应商管理的好处在于，通过对供应商的综合评估与分类评估，形重视供应商管理的好处在于，通过对供应商的综合评估与分类评估，形成项目供应商的优胜劣汰机制，实现了供方评价贯穿供应商合作全生命周期，成项目供应商的优胜劣汰机制，实现了供方评价贯穿供应商合作全生命周期，帮助共同产业链的供应商成长，从而最终选拔各个采购领域优秀的供应商作帮助共同产业链的供应商成长，从而最终选拔各个采购领域优秀的供应商作为长

24、期战略伙伴，从战略层面解决企业的采招源头问题。为长期战略伙伴，从战略层面解决企业的采招源头问题。 在这一解决方案中，由于企业的需求一定时期内集中于供方管理，所以在这一解决方案中，由于企业的需求一定时期内集中于供方管理，所以八大流程简化成了八大流程简化成了4 4个集中于供方管理的流程，沉淀的数据库里也少了一个个集中于供方管理的流程，沉淀的数据库里也少了一个采购过程资料库，没有突出采购流程管理的内容，如若进一步结合，将实现采购过程资料库，没有突出采购流程管理的内容，如若进一步结合，将实现更好的协同效应。更好的协同效应。一、管理思路设计精细化一、管理思路设计精细化一、管理思路设计精细化一、管理思路设

25、计精细化实现采招管理精细实现采招管理精细化的根本化的根本二、供应商管理精细化二、供应商管理精细化二、供应商管理精细化二、供应商管理精细化解决战略层面的源头问题解决战略层面的源头问题解决战略层面的源头问题解决战略层面的源头问题三、采招流程管理精细化三、采招流程管理精细化三、采招流程管理精细化三、采招流程管理精细化解决战术层面的必备问题解决战术层面的必备问题解决战术层面的必备问题解决战术层面的必备问题采购管理的精细化采购管理的精细化-要点要点 如果说供应商管理更侧重于战略层面，是企业采招管理的长线，那么如果说供应商管理更侧重于战略层面，是企业采招管理的长线，那么如何构建一个日常高效、协同、共享、透

26、明的如何构建一个日常高效、协同、共享、透明的采招流程自动化系统采招流程自动化系统，则，则是企业每天都需面对的必备战术。是企业每天都需面对的必备战术。 在以往企业采招管理的信息化过程中，经常出现的问题是，在以往企业采招管理的信息化过程中，经常出现的问题是，“实际工作实际工作中式手工招完标再在网上专人走一遍，造成中式手工招完标再在网上专人走一遍，造成“两套制度两套制度”，使，使电子化招投电子化招投标流于形式标流于形式。或者是，干脆在日后的使用中，信息化系统成为摆设，。或者是，干脆在日后的使用中，信息化系统成为摆设，“雷雷声大，雨点小声大，雨点小”，根本不能为企业带来管理效益，更体会不到采招流程管理

27、，根本不能为企业带来管理效益，更体会不到采招流程管理精细化、电子化的成本与效率优势。精细化、电子化的成本与效率优势。采购管理的战术问题采购管理的战术问题-采招流采招流程程案例二 某知名地产企业的开发产品中，以商用物业为主，采购内同非常广泛，不同的某知名地产企业的开发产品中，以商用物业为主，采购内同非常广泛，不同的采招标合同发生频率高，因此更注重采招过程的精细化管理。采招标合同发生频率高，因此更注重采招过程的精细化管理。 鉴于这一特点与需要，同样按照上述五个效益的指导思路，在该企业的招投标鉴于这一特点与需要，同样按照上述五个效益的指导思路，在该企业的招投标平台解决方案中，首先固化了平台解决方案中

28、，首先固化了4 4个流程个流程标书在线编制标书在线编制，采购计划，发表、回标、，采购计划，发表、回标、评标和定标，合同制作；划分了评标和定标，合同制作；划分了4 4个岗位的职能与权限个岗位的职能与权限需求与技术负责人即项目需求与技术负责人即项目部，经济负责人即预算部成本中心，采购组织人即采购部、预算部合约中心，招投部，经济负责人即预算部成本中心，采购组织人即采购部、预算部合约中心，招投标决策人（即会签后，根据金额不同到预算部总监、分管总裁）；沉淀了标决策人（即会签后，根据金额不同到预算部总监、分管总裁）；沉淀了1 1个数据库个数据库采购招投标过程资料库；打通了采购招投标过程资料库；打通了2 2

29、层业务层业务上游合约规划与下游合同签订。上游合约规划与下游合同签订。 最终，该企业按照解决方案，形成了最终，该企业按照解决方案，形成了自己的管理特色自己的管理特色：把成本与招投标放在：把成本与招投标放在一个部门，即预算部总监下，便于一个部门，即预算部总监下，便于效率最大化效率最大化；形成了明确的合同分阶段管理；形；形成了明确的合同分阶段管理；形成了标准的招投标精细管理流程；形成了自己的一套标准化标书模板，实现了标书成了标准的招投标精细管理流程；形成了自己的一套标准化标书模板，实现了标书在线编制。在线编制。案例启示 成本与采招部门打通成本与采招部门打通，紧密耦合，数据准确、可靠；工作流程实现了，

30、紧密耦合，数据准确、可靠；工作流程实现了通过邮通过邮件件提醒和预警，提高了各部门衔接效率；在线编制避免了提醒和预警，提高了各部门衔接效率；在线编制避免了线下、线上两张皮线下、线上两张皮，很，很容易实现招标过程的全纪录，也实现了知识沉淀于信息共享；过程中的容易实现招标过程的全纪录，也实现了知识沉淀于信息共享；过程中的月报自动输月报自动输出出，通过月度分析，可以发现并控制异常。这个应用例子也表明，只要有贴合企业，通过月度分析，可以发现并控制异常。这个应用例子也表明，只要有贴合企业特色的标准化流程工具，采招领域所说的特色的标准化流程工具，采招领域所说的“很难形成可用报表很难形成可用报表”就不再是个问

31、题，就不再是个问题，而电子化招标过程的信息透明、审核、备案和监督，有利于防范企业责任人的道德而电子化招标过程的信息透明、审核、备案和监督，有利于防范企业责任人的道德风险。风险。 在这一解决方案中，该企业的诉求点集中于招标过程精细化管理，所以，同样在这一解决方案中，该企业的诉求点集中于招标过程精细化管理，所以，同样8 8大流程缩减为集中反映大流程缩减为集中反映招标过程电子化的招标过程电子化的4 4个流程个流程，沉淀的数据库只有采招过程，沉淀的数据库只有采招过程资料库，忽略了供应商库与产品库，且没有形成最终的供应商关系处理。如能进一资料库，忽略了供应商库与产品库，且没有形成最终的供应商关系处理。如

32、能进一步重视积淀供应商管理，则能进一步提高企业采购效能。步重视积淀供应商管理，则能进一步提高企业采购效能。采招管理的精细化-总结 长短结合，战略战术结合，这些要点同样适用于采招管理，如何把这些长短结合，战略战术结合，这些要点同样适用于采招管理，如何把这些优势结合运用，也是未来采招管理继续探索的问题。房地产企业的竞争不仅优势结合运用，也是未来采招管理继续探索的问题。房地产企业的竞争不仅体现在惊涛骇浪的前期土地市场与善于腾挪的资本市场，更已经深入到体现在惊涛骇浪的前期土地市场与善于腾挪的资本市场，更已经深入到看看似细微、实则亦能影响大局似细微、实则亦能影响大局的成本领域，包括采招管理领域。的成本领

33、域，包括采招管理领域。 随着竞争的加剧与房地产行业的洗牌，精细化管理成功与否越发能突显随着竞争的加剧与房地产行业的洗牌，精细化管理成功与否越发能突显房企的竞争力高低。在采招环节，能否运用好供应商主体数据库、能否实现房企的竞争力高低。在采招环节，能否运用好供应商主体数据库、能否实现流程优化、能否最大限度避免重复与效率地下、能否做好部门协同形成合力，流程优化、能否最大限度避免重复与效率地下、能否做好部门协同形成合力，都将影响一个项目乃至企业的产品成本与品质，从而影响企业的发展。都将影响一个项目乃至企业的产品成本与品质，从而影响企业的发展。采招与成本管理的新理念采招与成本管理的新理念成本管理是一门花

34、钱的学问成本管理是一门花钱的学问成本管理是一门花钱的学问成本管理是一门花钱的学问突破承建市场的突破承建市场的突破承建市场的突破承建市场的成本控制观念，建立开发商投资控制的理念。成本控制观念，建立开发商投资控制的理念。成本控制观念，建立开发商投资控制的理念。成本控制观念，建立开发商投资控制的理念。成本只为创造价值成本只为创造价值成本只为创造价值成本只为创造价值目标成本是纲、价值利润目标成本是纲、价值利润目标成本是纲、价值利润目标成本是纲、价值利润是魂是魂是魂是魂成本管理与合约采购管理是全成本管理不可分割成本管理与合约采购管理是全成本管理不可分割成本管理与合约采购管理是全成本管理不可分割成本管理与

35、合约采购管理是全成本管理不可分割的有机组成部分。的有机组成部分。的有机组成部分。的有机组成部分。成本管理是项目管理的一个有机组成部分，必须成本管理是项目管理的一个有机组成部分，必须成本管理是项目管理的一个有机组成部分，必须成本管理是项目管理的一个有机组成部分，必须要纳入项目管理中去综合考虑。要纳入项目管理中去综合考虑。要纳入项目管理中去综合考虑。要纳入项目管理中去综合考虑。 目标成本管理是主线目标成本管理是主线 成本策划与合约规划是核心成本策划与合约规划是核心 价值工程分析贯穿始终价值工程分析贯穿始终 概预算概预算/审算：是基本功审算：是基本功 贯穿始终贯穿始终 成本成本 发包：是发包：是“

36、虚实转换点虚实转换点” ，承上启下，承上启下项目成本管理的全过程项目成本管理的全过程【工程采购工程采购】采购内容：工程总（分）包采购内容：工程总（分）包工作内容：工程招投标，合同管理工作内容：工程招投标，合同管理【材料设备采购材料设备采购】项目采购项目采购采购内容：建筑材料与设备采购内容：建筑材料与设备战略采购战略采购工作内容：采购招投标，供应商管理工作内容：采购招投标，供应商管理房地产项目采购管理房地产项目采购管理1、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？（1）关于目标成本的研究和制定已经相当深入；）关于目标成本的研究和制定已经相当深入；（2）建筑市场

37、竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉；廉；（3）ISO业务流程管理已经在各大房地产企业广泛业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。运用。2、设计、工程人员的苦恼、设计、工程人员的苦恼 （1）成本目标束缚设计；）成本目标束缚设计；（2）招投标与项目采购分判混乱；）招投标与项目采购分判混乱；（3）变更签证管理混乱；）变更签证管理混乱；（4）遵守流程和赶进度的矛盾。）遵守流程和赶进度的矛盾。项目成本管理的苦恼项目成本管理的苦恼1、成本管理的宗旨与原则不明确、成本管理的宗旨与原则不明确管理思想：管理思想：“ 成本核算成本控制成本管理成本核算成本控制成本管理”管

38、理目的：管理目的：“ 节约、省钱、不被骗节约、省钱、不被骗”表现特点：造价计算（概、预、结）表现特点：造价计算（概、预、结） 定额模式定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准、定额熟、下，强调个人经验，追求算得快、算量准、定额熟、套价正确。套价正确。结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。淀。2、成本管理无、成本管理无“ 全面组织全面组织” 保障两个极端：保障两个极端：（1）强势地位：权威部门）强势地位：权威部门 官僚机构官僚机构 成本管理成本管理降低造价降低造价（2）无成本意识：成本部审算部）无成本意识：成本部审算部 成本管理处于成

39、本管理处于核算水准核算水准传统传统“ 成本管理成本管理” 的误区：的误区： 以标准化合同文本与流程化管理为核心以标准化合同文本与流程化管理为核心 工程量清单计价模式工程量清单计价模式 结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的实现为目标方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的实现为目标展开成本管理工作。强调企业展开成本管理工作。强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值。比，发掘价值，创造价值。 主动、全面、动态成本

40、管理原则：成本超前先行（成本控制的重心前主动、全面、动态成本管理原则：成本超前先行（成本控制的重心前移）；积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；全过程、全方位、移）；积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；全过程、全方位、全环节、全员参与的动态成本管理；目标成本管理贯穿于建设项目的全环节、全员参与的动态成本管理；目标成本管理贯穿于建设项目的每一个阶段，凡是做到每一个阶段，凡是做到事先控制事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少设计、施工之前发现问题，减少无效成本无效成本。 核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的

41、核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变要求，成本管理必须向价值创造型转变核心就是产品核心就是产品“ 价值工程价值工程” 研究。研究。现代地产企业成本管理理念：现代地产企业成本管理理念：1、项目成本管理的目的、项目成本管理的目的 提升价值提升价值2、项目成本的构成、项目成本的构成 全成本，空间与时间分布全成本，空间与时间分布3、项目成本管理的阶段、项目成本管理的阶段 全过程全过程4、项目成本管理的责任人、项目成本管理的责任人 全员全员5、项目成本管理的方法、项目成本管理的方法 目标成本管理目标成本管理6、项目成本管理的要点、项目成本管理

42、的要点 合理确定与动态控制合理确定与动态控制现代地产企业现代地产企业-成本管理理念成本管理理念1、房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标、房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标2、利润与成本的关系、利润与成本的关系收入一定的情况下，成本越低，利润越大收入一定的情况下，成本越低，利润越大3、成本管理的目的与企业的目标是一致的、成本管理的目的与企业的目标是一致的项目公司的目标项目公司的目标4、成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益、成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益 提升价值提升价值 成本控制不等于省钱成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有花得多会浪费，花得少也会有浪费

43、，花多花少不是重点，花的有效才是关键浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键项目成本管理的目的：项目成本管理的目的：1、成本构成：、成本构成： 建造成本建造成本=前期工程费前期工程费+基础设施费建安工程基础设施费建安工程费（土建安装）费（土建安装）+公共配套设施费公共配套设施费 开发成本开发成本=土地成本土地成本+建造成本建造成本+开发期间费用开发期间费用 全成本（即项目总投资成本）开发成本全成本（即项目总投资成本）开发成本+开发开发费用（管理费用营销费用财务费用）费用（管理费用营销费用财务费用）2、时间与空间上的分布、时间与空间上的分布时间：建设全过程都在发生时间：建设全过程都在发生空间：公

44、司空间：公司+现场；实体现场；实体+费用费用项目成本的构成：项目成本的构成：1，阶段，阶段 立项立项定位定位设计设计 发包发包施工施工竣工竣工维护维护2，对应成本实现过程，对应成本实现过程-由虚到实由虚到实 虚拟：估、概、预算虚拟：估、概、预算 现实：合同价、付款、结算价现实：合同价、付款、结算价从虚到实的转折点就是发包从虚到实的转折点就是发包项目成本管理的阶段：项目成本管理的阶段：可研/立项成本测算定位成本测算目标成本方案扩初/施工图目标成本分解目标成本调整发包发包招标筹划招标筹划施工 变更 签证 支付（动态成本）（合同管理）竣工结算项目成本管理的全过程项目成本管理的全过程立项阶段立项阶段

45、成本测算，项目经济性评价成本测算，项目经济性评价策划阶段策划阶段 选择性价比最好的产品，制定产品目标与发选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划展计划设计阶段：设计阶段： 方案：最经济合理方案，符合项目定位方案：最经济合理方案，符合项目定位 初步：材料设备的合理选型初步：材料设备的合理选型 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证发包阶段发包阶段 通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系）的合同（与合作伙伴双赢的关系）施工阶段施工阶段 合约管理（变更和签证的管理，支付管理）合约管理（变更和签

46、证的管理，支付管理）竣工阶段竣工阶段 结算、索赔办理结算、索赔办理各阶段成本管理重点内容：各阶段成本管理重点内容：1. 所有与产品建造相关的部门，都要有成本管理的责任所有与产品建造相关的部门，都要有成本管理的责任和成本意识和成本意识-只有考虑了产品的性价比问题，才能算是只有考虑了产品的性价比问题，才能算是有了成本意识有了成本意识2. 责任成本管理体系的建立责任成本管理体系的建立目的：令全员实施自觉的成本管理行为要素：目的：令全员实施自觉的成本管理行为要素：（1）责任范围；（）责任范围；（2）责任人（）责任人（3）评价标准；）评价标准；（4）评价人）评价人3. 成本管理专业人员的职责：成本管理专

47、业人员的职责： 全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作 了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控； 整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；我们的工作我们的工作-协调整合，不论是设计、工程还协调整合，不论是设计、工程还是成本人员，都是专家型的管理者（不是面包师）是成本人员，都是专家型的管理者（不是面包师）项目成本管理的责任主体项目成本管理的责任主体1. 目标成本管理的内容目标成本管理的内容-目标成本的确定目标成本的确定 与动态控制两方面与动态控制两方面2.

48、 目标成本确定的依据目标成本确定的依据 经验数据库、市经验数据库、市 场调研、对产品建造标准的把握度场调研、对产品建造标准的把握度3. 实现目标成本动态监控的手段实现目标成本动态监控的手段 成本信息化管理成本信息化管理4. 目标成本管理的过程目标成本管理的过程 PDCA 循环循环项目成本管理的方法项目成本管理的方法 目标成本管理目标成本管理1、合理确定、合理确定 确定是控制的前提和基础，市场定价原则，确定是控制的前提和基础，市场定价原则，没有准确只有合理；没有准确只有合理；成本的成本的决定因素决定因素：外部：外部 市场；内部市场；内部 产品策划与定位；产品策划与定位；成本的成本的影响因素影响因

49、素: 诸多经营、技术、管理方面诸多经营、技术、管理方面;成本确定的成本确定的方法方法: 决不是靠定额算出来的；靠对市场和产决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场品的把握，市场包括销售市场和原材料市场成本确定的成本确定的过程过程:行业特点决定成本的特点：单件性、复杂行业特点决定成本的特点：单件性、复杂性、多次性；从虚到实；性、多次性；从虚到实；成本实现成本实现关键环节关键环节：招标（发包），使产品与市场结合：招标（发包），使产品与市场结合 招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段手段 定标的原则：合理低

50、价；合理的概念：能做出符合要求定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求产品产品项目成本管理的要点项目成本管理的要点合理确定合理确定和有效控制和有效控制2、有效控制、有效控制 动态监控，做到随时心中有数动态监控，做到随时心中有数 控制伴随实施的全过程，保证在过程中的实施不偏离既控制伴随实施的全过程，保证在过程中的实施不偏离既定目标，控制是动态的。定目标，控制是动态的。 控制的要素：合理的目标、偏差测定、及时反馈与修正。控制的要素：合理的目标、偏差测定、及时反馈与修正。 控制不等于限制：心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握控制不等于限制：心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实际与目标偏差的

51、原因、幅度、造成后果，进而做出相应的实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案。调整方案。3、技术经济既结合又分离的原则、技术经济既结合又分离的原则 技术技术 招标筹划书招标筹划书 合同策略合同界面合同策略合同界面 合同文合同文件件 清单包干清单包干 经济经济 设计任务书设计任务书 方案目标成本方案目标成本 扩初扩初/施工图施工图目标成本调整目标成本调整 工程量清单工程量清单 合同单价合同单价/合价合价项目成本管理的要点项目成本管理的要点合理确定和合理确定和有效控制有效控制1、项目动态成本监控、项目动态成本监控 台帐月报、信息化系统台帐月报、信息化系统2、设计变更与现场签证的

52、管理、设计变更与现场签证的管理3、论材料设备的核价、论材料设备的核价4、成本管理工作的阶段性总结、成本管理工作的阶段性总结5、工程预结算管理、工程预结算管理6、合理使用外部造价咨询单位、合理使用外部造价咨询单位7、成本人员定期下现场，及时做好记录、成本人员定期下现场，及时做好记录8、工程纠纷、索赔与反索赔的处理、工程纠纷、索赔与反索赔的处理9、完善的资料管理、完善的资料管理项目工程阶段成本管理项目工程阶段成本管理1.招标筹划招标筹划 采购方式及其配套方案，招标模式，招标进度计划，招标采购方式及其配套方案，招标模式，招标进度计划，招标控制成本；控制成本；2. 编制前的研究工作编制前的研究工作 研

53、究图纸，了解合同范围和技术商务要求；如果研究图纸，了解合同范围和技术商务要求；如果工程量清单是委托咨询公司完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交工程量清单是委托咨询公司完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交底，以保证清单和招标文件成为一个整体，避免管理脱节；底，以保证清单和招标文件成为一个整体，避免管理脱节；3. 文件编制（要点：合同范围及发包人要求的约定，合同之间的边界责任约文件编制（要点：合同范围及发包人要求的约定，合同之间的边界责任约定，技术及材料标准，施工配合及工程管理上的特别要求，工期的约定，定，技术及材料标准，施工配合及工程管理上的特别要求，工期的约定，保修时限及要求，计量计价

54、原则的约定，变更签证的约定，支付与结算的保修时限及要求，计量计价原则的约定，变更签证的约定，支付与结算的约定，合同签订与进场开工的约定，工程量清单或模拟清单的编制，单价约定，合同签订与进场开工的约定，工程量清单或模拟清单的编制，单价细目表）；细目表）；4. 设计和工程口及时提供完整的技术规范和标准，视工程需要提出关于施工设计和工程口及时提供完整的技术规范和标准，视工程需要提出关于施工方法和工艺的要求。方法和工艺的要求。5. 各种情况下合同范围及发包人要求的约定和招标图纸的关系各种情况下合同范围及发包人要求的约定和招标图纸的关系: （a）图纸明确完整；（）图纸明确完整；（b）图纸不完备；（）图纸

55、不完备；（c）图纸需投标人深化设计；）图纸需投标人深化设计； （d）不明确工程；）不明确工程；发包发包 招标筹划招标筹划 发标前与投标人的交底工作，以指导其投标和报价。发标前与投标人的交底工作，以指导其投标和报价。 招投标流程管理：招投标流程管理： 供应商考察与入围供应商考察与入围 评委的确定评委的确定 招标文件的编制招标文件的编制 发标、投标人现场考察、投标答疑、补充招标文件、发标、投标人现场考察、投标答疑、补充招标文件、回标与开标回标与开标 评定标办法与原则评定标办法与原则 合同的签订与补充协议管理合同的签订与补充协议管理 总包与指定分包、独立工程。总包与指定分包、独立工程。 承包商不平衡

56、报价和对分判界面工作范围与质量的认承包商不平衡报价和对分判界面工作范围与质量的认识识-积极消除承包商对合同条款的积极消除承包商对合同条款的“ 恐惧症恐惧症” 。招标过程管理：招标过程管理： 工程的一切均在成本、工期和质量这三要素的指导工程的一切均在成本、工期和质量这三要素的指导下，通过承包下，通过承包合同合同这个纽带，来完成合同规定的义这个纽带，来完成合同规定的义务。合同管理作为工程项目管理的核心，是法律、务。合同管理作为工程项目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、质量标准的综合体现。工程管理、成本控制、质量标准的综合体现。 合同文件的三大要素：法律与商务方面用合同文件的三大要素：法律与商

57、务方面用合同条件合同条件制约，经济方面用制约，经济方面用工程量清单工程量清单和计量支付制约，技和计量支付制约，技术方面用术方面用规范和设计文件规范和设计文件及及图纸图纸制约。制约。合同管理：是工程项目管理的核心合同管理：是工程项目管理的核心合同中必须有以下基本要求：合同中必须有以下基本要求：质量：质量：施工措施，施工措施，技术规范，技术规范，图纸，图纸，成本：成本：合同价格，工程量清单，合同价格，工程量清单，支付与变更管理，支付与变更管理，工期：工期：工期要求，进度计划，工期要求，进度计划，延误赔偿范围及额度延误赔偿范围及额度合同与合同管理是合同与合同管理是核心核心 工程项目的实施工程项目的实

58、施都是围绕合同总体目标来运行都是围绕合同总体目标来运行的，有效的工程项目管理和成本控制是通过有效的的，有效的工程项目管理和成本控制是通过有效的合同管理实现的。合同管理实现的。 工程、成本、合同管理人员共同做好、管好合同。工程、成本、合同管理人员共同做好、管好合同。合同的管理贯穿于整个工程项目的始终。项目工程合同的管理贯穿于整个工程项目的始终。项目工程建设的工作过程概括起来就是两个环节：建设的工作过程概括起来就是两个环节： 一是一是签订签订合同，二是合同，二是执行执行合同。这两个环节是合同。这两个环节是密不可分的，前一个环节是后一个环节的基础，后密不可分的，前一个环节是后一个环节的基础，后一个环

59、节是前一个环节的继续，缺一不可。一个环节是前一个环节的继续，缺一不可。 如果将采用各种技巧来实施工程项目管理和控制如果将采用各种技巧来实施工程项目管理和控制成本比作成本比作“栽花栽花”，那么提高企业的整体合同管理，那么提高企业的整体合同管理意识和管理水平，就是意识和管理水平，就是“植树植树”。合同管理与成本、工程管理合同管理与成本、工程管理1、招标、招标/合同文件合同文件标准化标准化的意义的意义2、标准招标、标准招标/合同文件体系与模块合同文件体系与模块3、标准招标、标准招标/合同文件的结构合同文件的结构4、标准招标、标准招标/合同文件的应用合同文件的应用5、技术及材料标准技术及材料标准，施工

60、配合及工程管理上的特别要求，施工配合及工程管理上的特别要求6、工程量清单与模拟清单、工程量清单与模拟清单7、标准招标、标准招标/合同文件实例合同文件实例8、不同模式的标准合同文件实例、不同模式的标准合同文件实例标准化招标标准化招标/合同文件合同文件 设计、工程管理人员的职责：设计、工程管理人员的职责：检查合同的执行情况，监控施工进度，发出变更和签证指令，评检查合同的执行情况，监控施工进度，发出变更和签证指令，评估承包商提出的各项建议，保证施工材料和工艺符合合同规定，估承包商提出的各项建议，保证施工材料和工艺符合合同规定，以控制整个项目的顺利实施。以控制整个项目的顺利实施。 成本合同管理人员的职

61、责：成本合同管理人员的职责：解释合同，协助项目经理进行项目实施阶段的合同分解实施与集解释合同，协助项目经理进行项目实施阶段的合同分解实施与集中控制，合同的目标成本控制，工程变更的计量与计价，索赔与中控制，合同的目标成本控制，工程变更的计量与计价，索赔与反索赔谈判，在工程人员的协助下监测已完工数量以进行工程的反索赔谈判，在工程人员的协助下监测已完工数量以进行工程的支付与结算。支付与结算。 项目经理项目经理必须是精通合同管理的复合型人才，其首要任必须是精通合同管理的复合型人才，其首要任务就是通过合同管理来控制全局，完成各种既定目标。组织项目务就是通过合同管理来控制全局，完成各种既定目标。组织项目部

62、全体人员熟悉合同资料，将合同工作内容量化分解落实责部全体人员熟悉合同资料，将合同工作内容量化分解落实责任，并进行相互间的协调，按合同规定，进行一系列的质任，并进行相互间的协调，按合同规定，进行一系列的质量、进度、成本和安全管理工作。量、进度、成本和安全管理工作。工程施工阶段甲方的成本合同管理职责工程施工阶段甲方的成本合同管理职责 建立合同的分解、交底和落实程序建立合同的分解、交底和落实程序 甲方内部合同对工程的交底甲方内部合同对工程的交底 对总承包商的交底对总承包商的交底 定期合同执行检查（例会定期合同执行检查（例会1）, （例会（例会2） 建立标准工作程序：流程简明，尽量采用标准表格与标准模

63、板建立标准工作程序：流程简明，尽量采用标准表格与标准模板 严格质量检查验收制度：质量验收、施工流程、材料检验等严格质量检查验收制度：质量验收、施工流程、材料检验等 “技术加管理技术加管理”型的项目管理队伍型的项目管理队伍 对承包商最初进场的反应速度的管理往往是一个工程成败与否对承包商最初进场的反应速度的管理往往是一个工程成败与否的一道考验。的一道考验。 了解监理工程师的素质，有效地利用和发挥其作用，将之并了解监理工程师的素质，有效地利用和发挥其作用，将之并入甲方项目管理团队，督促和指导其工作入甲方项目管理团队，督促和指导其工作 资料员和质量安全监资料员和质量安全监督员。督员。 项目档案管理项目

64、档案管理 对于各项会议纪要、双方往来信函、工程联对于各项会议纪要、双方往来信函、工程联系单、技术核定单、图纸会审纪要等基础文件，必须分类归档。系单、技术核定单、图纸会审纪要等基础文件，必须分类归档。甲方内部合同对工程的交底甲方内部合同对工程的交底工程阶段的合同管理工程阶段的合同管理合同实施的保证：合同实施的保证：1.连续性管理，责任到人；连续性管理，责任到人；2. 工作程序标准化，行文规范化；工作程序标准化，行文规范化；3. 资料和工作记录完整；资料和工作记录完整；4. 完善的资料信息库系统；完善的资料信息库系统；5. 强调工作计划及跟踪执行；强调工作计划及跟踪执行；6. 各方协调，综合管理；

65、各方协调，综合管理；7. 合同成本人员提早介入。合同成本人员提早介入。全面合同成本管理全面合同成本管理 发包人和承包商不是对立的关系，而是协作的关系发包人和承包商不是对立的关系，而是协作的关系 对承包商的引导和支持，将之纳入对承包商的引导和支持，将之纳入“ 游戏规则游戏规则” 严以律己严以律己 廉政行为廉政行为 道德素质培养道德素质培养正确处理和工程承包商的关系正确处理和工程承包商的关系采购管理采购管理 供应链的发展与要素供应链的发展与要素材料设备采购供应链涉及的干系人：材料设备采购供应链涉及的干系人： 供应商供应商 材料设备的供应方材料设备的供应方 甲方甲方 项目开发商项目开发商 承包商承包

66、商 项目施工方项目施工方 客户（小业主）客户（小业主） 项目的购买方（消费项目的购买方（消费者）者）采购供应链形成的采购供应链形成的三大要素三大要素： 信息信息 连接需求与供给的纽带连接需求与供给的纽带 标准标准 产品的统一适用质量标准产品的统一适用质量标准 利益利益 互利双赢互利双赢采购分判决策采购分判决策制定制定采购计划采购计划实施实施采购计划合同采购计划合同跟进收尾跟进收尾： 乙购乙购 甲限乙购甲限乙购 甲定乙购甲定乙购 甲购甲购 品种价格品种价格 批量供期批量供期 供方条件供方条件 标准流程标准流程 交易实施交易实施 管理实施管理实施 询价谈判询价谈判 签署合同签署合同 签约分权签约分

67、权 合同跟踪合同跟踪 合同收尾合同收尾 文件归档文件归档材料设备采购管理的全过程材料设备采购管理的全过程材料设备采购管理的决策：材料设备采购管理的决策： 采购分判采购分判 质量因素质量因素 成本因素成本因素 工期因素工期因素相对分工优势相对分工优势 自己最适合做什么？自己最适合做什么？做什么可以使自己的价值最大化？做什么可以使自己的价值最大化？相对交易风险相对交易风险市场环境因素市场环境因素材料设备采购管理的决策因素：材料设备采购管理的决策因素： 乙购乙购 承包商自行采购承包商自行采购 甲限乙购甲限乙购 甲方限定品牌，承包商在限定范甲方限定品牌，承包商在限定范围内采购围内采购 甲定乙购甲定乙购

68、 甲方指定品牌价格，承包商与指甲方指定品牌价格，承包商与指定品牌供应商签订双方或三方（含甲方）合同定品牌供应商签订双方或三方（含甲方）合同 甲购甲购 甲方自行采购甲方自行采购建筑材料设备采购的常见模式及其优缺点建筑材料设备采购的常见模式及其优缺点 紧密配合项目进度计划的材料设备采购计划紧密配合项目进度计划的材料设备采购计划 项目的需求标准项目的需求标准 市场调研与供应商考察市场调研与供应商考察 样板和入围供应商的确定样板和入围供应商的确定 采购标准化文件采购标准化文件 招标模式与评估标准招标模式与评估标准材料设备采购的计划管理材料设备采购的计划管理1. 合作诚意合作诚意 对方的投入加大，对方的

69、投入加大， 增加成功机会增加成功机会2. 主场做东主场做东 时间安排的主动权，时间安排的主动权， 心理优势心理优势3. 少说多听少说多听 扭转信息不对称的劣势扭转信息不对称的劣势4. 黑白换脸黑白换脸 两人搭挡，两人搭挡， 留有余地留有余地5. 步步为营步步为营 每一个阶段性成果都要书面记录每一个阶段性成果都要书面记录并确定并确定6. 影子权威影子权威 第一把手不能轻易出面第一把手不能轻易出面7. 围魏救赵围魏救赵 找出对方的其它缺陷，找出对方的其它缺陷， 或其它竞或其它竞争对手，争对手， 使其让步使其让步8. 最后通牒最后通牒 摸清对方底线，摸清对方底线， 迫其就范迫其就范采购的谈判技巧采购

70、的谈判技巧盲目压价盲目压价 单纯的最低价中标思想单纯的最低价中标思想【危害危害】 偷工减料（例如：防水材料施工，入户偷工减料（例如：防水材料施工，入户门，酒店客房石材等）门，酒店客房石材等） 劣质服务（如门窗型材供货补货不及时，劣质服务（如门窗型材供货补货不及时，扯皮等）扯皮等）采购管理的采购管理的误区误区与矛盾与矛盾！采购的批量与成本、风险的矛盾？采购的批量与成本、风险的矛盾？解决的最佳办法：解决的最佳办法： 实现集团战略采购！实现集团战略采购！ 将采购计划、招标、谈判、评审、签约的权力将采购计划、招标、谈判、评审、签约的权力集中于集团。集中于集团。 集团仅在集团仅在战略合作协议战略合作协议

71、框架下对战略供应框架下对战略供应商进行监管，同时制定制度流程规范项目公司的项商进行监管，同时制定制度流程规范项目公司的项目运作，但不介入项目公司具体项目的采购操作。目运作，但不介入项目公司具体项目的采购操作。 项目公司根据项目需求和战略供应商联系，根项目公司根据项目需求和战略供应商联系，根据集团标准业务流程以及据集团标准业务流程以及战略合作协议战略合作协议中明确中明确的价格和合同条款同供应商签订项目采购合同。的价格和合同条款同供应商签订项目采购合同。 一切具体问题均由项目上和战略供应商根据采一切具体问题均由项目上和战略供应商根据采购合同进行处理，集团进行总体宏观调控，跟踪进购合同进行处理，集团

72、进行总体宏观调控，跟踪进度和绩效，协调签约、付款和变更，解决纠纷。度和绩效，协调签约、付款和变更，解决纠纷。 集团和项目公司联合对战略供应商进行评估。集团和项目公司联合对战略供应商进行评估。战略采购的概念战略采购的概念战略采购与供应商管理战略采购与供应商管理确立产品模式是地产企业进行多项目开发的前提确立产品模式是地产企业进行多项目开发的前提确立产品模式是地产企业进行多项目开发的前提确立产品模式是地产企业进行多项目开发的前提和基础和基础和基础和基础 ！战略采购是对地产企业建立产品模式的有力支持。战略采购是对地产企业建立产品模式的有力支持。战略采购是对地产企业建立产品模式的有力支持。战略采购是对地

73、产企业建立产品模式的有力支持。优秀的供应商优秀的供应商优秀的供应商优秀的供应商-是我们的合作伙伴，是我们的良是我们的合作伙伴，是我们的良是我们的合作伙伴，是我们的良是我们的合作伙伴，是我们的良师益友，是我们的外部客户。只有建立起师益友，是我们的外部客户。只有建立起师益友，是我们的外部客户。只有建立起师益友，是我们的外部客户。只有建立起正确的正确的正确的正确的合作观合作观合作观合作观，才能形成吸引，才能形成吸引，才能形成吸引，才能形成吸引优秀合作伙伴优秀合作伙伴优秀合作伙伴优秀合作伙伴的交易环境，的交易环境，的交易环境，的交易环境，形成形成形成形成长期稳定长期稳定长期稳定长期稳定的合作伙伴，才能

74、够保障双方的长的合作伙伴，才能够保障双方的长的合作伙伴，才能够保障双方的长的合作伙伴，才能够保障双方的长期期期期合作双赢合作双赢合作双赢合作双赢，以达到品质提升和成本保证的目标，以达到品质提升和成本保证的目标，以达到品质提升和成本保证的目标，以达到品质提升和成本保证的目标，提升企业提升企业提升企业提升企业核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力。战略采购的概念及其战略价值。战略采购的概念及其战略价值。战略采购的概念及其战略价值。战略采购的概念及其战略价值。 战略采购的战略价值（战略采购的战略价值（1 1） 短期价值短期价值 降低成本降低成本 提升效率提升效率统一品牌统一品牌保证品质保证品质战略

75、采购的战略价值（战略采购的战略价值（2 2） 长期战略价值长期战略价值 提升集团的品牌影响力提升集团的品牌影响力实现子公司项目之间的部品资源共享实现子公司项目之间的部品资源共享促进设计效益，实现换装式设计促进设计效益，实现换装式设计战战略略采采购购与与部部品品及及设设计计的的标标准准化化相相互互要要求求和和推推动动，最最终终使使企企业业通通过过建建筑筑标标准准化化和和工工业业化化达达到到规规模经营模经营，实现，实现规模效益规模效益集团战略采购的集团战略采购的-生命力和影响生命力和影响力力战略采购对设计标准化的影响和推动。战略采购对设计标准化的影响和推动。战略采购对部品技术标准化的影响和推动。战

76、略采购对部品技术标准化的影响和推动。战略采购对工程施工安装与质量控制标准化的战略采购对工程施工安装与质量控制标准化的影响和推动。影响和推动。战略采购对工程项目管理的影响和推动。战略采购对工程项目管理的影响和推动。战略采购对企业管理以及企业文化的影响和推战略采购对企业管理以及企业文化的影响和推动。动。集团战略供应商的集团战略供应商的-管理与供应链管理与供应链维护维护竞争机制竞争机制与供应商密切沟通：与供应商密切沟通： 1 1、充分理解甲方的需求、充分理解甲方的需求 2 2、理解技术、质量和服务要求、理解技术、质量和服务要求 3 3、制定计划保证供货期、制定计划保证供货期战略采购战略采购长期合作长

77、期合作价格优惠价格优惠付款方式付款方式优惠条件优惠条件甲方甲方供应商供应商信誉保证信誉保证风险防范风险防范案例三：一些集团公司成功的战略采案例三：一些集团公司成功的战略采购做法购做法将将将将采采采采购购购购计计计计划划划划、招招招招标标标标、谈谈谈谈判判判判、评评评评审审审审、签签签签约约约约的的的的权权权权力力力力集集集集中于集团采招中心。中于集团采招中心。中于集团采招中心。中于集团采招中心。集团采招中心仅在集团采招中心仅在集团采招中心仅在集团采招中心仅在战略合作协议战略合作协议战略合作协议战略合作协议框架下对战框架下对战框架下对战框架下对战略供应商进行监管，同时略供应商进行监管，同时略供应

78、商进行监管，同时略供应商进行监管，同时制定制度流程规范制定制度流程规范制定制度流程规范制定制度流程规范各项各项各项各项目公司的项目运作，但不介入目公司的项目运作，但不介入目公司的项目运作，但不介入目公司的项目运作，但不介入成熟成熟成熟成熟的项目公司具的项目公司具的项目公司具的项目公司具体项目的采购操作。体项目的采购操作。体项目的采购操作。体项目的采购操作。项目公司根据项目需求和战略供应商联系，根据项目公司根据项目需求和战略供应商联系，根据项目公司根据项目需求和战略供应商联系，根据项目公司根据项目需求和战略供应商联系，根据集团标准业务流程以及集团标准业务流程以及集团标准业务流程以及集团标准业务流

79、程以及战略合作协议战略合作协议战略合作协议战略合作协议中明确中明确中明确中明确的价格和合同条款同供应商签订项目采购合同。的价格和合同条款同供应商签订项目采购合同。的价格和合同条款同供应商签订项目采购合同。的价格和合同条款同供应商签订项目采购合同。一切具体问题均由项目上和战略供应商根据一切具体问题均由项目上和战略供应商根据采购合同进行处理，集团采招中心进行总体采购合同进行处理，集团采招中心进行总体宏观调控，跟踪进度和绩效，协调签约、付宏观调控，跟踪进度和绩效，协调签约、付款和变更，解决纠纷。款和变更，解决纠纷。集团和项目公司联合对战略供应商进行评估。集团和项目公司联合对战略供应商进行评估。 批量

80、大、零库存、成本低；批量大、零库存、成本低； 灵活度高、风险低；灵活度高、风险低； 节省了项目招标工作，节省了项目招标工作， 提高了集团管理效率；提高了集团管理效率； 质量保证性强；质量保证性强； 建立企业之间的强强联合，建立企业之间的强强联合， 提高双方的市场影响提高双方的市场影响力和品牌知名度，力和品牌知名度， 实现双赢。实现双赢。 - - 适用于可通用的、标准化的部品适用于可通用的、标准化的部品集团战略采购的集团战略采购的优势：优势：集中采购的集中采购的优点：优点： 易于宏观掌握资源配置情况，实施全局调度。易于宏观掌握资源配置情况，实施全局调度。 可以享受更优惠的价格，最大限度地节约采购

81、成本，同时增强采可以享受更优惠的价格，最大限度地节约采购成本，同时增强采购方与大型品牌供应商的谈判地位。购方与大型品牌供应商的谈判地位。 集中培养和使用专业采购人员，使采购供应的专业化程度提高，集中培养和使用专业采购人员，使采购供应的专业化程度提高，可以节约人力资源，提高采购供应的劳动生产率。可以节约人力资源，提高采购供应的劳动生产率。 供应商相对集中，易于控制质量标准，从而易于实现整个集团的供应商相对集中，易于控制质量标准，从而易于实现整个集团的质量标准化管理。质量标准化管理。 采购合同集中管理，可以有效地监控合同的实施，并减少腐败现采购合同集中管理，可以有效地监控合同的实施，并减少腐败现象发生。象发生。 集中采购的集中采购的缺点：缺点： 容易忽视项目一线的具体情况和特殊情况，对项目需求变化反应容易忽视项目一线的具体情况和特殊情况，对项目需求变化反应不敏感。不敏感。 对风险的反应比较迟钝，在资源需求突变时，容易出现采购供应对风险的反应比较迟钝，在资源需求突变时，容易出现采购供应瓶颈。瓶颈。集中采购与项目采购集中采购与项目采购谢谢谢谢!