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1、1第6章公司层战略2学习目标1.定义公司层战略并讨论其目的2.描述不同公司层战略下不同层次的多元化3.解释公司多元化的三个主要原因4.描述公司是如何通过相关型多元化战略创造价值的5.解释非相关型多元化战略创造价值的两种途径6.讨论促进多元化的动机和资源7.描述管理人员对公司进行过度多元化的动机3该公司共参与了16个不同行业的竞争：设备制造、飞机制造、电子消费品、电力分配、能源、娱乐、金融、天然气、保健、照明、火车头、石油、软件、水、武器和风力涡轮发电机通用电气：典型的多元化公司该公司业务可以分为四大类：金融、能源、基础技术、家庭娱乐引导案例GE年收入的一半以上都是来自金融服务业务。它还是唯一一
2、个从1896年至今一直列入道琼斯工业平均指数（DowJonesIndustrialAverage）的公司4媒体控制GE曾经限制旗下的新闻媒体NBC报导对它有影响的新闻内容公司业务存在的环境问题在21世纪的头十年里，GE的股票价值因为这些问题而不断下降如今，它已成为清洁能源行业的主要参与者，它通过差异化战略从而在对新兴经济体（如中国和巴西）的投资中占据了有利的位置5公司层战略公司层战略是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动公司层战略可以帮助公司进行新的有希望提高公司价值的战略定位公司除了把公司层战略作为提高收入和利润的手段外，还可以有不同的战略意图6公司应该参与哪些业务的竞争
3、两个关键问题公司应该在哪些产品市场和业务领域进行竞争公司总部应如何管理这些业务四个方面市场发展-进入不同地理区域的市场产品发展开发新产品，或者显著改进现有产品水平整合-收购竞争者；在价值链同一环节上的水平移动垂直整合-通过收购而成为自己的供应商或分销商；在价值链上游或下游的垂直移动7最终的价值问题通过确定“某一业务在本公司管理下的价值比被其他任何公司管理下的价值”高出的程度，可以最终确定公司层战略的价值公司层战略也是通过创造价值来帮助公司获得超额利润8多元化多元化进入新的相关的（与现有业务相似）或者非相关的（与现有业务不同）业务领域；使公司能够利用更多的资源来创造价值由于多元化公司在几个不同的
4、独立产品市场上运营着几种不同业务，因此形成了两种战略类型：公司层（或全公司）和业务层（或竞争）对多元化公司来说，需要为每一个参与竞争的业务领域选择业务层战略910产品多元化产品多元化是公司层战略的一种主要形式，关注的是公司参与竞争的市场和行业的范围多元化可以使公司收入来自不同的业务单元，从而减少公司获利的不确定性多元化可以使公司的投资灵活地转向回报高的市场11本章将聚焦于多元化低层次多元化高层次多元化价值创造资源共享（相关约束型战略）在公司的不同业务间传递核心竞争力（相关联系型战略）多元化的管理动机能摧毁一些公司的价值12图6-1 多元化的层次及类型多元化的层次13低层次多元化单一业务多元化战
5、略指使公司销售收入的95%来自于核心业务领域的公司层战略举例：绿箭主导业务多元化战略是指使公司总收入的70%90%来自于单一业务领域的公司层战略举例：UPS14中高层次多元化相关约束型多元化战略公司超过30%的收入来自主导业务之外的业务举例：金宝汤、宝洁、默克公司和一些大型有线公司相关联系型多元化战略（混合相关和非相关）公司超过30%的收入来自主导业务之外的业务举例：GE公司公司各业务之间有着直接的联系（例如：共享产品、技术和分销渠道)混合：与相关约束型战略相比，相关联系型公司的各业务间共享的资源和资本更少，取而代之的是更多地在公司业务之间传递知识和核心竞争力15高层次多元化非相关型多元化战略
6、公司超过30%的收入来自主导业务之外的业务举例：联合技术公司、Textron、三星和和记黄埔有限公司HWL公司内部的业务之间没有任何联系16表6-1 多元化的原因17图6-2 价值创造的多元化战略：经营层面和公司层面的相关性18创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化是指通过资源和能力共享，或者将一个业务建立的一个或多个核心竞争力传递给其他业务，从而降低公司成本的一种方式范围经济19经营层面相关性：行为共享获得范围经济共享价值链上的主要活动（如物流系统）和辅助活动（如采购活动）行为共享也是有风险的，因为不同业务之间的这种关系会影响到最终的产出创造价值需要在业务间进行仔细地协调20公
7、司层面相关性:传递核心竞争力是与不同业务相关联的资源和能力的综合，主要包括管理和技术知识、经验和专门技术公司创造价值的两种途径：如果公司在一项业务的核心竞争力的塑造中支付了大量的费用，那么可以将这一竞争力传递给第二个业务以避免再次消耗大量资源无形资源难以被竞争对手理解和模仿，因此可以迅速获得超出竞争对手的竞争优势21管理者进行公司层核心竞争力传递的一种有效方法是，将核心人员调整到新的管理岗位上然而，原有业务的管理者可能并不愿意调走这些经验丰富的、关系到业务成败的关键人员过多的依赖外包会降低核心竞争力的有效性，从而减少多元化公司内部各业务间的有效传递22市场影响力相关因素相关约束型战略相关联系型
8、战略公司如果能以高于现有的价格水平出售产品，或者/并且能使主要活动和辅助活动的成本降低到行业现有水平以下，那么它就具有市场影响力相关多元化战略包括后向一体化：公司自己生产原材料纵向一体化前向一体化：公司拥有自己的分销渠道23市场影响力多元化市场竞争（多点竞争）是指两个或两个以上的多元化公司在同一产品市场或地理区域市场同时展开竞争举例:谷歌（战略聚焦）谷歌公司通过多元化进入新的市场，从而进行多点竞争。例如，谷歌与微软和苹果在多个市场进行竞争24市场影响力虽然谷歌在不断增加纵向一体化，但是有许多制造公司却通过减少纵向一体化来获得市场影响力分解化战略如英特尔、戴尔，甚至是一些大型汽车制造商如福特和通
9、用汽车，都开始创建独立的供应商网络25经营层面相关性和公司层面相关性的同时运营通过行为共享（经营层面相关性）和核心竞争力的传递（公司层面相关性）来同时实现范围经济的这种能力，对竞争对手来说，是难以理解和模仿的两种层面相关性的同时运营）经营层面的范围经济公司层面的范围经济由于执行方面的难度，导致运营失败比例较大如果两种相关性创造的收益不足以弥补其造成的成本，那么高昂的组织成本和激励结构的费用，将最终导致公司的规模不经济26举例：迪士尼公司迪士尼能够成功地运用相关多元化作为公司层战略，并通过行为共享和传递核心竞争力，实现范围经济因为投资者很难发现像迪士尼这样的公司，是如何通过行为共享和传递核心竞争
10、力来创造价值的。从这个角度讲，投资者经常会低估那些通过多元化战略来实现范围模经济的公司的资产价值27非相关多元化是指以公司内外部投资为基础，通过优化配置财务资源来实现成本的节约通过两种财务经济来创造价值有效的内部资本配置资产重组例如：某多元化公司购买另一家公司，然后将其重组来提高盈利能力，之后再通过在外部市场上出售该公司来获利28有效的内部资本市场配置在市场经济环境中，资本市场被认为可以有效地对资本进行配置股权-投资者对于股权的未来现金流价值的预期较高债券债券持有者试图通过购买预期收益高的债券来增加其投资的价值内部资本市场（内部资本市场配置所得的收益）高于外部资本市场（股东将资本投到外部市场所
11、获得的收益）29集团折让这种折让源于分析家不知应如何评估拥有复杂财务报告的大型公司的价值股票市场对于非相关多元化公司的“集团折让”比率为20%，这意味着投资者认为集团所有公司价值的总和比集团价值低20%为了克服这一问题，一些非相关多元化的公司或工业集团寻求为母公司建立品牌30与经营层面和公司层面相关性实现的范围经济创造的价值相比，竞争对手模仿财务经济要容易得多致命弱点在新兴经济体中，这不并是一个很严重的问题，因为，新兴经济体环境中缺少支持和鼓励非相关性多元化战略的“软环境”（包括高效的财务中介、健全的规章制度和合同法在印度、智利等新兴经济体中，多元化可以改善大型多元化企业集团的附属公司的经营业
12、绩31资产重组（可以创造财务经济）公司可以通过在外部市场上购买、重组以及出售重组公司的资产来创造价值。在经济衰退时期，机会和风险是并存的资源配置决策会变得非常复杂，因此要想成功必须：聚焦于成熟的、低技术业务聚焦于不依赖顾客导向的业务32价值不确定的多元化：动机与资源外部动机多元化的动机反垄断条例税法内部动机低绩效未来现金流的不确定性协同效应和公司风险的降低33反垄断条例多元化的外部动机上世纪六七十年代，美国反垄断法严格禁止为提高市场影响力而进行的合并行为（通过纵向或横向一体化进行）这一时期的合并行为都是以“企业集团”为特征，包括经营多项业务的公司上世纪八十年代，反垄断法的实施力度有所减弱，从而
13、产生了很多大规模的横向合并上世纪九十年代末又重新收紧，但由于对一些特殊行业，如银行、通信、石油、天然气、电力等放松了管制，因此，合并仍呈上升势头本世纪初，合并要接受更多的审查34税法对股利征收高额税收，使更愿意公司将自由现金流用于购买或建立业绩更好的公司1986年的税收改革法案普通个人所得税的最高税率从50%下降到28%把资本收益与普通收入同等对待1986年后，除非将资本投资于可免税的债务，否则股东不再鼓励多元化35低绩效高业绩消除了公司追求更高层次多元化的需求低业绩成为多元化的动机业绩差的公司经常承担更高的风险（多元化是有风险的）36图6-3 多元化与绩效间的曲线关系37不确定的未来现金流在
14、下列情况下，多元化或许是一个重要的防御战略成熟的产品线产品线受到威胁处于已经成熟或即将成熟行业的小型公司38协同效应和公司风险的降低如果几个业务共同运营时创造的价值高于这几个业务独立运营时创造的价值，那么就产生了协同效应协同效应增加了公司业务间的依赖性公司会在更稳定的环境中运营，以此来减少技术的变革增加了多元化的相关性公司会限制其行为共享的程度，并且放弃协同效应带来的潜在收益增加了多元化的非相关性39资源与多元化公司必须同时具备:多元化的动机利用多元化创造价值所需的资源现金、有形资源（如厂房、设备）40降低价值的多元化：管理人员的多元化动机降低管理风险管理人员的多元化动机提高薪酬福利只要公司利润不受太多影响，高层管理者就会试图通过公司多元化来分散自己的工作风险多元化为高层管理者带来了股东们享受不到的额外好处多元化战略会受到公司治理机制以及个人声誉的制约41图6-4 多元化与公司绩效关系的总结模型
