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1、精益戰略流程診斷福田流程现状福田流程现状福田流程管理阶段福田流程管理阶段福田流程问题及分析福田流程问题及分析福田流程改进方向和建议福田流程改进方向和建议福田流程管理实施规划福田流程管理实施规划访谈人次问卷调查人次 访谈公司领导 访谈中级管理人员（含现状流程绘制） 其他人员访谈（现状流程绘制）26035 问卷调查50小小 计计9750合合 计计147项目组进行了访谈、沟通和问卷调查项目组进行了访谈、沟通和问卷调查2012/8/31理念集团、事业部和各业务中高层都十分重集团、事业部和各业务中高层都十分重视流程管理工作。视流程管理工作。行动已开展过流程的梳理工作，绝大多数部已开展过流程的梳理工作，绝
2、大多数部门都有门都有VISIO等样式的流程图等样式的流程图结果集团大部分重要文档都有标准、统一的集团大部分重要文档都有标准、统一的模板模板福田流程管理现状福田流程管理现状福田建设流程型组织具备了良好的基础。福田建设流程型组织具备了良好的基础。2012/8/31福田流程管理现状福田流程管理现状公司已经将流程管理做为了一项重要的目标，并开始尝试执行。流程管理还没有分层次的落实到执行层面，也没有与绩效指标结合。非常不同意比较不同意非常同意同意2012/8/31调查发现流程现状（二）调查发现流程现状（二）流程的管理体系和控制体系相对较好，但流程的执行并不严格 。没有发挥流程管理优势，没有与经营计划、风
3、险管理、组织结构等相关联。非常不同意比较不同意非常同意同意2012/8/31调查发现流程现状（三）调查发现流程现状（三）已经建立了业务导向的管理思路，尝试突破职能部门围墙。流程改进过程缺乏执行层面员工参与。流程对员工具体工作指导不明确。IT系统的建设需进一步关注流程，需建立便捷的信息共享机制。非常不同意比较不同意非常同意同意2012/8/31调查发现对流程的认识调查发现对流程的认识(一一)员工意识到流程管理给企业带来的价值，并且认为应该进一步加强流程管理。部分员工对流程管理与企业战略和运营的协同关系还不清晰。非常不同意比较不同意非常同意同意2012/8/31调查发现对流程的认识调查发现对流程的
4、认识(二二)员工认为流程管理有利于精益管理和运营效率的提高，促进企业能力增长。员工相信明晰的流程有利于掌握市场变化。部分员工对与成本预算结合的流程的实施效果持怀疑态度。非常不同意比较不同意非常同意同意2012/8/31调查发现贯彻流程的障碍调查发现贯彻流程的障碍各级领导有能力实施本次流程管理项目。职能部门之间的利益冲突是流程实施的阻碍因素。非常不同意比较不同意非常同意同意2012/8/31流程管理模式更强调市场、协作和效率流程管理模式更强调市场、协作和效率 管理属性职能管理模式职能管理模式流程管理模式流程管理模式部门设置部门设置 根据垂直职能划分部门 以顾客为导向，强调全过程的协调和目标化管理
5、关注重点关注重点 重视职能管理和控制，部门之间缺少完整有机的联系 关注公司目标和客户需求 时间标准时间标准 一般缺少时间标准，标准一般由部门领导来定 重视时间效率，效率是流程最重要标准 管理变革管理变革 部门的重新划分，职能重新调整，人员的简单增减 基于效率的流程变革 业务衔接业务衔接 职能相对独立，部门之间的工作衔接一般通过上一级来协调安排 一般根据流程标准进行，不需要上一级控制和协调 组织结构组织结构 金字式层级体系 以流程目标为导向的扁平化组织体系 2012/8/31 管理管理属性属性职能式管理职能式管理流程化管理流程化管理管理方式管理方式员工的工作依靠管理者发布的命令员工的工作根据流程
6、要求的工作标准和要求开展绩效考核绩效考核奖励与部门成本和部门预算相挂钩奖励与提供给业务流程顾客的结果相挂钩工作动机工作动机倾向于让上级满意倾向于业务流程顾客满意信息管理信息管理管理者“拥有”信息，他们收集、控制、统一管理信息每个人都能按权限得到信息系统处理的工作所需信息管理目的管理目的偏向职能部门的业绩协调冲突，强调取得更好的业务流程结果流程化管理模式符合福田战略要求，但福田管流程化管理模式符合福田战略要求，但福田管理现状还是偏重于职能化管理模式理现状还是偏重于职能化管理模式2012/8/31福田流程现状福田流程现状福田流程管理阶段福田流程管理阶段福田流程问题及分析福田流程问题及分析福田流程改
7、进方向和建议福田流程改进方向和建议福田流程管理实施规划福田流程管理实施规划 目目 录录2012/8/311级级没有组织流程没有组织流程3级级多数流程已组多数流程已组织化织化4级级流程已管理流程已管理5级级流程持续改进流程持续改进2级级有部分组织流程有部分组织流程个人英雄主义部分工作组或部门实施了业务流程流程组织化并在企业级层面进行设计和优化流程已被系统化的度量和管理流程团队持续改进流程效益等级效益等级h h 组织变革组织变革h h 效益等级效益等级n强化“个体”功能n提升市场响应度n提升服务敏捷度n增加管理透明度n持续的业务优化n实时变革n依靠数据决策n缩短产品上市时间n流程文档化流程成熟度等
8、级（五级）流程成熟度等级（五级）目前所处级别起步级别未来努力方面2012/8/31福田现状及未来发展方向福田现状及未来发展方向个人经验个人经验实施管理实施管理实现定义实现定义进行衡量进行衡量不断改进不断改进有基本的管理制度有基本的管理制度标准、统一的工作方法得标准、统一的工作方法得到定义、执行和维护到定义、执行和维护流程作为管理方法并得到流程作为管理方法并得到衡量衡量流程型组织流程型组织 从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立标准化的流程，对流程进行持续优化，实现福田的持续发展。2012/8/31福田流程现状福田流程现状福田流程管理阶段福田流程管理阶段福田流程问题及分析福田流程问题
9、及分析福田流程改进方向和建议福田流程改进方向和建议福田流程管理实施规划福田流程管理实施规划 目目 录录2012/8/31流程调研初步发现流程调研初步发现1核心流程不健全，流程更新与流程核心流程不健全，流程更新与流程体系建设有些滞后体系建设有些滞后234 流程执行或推动不力，对流程执行情况缺乏有效监控流程执行或推动不力，对流程执行情况缺乏有效监控流程与战略不太匹配，不能满足公司未来发展的需要流程与战略不太匹配，不能满足公司未来发展的需要部门责权不匹配，部门间配合不协调部门责权不匹配，部门间配合不协调2012/8/31流程调研初步发现（流程调研初步发现（2）流程对顾客与市场反应速度较慢，竞争力弱流
10、程对顾客与市场反应速度较慢，竞争力弱7流程未形成闭环，缺乏信息反馈机制流程未形成闭环，缺乏信息反馈机制5流程分散，执行者缺乏全局观念，效率低流程分散，执行者缺乏全局观念，效率低6流程交付物不清晰，交付物内容不合适或标准不流程交付物不清晰，交付物内容不合适或标准不清晰清晰8对流程绩效的考核体系不够系统，难以形成有效对流程绩效的考核体系不够系统，难以形成有效约束和支持约束和支持92012/8/31福田对流程的自我评价福田对流程的自我评价计划执行不到位，管理层推动不力，责任部门和支计划执行不到位，管理层推动不力，责任部门和支计划执行不到位，管理层推动不力，责任部门和支计划执行不到位，管理层推动不力，
11、责任部门和支持部门协调沟通不到位持部门协调沟通不到位持部门协调沟通不到位持部门协调沟通不到位。流程没有落地：没有支撑流程。流程即使有了，也没有按照做。如未按签批程序签批。流程没有落地：没有支撑流程。流程即使有了，也没有按照做。如未按签批程序签批。流程没有落地：没有支撑流程。流程即使有了，也没有按照做。如未按签批程序签批。流程没有落地：没有支撑流程。流程即使有了，也没有按照做。如未按签批程序签批。沟通不够：交付物逻辑关系不明确。部门各自为沟通不够：交付物逻辑关系不明确。部门各自为沟通不够：交付物逻辑关系不明确。部门各自为沟通不够：交付物逻辑关系不明确。部门各自为政。政。政。政。没有完全深入人心：
12、不够规定，没有做到让全体员没有完全深入人心：不够规定，没有做到让全体员没有完全深入人心：不够规定，没有做到让全体员没有完全深入人心：不够规定，没有做到让全体员工理解和易于操作。工理解和易于操作。工理解和易于操作。工理解和易于操作。1 12 23 34 4人力资源不足，有的业务存在职能重叠。人力资源不足，有的业务存在职能重叠。人力资源不足，有的业务存在职能重叠。人力资源不足，有的业务存在职能重叠。5 5各阶段标志性交付物不明确。交付物要素内容不清各阶段标志性交付物不明确。交付物要素内容不清各阶段标志性交付物不明确。交付物要素内容不清各阶段标志性交付物不明确。交付物要素内容不清晰或能力不具备。晰或
13、能力不具备。晰或能力不具备。晰或能力不具备。6 6培训不足：没有全面培训，以统一工作思路和工作培训不足：没有全面培训，以统一工作思路和工作培训不足：没有全面培训，以统一工作思路和工作培训不足：没有全面培训，以统一工作思路和工作方式。方式。方式。方式。7 72012/8/31福田流程现状很大程度上取决于原来的组织、管理模式、管理理福田流程现状很大程度上取决于原来的组织、管理模式、管理理念、工作细分度、员工技能、信息沟通机制等方面的影响念、工作细分度、员工技能、信息沟通机制等方面的影响结果导出组织结构管理模式管理模式管理理念工作细分度员工素养信息沟通机制流程的投入产出率不高、竞争性不强流程的投入产
14、出率不高、竞争性不强今天的今天的“果果”可能来自于过去的可能来自于过去的“因因”。2012/8/31职能制条块管理弊端职能制条块管理弊端职能制的条块管理造成了无人对整个经营过程负责，使广大职能制的条块管理造成了无人对整个经营过程负责，使广大员工缺乏全心全意为顾客服务的意识。员工缺乏全心全意为顾客服务的意识。各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察铁路警察”，各管一段。结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上各管一段。结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为准，忽视了协作和整体效率。级满意为准，忽视了协作和整体效率。“顾客就是上帝顾客就是
15、上帝”只是营销人员的信条，企业的其他员工并只是营销人员的信条，企业的其他员工并未真正关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。未真正关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推诿现象，这些都是不增值的环避免地存在本位主义和相互推诿现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。市场财务研发计划人力采购部部门门部部门门部部门门部部门门部部门门部部门门2012/8/31信息信息“孤岛孤岛”现象严重现象严重 信
16、息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，经信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，经常是某人急需的资料正保存在另一人的电脑中，此部门的常是某人急需的资料正保存在另一人的电脑中，此部门的“机密计划机密计划”早就被别的部门做过多次，同样的工作，被早就被别的部门做过多次，同样的工作，被不同的人重复着，对某些工作的了解会经常一次次不同的人重复着，对某些工作的了解会经常一次次“归零归零”重来。重来。信息岛信息岛信息岛信息纵向和横向的沟通不信息纵向和横向的沟通不够导致信息够导致信息“孤岛孤岛”现象现象依然，某些资源闲置和劳依然，某些资源闲置和劳动重复也就成了必然！动重复也就成了必然！2012/8/3
17、1信息共享机制尚未建设信息共享机制尚未建设每个部门需要前端输入的信息做支持时，总是领导们靠个人关系去获得资料。每个部门需要前端输入的信息做支持时，总是领导们靠个人关系去获得资料。很多项目材料都没有很好的总结，归档。很多项目材料都没有很好的总结，归档。以前的项目不能给将来的项目提供教训或经验支持。以前的项目不能给将来的项目提供教训或经验支持。关于信息共享：关于信息共享：这是目前越来越多公司关注的知识库内容（也叫组织财富库）。这是目前越来越多公司关注的知识库内容（也叫组织财富库）。为了保密，延误了发展，得不偿失。为了保密，延误了发展，得不偿失。一个组织已有的东西，即使传给其他组织他们也需要时间消化
18、，更别说利用了。一个组织已有的东西，即使传给其他组织他们也需要时间消化，更别说利用了。培养组织开放、共享的观念和文化对组织将来的发展会大有裨益。培养组织开放、共享的观念和文化对组织将来的发展会大有裨益。信息共享也是有权限分配的。比如我们信息共享也是有权限分配的。比如我们NimbusNimbus公司只有项目经理才可以看原来项目公司只有项目经理才可以看原来项目的全部材料的，其他人只能看申请的部分内容。但一个项目内都是共享的，这也是的全部材料的，其他人只能看申请的部分内容。但一个项目内都是共享的，这也是便于大家对项目的共同理解。便于大家对项目的共同理解。信息共享才能不断提升组织管理能力，也更快提升信
19、息共享才能不断提升组织管理能力，也更快提升个人或部门能力。这是一个前瞻性的课题。个人或部门能力。这是一个前瞻性的课题。2012/8/31沟通不足，冲突有余沟通不足，冲突有余缺乏足够的横向沟通机制。相当部分问题要提交到总经理或者个别高层领导才能清晰问题所在或者解决问题。部门间问题出现后，很少有人去关注如何在将来避免。缺乏流程的监管。现有流程没有得到实施或者实施不到位的情况比较普遍。当各部门目标冲突、各行其是，或者在各自领导的高压之下，为完成部门目标而导致损害整体目标。2012/8/31部分业务流程有些繁琐，审批环节过多，事务无论轻重缓急都需要层层审批，存在一些非增值活动。这一方面导致流程的效率低
20、，更严重的是大大地减弱了对市场的快速反应能力。流程审批环节流程审批环节流程的控制点不明确。有的流程虽然有很多人签字/签名，但签字人在流程中承担什么样的责任尚未明确，责权不统一的问题比较突出流程控制点流程控制点强调强调“职能管理职能管理”，忽略，忽略“流程导向流程导向”目前的业务流程基本上是根据部门机构设置而定，也就是先确定部门职责，再制定业务流程。这样的结果不可避免导致同一流程往往会涉及过多部门，在部门之间往复，增大了流程的复杂程度，同时也引起大量的内耗，增加管理成本。流程复杂程度流程复杂程度2012/8/31重设计，轻执行重设计，轻执行大部分部门都有流程，甚至有的流程很规范。员工管理层都有流
21、程管理意识和理念，比较重视流程设计。没有考虑如何更好的落实和执行。很多都成了放在柜子里的流程。对于设计和执行来说，更重要的是执行，设计越好执行可能越差。因此，设计出能执行，容易执行的流程体系才是关键。2012/8/31组织协同，业务协同偏弱组织协同，业务协同偏弱以部门为重，对整个业务绩效的关注偏轻。部门之间的接口不够清晰（如交付内容、标准、质量等等）。为其他部门服务时，需要对方多次催要、多次反复。对本部门的某项业务有考核，但该项业务受制于其他部门，而对这个部门却没有相关考核。对于多部门完成的业务，A部门可以考核B部门，B部门可以考核C部门，也许C部门又可以考核A部门，导致谁也不敢轻易罚谁，否则
22、该部门会利用它的考核权利去“报复”，导致的结果可能会是“大家都好”。最后的结果就是：私下里A说B有问题，B说C有问题。这也是我们调研听到最多的声音。关于组织协同：解决组织协同问题需要一个权威部门，通过找出所有问题，然后召集大家讨论解决。协同问题既有业务问题，更有流程问题。先从流程入手，解决基本问题，再不断改进业务问题。组织整体绩效最大程度的取决于组织内业务、组织整体绩效最大程度的取决于组织内业务、部门间的协同。部门间的协同。2012/8/31岗位名称不统一岗位名称不统一目前公司的职能职责大部分都只是到了部门，具体岗位也有一些，但是不目前公司的职能职责大部分都只是到了部门，具体岗位也有一些，但是
23、不完整，也不系统。完整，也不系统。计划和任务只在部门级别，没有达到岗位，这样责任体系也就仅限于部门，计划和任务只在部门级别，没有达到岗位，这样责任体系也就仅限于部门，而不是岗位，考核也就无法关联到岗位。而不是岗位，考核也就无法关联到岗位。关于岗位：关于岗位：大型组织很有必要明确岗位，并按岗位要求招聘，避免按人设岗。大型组织很有必要明确岗位，并按岗位要求招聘，避免按人设岗。岗位设计要充分结合各部门具体业务内容，不是纸上工作。岗位设计要充分结合各部门具体业务内容，不是纸上工作。清晰的岗位才能引导职业发展方向，员工看不到职业发展路径会很迷茫。清晰的岗位才能引导职业发展方向，员工看不到职业发展路径会很
24、迷茫。岗位：在于明晰工作内容和具体职责，并不局限于岗位：在于明晰工作内容和具体职责，并不局限于取了一个好听的名字。取了一个好听的名字。2012/8/31培训重视不够培训重视不够大部分部门经理的反映都是没有时间考虑培训，工作都完不成呢。所以导致培训缺失，即使安排了培训，也无法参加或不愿意参加。没有系统、针对性的层级式培训体系。更没有针对受训人相应的考核管理了。关于培训：培训不应该被看成是成本或费用，应当成投资。培训对任何公司来说都是一项长期的投资。对于福田来说应结合现状问题进行针对性培训，也就是对阵下药，再不断完善培训体系、并系统化。像IBM规定每年员工必须完成多少课时的培训，都是为了企业更好的
25、发展。培训是花钱的，但不培训是更花钱的，最终还是通培训是花钱的，但不培训是更花钱的，最终还是通过产品质量、延期等偿还的，甚至加倍偿还的。过产品质量、延期等偿还的，甚至加倍偿还的。2012/8/31福田流程现状福田流程现状福田流程管理阶段福田流程管理阶段福田流程问题及分析福田流程问题及分析福田流程改进方向和建议福田流程改进方向和建议福田流程管理实施规划福田流程管理实施规划 目目 录录2012/8/31集团战略要求各业务、职能之集团战略要求各业务、职能之间的协调和整合能力：管理模间的协调和整合能力：管理模式应逐步实现由职能化管理模式应逐步实现由职能化管理模式向流程化管理模式的转变式向流程化管理模式
26、的转变q市场需要协调q业务需要协调q资源需要协调从职能管理模式迈向流程管理模式一体化要求一体化要求管理模式管理模式q组织内纵向和横向及其之间的人流、物流、信息流、资金流等均需高效管理一体化要求一体化要求 一体化要求一体化要求q反应快速q协调有力q冲破“部门墙”q提高效率2012/8/31流程优化总体方向流程优化总体方向 以输出结果（企业最终要为顾客提供的产品和服务）而不是单纯以工序进行优化。以输出结果（企业最终要为顾客提供的产品和服务）而不是单纯以工序进行优化。 强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增
27、值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。散主义。 让结果使用者推动流程，使责任和利益相统一。让结果使用者推动流程，使责任和利益相统一。 引入引入“共享信息库共享信息库”，以，以“共享使用共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。加信息共享内容、扩大信息共享范
28、围、缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。 实现从传统职能管理转变为流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信实现从传统职能管理转变为流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。 面向客户和供应商整合业务流程。面向客户和供应商整合业务流程。2012/8/31福田流程管理改进思路福田流程管理改进思路l问题归纳的重点是面向今后的运作，而非当前设计阶问题归纳的重点是面向今后的运作，而非当前设计阶段所发生的段所发生的l改进方法或建议注重设计阶段向实施阶
29、段的平稳过渡改进方法或建议注重设计阶段向实施阶段的平稳过渡l通过对现有流程总结为下一步流程的优化做好分析和通过对现有流程总结为下一步流程的优化做好分析和铺垫铺垫l通过建立目标流程体系理顺部门职能通过建立目标流程体系理顺部门职能l通过岗位职责明确及关键指标考核，确保职能管理为通过岗位职责明确及关键指标考核，确保职能管理为流程管理服务流程管理服务聚聚焦焦点点2012/8/31形成持续改进机制形成持续改进机制形成中央形成中央流程库、流程库、角色库、角色库、文档库文档库解决业务解决业务的流程相的流程相关问题关问题降低时间降低时间成本（主成本（主要针对新要针对新产品开发产品开发流程）流程）明晰业务明晰业
30、务职责（岗职责（岗位设置的位设置的依据）依据）理清部门理清部门间、业务间、业务间的关系间的关系确定流程设计和优化的目标确定流程设计和优化的目标2012/8/31765关键流程活动（重要输出物或里程碑输出物）需要制定模板（这个标准关键流程活动（重要输出物或里程碑输出物）需要制定模板（这个标准关键流程活动（重要输出物或里程碑输出物）需要制定模板（这个标准关键流程活动（重要输出物或里程碑输出物）需要制定模板（这个标准统一了关键节点输出物）统一了关键节点输出物）统一了关键节点输出物）统一了关键节点输出物）054部分活动时间能明确的，尽量明确活动时间（这个标准尽量解决活动的部分活动时间能明确的，尽量明确
31、活动时间（这个标准尽量解决活动的部分活动时间能明确的，尽量明确活动时间（这个标准尽量解决活动的部分活动时间能明确的，尽量明确活动时间（这个标准尽量解决活动的时间成本，为将来的成本控制大好基础）时间成本，为将来的成本控制大好基础）时间成本，为将来的成本控制大好基础）时间成本，为将来的成本控制大好基础）所有流程活动均明确输入输出内容（这个标准解决了业务活动目标不清所有流程活动均明确输入输出内容（这个标准解决了业务活动目标不清所有流程活动均明确输入输出内容（这个标准解决了业务活动目标不清所有流程活动均明确输入输出内容（这个标准解决了业务活动目标不清晰的问题）晰的问题）晰的问题）晰的问题）3所有流程活
32、动均有明确的责任人（这个标准解决了业务活动的责任问题）所有流程活动均有明确的责任人（这个标准解决了业务活动的责任问题）所有流程活动均有明确的责任人（这个标准解决了业务活动的责任问题）所有流程活动均有明确的责任人（这个标准解决了业务活动的责任问题）2所有顶层流程和子流程均实现端到端设计（这个标准解决了目前部门间、所有顶层流程和子流程均实现端到端设计（这个标准解决了目前部门间、所有顶层流程和子流程均实现端到端设计（这个标准解决了目前部门间、所有顶层流程和子流程均实现端到端设计（这个标准解决了目前部门间、工种间、业务间的流程断裂问题，以及职责重叠问题）工种间、业务间的流程断裂问题，以及职责重叠问题）
33、工种间、业务间的流程断裂问题，以及职责重叠问题）工种间、业务间的流程断裂问题，以及职责重叠问题）1明确流程设计和优化的评价标准明确流程设计和优化的评价标准关键流程活动设立监控指标（这个标准解决了业务活动的跟踪和监控问关键流程活动设立监控指标（这个标准解决了业务活动的跟踪和监控问关键流程活动设立监控指标（这个标准解决了业务活动的跟踪和监控问关键流程活动设立监控指标（这个标准解决了业务活动的跟踪和监控问题）题）题）题）特殊流程活动（涉及人生安全或特别要求）需要挂接条例或规章制度特殊流程活动（涉及人生安全或特别要求）需要挂接条例或规章制度特殊流程活动（涉及人生安全或特别要求）需要挂接条例或规章制度特
34、殊流程活动（涉及人生安全或特别要求）需要挂接条例或规章制度（这个标准解决了组织风险问题）（这个标准解决了组织风险问题）（这个标准解决了组织风险问题）（这个标准解决了组织风险问题）2012/8/31福田流程管理改进建议福田流程管理改进建议不断传播流程管理理念，推广流程设计和优化技术不断传播流程管理理念，推广流程设计和优化技术设计并优化福田内部标杆流程（产品创造流程、商品制造流程）设计并优化福田内部标杆流程（产品创造流程、商品制造流程）建立集团顶层架构和端到端的层级流程建立集团顶层架构和端到端的层级流程搭建流程协同平台（搭建流程协同平台（iFoton）建立完善的流程管理监督机制和管理制度建立完善的
35、流程管理监督机制和管理制度成立专门流程管理部门（制订规范、流程绩效考核）成立专门流程管理部门（制订规范、流程绩效考核）形成持续改进的流程管理循环形成持续改进的流程管理循环2012/8/31福田流程现状福田流程现状福田流程管理阶段福田流程管理阶段福田流程问题及分析福田流程问题及分析福田流程改进方向及建议福田流程改进方向及建议福田流程管理实施规划福田流程管理实施规划 目目 录录2012/8/31规划和培训规划和培训流程设计和优化三阶段TextnTextTextText调研和设计调研和设计建立中央库和建立中央库和Mypage优化和体系设计福田精益战略管理系统项目流程设计和优化福田精益战略管理系统项目
36、流程设计和优化n设计流程优化方案设计流程优化方案n优化福田现有流程优化福田现有流程n设计指标体系设计指标体系n确定组织构架确定组织构架n确定业务流程主人确定业务流程主人n形成各业务流程工作室形成各业务流程工作室n通过各业务环节的调研了解通过各业务环节的调研了解业务流程中的问题业务流程中的问题n以各业务流程工作室形式绘以各业务流程工作室形式绘制现状流程图制现状流程图n分析福田现状流程分析福田现状流程n建立流程设计和优化的方建立流程设计和优化的方法和标准法和标准n通过培训增强福田全员的通过培训增强福田全员的BPMBPM意识意识n搭建搭建BPMBPM工具工具(control(control等等) )
37、n为实施为实施BPMBPM做好准备（组织、做好准备（组织、制度等）制度等）n确定实施路径和流程顶层确定实施路径和流程顶层架构架构3周8周2周n分配权限和用户角色分配权限和用户角色n形成中央流程库形成中央流程库n形成中央文档库形成中央文档库n形成中央角色库形成中央角色库n搭建搭建MypageMypage页面页面n 系统试运行系统试运行n收集意见和建议收集意见和建议n完善和改进完善和改进2012/8/31福田流程型组织建设规划福田流程型组织建设规划 实施管理实施管理q制定制定iFoton系统实系统实施制度施制度qiFoton系统发布实系统发布实施施q监督运行并发布绩监督运行并发布绩效效q提供实施保
38、障和服提供实施保障和服务务q各事业部深度推广各事业部深度推广q各各SBU深度推广深度推广 持续改进持续改进规划阶段规划阶段q收集实施发收集实施发现问题现问题q以流程工作以流程工作室模式讨论并室模式讨论并落实改进方案落实改进方案q制订改进计制订改进计划划q实施改进实施改进q进入上述改进入上述改进循环进循环123q通过系统培训了解流通过系统培训了解流程管理理念，树立流程管理理念，树立流程管理意识程管理意识q搭建流程管理架构搭建流程管理架构q设计福田内部标杆流设计福田内部标杆流程（研发、订单）程（研发、订单）q搭建流程综合管理平搭建流程综合管理平台，实施协同管理台，实施协同管理q建设成流程中央库、建
39、设成流程中央库、角色资源库、文档管角色资源库、文档管理库、绩效指标库理库、绩效指标库福田流程管理之路福田流程管理之路2009.01 2009.122010.01 2008.4 2008.12沟通与培训沟通与培训2012/8/31查询解决第一级：第一级：集团顶层架构（集团顶层架构（CEO）第四级：第四级：业务操作流程（业务人员）业务操作流程（业务人员）第二级第二级业务主流程（业务总经理、副总）业务主流程（业务总经理、副总）第三级第三级业务子流程（部门经理）业务子流程（部门经理）业务线业务线流程第二层级流程第二层级流程第二层级流程第二层级端到端的流程端到端的流程流程绩效将被识别并设置在流程图的所有
40、层级中流程第流程第1层级层级8.0 Deliver IT services6.0 Develop and monitor fi9.0 Purchase goods and services7.0 Recruit, develop and motivate3.0 Create market and sell products & services2.0 Create new products & services1.0 Develop and monitor strategy4.0 Deliver products & services流程第三层级流程第三层级流程第三层级流程第三层级流程第三层级流程第三层级建立福田端到端流程体系建立福田端到端流程体系2012/8/31建立中央流程库建立中央流程库p一个L0级（总经理）流程图p多个L1级流程图（各业务总经理、副总经理）p数十个L2级流程图（部门经理）p数百个L3级流程图（业务操作层流程）。2012/8/31建立中央文档库建立中央文档库p按部门和编号规则等方式注册到中央库中。p可根据各种条件查询，按权限分配访问。2012/8/31建立中央角色库建立中央角色库p按角色资源组方式将所有流程角色注册到中央库中。p可根据用户需求输出各类岗位分析表和角色报表等。2012/8/31
