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1、东莞培训网东莞培训网HttpHttp：/ E-MAIL/ E-MAIL：1课堂要求欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。请注意以下的几点：请注意以下的几点：1、手机、手机 请将您的手机开为振动或关闭。请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟、吸烟 在课堂内请不要吸烟。在课堂内请不要吸烟。3、其它、其它 课期间请不要大声喧哗课期间请不要大声喧哗,举手提问；举手提问； 不要随意走动。不要随意走动。2基层经理流程管理知识培训基层经理流程管理知识培训3理念理念方法方法4对流程现状的定量评估：对流程
2、现状的定量评估：PEAKTM模型模型没有或少有分工内部流程乃随机发生，难于控制和重复没有知识积累机制有按职责的分工；一定的部门划分运作按垂直部门进行，大量的部门接口没有知识积累机制; 控制和重复性差PEAK 0PEAK 1完善的部门设置关键业务流程文档化、可重复运营大致相当于ISO9000:2000PEAK 2PEAK 3相当于ISO9000:2000部分流程，尤其是制造类，R&R都达到3 或以上PEAK 4全面实施6 或其他面向流程的管理战略关键流程达到4.5 或以上制度化的持续改善机制我们在这PEAK或ProcessExcellenceAndKnowledge卓越的流程管理。s s s s
3、 s s 5流程管理水平由低到高分为5个水平，其具体特征和目标如下：初初级（L-0）管理管理（L-1）标准化准化（L-2）可可预测（L-3）完美完美（L-4）管理特征管理特征扑火式管理职责管理流程管理能力管理变革管理管理目管理目标组织的业绩取决于某个人/英雄的技能，随机管理。建立基本的管理要素，包括工作职责、目标、计划、控制建立企业流程结构，并且运用流程始终如一地为客户提供产品和服务。流程成为公司的智力资产管理和提高流程能力。提高流程的重复性。实现可预测的目标，减少波动系统化地改进流程。通过控制流程，达到控制结果的目的。流程管理水平由低到高分为5个水平，其具体特征和目标如下：流程成熟度水平流程
4、成熟度水平6流程成熟度评估模型流程成熟度评估模型(Process Maturity Assessment Model)(Process Maturity Assessment Model)评估原则评估原则评估原则评估原则从从从从2 2 2 2个方面评估流程管理水平成熟度。个方面评估流程管理水平成熟度。个方面评估流程管理水平成熟度。个方面评估流程管理水平成熟度。评估因素估因素流程能力流程能力流程流程变革革环境境说明明“ “流程能力流程能力流程能力流程能力” ”它们决定了一个流程它们决定了一个流程它们决定了一个流程它们决定了一个流程的长期运行效果。这些因素包括：的长期运行效果。这些因素包括：的长期
5、运行效果。这些因素包括：的长期运行效果。这些因素包括：流程设计；流程设计；流程设计；流程设计；流程执行人员的能力；流程执行人员的能力；流程执行人员的能力；流程执行人员的能力；流程负责人的职责；流程负责人的职责；流程负责人的职责；流程负责人的职责；企业信息系统和流程的配合程度；企业信息系统和流程的配合程度；企业信息系统和流程的配合程度；企业信息系统和流程的配合程度；流程指标测量体系。流程指标测量体系。流程指标测量体系。流程指标测量体系。“ “流程变革环境流程变革环境流程变革环境流程变革环境“ “即企业高层管理即企业高层管理即企业高层管理即企业高层管理者支持和关注，它决定了设计好的者支持和关注，它
6、决定了设计好的者支持和关注，它决定了设计好的者支持和关注，它决定了设计好的流程是否能够贯彻执行。流程是否能够贯彻执行。流程是否能够贯彻执行。流程是否能够贯彻执行。评价因子价因子流程设计流程设计流程设计流程设计执行者的技能执行者的技能执行者的技能执行者的技能流程负责人流程负责人流程负责人流程负责人配套设施：人力资源和信息系统配套设施：人力资源和信息系统配套设施：人力资源和信息系统配套设施：人力资源和信息系统流程测量指标流程测量指标流程测量指标流程测量指标领导力领导力领导力领导力文化文化文化文化专业技能专业技能专业技能专业技能流程控制结构流程控制结构流程控制结构流程控制结构将将将将“ “流程能力流
7、程能力流程能力流程能力” ”因素和因素和因素和因素和“ “流程变革环境流程变革环境流程变革环境流程变革环境” ”因素结合起来，为企业提供了规划和评估流程变革的因素结合起来，为企业提供了规划和评估流程变革的因素结合起来，为企业提供了规划和评估流程变革的因素结合起来，为企业提供了规划和评估流程变革的有效途径。有效途径。有效途径。有效途径。7评级方法评级方法只有每个评价项的评估结果都是绿色，才表明达到该级别。只有每个评价项的评估结果都是绿色，才表明达到该级别。 为了保证评定过程的客观。参与评估人员需具备：为了保证评定过程的客观。参与评估人员需具备： 独立于被评估部门 评价“流程能力“人员需要具备黑带
8、水平，并且参加过流程梳理工作 评价“流程环境“人员需参加过系统CPI培训（绿带级别）评级评级P-0P-0能力能力P-1P-1能力能力P-2P-2能力能力P-3P-3能力能力P-4P-4能力能力E-0E-0环境环境L-0L-0L-0L-0L-0L-0L-0L-0L-0L-0E-1E-1环境环境L-0L-0L-1L-1L-1L-1L-1L-1L-1L-1E-2E-2环境环境L-0L-0L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2E-3E-3环境环境L-0L-0L-1L-1L-2L-2L-3L-3L-3L-3E-4E-4环境环境L-0L-0L-1L-1L-2L-2L-3L-3L-4L-48每个级
9、别为每个级别为100分制分制流程能力成熟度流程能力成熟度项目数据ITS集团科技发展公司网络公司系统科技公司求和项:p-1分数 （转换后）45.30 65.81 55.56 55.56 65.81 求和项:p-2分数 （转换后）22.22 29.91 24.79 17.95 30.77 求和项:p-3分数 （转换后）6.84 14.53 6.84 1.71 7.69 求和项:p-4分数 （转换后）0.85 5.13 0.85 0.00 0.85 9每个级别为每个级别为100分制分制项目数据ITS集团网络公司系统科技公司科技发展公司求和项:E-1分数 (转换后)58.97 93.16 93.16
10、93.16 72.65 求和项:E-2分数 (转换后)21.37 69.23 41.88 35.04 28.21 求和项:E-3分数 (转换后)9.40 29.91 11.97 11.11 10.26 求和项:E-4分数 (转换后)4.27 14.53 4.27 4.27 4.27 流程变革环境成熟度流程变革环境成熟度10什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理 流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法 什么是流程什么是流程什么是流程什么是流程 流程管理的思想原则流程管理的思想原则流程管理的思想原则流程管理的思想原
11、则 流程管理的意义流程管理的意义流程管理的意义流程管理的意义理理 念念 业务流程管理体系的核心内容业务流程管理体系的核心内容业务流程管理体系的核心内容业务流程管理体系的核心内容11 当且仅当当且仅当订单、验收报告订单、验收报告以及以及发票发票三者一致时，应付款部门三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的大量浪费。不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的大量浪费。案例案例福特北美汽车公司传统应付款流程图福特北美汽车公司传统应付款流程图12当时福特北美预付款部门雇佣员工
12、当时福特北美预付款部门雇佣员工500500余人，冗员严重，效余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是：运用信息技术，减率低下。他们最初制定的改革方案是：运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员少信息传递，以达到裁员20%20%的目标。的目标。但是参观了但是参观了Mazda(Mazda(马自达马自达) )之后，他们震惊了，之后，他们震惊了，MazdaMazda是家是家小公司，其应付款部门仅有小公司，其应付款部门仅有5 5人，就算按公司规模进行数据人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了调整之后，福特公司也多雇佣了5 5倍的员工，于是他们推翻倍的员工，于是他们推翻了第一种方案
13、，决定彻底重建其流程。了第一种方案，决定彻底重建其流程。 怎样解决这个问题？怎样解决这个问题？131 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库数据库；2 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机系统会自动按时付款。系统会自动按时付款。3 3、无须等待供货商提供发票再进行付款。、无须等待供货商提供发票再进行付款。案例案例福特北美汽车公司新应付款流程图福特北美汽车公司新应付款
14、流程图14福特公司流程优化的成果福特公司流程优化的成果 福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“无发票无发票”制度，大大地简化了工制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果：作环节，带来了如下结果：1 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查1414项内容，项内容，而如今只需而如今只需3 3项：零件名称、数量和供货商代码；项：零件名称、数量和供货商代码； 2 2、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确；从而简化了物
15、料管理工作，并使得财务信息更加准确； 3 3、实现裁员、实现裁员75%75%，而非原定的，而非原定的20%20%，大大降低了成本。，大大降低了成本。 15福特公司流程优化的启示福特公司流程优化的启示1 1、面向流程而不是单一部门、面向流程而不是单一部门 倘若福特仅仅优化应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正倘若福特仅仅优化应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的优化应是将注意力集中于整个确的优化应是将注意力集中于整个“物料获取流程物料获取流程”，包括采，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2 2、大胆挑战传统原则、大胆挑战传统原则福特的旧原
16、则：当收到发票时，我们付款。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而流程优化的实施就是要求我们要大胆从未有人试图推翻它，而流程优化的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。 16其他成功案例其他成功案例qq IBM IBM IBM IBM信用卡公司通过业务流程优化工程，使信用卡发放周信用卡公司通过业务流程优化工程，使信用卡发放周信用
17、卡公司通过业务流程优化工程，使信用卡发放周信用卡公司通过业务流程优化工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100100100100倍；倍；倍；倍；qq 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程优化后，结果柯达公司对新产品开发实施企业业务流程优化后，结果柯达公司对新产品开发实施企业业务流程优化后，结果柯达公司对新产品开发实施企业业务流程优化后，结果把把把把35353535毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开毫米焦距一次性照像机从产
18、品概念到产品生产所需要的开毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了发时间一个子缩减了发时间一个子缩减了发时间一个子缩减了50%50%50%50%，从原来的，从原来的，从原来的，从原来的38383838周降低到周降低到周降低到周降低到19191919周；周；周；周；qq 一家美国的矿业公司实现了总收入增长一家美国的矿业公司实现了总收入增长一家美国的矿业公司实现了总收入增长一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%30%30%30%，市场份额增，市场份额增，市场份额增，市场份额增长长长长20202020，成本压缩，成本压缩
19、，成本压缩，成本压缩12121212以及工作周期缩短以及工作周期缩短以及工作周期缩短以及工作周期缩短25252525天的好成绩；天的好成绩；天的好成绩；天的好成绩；qq 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了超过一家北美化学公司的订单传递时间缩短了超过一家北美化学公司的订单传递时间缩短了超过一家北美化学公司的订单传递时间缩短了超过50505050，所，所，所，所节约的成本超过节约的成本超过节约的成本超过节约的成本超过300300300300万美元。万美元。万美元。万美元。17什么是客户？什么是订单？什么是客户？什么是订单？客户：客户： 就是那些我们为之做事的人，每个人都有客就是那些我们为之做事的
20、人，每个人都有客就是那些我们为之做事的人，每个人都有客就是那些我们为之做事的人，每个人都有客 户，只是名称或许不同而已，但他们都是客户。户，只是名称或许不同而已，但他们都是客户。户，只是名称或许不同而已，但他们都是客户。户，只是名称或许不同而已，但他们都是客户。 订单：订单： 无外乎是来自客户的一个请求，即客户需要我无外乎是来自客户的一个请求，即客户需要我无外乎是来自客户的一个请求，即客户需要我无外乎是来自客户的一个请求，即客户需要我 们为他做些什么。们为他做些什么。们为他做些什么。们为他做些什么。 18你清楚你所处的组织环境么？你清楚你所处的组织环境么？ 在你的企业里，从你收到一个订单开始到
21、在你的企业里，从你收到一个订单开始到在你的企业里，从你收到一个订单开始到在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到客户截止，其间有多这个订单被满足并送货到客户截止，其间有多这个订单被满足并送货到客户截止，其间有多这个订单被满足并送货到客户截止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？少不同的职能、组织或部门插手了？少不同的职能、组织或部门插手了？少不同的职能、组织或部门插手了？ 换句话说：就是为了满足这个订单究竟有换句话说：就是为了满足这个订单究竟有换句话说：就是为了满足这个订单究竟有换句话说：就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？多少人介入了？多少人介入了？多少人介入了？
22、19你知道客户会对公司有哪些要求吗？你知道客户会对公司有哪些要求吗？第一点：客户要求要第一点：客户要求要第一点：客户要求要第一点：客户要求要快（快（快（快（fastfastfastfast）。他会说。他会说。他会说。他会说 我马上要我马上要我马上要我马上要 。 第二点：客户要求要第二点：客户要求要第二点：客户要求要第二点：客户要求要正确（正确（正确（正确（rightrightrightright）。 第三点：客户要求要第三点：客户要求要第三点：客户要求要第三点：客户要求要便宜（便宜（便宜（便宜（cheapcheapcheapcheap）。 第四点：客户要求是要第四点：客户要求是要第四点：客户要
23、求是要第四点：客户要求是要容易（容易（容易（容易（easyeasyeasyeasy），），），），容易与之做生意。容易与之做生意。容易与之做生意。容易与之做生意。 20q Time Time（时间）时间）q QuanlityQuanlity（质量）（质量）q CostCost（成本）（成本）q ServiceService（服务）（服务）q . .客户关注什么？21流程在传统组织中的陷阱流程在传统组织中的陷阱 一个常用公式：一个常用公式：一个常用公式：一个常用公式： 浪费时间浪费时间浪费时间浪费时间 = VT= VT= VT= VT（有价时间）（有价时间）（有价时间）（有价时间）/ET/ET/
24、ET/ET（流逝时间）（流逝时间）（流逝时间）（流逝时间） 在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1 1 1 1，那么在一个典型的组织中那么在一个典型的组织中那么在一个典型的组织中那么在一个典型的组织中 VT VT VT VT 除以除以除以除以 ET ET ET ET 是多少呢？是多少呢？是多少呢？是多少呢？ 它不是它不是它不是它不是1 1 1 1，通常小于，通常小于，通常小于，通常小于0.050.050.050.05。也就是有。也就是有。也就是有。也就是有超过超过超过超过95%9
25、5%95%95%的时的时的时的时间被白白的流逝掉了。间被白白的流逝掉了。间被白白的流逝掉了。间被白白的流逝掉了。 例：一个大保险公司，其处理一个新申请的例：一个大保险公司，其处理一个新申请的例：一个大保险公司，其处理一个新申请的例：一个大保险公司，其处理一个新申请的VTVTVTVT是是是是26262626分钟分钟分钟分钟，那么流逝的时间（，那么流逝的时间（，那么流逝的时间（，那么流逝的时间（ETETETET）呢？是）呢？是）呢？是）呢？是28282828天天天天。 花了近一个月的时间做了一件半小时就能完成的花了近一个月的时间做了一件半小时就能完成的花了近一个月的时间做了一件半小时就能完成的花了
26、近一个月的时间做了一件半小时就能完成的工作。工作。工作。工作。22Gantt Chart (甘特图甘特图)9:309:35 9:409:45 9:50 9:55 10:00 10:05 10:10 10:15接受订单录入E-B系统EB审查(PPR)超期审批10:20信用审核等待排队10:25 10:3010:35等待排队等待排队异地审批等待排队价格审批ERP系统导入1 1、流程可分为三类时间、流程可分为三类时间处理处理5 5分钟、分钟、审批审批1010分钟、分钟、等待和退回等待和退回占占4545分钟；分钟；2 2、75%75%的时间被浪费掉。的时间被浪费掉。流程资源利用效率流程资源利用效率=平
27、均服务时间平均服务时间/总体可利用时间总体可利用时间=15/60=1/4单据流处理过程单据流处理过程23为什么会这样呢？为什么会这样呢？原因：就是存在着组织之间的原因：就是存在着组织之间的原因：就是存在着组织之间的原因：就是存在着组织之间的隔墙隔墙隔墙隔墙。 我们想快，但信息却很慢才流到我们这里；我们想快，但信息却很慢才流到我们这里；我们想快，但信息却很慢才流到我们这里；我们想快，但信息却很慢才流到我们这里； 我们想正确，但我们拿到的信息却是错误的。我们想正确，但我们拿到的信息却是错误的。我们想正确，但我们拿到的信息却是错误的。我们想正确，但我们拿到的信息却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形
28、的墙，一个组织到另一为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的个组织，其间的个组织，其间的个组织，其间的隔墙隔墙隔墙隔墙就是错误的滋生地。就是错误的滋生地。就是错误的滋生地。就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误地传达和沟通造成为什么呢？误解、错误地传达和沟通造成为什么呢？误解、错误地传达和沟通造成为什么呢？误解、错误地传达和沟通造成信息不对称信息不对称信息不对称信息不对称24什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理 流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法
29、流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法 什么是流程什么是流程什么是流程什么是流程 流程管理的思想原则流程管理的思想原则流程管理的思想原则流程管理的思想原则 流程管理的意义流程管理的意义流程管理的意义流程管理的意义理理 念念 业务流程管理体系的核心内容业务流程管理体系的核心内容业务流程管理体系的核心内容业务流程管理体系的核心内容25什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理 流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法 什么是流程什么是流程什么是流程什么是流程 流程管理的思想原则流程管理的思想原则流程管理的思
30、想原则流程管理的思想原则 流程管理的意义流程管理的意义流程管理的意义流程管理的意义理理 念念 业务流程管理体系的核心内容业务流程管理体系的核心内容业务流程管理体系的核心内容业务流程管理体系的核心内容26 流程至少具有一个输入和一个输出（通常有多个输入输出）流程至少具有一个输入和一个输出（通常有多个输入输出）流程至少具有一个输入和一个输出（通常有多个输入输出）流程至少具有一个输入和一个输出（通常有多个输入输出）每个企业都具有很多个流程，一个流程的输出可能就是另一个流每个企业都具有很多个流程，一个流程的输出可能就是另一个流每个企业都具有很多个流程，一个流程的输出可能就是另一个流每个企业都具有很多个
31、流程，一个流程的输出可能就是另一个流程的输入。程的输入。程的输入。程的输入。1、什么是流程？、什么是流程？变换变换变换变换y = f ( x y = f ( x 1 1 , x , x 2 2 , , x , , x k k ) )人人设备设备方法方法环境环境产品产品服务服务效率效率定义：一个流程就是一组能够一起定义：一个流程就是一组能够一起定义：一个流程就是一组能够一起定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值为客户创造价值为客户创造价值为客户创造价值的相互的相互的相互的相互关联关联关联关联的活动进程的活动进程的活动进程的活动进程（跨越部门的业务行程（跨越部门的业务行程（跨越部门的业务行程
32、（跨越部门的业务行程 ）。）。）。）。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。 一个流程就是一组将一个流程就是一组将一个流程就是一组将一个流程就是一组将输入转化为输出输入转化为输出输入转化为输出输入转化为输出的的的的活动进程活动进程活动进程活动进程。 272、企业的作业流程、企业的作业流程283、企业的核心作业流程、企业的核心作业流程销售流程销售流程合同签订合同签订产品交付流程产品交付流程客户签收客户签收售后服务流程售后服务流程服务完成服务完成直接影响公司订单直接影响公司订单直接影响公司运作效率直接影响公司运作效率/ /成本成本直接影响公司服务质直接影响
33、公司服务质量量/ /成本成本寻找客户寻找客户接受订单接受订单客户申请客户申请29什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理 流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法 什么是流程什么是流程什么是流程什么是流程 流程管理的思想原则流程管理的思想原则流程管理的思想原则流程管理的思想原则 流程管理的意义流程管理的意义流程管理的意义流程管理的意义理理 念念 业务流程管理体系的核心内容业务流程管理体系的核心内容业务流程管理体系的核心内容业务流程管理体系的核心内容301、流程的组成要素和特点、流程的组成要素和特点 流程的六要素：输
34、入的资源，活动，活动的相互作用（结构）流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值输出的结果，顾客，价值输出的结果，顾客，价值输出的结果，顾客，价值 流程的特点：目标性流程的特点：目标性流程的特点：目标性流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务）有明确的输出（目标或任务）有明确的输出（目标或任务）有明确的输出（目标或任务） 相关性相关性相关性相关性流程的活动是互相关联的流程的活动是互相关联的流程的活动是互相关联的流程的活动是互相关联的 动态性动态性动态
35、性动态性流程中的活动具有时序关系流程中的活动具有时序关系流程中的活动具有时序关系流程中的活动具有时序关系 层次性层次性层次性层次性活动中又有子流程活动中又有子流程活动中又有子流程活动中又有子流程 机构性机构性机构性机构性有串联，并联，反馈等结构有串联，并联，反馈等结构有串联，并联，反馈等结构有串联，并联，反馈等结构 输入资源输入资源输入资源输入资源输出结果输出结果输出结果输出结果若干活动若干活动若干活动若干活动我满意，因为流程我满意，因为流程我满意，因为流程我满意，因为流程为我创造了价值为我创造了价值为我创造了价值为我创造了价值31供应链供应链流程流程客客户户供供应应商商 获取客户获取客户流程
36、流程支持流程（财务支持流程（财务/IT/人力人力/行政行政)服务服务流程流程战略计划流程战略计划流程2、流程分类、流程分类32系统科技公司增值分销的系统科技公司增值分销的0 0级流程级流程市场和销售市场和销售 目标目标 选择选择 战略战略 制订制订 市场市场 推广推广 销售销售供应链管理供应链管理 服务服务客户服务客户服务 计划计划 采购采购 仓储仓储增值服务增值服务 交付交付 安装安装 调试调试 返还返还 处理处理基础网络业务流程结构体系基础网络业务流程结构体系科技发展公司海量分销的科技发展公司海量分销的0 0级流程级流程市场和销售市场和销售 目标目标 选择选择 战略战略 制订制订 市场市场
37、 推广推广 销售销售供应链管理供应链管理 服务服务客户服务客户服务 计划计划 采购采购 仓储仓储 交付交付外设业务流程结构体系外设业务流程结构体系2、流程分类、流程分类-例例333、公司流程结构、公司流程结构市市 场场产品研究与开发产品研究与开发 销销 售售采采 购购生产制造生产制造售后服务售后服务功能描述功能描述市场分析与研市场分析与研究究宣传与推广宣传与推广公共关系公共关系战略市场研究战略市场研究竞争分析竞争分析价格策略价格策略内部沟通内部沟通新产品研究与新产品研究与开发开发新技术应用新技术应用竞争技术分析竞争技术分析产品包装与版产品包装与版本释放本释放销售技术文档销售技术文档培训课程培训
38、课程成本成本网络规划与建网络规划与建设设获取新客户获取新客户解决方案制定解决方案制定合同合同项目跟踪项目跟踪客户关系管理客户关系管理采购采购供应商供应商关系管关系管理理战略供战略供应商管应商管理理供货合供货合同管理同管理订单处理订单处理进货管理进货管理制造制造检验检验库存管理库存管理7x24 服务热线服务热线客户关系管理客户关系管理维修维修HR人力资源人力资源Finance财务财务IT内部信息技术服务内部信息技术服务安安 装装现场安装现场安装运输运输34公司流程结构公司流程结构现款销售现款销售常规信用额度销售常规信用额度销售销售合同管理销售合同管理销售合同更改销售合同更改海外销售海外销售渠道认
39、证及管理渠道认证及管理客户认证客户认证市场和销售 目标目标 选择选择 战略战略 制订制订 市场市场 推广推广 销售销售供应链管理客户服务 计划计划 采购采购 仓储仓储 交付交付 安装安装 调试调试 服务服务1.1.负责部门负责部门负责部门负责部门/ /岗位：岗位：岗位：岗位：2.2.设备工具：设备工具：设备工具：设备工具：3.3.参照文件参照文件参照文件参照文件/ /表格：表格：表格：表格：4.4.流程步骤描述：流程步骤描述：流程步骤描述：流程步骤描述：35世世 界界亚亚 洲洲中中 国国上上 地地北北 京京流程总图流程总图2级流程图级流程图4、流程层次、流程层次36从订单到资金的流程从订单到资
40、金的流程订单输入订单输入任务任务订单确认订单确认订单处理订单处理货物处理货物处理资金存入资金存入核心流程核心流程订单确认订单确认子流程子流程订单检查订单检查检查手续检查手续顾客信用顾客信用检查检查订单数量订单数量确认确认行动行动顾客信用检查顾客信用检查信用限度信用限度检查检查信用批准信用批准信用历史信用历史验证验证流程层次流程层次375、流程梳理的基本方法、流程梳理的基本方法绘制绘制SIPOCSIPOC 编制程序文件编制程序文件38v流程流程一个提供输出以满足顾客需求的过程的描述（明一个提供输出以满足顾客需求的过程的描述（明确的或暗示的）确的或暗示的）v输入和输出边界输入和输出边界定义流程的起
41、始和终止边界定义流程的起始和终止边界v输出输出交付的产品或服务，满足或超过顾客的需求交付的产品或服务，满足或超过顾客的需求v顾客顾客接受输出的人，和对输出提出需求的人接受输出的人，和对输出提出需求的人v顾客的需求顾客的需求对流程输出地可量化的期望。输出必须是可测量对流程输出地可量化的期望。输出必须是可测量的，需要与顾客的要求相比较以量化顾客满意度。的，需要与顾客的要求相比较以量化顾客满意度。v流程的需求流程的需求流程对输入的可量化的期望流程对输入的可量化的期望v供应商供应商为流程提供必要的输入为流程提供必要的输入v流程输出测量流程输出测量必须与顾客需求相比较以量化顾客满意度必须与顾客需求相比较
42、以量化顾客满意度S SO OI IP PC Csupplierscustomers输入边界输入边界outputsprocessinputs输出边界输出边界需求需求需求需求确立项目范围确立项目范围绘绘制制SIPOCSIPOC流程梳理的基本方法流程梳理的基本方法39SIPOC的绘制的绘制SuppliersSuppliers供应商供应商（需要资源的提供者）InputsInputs输入输入（流程需要的资源）ProcessProcess流程流程（活动的描述）OutputsOutputs输出输出（流程可交付的内容）CustomersCustomers顾客顾客（能收到流程交付的任何人）需求需求1 1、流程是
43、、流程是什么什么2 2、开始、开始2 2、结束、结束7 7、每个输、每个输入的提供入的提供者是谁者是谁6 6、需要哪、需要哪些输入确些输入确保流程保流程5 5、顾客对输、顾客对输出的要求是出的要求是什么什么3 3、流程的、流程的输出是什输出是什么么4 4、每个输、每个输出的顾客出的顾客8 8、流程对、流程对每个输入每个输入的要求的要求40SIPOC的绘制的绘制举例举例供应商供应商对输入要求对输入要求输入输入流程流程输出输出客户需求客户需求客户客户可正常使用可正常使用复印机复印机复印件复印件清晰清晰文稿提文稿提供者供者清晰、大小清晰、大小适中适中文稿原文稿原件件开启复印开启复印机电源机电源对比适
44、中对比适中复印件复印件需求者需求者稳定稳定电力电力份数正确份数正确复印机复印机使用技使用技能能复印文件复印文件整理文件整理文件复印文件过程的复印文件过程的SIPOCSIPOC41流程图举例流程图举例复印复印NN需要需要装订装订吗？吗？装订装订Y整理整理结束结束打开机器打开机器输入复印份数输入复印份数放入被印文件放入被印文件重新开始重新开始机器运行机器运行是否正常是否正常检查并调整机器检查并调整机器复印文件过程的流程图复印文件过程的流程图Y421 1、wordword文档文档的编制的编制1.1.适用范围适用范围2.2.目的目的3.3.相关文件相关文件4.4.术语和定义术语和定义5.5.工作程序工
45、作程序5.15.1流程描述流程描述步骤步骤1 1步骤步骤2 25.25.2流程图流程图1.1.相关文件及表格相关文件及表格制作程序文件制作程序文件432 2、绘制流程图、绘制流程图流程图中用到的标识流程图中用到的标识每个步骤必须有编号每个步骤必须有编号流程步骤流程步骤判断判断换页连接符换页连接符连接线连接线结束结束制作程序文件制作程序文件442 2、绘制流程图、绘制流程图方法方法流程中所有涉及的岗位人员共同讨论，采用流程中所有涉及的岗位人员共同讨论，采用报事贴绘制；报事贴绘制；流程中主要操作岗位将各岗位认可的步骤，流程中主要操作岗位将各岗位认可的步骤，使用使用VISIOVISIO流程软件进行绘
46、制。流程软件进行绘制。例：例：采购申请受理程序采购申请受理程序.doc.doc制作程序文件制作程序文件45流程建立练习流程建立练习. .WelcometoPetesPost-ItProcess（欢迎进入Pete传递过程）46流程练习流程练习分各小组：分各小组：1 1、根据案例画出、根据案例画出SIPOCSIPOC，格式如下：，格式如下：2 2、根据案例画出流程图。、根据案例画出流程图。供供应应商商对输入对输入要求要求输输入入流程流程输输出出客户客户需求需求客客户户47答案答案供应商供应商输入输入对输入对输入的要求的要求流程流程输出输出客户需求客户需求客户客户25架飞机1.质量合格的飞机2.交货
47、时间5分钟3.飞机着路点距离圆心6CM航空公司测量标准按标准测量收到原材料收到原材料纸飞机制造流程纸飞机制造流程提交合格的提交合格的 纸飞机纸飞机飞机制造公司1.在生产的飞机不 超过1架2.人工成本 300/架飞机3.报废成本 20PPM数据收集表原材料供应商25架飞机的原材料（报时贴）1.质量合格 的原材料2.按期交货生产线工人1、2、3、4检验员飞行员字母填写正确填写字母成品（报时贴）按标准对产成品进行检验纸飞机按要求着陆测量员48答案答案49什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理 流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及
48、流程梳理的方法 什么是流程什么是流程什么是流程什么是流程 流程管理的思想原则流程管理的思想原则流程管理的思想原则流程管理的思想原则 流程管理的意义流程管理的意义流程管理的意义流程管理的意义理理 念念 业务流程管理体系的核心内容业务流程管理体系的核心内容业务流程管理体系的核心内容业务流程管理体系的核心内容501 1、什么是流程管理（、什么是流程管理（BPMBPM）呢？）呢？ 认识流程认识流程认识流程认识流程建立流程建立流程建立流程建立流程运作流程运作流程运作流程运作流程优化流程优化流程优化流程优化流程再认识流程再认识流程再认识流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，流程管理是从流程角度出发，流程
49、管理是从流程角度出发，流程管理是从流程角度出发，关注流程是否关注流程是否关注流程是否关注流程是否增值增值增值增值的一套管理体系的一套管理体系的一套管理体系的一套管理体系512 2、什么是、什么是“增值增值” ” ？客户愿意付费的就是增值的（哈默）！客户愿意付费的就是增值的（哈默）！客户愿意付费的就是增值的（哈默）！客户愿意付费的就是增值的（哈默）！以客户为导向，对关键流程（不是岗位或个人）以客户为导向，对关键流程（不是岗位或个人）以客户为导向，对关键流程（不是岗位或个人）以客户为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。建立绩效指标。建立绩效指标。建立绩效指标。怎么知道哪些环节是怎么知道
50、哪些环节是怎么知道哪些环节是怎么知道哪些环节是“增值增值增值增值”的的的的 ？52什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理 流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法 什么是流程什么是流程什么是流程什么是流程 流程管理的思想原则流程管理的思想原则流程管理的思想原则流程管理的思想原则 流程管理的意义流程管理的意义流程管理的意义流程管理的意义理理 念念 业务流程管理体系的核心内容业务流程管理体系的核心内容业务流程管理体系的核心内容业务流程管理体系的核心内容531 1、流程管理的思想原则、流程管理的思想原则 p 组织结构以
51、产出为中心而不是以任务为中心。组织结构以产出为中心而不是以任务为中心。 打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门 由不同专业的人员完成的工作环节集成起来，合并成由不同专业的人员完成的工作环节集成起来，合并成由不同专业的人员完成的工作环节集成起来，合并成由不同专业的人员完成的工作环节集成起来，合并成 单一任务，由单人完成。单一任务，由单人完成。单一任务，由单人完成。单一任务，由单人完成。要全才还是专才？要全才还是专才？54流程管理的思想原则流程管理的思想
52、原则 MBL MBL MBL MBL（全美第十八大人寿保险公司）：（全美第十八大人寿保险公司）：（全美第十八大人寿保险公司）：（全美第十八大人寿保险公司）： 原来，从客户填写保单，到信用评估，承保，原来，从客户填写保单，到信用评估，承保，原来，从客户填写保单，到信用评估，承保，原来，从客户填写保单，到信用评估，承保，直到开出保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，直到开出保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，直到开出保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，直到开出保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19191919位员工，最快位员工，最快位员工，最快位员工，最快24242424小时完成申请过程，而正常需
53、要小时完成申请过程，而正常需要小时完成申请过程，而正常需要小时完成申请过程，而正常需要5 5 5 5到到到到25252525天。而真正有效时间不到天。而真正有效时间不到天。而真正有效时间不到天。而真正有效时间不到17171717分钟，其他分钟，其他分钟，其他分钟，其他99.9%99.9%99.9%99.9%的的的的等候时间没有创造任何价值；等候时间没有创造任何价值；等候时间没有创造任何价值；等候时间没有创造任何价值； MBL MBL MBL MBL总裁提出将工作效率提高总裁提出将工作效率提高总裁提出将工作效率提高总裁提出将工作效率提高60%60%60%60%的目标。的目标。的目标。的目标。 你
54、觉得他们会怎样做？你觉得他们会怎样做？你觉得他们会怎样做？你觉得他们会怎样做？55流程管理的思想原则流程管理的思想原则 MBLMBLMBLMBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍， 设立一个新职位设立一个新职位设立一个新职位设立一个新职位专案经理（专案经理（专案经理（专案经理（Case ManagerCase ManagerCase ManagerCase Manager）此职位人员从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，此职位人员从接收保单到签发保单的全部过程负有全
55、部责任，此职位人员从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，此职位人员从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。也具有全部权力。也具有全部权力。也具有全部权力。建立共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题建立共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题建立共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题建立共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。才请求专家帮助。才请求专家帮助。才请求专家帮助。成效：成效：成效：成效：削减了削减了削减了削减了100100100100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一个原有职位的同时，每天
56、工作量增加了一倍，处理一个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单只需要份保单只需要份保单只需要份保单只需要4 4 4 4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要个小时，即使是较复杂的任务也最多需要个小时，即使是较复杂的任务也最多需要个小时，即使是较复杂的任务也最多需要25252525天。天。天。天。我一个人就我一个人就“搞定搞定”了了! !56流程管理的思想原则流程管理的思想原则 p 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 如：如：不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本不然，即使采购一只铅笔
57、，其间接成本可能高于产品成本p 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作环节中将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作环节中 如：如福特的付款流程如：如福特的付款流程p 利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。 如：惠普公司优化采购流程，建立标准采购系统，统一同供应商签订总如：惠普公司优化采购流程，建立标准采购系统，统一同供应商签订总 的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高结果：发货及时率提高150%150%，交货期缩短，交货期缩短50%50%，潜在顾客丢失率
58、降低，潜在顾客丢失率降低 75% 75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。；并且由于折扣，采购成本大幅下降。57流程管理的思想原则流程管理的思想原则 p 把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序p 流程多样化流程多样化流程多样化流程多样化: : : : 如：航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程如：航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程如：航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程如：航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程p
59、 单点接触顾客单点接触顾客单点接触顾客单点接触顾客p 信息单点录入，避免重复录入信息单点录入，避免重复录入信息单点录入，避免重复录入信息单点录入，避免重复录入 58什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理 流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法 什么是流程什么是流程什么是流程什么是流程 流程管理的思想原则流程管理的思想原则流程管理的思想原则流程管理的思想原则 流程管理的意义流程管理的意义流程管理的意义流程管理的意义理理 念念 业务流程管理体系的核心内容业务流程管理体系的核心内容业务流程管理体系的核心内容业务流程管
60、理体系的核心内容591 1、建立业务流程管理系统的意义、建立业务流程管理系统的意义p 精细化管理的需要精细化管理的需要精细化管理的需要精细化管理的需要p 思维方式的转变思维方式的转变思维方式的转变思维方式的转变p 公司运营管理的重要组成部分公司运营管理的重要组成部分公司运营管理的重要组成部分公司运营管理的重要组成部分p 流程成熟度模型流程成熟度模型流程成熟度模型流程成熟度模型60“粗放式粗放式”的管理需要尽快向的管理需要尽快向“精细管理精细管理”过渡过渡2 2、精细化管理的需要、精细化管理的需要 今天，企业面临前所未有的经营压力，这种压力不仅来今天，企业面临前所未有的经营压力，这种压力不仅来今
61、天，企业面临前所未有的经营压力，这种压力不仅来今天，企业面临前所未有的经营压力，这种压力不仅来自降低成本的需要也来自经营增长，加速创新和生产力持自降低成本的需要也来自经营增长，加速创新和生产力持自降低成本的需要也来自经营增长，加速创新和生产力持自降低成本的需要也来自经营增长，加速创新和生产力持续提升的需要；来自市场竞争、全球化、信息技术以及经续提升的需要；来自市场竞争、全球化、信息技术以及经续提升的需要；来自市场竞争、全球化、信息技术以及经续提升的需要；来自市场竞争、全球化、信息技术以及经营变革步伐的加快。对公司而言，产品的高质量，对市场营变革步伐的加快。对公司而言，产品的高质量，对市场营变革
62、步伐的加快。对公司而言，产品的高质量，对市场营变革步伐的加快。对公司而言，产品的高质量，对市场的快速反应，缩短周期、供应链运作的高效、建立持久的的快速反应，缩短周期、供应链运作的高效、建立持久的的快速反应，缩短周期、供应链运作的高效、建立持久的的快速反应，缩短周期、供应链运作的高效、建立持久的客户关系等等，已经成为已经成为竞争的关键。客户关系等等，已经成为已经成为竞争的关键。客户关系等等，已经成为已经成为竞争的关键。客户关系等等，已经成为已经成为竞争的关键。61直线式思维直线式思维3 3、从职能部门来看一个企业：、从职能部门来看一个企业：职能部门是按照劳动技能和性质分工的需要，来划分的组织职能
63、部门是按照劳动技能和性质分工的需要，来划分的组织机构，规模经济机构，规模经济不能代替流程不能代替流程员工的决定都仅基于部门的垂直的孤立的考虑，而不去考虑员工的决定都仅基于部门的垂直的孤立的考虑，而不去考虑外部的逻辑关系，领导们只关心本部门的成功外部的逻辑关系，领导们只关心本部门的成功624 4、传统的职能型组织的利弊、传统的职能型组织的利弊优点：优点：优点：优点：专业化分工专业化分工专业化分工专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一 个产品或回复一
64、个顾客的询问，我们都会将它分解个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解 成一系列简单的任务。成一系列简单的任务。成一系列简单的任务。成一系列简单的任务。 这里的假设是：这里的假设是：这里的假设是：这里的假设是：给简单的人简单的任务给简单的人简单的任务给简单的人简单的任务给简单的人简单的任务。 缺点：缺点：缺点：缺点：关注的中心是关注的中心是关注的中心是关注的中心是“老板老板老板老板“而不是而不是而不是而不是”客户客户客户客户” 执行，监督和决策权严格分离执行，监督和决策权严格分离执行，监督和决策权严格分
65、离执行，监督和决策权严格分离 “ “ “ “横向横向横向横向“流程没有统一的控制，难以协调流程没有统一的控制，难以协调流程没有统一的控制，难以协调流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这些工职能部门间界限会导致一些无效工作的存
66、在，而这些工职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这些工职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这些工 作仅仅是为了满足公司内部的需求作仅仅是为了满足公司内部的需求作仅仅是为了满足公司内部的需求作仅仅是为了满足公司内部的需求635 5、失去客户就失去市场、失去客户就失去市场v商界的调查表明平均每25个不满意的顾客只会产生一个顾客投诉v投诉的客户只不过是冰山一角v我们应该意识到问题的严重性和解决问题的迫切性。尽快回应客户：我们非常关注你们提出的问题，我们将尽快找到解决方案。投诉的顾客不满意的顾客646 6、从流程角度看一个企业、从流程角度看一个企业供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户按
67、照业务流程横向按照业务流程横向从职能部门的角度运作企业会忽视顾客从职能部门的角度运作企业会忽视顾客- -企业生存的理由！企业生存的理由！打破传统的职能界限！关注流程而不是部门打破传统的职能界限！关注流程而不是部门- -整个公司被联成一体整个公司被联成一体系统性思维系统性思维657 7、流程决定组织，而不是组织决定流程、流程决定组织，而不是组织决定流程转转变变4转转变变2转变转变1转变转变3强健强健肥胖肥胖有有利利环环境境不不利利环环境境强健的组织在有强健的组织在有利环境表现强劲利环境表现强劲肥胖的组织在有肥胖的组织在有利环境表现安逸利环境表现安逸强健的组织在不强健的组织在不利环境斗志高昂利环境
68、斗志高昂肥胖的组织在不肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠利环境摇摇欲坠“金字塔金字塔”“扁平化扁平化”668 8、思维转变、思维转变为了获得奥运会的金牌，你将控制射手还是目标？为了获得奥运会的金牌，你将控制射手还是目标？YDependent因变量因变量 Output输出输出Effect结果结果Symptom表现表现Monitor 监控器监控器X1 . . . XNIndependent 自变量自变量Input-Process输入输入Cause原因原因Problem问题问题Control控制控制XY=f (X)结果导向变结果导向变为过程导向为过程导向679 9、哥伦比亚号再次给人们发出警告、哥伦比亚号
69、再次给人们发出警告女教师麦考利夫 挑战者号爆炸的瞬间 哥伦比亚号航天飞机在高空分裂解体 右下：七名宇航员合影 68 总体来说，在提升运营效率方面,企业目前普遍缺乏有体系的持续改进举措公司管理层缺乏努力提升运营管理能力的意识资源保障不足没有有效的方法v缺乏精细管理的意识和思维习惯v关注程度低v幻想一蹴而就式的改进缺乏以流程为中心的管理体系的知识数量化的管理准备不足没有广泛的培训没有建立实施过程中的监控体系企业内部缺乏流程优化/改善的专门人力资源投入不足1010、流程管理面临的挑战、流程管理面临的挑战69QC活动活动1111、企业的运营管理体系、企业的运营管理体系服务流程生产流程采购流程当前当前组
70、织组织组织的远景组织的远景和经营目标和经营目标市场流程研发流程交付流程销售流程XXXX流程XXXX流程XXXX流程ISO项目管理项目管理合理化建议合理化建议CRMERP运营管理就是建立并维护一个坚实而长久的桥梁运营管理就是建立并维护一个坚实而长久的桥梁资质认证资质认证执执行行力力领领导导力力701212、企业的运营体系是一个传递函数、企业的运营体系是一个传递函数f()输入X1X2X3.XN输出Y1Y2Y3.YN对输出的不同理解：Y=KPI=“Dial”=etc.71投资回报率投资回报率投资回报率投资回报率净利率净利率净利率净利率周转情况周转情况周转情况周转情况库存周转库存周转库存周转库存周转应
71、收周转应收周转应收周转应收周转销售收入销售收入销售收入销售收入税前净利税前净利税前净利税前净利应付周转应付周转应付周转应付周转两金计提两金计提两金计提两金计提期间费用率期间费用率期间费用率期间费用率回佣后毛利率回佣后毛利率回佣后毛利率回佣后毛利率X +Y Y1313、仅仅定义了、仅仅定义了Y Y是不够的是不够的我们必须建立从顶级我们必须建立从顶级Y到低级到低级Y的关联以及这些的关联以及这些Y与与X的关联路径的关联路径Y YY YY Y 产品质量产品质量产品质量产品质量客户信用客户信用客户信用客户信用帐期帐期帐期帐期x x721414、这些、这些X X到到Y Y的关联可能很复杂的关联可能很复杂7
72、3SigmaSigmaSigmaSigmaAccuracyAccuracyAccuracyAccuracyDefectsDefectsDefectsDefectsCOPQCOPQCOPQCOPQCycleCycleCycleCycleTimeTimeSalesSalesSalesSalesC C C CHH HHE E E EF F F F 15 15、运营体系的输出、运营体系的输出Y Y对客户关键的对客户关键的对客户关键的对客户关键的Y Y对企业关键的对企业关键的对企业关键的对企业关键的Y YEFFICIENCY EFFICIENCY 指标指标指标指标: :88Productivity Pr
73、oductivity 生产率生产率生产率生产率88Waste Waste 浪费浪费浪费浪费88Cycle Time Cycle Time 周期时间周期时间周期时间周期时间88Inventory Inventory 库存水平库存水平库存水平库存水平EFFECTIVENESS EFFECTIVENESS 指标指标指标指标: :88Product performance Product performance 产品性能产品性能产品性能产品性能88Service/Packaging Performance Service/Packaging Performance 88Ease of doing bu
74、siness Ease of doing business 易于沟通易于沟通易于沟通易于沟通通常一个企业的顶级通常一个企业的顶级“仪表盘仪表盘”会关注于会关注于 712 项指标项指标, 如营业收入、净收入、运营利润及有关资产利用的指标如营业收入、净收入、运营利润及有关资产利用的指标741616、建立、建立“仪表盘仪表盘”的要点的要点vv关注那些与客户忠诚度和企业绩效的重要指标关注那些与客户忠诚度和企业绩效的重要指标关注那些与客户忠诚度和企业绩效的重要指标关注那些与客户忠诚度和企业绩效的重要指标vv每一个每一个每一个每一个“仪表仪表仪表仪表”必须有所有者（归属）必须有所有者（归属）必须有所有者（
75、归属）必须有所有者（归属）vv必须完全识别每一个必须完全识别每一个必须完全识别每一个必须完全识别每一个“仪表仪表仪表仪表”的关联影响因素的关联影响因素的关联影响因素的关联影响因素（X X X X）vv企业内必须有通用的改变指针企业内必须有通用的改变指针企业内必须有通用的改变指针企业内必须有通用的改变指针( ( ( (即改变这些指标）即改变这些指标）即改变这些指标）即改变这些指标）的方法，如精益管理，的方法，如精益管理，的方法，如精益管理，的方法，如精益管理， CPI CPI CPI CPI等等等等并非并非“仪表盘仪表盘”本身本身, 关键是如何管理它们关键是如何管理它们751717、流程成熟度模型、流程成熟度模型7677
