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1、第四章进度管理 目录1.进度管理概述2.任务分解结构3.项目进度计划的编制4.项目进度计划的控制与变更管理软件延期交付的一些原因n n不切实际的项目结束期限n n需求变更n n对工作量和资源数量估计不足n n没有考虑可预测和不可预测的风险n n出现无法预计的技术或者人力问题n n交流不畅导致延期n n项目管理者在发现项目延期后未能采取有效措施 1.进度管理概述1.进度管理概述几个基本概念几个基本概念n n项项项项目目目目计计计计划划划划是是是是指指指指导导导导项项项项目目目目实实实实施施施施和和和和控控控控制制制制的的的的一一一一系系系系列列列列纲纲纲纲领领领领性性性性文件文件文件文件，是经高
2、层管理批准的项目正式文档。，是经高层管理批准的项目正式文档。，是经高层管理批准的项目正式文档。，是经高层管理批准的项目正式文档。n n项项项项目目目目进进进进度度度度计计计计划划划划制制制制定定定定是是是是根根根根据据据据项项项项目目目目的的的的目目目目标标标标，在在在在项项项项目目目目确确确确定定定定的的的的范范范范围围围围内内内内、依依依依据据据据确确确确定定定定的的的的需需需需求求求求和和和和质质质质量量量量标标标标准准准准、并并并并在在在在项项项项目目目目成成成成本本本本预预预预算算算算许许许许可可可可下下下下，制制制制定定定定出出出出一一一一个个个个周周周周密密密密的的的的项项项项目
3、目目目活活活活动安排动安排动安排动安排的的的的过程过程过程过程。n n项项项项目目目目时时时时间间间间管管管管理理理理是是是是在在在在项项项项目目目目的的的的执执执执行行行行和和和和实实实实施施施施过过过过程程程程中中中中，经经经经常常常常检检检检查查查查实实实实际际际际进进进进度度度度是是是是否否否否按按按按计计计计划划划划要要要要求求求求进进进进行行行行，若若若若出出出出现现现现偏偏偏偏差差差差，便便便便要要要要及及及及时时时时找找找找出出出出原原原原因因因因，采采采采取取取取必必必必要要要要的的的的补补补补救救救救措措措措施施施施或或或或调整、修改原计划，调整、修改原计划，调整、修改原计
4、划，调整、修改原计划，直至项目完成的直至项目完成的直至项目完成的直至项目完成的过程过程过程过程。为什么要制定一份项目计划？ （1 1 1 1）通过制定计划，使得项目组和有关管理人员，）通过制定计划，使得项目组和有关管理人员，）通过制定计划，使得项目组和有关管理人员，）通过制定计划，使得项目组和有关管理人员，对项目有关事对项目有关事对项目有关事对项目有关事项项项项，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识，形成共识，
5、形成共识，形成共识，形成事先约定形成事先约定形成事先约定形成事先约定，避免事后争吵不清；，避免事后争吵不清；，避免事后争吵不清；，避免事后争吵不清； （2 2 2 2）通过计划，可以使得一些）通过计划，可以使得一些）通过计划，可以使得一些）通过计划，可以使得一些支持性工作以及并行工作及时得到支持性工作以及并行工作及时得到支持性工作以及并行工作及时得到支持性工作以及并行工作及时得到安排安排安排安排，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比如测试，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比如测试，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比如测试，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比
6、如测试工具的研发，人员的培训都是需要及早计划和安排的。工具的研发，人员的培训都是需要及早计划和安排的。工具的研发，人员的培训都是需要及早计划和安排的。工具的研发，人员的培训都是需要及早计划和安排的。（3 3 3 3）可以）可以）可以）可以使项目实施人员明确自己的职责使项目实施人员明确自己的职责使项目实施人员明确自己的职责使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自我，便于自我管理和自我，便于自我管理和自我，便于自我管理和自我激励；激励；激励；激励；（4 4 4 4）计划可以）计划可以）计划可以）计划可以有效的支持管理有效的支持管理有效的支持管理有效的支持管理，作为项目经理、业务经理、技术，作
7、为项目经理、业务经理、技术，作为项目经理、业务经理、技术，作为项目经理、业务经理、技术经理、经理、经理、经理、QAQAQAQA经理、测试经理、配置经理们对开发工作跟踪和检查的经理、测试经理、配置经理们对开发工作跟踪和检查的经理、测试经理、配置经理们对开发工作跟踪和检查的经理、测试经理、配置经理们对开发工作跟踪和检查的依据；依据；依据；依据；（5 5 5 5）做好事先计划，就可以）做好事先计划，就可以）做好事先计划，就可以）做好事先计划，就可以使注意力专心于解决问题使注意力专心于解决问题使注意力专心于解决问题使注意力专心于解决问题，而不会去，而不会去，而不会去，而不会去想下一步做什么？想下一步做
8、什么？想下一步做什么？想下一步做什么？（6 6 6 6）计划是项目总结的依据之一计划是项目总结的依据之一计划是项目总结的依据之一计划是项目总结的依据之一，项目总结其实就是把实际运行，项目总结其实就是把实际运行，项目总结其实就是把实际运行，项目总结其实就是把实际运行情况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过计划和总情况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过计划和总情况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过计划和总情况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过计划和总结，项目过程中的经验和教训会获得很好的记录和升华，成为结，项目过程中的经验和教训会获得很好的记录和升华，成为结，
9、项目过程中的经验和教训会获得很好的记录和升华，成为结，项目过程中的经验和教训会获得很好的记录和升华，成为“ “组组组组织的财富织的财富织的财富织的财富” ”。项目进度计划n n项目进度计划是通过时间轴将项目中的主要要素进行安排和协调1.进度管理概述进度管理的基本概念：进度管理是达成进度管理的基本概念：进度管理是达成按时按时为用户为用户提供提供满足用户需要的满足用户需要的软件软件产品产品, ,所使用的对开发过所使用的对开发过程进行程进行阶段性划分和管理阶段性划分和管理的技术和方法。的技术和方法。进度管理的核心进度管理的核心是是合理的调整合理的调整阶段性目标和时间，阶段性目标和时间，资源的管理。资
10、源的管理。进度管理的要素：进度管理的要素：n n开发规模开发规模估算估算n n时间分割时间分割n n合理划分合理划分可利用资源可利用资源n n管理管理可变因素可变因素项目进度管理的主要过程 项目进度管理由一些过程组成，这些过程是为按时完项目进度管理由一些过程组成，这些过程是为按时完成项目所必须的：成项目所必须的：1 1、活动定义活动定义-指确认一些特定的工作。通过完成这些指确认一些特定的工作。通过完成这些 活动就完成了工程项目的各项目细目。活动就完成了工程项目的各项目细目。2 2、活动排序活动排序-明确各活动间的明确各活动间的相互联系相互联系性。性。 3 3、活动历时估计活动历时估计-估计各活
11、动所需时间。估计各活动所需时间。 4 4、制定进度计划制定进度计划-分析活动间排序，活动所需时间和分析活动间排序，活动所需时间和 资源以做出项目进度计划。资源以做出项目进度计划。 5 5、进度计划控制进度计划控制-控制项目进度变化。控制项目进度变化。过程一：活动定义 对于软件项目来说，活动定义过程实际对于软件项目来说，活动定义过程实际是以下几个主要工作：是以下几个主要工作：（1 1）项目描述）项目描述（2 2）工作分解结构（）工作分解结构（WBSWBS）（3 3）工作描述）工作描述（4 4）工作责任矩阵）工作责任矩阵第一步：项目描述n n内内容容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何
12、执行，项目完成计划等。n n目目的的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。n n用用途途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。n n依依据据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。n n制作者：制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容n n项目名称n n项目目标n n交付物n n交付物完成准则n n工作描述n n工作规范n n所需资源估计n n重大里程碑n n项目主管审核意见n n现学现用现学现用: :使用示例完成项目使用示例完成项目描述项目描述项目第二步：项目分解 目的目的：明确项目所包含的各项工作 内内容容：项目分解就是先把复杂的项目
13、逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止 工工具具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程工作分解结构（WBS）n nWBSWBS(Work Breakdown Structure)(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保或几个细目，以便确保找出找出完成项目工作范围所需的完成项目工作范围所需的所有工作要素所有工作要素。它是。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，法
14、，WBSWBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBSWBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。实施的工作依据。工作分解结构（WBS）n nWBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。n n现学现用：将示例分解为W
15、BS,除了软件工程的标准过程，请针对一个具体的业务功能进行工作任务分解第三步：工作描述目的目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途：用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据依据：项目描述和项目工作分解结构结果结果：工作描述表工作描述表及项目项目工作列表工作列表工作(任务)描述表任务名：订购材料任务交付物： 签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可
16、能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A项目工作列表工作工作编码编码工作工作名称名称输入输入输出输出内容内容负责负责单位单位协作协作单位单位子工子工作作工作列表包含的内容工作代码工作代码用用计计算算机机管管理理工工作作时时的的唯唯一一标标识识符符，可可看看出出工工作作之之间间的的父父子关系子关系工作名称工作名称该工作的名称该工作的名称输出输出完完成成该该工工作作后后应应输输出出的的信信息息（包包括括产产品品、图图纸纸、技技术术文文件件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入输入完完
17、成成本本工工作作所所要要求求的的前前提提条条件件（包包括括设设计计文文档档、技技术术文文件件、资料等）资料等）内容内容定定义义本本工工作作要要完完成成的的具具体体内内容容和和流流程程（包包括括应应用用文文件件、支支撑环境、控制条件、工作流程）撑环境、控制条件、工作流程）负责单位负责单位本工作的负责单位或部门本工作的负责单位或部门协作单位协作单位完成本工作的协作单位和部门完成本工作的协作单位和部门子工作子工作WBSWBS树型型结构中与本工作直接相构中与本工作直接相连的下属工作的下属工作现学现用：为示例分解的任务完成一个任务定义现学现用：为示例分解的任务完成一个任务定义第四步：工作责任分配表制定目
18、目的的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用用途途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 依依据据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表责任分配表图例：负责 辅助 通知 责任者（个人或组织）责任者（个人或组织）工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见：项目负责人审核意见： 签名： 日期：责任分配表(负责负责审批审批参加参加通知通知) )责任者WBS项目经理技术经理质量经理财务经理计划部财务部商务部采购部原厂商顾问技术委公司用户需求评审设计评审集成测试采购审批工程实施项目计划过程二：活动排序n n概念概念
19、：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是行，这就是工作的先后依赖关系工作的先后依赖关系。n n分类分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的间本身存在的、无法改变的逻辑关系逻辑关系；另一种是人；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系组织关系。n n原则原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系工作相互关系确定的主要内容强强制制依依赖赖关关
20、系系的的确确定定：这这是是工工作作相相互互关关系系确确定定的的基基础础，工工作作逻逻辑辑关关系系的的确确定定相相对对比比较较容容易易，由由于于它它是是工工作作之之间间所所存存在在的的内内在在关关系系，通通常常是是不不可可调调整整的的，主主要要依依赖赖于于技技术术方方面面的的限限制制，因因此此确确定定起起来来较较为为明明确确，通通常常由由技技术术和和管理人员的交流就可完成。管理人员的交流就可完成。自自由由依依赖赖关关系系的的确确定定：对对于于无无逻逻辑辑关关系系的的那那些些工工作作，由由于于其其工工作作先先后后关关系系具具有有随随意意性性，从从而而将将直直接接影影响响到到项项目目计计划划的的总总
21、体体水水平平。自自由由依依赖赖关关系系的的确确定定一一般般比比较较难难，它它通通常常取取决决于于项项目目管管理理人人员员的的知知识识和和经经验验，因因此此自自由由依依赖赖关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外外部部依依赖赖关关系系的的确确定定：在在项项目目的的工工作作和和非非项项目目工工作作之之间间通通常常会会存存在在一一定定的的影影响响，因因此此在在项项目目工工作作计计划划的的安安排排过过程程中中也也需需要要考考虑虑到到外外部部工工作作对对项项目目工工作作的的一一些些制制约约及及影影响响，这样才能充分把握项目的发展。，这样才能充分把握项目的发展
22、。过程三：活动历时估计作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间若工作时间估计的太短估计的太短，则会在工作中，则会在工作中造成被动紧造成被动紧张张的局面；相反，若工作时间的局面；相反，若工作时间估计的太长估计的太长，就会使，就会使整个工程的完整个工程的完工期延长工期延长。观念：网络中所有工作的观念：网络中所有工作的进度安排进度安排都是都是由工作的延由工作的延续时
23、间来推算续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到，因此，对延续时间的估计要做到客客观正确观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考统盘考虑虑，不可顾此失彼。，不可顾此失彼。工作时间的估计主要依赖的数据基础 工作详细列表工作详细列表 项目约束项目约束和和限制条件限制条件资资源源需需求求：大大多多数
24、数工工作作的的时时间间将将受受到到分分配配给给该该工工作作的的资资源源情情况况以以及及该该工工作作实实际际所所需需要要的的资资源源情情况况，比比如如说说当当人人力力资资源源减减少少一一半半时时工工作作的的延延续续时时间间一一般般来来说将会增加一倍。说将会增加一倍。资资源源能能力力：资资源源能能力力决决定定了了可可分分配配资资源源数数量量的的大大小小，对对多多数数工工作作来来说说其其延延续续时时间间将将受受到到分分配配给给它它们们的的人人力力及及材材料料资资源源的的明明显显影影响响，比比如如说说一一个个全全职职的的项项目目经经理理处处理理一一件件事事情情的的时时间间将将会会明明显显的的少少于于一
25、一个个兼兼职职的项目经理处理该事情的时间。的项目经理处理该事情的时间。历历史史信信息息：许许多多类类似似的的历历史史项项目目工工作作资资料料对对于于项项目目工工作作时时间间的的确确定定是是很很有有帮帮助助的的，主主要要包包括括：项项目目档档案案、公公用用的的工工作作延延续续时时间间估估计计数数据据库库、项项目目工工作作组组的知识的知识确定工作时间的主要方法计计算算：利利用用工工作作项项目目中中的的可可计计数数对对象象结结合合该该对对象象在在组组织织中中的的完完成成时时间间来来确确定定工工作作时时间间；比比如如一一个个工工作作项项目目是是完完成成2020个个webweb页页面面，那那么么根根据据
26、组组织织的的项项目目经经验验，用每用每webweb页面的工作时间来确定该任务的工作时间页面的工作时间来确定该任务的工作时间类类比比估估计计：类类比比估估计计意意味味着着以以先先前前的的类类似似的的实实际际项项目目的的工工作作时时间间来来推推测测估估计计当当前前项项目目各各工工作作的的实实际际时时间间。当当项项目目的的一一些些详详细细信信息息获获得得有有限限的的情情况况下下，这这是是一一种种最最为为常常用用的的方方法法，类类比比估估计计可可以以说说是是专专家家判判断断的的一种形式一种形式。专专家家判判断断：专专家家判判断断主主要要依依赖赖于于历历史史的的经经验验和和信信息息，当当然然其其时时间间
27、估估计计的的结结果果也也具具有有一一定定的的不不确确定定性性和和风风险。险。项目计划工作列表任务编码任务编码任务名称任务名称紧前工作紧前工作(或紧后工或紧后工作作)时间估计时间估计（天）（天）负责人负责人项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：过程四：制定进度计划n n目标：制定项目的目标：制定项目的详细安排计划详细安排计划，明确每项工作的，明确每项工作的起始终止时间，作为起始终止时间，作为项目控制的有效手段项目控制的有效手段n n依据：项目依据：项目内容的分解内容的分解、各组成要素、各组成要素工作的先后顺工作的先后顺序序、工作延续时间工作延续时间的的估计估计结果结果n n人员：安
28、排时间进度时，项目主管要组织有关职能人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划可拟定本部门的项目进度计划n n形式：项目的进度计划目前形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术多采用网络计划技术的的形式，其形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的，有利于项目执行过程中各工作之间的协调协调与控制与控制 进度安排所依赖的有关资料和数据项目网络图 工作延续时间估计 资源需求资源安排描述：什什么么资资源
29、源在在什什么么时时候候是是可可用用的的，以以及及在在项项目目执执行行过过程程中中每每一一时时刻刻需需要要什什么么样样的的资资源源，是是项项目目计计划划安安排排的的基基础础。当当几几个个工工作作同同时时都都需需要要某某一一种种资源时，计划的合理安排将特别重要。资源时，计划的合理安排将特别重要。日历：明明确确项项目目和和资资源源的的日日历历是是十十分分必必要要的的，项项目目日日历历将将直直接接影影响响到到所所有有的的资资源源，资资源源日日历历影影响响一一个个特特别的资源。别的资源。限制和约束：强强制制日日期期或或时时限限、里里程程碑碑事事件件，这这些些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。都是项
30、目执行过程中所必须考虑的限制因素。 项目进度安排的工具和技术vv关关键键线线路路法法CPMCPM：关关键键线线路路法法是是可可以以确确定定出出项项目目各各工工作作最最早早、最最迟迟开开始始和和结结束束时时间间，通通过过最最早早最最迟迟时时间间的的差差额额可可以以分分析析每每一一工工作作相相对对时时间间紧紧迫迫程程度度及及工工作作的的重重要要程程度度，这种最最早早和和最最迟迟时时间间的的差差额额称称为为机机动动时时间间，机机动动时时间间为为零零的的工工作作通通常常称称为为关关键键工工作作。关关键键线线路路法法的的主主要要目目的的就就是是确确定定项项目目中中的的关关键键工工作作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。过程五：控制项目的进度变更vv项目计划的执行需要做如下两个方面的工作： 需要多次反复协调 消除与计划不符的偏差vv项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现
