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1、Ch2. 作業策略與競爭力王俊力 洪建中 大木行健 謝佳恩 林冠州 n2-1 作業策略 定義作業策略n2-2 作業競爭力指標競爭力指標; 抉擇的概念; 訂單贏家與訂單合格者n2-3 公司策略設計流程財務/顧客/內部/學習成長構面n2-4 策略配適度 作業與策略的配合製造作業策略架構發展製造策略服務業作業策略網際網路支援策略n2-5 透過作業出擊n2-6 生產力的衡量定義關鍵績效指標/生產力n2-7 結論本章概述前言n競爭策略的關鍵在於差異性，透過精心設計的作業組合，提供與眾不同的價值n策略的本質在於企業的作業活動，亦即選擇和競爭對手有差異性的作業活動，否則策略將只是行銷的口號，無法和對手在市場
2、上競爭對抗前言1、作業效果如提倡品質改善、流程再造與技術更新等，可以在短期內顯現作業的效果2、顧客管理深入了解並維繫良好客戶關係3、創新能力新產品、市場或人脈的開發策略:必須描述如何為股東創造價值。由於顧客需求會隨時間不斷改變，因此企業策略也必須隨時配合調整，其包括三要素2-1 作業策略 目標在對企業的資源，擬定廣泛性的政策與計畫，以提供企業長期競爭策略最佳的支援。定義策略為一長期且須隨時間進行修正的過程。作業策略為與大型企業協調作業目標之規劃工作的一部分。功能就是滿足客戶對產品與服務需求變動之最佳方案的組合。作業策略包含流程設計 & 流程基礎建設2-1 作業策略流程設計流程的基礎建設n選擇適
3、當的科技水準n流程規模的調整n流程中存貨的功能n流程設置的地點n規劃與控制系統的基本邏輯n品質保證與管制的基本手法n薪資結構 n作業部門的組織 2-1 作業策略n二次大戰後： 美國企業重視大量生產以滿足顧客需求 日本企業專注於產品品質的提升n二個國家的企業對於維持競爭力的優先目標並不相同，所以作業策略成功的關鍵乃在於了解競爭目標的選擇，以及每一項選擇的結果，與衡量不同選擇間的利弊得失，進而確認企業競爭目標的優先順序2-2 作業競爭力指標競爭力指標 ( (不同的客戶會受不同的因素所吸引不同的客戶會受不同的因素所吸引) )成本交貨可靠度交貨速度產品品質與可靠度更迅速更優質更便宜更準時因應需求改變彈
4、性產能彈性與新產品上市的速度持續創新2-2 作業競爭力指標n作業策略的核心:作業焦點與競爭目標的抉擇n抉擇是因為無法在所有的競爭力指標都有傑出的表現n管理者需決定哪些績效指標是成功關鍵，不論採取何種策略，策略間都必須相容1.廠內廠 (Plant-within-a-Plant, PWP) e.g.：醫院、百貨公司2.雙全策略 (Straddling) e.g.：大陸航空2-2 作業競爭力指標n訂單贏家與合格者(連結行銷&作業):兩者都會隨著時間而改變1.訂單贏家(order winners):提供差異化產品/服務2.訂單合格者 (order qualifier):決定供應商產品是否符合採購標準的
5、審核準則n例子：日本汽車 v.s. 美國汽車2-3 公司策略設計流程n策略地圖: Kaplan, R. & Norton, D. (2001) 在 The Strategy Focused Organization中提出，可以此為企業擬定策略流程的起點n有助於清楚定義顧客的價值主張，並能增進內部流程、專業能力及技術與顧客價值主張的連結，並藉因果關係發展創新方案n策略地圖也可用於分析及檢討正在進行的策略，對應現階段策略並了解運作的狀況2-3 公司策略設計流程使命願景策略策略地圖策略地圖中的構面-財務n營收成長策略(成長性):開發新財源1.開拓新機會:長期策略，開發新市場、新產品等新的收益來源2.
6、提高顧客價值:重視並強化企業與顧客間關係n生產力: 降低成本、提高效率1.改善成本結構:降低產品與服務直接、間接成本2.改善資產利用率:謹慎運用資產策略地圖中的構面-顧客n顧客構面為策略的核心，明確的定義顧客的價值是發展策略地圖的重要步驟，也是達成差異化的方法1.領導產品:針對高度期望、前所未有的需求推出市場新產品 e.g. SONY2.親近顧客:與顧客建立緊密聯繫，需了解銷售對象及了解其對產品或服務的需求3.作業標竿:企業在品質、售價與購買便利性提供其他企業無法供給的選擇 e.g. 西南航空策略地圖中的構面-內部n內部構面為企業支援客戶價值主張的各項企業流程與活動，包括以下四組企業流程:1.
7、開拓新機會:快速掌握潛在顧客、把握創新準則吸引顧客2.提高顧客價值:需具備完整的顧客管理流程3.作業最佳化:強調成本、品質、迅速的作業流程、最佳的供應商關係、進出貨流程的速度效率4.法律與環境保護流程:遵守政府規定、維持良好形象，進而成為產業的標竿，以良好企業公民為目標策略地圖中的構面-學習與成長執行活動並達成高水準顧客關係的無形資產1.策略性能力:為支持策略的進行，企業員工所需具備的策略性技能與知識2.策略性科技:支援策略進行所需的各項工具要件 e.g. 流程技術、物料、軟體3.工作士氣與授權:形塑激勵、授權的組織文化2-4策略配適度-作業活動與 策略的配合 組成企業所有活動間彼此的相互關連
8、。改善活動效率可將活動總成本降到最低。結合所有活動支援公司策略進行使活動更有效果。密集且準時班次精 簡有效率的地勤低廉票價高機隊使用率短成、點對點次要機場有限的顧客服務西南廉價航空無行李轉運無轉機服務有限使用旅行社自動販賣機標準機機型的隊15分鐘空橋周轉運無餐點不劃位高薪彈性的工會員工配股西南航空策略執行的活動圖作業策略架構n結合企業中的各項作業，以支援企業策略的目標達成，有助於提昇企業的競爭力n作業策略必須與客戶垂直連結同時水平整合其他功能n左圖顯示顧客需求、績效優先順序、製造作業需求及如何滿足這些需求的作業和企業資源彼此間的連結;上方為策略願景決定了目標市場、產品線、核心事業及以作業能力發
9、展製造作業策略n發展製造策略的主要目標n將公司的競爭力指標轉為明確的作業績效需求n制訂必要的計劃來確保作業能力足以完成如何決定競爭力指標？n依據產品群區隔市場 n辨別產品群需求、需求模式與邊際利潤n決定訂單贏家及訂單合格者n將訂單贏家轉換為特定的績效指標 標準型醫療設備 電子測量儀器 *醫院、診所*產品範圍狹窄 *醫療設備製造商*產品範圍廣泛且部分客製化 *需求變化可預測*設計改變不頻繁*邊際利潤低 *需求變化不可預測*需持續進行設計改變*邊際利潤高 *訂單贏家與價格和產品可靠度有關*取得訂單要件為交貨前置時間、產品規格、品質 *訂單贏家與產品專門化及產品範圍有關*取得訂單要件為交貨可靠度、交
10、貨前置時間、價格 成本、產品範圍的多樣性 開發多樣化新產品、可靠度 服務業的作業策略服務業的作業策略:許多製造的策略觀念也可用在服務業。例如: 醫院運用廠內廠結構進行服務上區隔; 百貨公司也利用產品/服務組成不同單位或部門， 每個部門針對特定的目標顧客，訂定各自的訂 貨、商品選配、流程與策略 網際網路的應用策略n網際網路支援策略網際網路是取代還是強化?n90年代末期：網路將取代過去經營方式n當前：n網際網路強化企業傳統的活動與競爭方式。n整合網際網路與傳統競爭方式的策略，將使生產 與採購更具效益。 2-5 透過作業出擊n n沃爾瑪的成功案例n1972年上市，於阿肯色、密蘇里、俄克拉荷馬等州郊區
11、共經營三十家量販店n十年間營業據點擴展到650家，營業額將近47億美元n1987年擁有1200家商店，大約是Kmart商店數的一半，營業額160億美元，(為Kmart年營業額的60%)，率先使用電腦科技追蹤與協調各分店的補貨作業n1993營業額670億美元，超過kmart的一倍半2-5 沃爾瑪的成功案例n沃爾瑪如何建立與對手不同的作業競爭優勢：1.發展管理倉儲與商店管理系統，這些系統可說是零售業者的秘密武器2.避免與大型連鎖店直接競爭，以完成基礎建設和精良的系統，作業成本優勢。3.建立價值取向、重視技能、科技、供應商-顧客關係、人力資源與積極進取的組織文化。Kmart的無法回應Wal-mart
12、的原因:n回應時機(導入新系統)太遲n員工缺乏有效使用新的採購和庫存系統的 能力n在於作業紀律的養成與系統操作的熟練性是需要長期且有計劃的訓練才能達成2-5 作業能力與競爭優勢如何透過長時間的努力建立優勢作業能力，產生競爭優勢：以流程為基礎： 來自原料或資訊轉換的作業，可產生低成本與高品質的 競爭優勢以系統(協調)為基礎的作業能力： 縮短前置作業、多樣化的產品、服務與客製化的能力、 快速開發先產品，需要整個作業系統的參與才可達成以組織為基礎的作業能力： 應用新科技、設計與推出新產品、比競爭者更快導入新 產品線，對於競爭對手，這些能力不但深具威脅，易很 難學習與複製2.6衡量生產力n生產力是KP
13、I(關鍵績效指標，key performance indicator)的重要基礎。n生產力：衡量一個國家、產業或企業資源運用狀況的準則。n廣義的定義： 生產力=產出/投入 比值越大越好n生產力比較： 1.橫向：與產業內相似作業的公司或可取得之 產業資料做比較 2.縱向：與同一作業的歷史資料做比較2-6 生產力之衡量部分因子測量 產出對單一投入 產出/人工小時產出/資本產出/物料產出/能源 多因子測量 產出對投入群體 產出/(勞動力+資本+能源)產出/(勞動力+資本+物料)總測量 產出對所有投入 產出的財貨或服務/所使用的資源 2-7 結論n了解作業對企業獲得競爭優勢的重要n要維持競爭力，所有作業的新活動皆應支援企業的策略n了解許多觀念如:競爭力指標、 訂單贏家、定單合格n生產力提供了企業經營成功的標竿，亦有助於成效的衡量n網際網路的應用對企業的作業是占很大的影響n企業需不斷應用新科技進行作業策略修正謝謝您的聆聽
