企业战略管理优秀课件

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1、企 业 战 略 管 理主讲 杜兰英教授组建团队组建团队组建团队组建团队n互相认识，确定团队领袖n给团队命名n确定团队精神n讨论团队成员间的合作方法团队合作如何卓有成效团队合作如何卓有成效团队合作如何卓有成效团队合作如何卓有成效n共同承诺共同承诺n明确目标明确目标n积极贡献积极贡献准备、参与准备、参与n有效组织有效组织组织者职责组织者职责掌握时间和进度掌握时间和进度发现闪光点发现闪光点关注每个人关注每个人决策方式决策方式团队代表介绍团队代表介绍姓名、单位、职务、主要工作姓名、单位、职务、主要工作对战略管理熟悉的程度对战略管理熟悉的程度. .听说而已听说而已. .基本了解基本了解. .有较好的理解

2、有较好的理解. .理解和掌握，可以教别人了理解和掌握，可以教别人了. .充分理解和熟练掌握，可以写书了充分理解和熟练掌握，可以写书了我们期望学到的是我们期望学到的是我们团队的特点和爱好是我们团队的特点和爱好是相识相知相识相知华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院 教授教授 管理科学与工程管理科学与工程 博士博士经济学经济学 博士博士湖北省慈善总会华博基金副理事长湖北省慈善总会华博基金副理事长卓越绩效国家标准卓越绩效国家标准 评审员评审员ISO9000ISO9000质量管理体系质量管理体系 高级审核员高级审核员中华人民共和国海事局中华人民共和国海事局 顾问顾问湖北省国资委湖北省国资委 发改委发

3、改委 科技厅科技厅 顾问顾问武汉市人民政府武汉市人民政府 顾问顾问 武汉致卓管理咨询有限公司武汉致卓管理咨询有限公司 高级顾问高级顾问湖北省质量协会湖北省质量协会 常务理事常务理事湖北省市场营销协会湖北省市场营销协会 常务理事常务理事广发银行武汉分行员工职业生涯规划广发银行武汉分行员工职业生涯规划招商银行东湖支行服务营销与管理策划及培训招商银行东湖支行服务营销与管理策划及培训武汉市现代制造业基地建设发展规划咨询武汉市现代制造业基地建设发展规划咨询温州市船舶工业发展战略咨询温州市船舶工业发展战略咨询河南省栾川县钼矿及钼化工工业园区战略规划河南省栾川县钼矿及钼化工工业园区战略规划湖北省发改委重点投

4、资项目可行性研究湖北省发改委重点投资项目可行性研究武汉市汉阳区房产管理局服务管理体系建立咨询武汉市汉阳区房产管理局服务管理体系建立咨询湖北省地方海事局服务管理体系建立咨询湖北省地方海事局服务管理体系建立咨询广东省东莞海事局服务管理体系建立咨询广东省东莞海事局服务管理体系建立咨询湖北省外事办公室服务管理体系建立咨询湖北省外事办公室服务管理体系建立咨询 武汉市汉阳区人民检察院法律监督服务质量管理体系武汉市汉阳区人民检察院法律监督服务质量管理体系建立建立洪山区地税局服务质量管理体系建立洪山区地税局服务质量管理体系建立浙江省江山市交通局卓越绩效管理模式咨询浙江省江山市交通局卓越绩效管理模式咨询共计共计

5、120120余项目余项目主要业绩主要业绩 区域发展战略区域发展战略 卓越绩效管理卓越绩效管理 质量管理体系质量管理体系 人力资源管理人力资源管理 客户关系管理客户关系管理 业务流程管理业务流程管理相识相知相识相知联系方式办公室：027-手机：电邮：考评规则考评规则优胜优胜团队：得分第一名的团队团队：得分第一名的团队团队总团队总得分得分团队集体得分团队集体得分+ +团队成员个人得分团队成员个人得分团队集体团队集体得分：得分： 扣分：迟到早退一人次扣扣分：迟到早退一人次扣1 1分；缺席一人次扣分；缺席一人次扣2 2分分 得分：互动得分加得分：互动得分加1 13 3分；案例得分加分；案例得分加1 1

6、5 5分分优胜优胜队员：得分前队员：得分前1010名者名者团队成员团队成员个人得分发言次数个人得分发言次数抽取的扑克牌点数分值抽取的扑克牌点数分值（抽取（抽取1-101-10加加1 1分；分；11-1311-13加加2 2分；大小王加分；大小王加3 3分）分） 每每次课次课记一次分，记一次分，最后最后加总加总 大奖大奖等您来等您来拿哦拿哦 何为战略？何为战略？故事在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，

7、你别转了，转多长时间我也不下来，大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。什么好吃的动物都有。狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。是运作的问题，这不是我的事了。战略与企业成功的关系为什么最成功的并不一定是最聪明的人！资源上的优势并不能确保企业成功战略对企业成功的多重作用战略对决策的支持

8、作用！战略作为合作和交流的工具！战略可以作为企业发展的目标！战略能够增加组织适应性和灵活性！战略方向战略方向正确正确错误错误实实施施效效率率高高低低战略与企业成功的关系1.快速恢复健康快速恢复健康2.缓慢恢复健康缓慢恢复健康3.快速休克或快速休克或死亡死亡4.慢性死亡慢性死亡战略的重要性长远的：方向感长远的：方向感有冲击力的：根本上有改变，影响面广、质深有冲击力的：根本上有改变，影响面广、质深综合的：全体的、一致的综合的：全体的、一致的未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会会因此，领导人需要做三件事因此，领导人需要做三件事预测转折点：转折点意

9、味着重新洗牌预测转折点：转折点意味着重新洗牌加强准备度：累积资金、人才、等待转折点加强准备度：累积资金、人才、等待转折点掌握发展的方向掌握发展的方向与领导者的命运挂钩与领导者的命运挂钩课程概述课程概述企业战略是企业为了长期生存和发展，在充分分析企业战略是企业为了长期生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，所作出的全局性、企业外部环境和内部条件的基础上，所作出的全局性、长期性、根本性的谋划长期性、根本性的谋划在当今企业环境因素越来越多，越来越复杂多变，竞在当今企业环境因素越来越多，越来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代，企业战略及其管理越来越显示争越来越激烈的时代，企业战略及其管理越

10、来越显示出其在企业管理中的重要性出其在企业管理中的重要性企业战略管理企业战略管理是工商管理专业的必修课程，它研是工商管理专业的必修课程，它研究的是一个企业所处的内部和外部环境，以及处在这究的是一个企业所处的内部和外部环境，以及处在这种变化莫测、激烈竞争的环境下，企业走向国际化的种变化莫测、激烈竞争的环境下，企业走向国际化的战略目标确定，以及对应的战略选择、战略评价及战战略目标确定，以及对应的战略选择、战略评价及战略实施和控制略实施和控制课程内容课程内容企业战略管理问题企业外部部环境分析企业能力分析战略分析评价方法战略选择及评价战略选择及评价持续经营优势与竞争战略联想发展战略教学目的教学目的了解

11、现代企业战略管理理论的发展历史及其了解现代企业战略管理理论的发展历史及其发展的新趋势发展的新趋势 掌握企业战略分析的一般方法掌握企业战略分析的一般方法 掌握战略评价方法及战略管理工具掌握战略评价方法及战略管理工具 熟悉战略实施及战略控制内容熟悉战略实施及战略控制内容如何撰写战略分析报告？公司战略规划报告参考提纲一、（说明信）二、全文概要三、目录1、本次战略规划的背景2、外部环境分析3、内部条件分析4、备选方案的提出与评价5、公司发展战略建议6、战略实施的评价与控制计划7、应急计划公司战略规划报告参考提纲一、说明信二、全文概要（执行总结）executivesummary)：对战略分析得到的关键事

12、实（可机会与应避免的威胁，本公司相对竞争对手而言的优势与劣势）、选择的战略其结果预测进行介绍。这一部分的目的是使报告阅读者（董事、高层经理）能迅速了解报告的关键数据（要回答的战略问题、必须考虑的外部环境及内部条件的现实，提出战略预测的结果）公司战略规划报告参考提纲战略管理案例分析报告1本次战略规划的背景1.1公司过去及目前战略的简要回顾与评价简要回顾公司过去及目前战略演变的过程及战略实施的结果（竞争的、市场的、财务上的；目标是什么；是否达到；目标是否合适；战略是否成功），并进行评价，指出成功的方面和不足的方面）这里隐含着此次进行战略规划时应解决的问题或需要进行的战略调整公司战略规划报告参考提纲

13、1.2公司使命的调整与确定公司董事会确定的公司使命及其调整思路，即公司未来发展的大方向是下面进行战略规划的一个重要指南。1.3公司目前需要解决的发展战略问题说明本项战略规划工作的目的是什么。后面所作的分析、提出的战略方案及结果要能回答这里提出的问题。公司战略规划报告参考提纲2外部环境分析2.1宏观环境分析在宏观方方面面内容中，对本公司经营运作有重要影响的因素是什么？环境因素的情况？产生何种影响？对公司目前及未来意味着什么（机会与威胁）？公司战略规划报告参考提纲2.2行业环境分析对各子行业的市场大小、增长情况；行业内竞争企业的数量及实力差别进行分析，从而分析行业的吸引力是什么？市场机会是什么？影

14、响行业发展的关键因素是什么？对公司所在的子行业进行行业五种竞争力量的分析，分析各方面竞争力量带来的威胁什么，威胁的大小；公司战略规划报告参考提纲2.3竞争对手分析对竞争对手的能力、产品、市场等情况进行分析可以画一个竞争态势分析矩阵，对竞争对手进行综合分析。公司战略规划报告参考提纲2.4外部环境综合分析（得出外部环境带来的威胁与机会，即机遇与挑战）依据上面的分析列出关键的外部环境因素（哪些带来机会，哪些带来威胁），本公司及竞争对手利用和应对这些能力如何，即外部因素评价矩阵分析。2.5对影响公司未来经营运作的重要外部状况进行预测这将作为对备选战略进行评价、分析战略方案结果的依据公司战略规划报告参考

15、提纲3内部条件分析3.1经营能力分析3.2技术能力分析3.3营销能力分析3.4生产能力分析3.5财务能力分析3.6内部因素的综合评价列出评价企业内部能力的10-15个指标，依据上述分析，以及对比竞争对手的情况，判断哪些是本公司相对竞争对手的优势与劣势。公司战略规划报告参考提纲4备选方案的提出与评价4.1SWOT分析将前面分析找出的优势、劣势、机会与威胁放在一张图上，寻找可能的SO、ST、OW、WT战略方案公司战略规划报告参考提纲4.2战略备选方案（三个以上）以“公司竞争状况与战略选择图”为参考，以及前面分析的本公司利用机会与避免威胁的能力大小，给SWOT分析中提出各种战略方案进行排队。将上面提

16、出的可能方案进行综合，形成三个可行的但基本上不包容的战略备选方案公司战略规划报告参考提纲4.3备选方案的评价（优点与缺点）对备选方案的优缺点进行分析，各在利用机会，避免威胁，发挥优势，克服缺点方面的情况，收益与风险情况等。4.4建议的战略方案根据上面的分析，依一定的原则，提出建议方案和理由公司战略规划报告参考提纲5公司发展战略建议5.1公司的总体战略战略方案及其细化：战略目标及其细化；战略步骤；战略重点用BCG矩阵分析各公司所在市场的相对市场地位分析，提出公司资源配置方案公司战略规划报告参考提纲5.2各分公司竞争战略（战略方案；战略目标；战略步骤与重点）分年度提出各分公司的战略目标，战略方案与

17、步骤5.3核心职能领域的战略对认为是关键的职能领域未来几年的战略，包括目标、所需投资或费用进行规划公司战略规划报告参考提纲5.4战略实施的财务分析通过下面的分析，提出对资金需求、收入、成本、利润的预测，并说明公司所需资金的来源；所需要的费用（资金）要求：未来几年的资产情况；收及利润情况：分年度（3-5年）与项目的损益表；资产负债表）公司战略规划报告参考提纲6战略实施的评价与控制计划什么时间、什么部门、针对什么指标对实施结果以及外部环境、内部条件的状况进行评价，并提出调整建议。公司战略规划报告参考提纲7应急计划当概率小但可能发生的重要事件一旦发生时，公司应采取的策略方案进行初步规划：直接影响公司

18、战略实施的经济、政治、法律、社会文化、竞争情况、供应商、顾客、公司内部员工、有风险的重要投资项目可能失误等等方面的事件。教学及考核方法教学及考核方法教学方法教学方法课堂讲解案例分析与讨论文献阅读小组书面报告考核方法考核方法课堂参与、案例分析报告：30%考试：70%学习参考资料学习参考资料1）PaulW.Beamish,AllenMorrison,PhilipM.rosenzweig:InternationalManagement:TextandCases,McGraw-Hill,1997.2）约翰B.库伦：多国管理战略要经，机械工业出版社，1999.3）迈克尔.波特，竞争战略，华夏出版社.4）

19、杨德新，跨国经营与跨国公司，中国统计出版社，2000.5)杜兰英，现代管理理论、方法、实践，蓝天出版社，20026）人大复印报刊资料课程内容课程内容企业战略管理问题企业外部部环境分析企业能力分析战略分析评价方法战略选择及评价战略选择及评价持续经营优势与竞争战略联想发展战略第一讲：企业战略管理问题1什么是管理2 国内一些企业的战略及其变革分析3 企业战略的构成与体系4 战略管理的概念与任务第一讲：企业战略管理问题1.什么是“管理”？“让人做事并取得成果”讨论：你所在的企业面临的战略管理问题？为什么这是战略管理问题？你了解的国内一些企业的战略及其变革？做什么事？做什么事？ 取得什么成果？取得什么成

20、果？怎样让？让什么人？如何做？第一讲：企业战略管理问题有关战略的思想要想成功，必须先做正确的事情，然后再把正确的事情办好（ In order to succeed, first you must do the right things, and then do the right things right.） 怎么可以保证是在“做正确的事情”呢？第一讲：企业战略管理问题怎样进行有效管理？ 首先要解决“该做什么” 其次解决好“如何做好” 第一项是企业战略管理的任务和重心第一讲：企业战略管理问题1什么是管理2 国内一些企业的战略及其变革分析3 企业战略的构成与体系4 战略管理的概念与任务第一讲：企

21、业战略管理问题2.国内一些企业的战略及其变革分析 1）联想集团 2）华侨城集团 3）华为公司第一讲：企业战略管理问题联想集团联想15年的经验教训-战略目标明确坚实，实现战略的战术步骤扎实可靠，步步逼近分阶段达到目标-研究企业管理规律，夯实管理基础第一讲：企业战略管理问题联想的发展战略？企业发展战略始终定位于：计算机信息产业内多元化发展。目标是做长期的、有规模的高科技企业。在国内出现房地产热、炒股热时，从不动心，一个台阶一个台阶地逼近目标。道路：贸工技的道路,通过贸易积累资金、熟悉市场、学习管理经验。第一讲：企业战略管理问题联想抓管理基础的经验是什么？抓管理基础的三要素:建班子、定战略、带队伍。

22、认为管理是科技创新的基础。先有管理基础，再加大科技投入的战略是联想多次经验教训的总结。一个成果要形成产品，研发只是其中一个环节。联想希望成为有坚实的管理基础，懂得市场推广和销售的大公司，能吸收中小企业的成果并将其推向市场。第一讲：企业战略管理问题问题： 管理基础为什么很重要？管理基础为什么很重要？未来的二大考验：技术的高速变化，WTO使竞争空前激烈。联想准备成为全面提供internet从局端到服务端的自有品牌产品，形成自己的信息服务系统。第一讲：企业战略管理问题联想未来的战略目标：联想的目标:做一个国际性的品牌企业分三步走：1)成为信息产业内中国市场中的主力品牌2）形成国际性的规模制造业，为国

23、际品牌企业提供产品的设计和生产3）积蓄力量成为国际性品牌企业 如何确定企业的战略及战略目标？如何确定企业的战略及战略目标？跟踪联想每隔三年，联想都要发布一个类似“施政纲领”的“三年规划”04年 重大调整之一：战略收缩重大调整之一：战略收缩专注专注第一类业务第一类业务“联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务PC（个人电脑）以及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。“首先我们将更关注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点能够相匹配。”杨元庆说跟踪联想重大调整之二：引入直销，抗衡戴尔重大调整之二：引入直销，抗衡戴尔联

24、想集团新的营销模式被业界指为联想集团新的营销模式被业界指为“直销分销直销分销”的复合营销模式：对大客户拓展实行电话营销和客的复合营销模式：对大客户拓展实行电话营销和客户营销（直销）模式，对于零售客户和中小企业客户营销（直销）模式，对于零售客户和中小企业客户，则加强渠道营销模式（分销）。户，则加强渠道营销模式（分销）。除了渠道方面的调整和创新，联想此次调整还将使公司组织管理架构向市场与销售倾斜，使销售战线向纵深拓展。毕竟PC业务是联想的根基和到目前为止现金流的主要提供者，随着行业进入门槛的不断降低，在PC市场内有方正、TCL紧随其后，外有Dell、IBM虎视眈眈的情况下，联想也认识到在这一主业上

25、从组织架构到营销模式都不能再以不变应万变了。跟踪联想重大调整之三：借国际化摆脱微利困境重大调整之三：借国际化摆脱微利困境04年年12月月8日宣布收购日宣布收购IBM？05年？年？06年？年？第一讲：企业战略管理问题华侨城集团公司下属企业： 康佳集团 包括锦绣中华、世界之窗、中国民俗村、欢乐谷在内的深圳旅游项目 华侨城房地产项目等。 围绕围绕“如何整合集团公司内部资源，发挥协同优势；将来如何整合集团公司内部资源，发挥协同优势；将来 如何发展如何发展”进行了发展战略的重构进行了发展战略的重构第一讲：企业战略管理问题战略目标：华侨城集团追求实现可持续成长和确保业界一流地位在未来10年内，总体发展目标

26、是：资产以提高质量、优化资本结构为前提迅速增长，净资产达300亿的总量水平；同时，提高主营产业竞争力。第一讲：企业战略管理问题三大主导产业的发展目标三大主导产业的发展目标消费类电子工业：康佳集团的主体产品按市场占有率指标排名居全国前两位，并具有国际竞争能力。旅游业：“华侨城”成为中国大陆主题公园第一品牌，与境外同类景区交映生辉。房地产：在华侨城开发区内、外开发建成具有国内房地产业发展典范意义的“中国二十一世纪生活居住示范区” 如何通过日积月累实施上述目标？如何通过日积月累实施上述目标？第一讲：企业战略管理问题华侨城集团过去的基本经验1）经营理念和战略选择 “规划是财富”，“环境就是资本”，“结

27、构就是效益”等超前、创新的经营理念以及开发区开发建设模式是华侨城人经营智慧的结晶，是集团成功的内在根据。产业领域选择的合理和产业结构的优化，是集团高速发展的关键之一2）市场导向行为 立足于企业的长远发展；不追求与企业目标相背离的其他目标第一讲：企业战略管理问题华侨城集团过去的基本经验华侨城集团过去的基本经验3）著名品牌培育 在资源配置上向重点行业、重点企业、重点品牌倾斜，在10余年时间内培育出康佳、锦锈中华等著名产品品牌以及“康佳A”、“华侨城A”等著名资本市场品牌（或企业品牌）。4）不良资产退出机制 内部资产的调整和重组，产业结构调整和资产结构调整的有机结合，是集团快速发展的重要手段。 你所

28、在企业有品牌吗？你所在企业有品牌吗？第一讲：企业战略管理问题深圳华为1） 经营模式： 抓住机遇，靠R&D的高投入获得产品技术领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短时间里形成正反馈循环，籍以压倒竞争对手，充分获取超额利润，并在市场 的低成本竞争开始时，及时地转向新的战略产品或战略市场第一讲：企业战略管理问题2）R&D政策：要善于利用有节制的混沌状态寻找对未来领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。将保证销售额的10%用于研究经费，有必要时还将加大比率第一讲：企业战略管理问题3）战略领域： 公司中期经营方向集中在通信支持与质量上，重点突破，改变在低层次市场上角逐的被动

29、局面，同时发展相关产品。公司只选择资源共享的项目，产品或经营项目多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及有限资金。 我们要严格控制我们进入的领域。但对于小项目，公司鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，与内部创业者实行合股经营。第一讲：企业战略管理问题4）战略联盟： 在当今高科技产业中，没有一家独立的公司能够完全控制所有关键技术及技术因素。因此，公司重视同国内外同行进行对等的技术合作与交换。依靠专有技术吸引外界新技术，形成新产品。在互利基础上探索多种外部合作形式，包括与竞争对手的合作第一讲：企业战略管理问题1什么是管理2 国内一些企业的战略及其变革分析3

30、 企业战略的构成与体系4 战略管理的概念与任务第一讲：企业战略管理问题3 3 、企业战略的构成与体系、企业战略的构成与体系 企业战略的概念企业战略的概念 煮青蛙的寓言 此寓言给我们什么启示？ 启示启示直接原因：青蛙能感应出环境中激烈的变化，但不能感应出缓慢、渐进的变化带来的生存威胁。许多公司失败的原因：对于缓缓而来的致命威胁习而不察 企业要学会察觉威胁的渐进过程和变化，否则无法避免被 煮青蛙的命运Y23定律黑蝴蝶红蝴蝶23YttY23定律： Yt+1=Yt2启示启示蝴蝶效应：蝴蝶效应：对管理者的启示？对管理者的启示？维纳民谣：钉子缺，蹄铁卸；维纳民谣：钉子缺，蹄铁卸； 蹄铁卸，战马蹶；蹄铁卸，

31、战马蹶； 战马蹶，骑士绝；战马蹶，骑士绝； 骑士绝，战事折；骑士绝，战事折； 战事折，国家亡。战事折，国家亡。第一讲：企业战略管理问题 企业战略的定义：企业在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为了求得企业的长期生存和发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划及其相应的对策 企业战略的作用：企业战略的作用： 战略是企业的经营主线： 产品和市场范围 增长方向 竞争优势 协同作用第一讲：企业战略管理问题企业战略的特征：-全局性：企业总体行动指南；-外向性：注重监控企业外部环境的变化、制定有效的战略方案，利用有限的资源，保证企业的生存和发展；-长远性：谋求企业长远的发展；-阶段性：战略是分

32、阶段进行的；-竞争性：是企业面对激烈竞争环境求得生存和发展的方案-纲领性：是指导企业行动的纲领性文件第一讲：企业战略管理问题企业战略的构成要素企业在什么领域从事经营活动？如何有效地配置资源？企业应具有什么样的竞争优势？企业应取得什么样的协同作用？（投资、作业、营销、管理）经营范围、资源配置和竞争优势决定了企业效能发挥的程度（effectiveness）协同作用决定了企业效率的大小和各种特殊能力的形成和发展（efficiency）第一讲：企业战略管理问题企业战略的层次企业战略的层次 公司总体战略 公司级职能战略 经营单位业务战略 职能部门战略 公司战略公司战略财务战略财务战略人力资源战略人力资源

33、战略供应战略供应战略营销战略营销战略R&DR&D战略战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略供供应应战战略略市市场场营营销销战战略略人人力力资资源源战战略略研研发发战战略略财财务务战战略略公司总体公司总体 战略战略公司级职公司级职能战略能战略经营领域经营领域战略战略经营领域经营领域职能战略职能战略图图 企业战略层次企业战略层次第一讲：企业战略管理问题 1 1）公司总体战略）公司总体战略优先回答的问题 以什么产品进入什么市场（开发新业务领域）？ 涉及市场定位？ 竞争定位？ 在特定的领域，公司向何方向发展？ 资源如何配置和协调？ 资源：人才；资金；物资；信息；时间；市场网络

34、和商誉等无形资产第一讲：企业战略管理问题2 2）经营单位业务战略）经营单位业务战略指公司下属的各经营单位(如事业部)的竞争战略，关心的是如何制定出最佳的产品组合去满足总公司为该事业部确定的战略目标研究如下问题： 在所处的行业里如何定位？ 如何取得竞争优势？ 如何开拓发展？第一讲：企业战略管理问题3 3）职能部门战略）职能部门战略经营单位内部的生产、营销等部门的发展战略，是战术性的，是实施前两个层次的战略的具体行动方案。 -产品战略； -技术发展战略； -人才战略； -市场战略； -价格战略； -供应战略等第一讲：企业战略管理问题1什么是管理2 国内一些企业的战略及其变革分析3 企业战略的构成与

35、体系4 战略管理的概念与任务第一讲：企业战略管理问题4.战略管理涉及什么任务？ 战略管理的基本概念战略管理的基本概念定义1：是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业生存与发展定义2：是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程第一讲：企业战略管理问题 战略管理的基本概念战略管理的基本概念定义3： 制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学 战略管理致

36、力于对市场营销、财务会计、生产运作、研究与开发及计算机信息系统等进行综合的管理，以实现企业的成功。 战略管理的目的：为明天的经营创造和利用新的和不同于以往的机会 有关战略管理的不同定义，说明了什么？战略理论核心 战略基本问题：三问题战略基本问题：三问题企业存在根本理由为什么能够得到回报？（顾客、员工、股东、社会“四满意”）为了啥（意义）？因为啥（依据）？企业的业务是什么？企业的业务是什么？（当前状况）应该是什么？应该是什么？（未来目标）为什么？为什么？战略根本出路三出路：特色、取舍、组合三出路：特色、取舍、组合特色：以独特性赢得顾客特色：以独特性赢得顾客三特殊：产品或服务、顾客群需要、满足顾客

37、途径三特殊：产品或服务、顾客群需要、满足顾客途径取舍：权衡抉择利弊得失取舍：权衡抉择利弊得失机会成本机会成本资源有限资源有限诱惑无穷诱惑无穷先取还是先舍？先取还是先舍？有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机组合：多个环节配合默契组合：多个环节配合默契三协同：管理群体、市场网络、资源竞合三协同：管理群体、市场网络、资源竞合战略管理任务确定拟做什么确定拟做什么阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略战略理论本质三假设：知己知彼明方向（目标）三假设：知己知彼

38、明方向（目标）第一讲：企业战略管理问题战略管理的过程与内容战略管理的过程与内容第一讲：企业战略管理问题简化的战略管理过程战略分析战略制定战略实施战略评价各阶段要回答什么问题？要做什么工作？第一讲：企业战略管理问题战略管理的基础工作战略管理的基础工作外部环境分析与内部条件分析： 可做什么？即存在什么机会？ 应做什么？还存在什么约束？ 能做什么？自己有什么实力？ 想做什么以及敢做什么？企业有什么偏好和魄力？第一讲：企业战略管理问题企业使命与战略目标企业使命与战略目标为什么确定公司使命？为什么确定公司使命？ 为分散于各地的职工提供独立地但一致地为实现公为分散于各地的职工提供独立地但一致地为实现公司目

39、标而工作的指南司目标而工作的指南 设想一个在全世界有上千个分公司的跨国公司，如设想一个在全世界有上千个分公司的跨国公司，如何保持统一性？何保持统一性？ 什么是企业使命？什么是企业使命？企业使命指企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想第一讲：企业战略管理问题使命表述实例使命表述实例深圳华为：追求在电子信息领域实现顾客的梦想，并成为世界级领先企业McDonalds（麦当劳）： 在洁静友好的餐馆里为世界范围内的广泛快餐用户提供有限种类的迅速、可口、物有所值的热食Corporate mission of Motorola（摩托罗拉）：通过以合理价格向顾客提供优质的产品和服务，来通过以合理价

40、格向顾客提供优质的产品和服务，来真诚地服务于社会的需要；从而获得使公司增长所真诚地服务于社会的需要；从而获得使公司增长所需的合理利润，并在这个过程中为我们的员工和股需的合理利润，并在这个过程中为我们的员工和股东提供取得他们合理的个人目标的机会东提供取得他们合理的个人目标的机会第一讲：企业战略管理问题对企业使命进行定义的作用-明确发展方向与业务主题：规范经营与开阔思路-协调外部内部各种矛盾冲突：-建立顾客导向思想： “你不要指望仅靠财务目标就能使每个人都冲锋陷阵。你必须提供一些使人感觉更好，感到自己是某种事业的一部分的东西。”第一讲：企业战略管理问题 战略目标的概念战略目标的概念战略目标是指企业

41、在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额以及企业形象等。 确定战略目标的作用确定战略目标的作用-提供经营主线-资源配置依据-激励导向原则第一讲：企业战略管理问题 战战略目标的构成要素-明确的主题；-希望取得的结果；-可评价考核；-时间期限；-挑战性和激励性。 目目标中可能要考虑的内容：获利能力； 生产能力；竞争地位；技术领先；职工发展； 公共责任目标的协调： 长期目标 短期目标第一讲：企业战略管理问题战略目标与财务目标战略目标：较高的市场占有率、行业排名、产品质量、成本效益、顾客满意度、增长机会财务目标：较高的销售

42、增长率、投资分红、边际利润、投资回报、股价上升率、收入增长使命目标表述小结小结战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见。战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见。体现企业特色，反映企业家个性，体现企业特色，反映企业家个性，结合环境、实力，提升企业存在意义，结合环境、实力，提升企业存在意义，反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求要求战略误区战略误区幻想者中式快餐连锁昙花一现巨人、亚细亚百年老店联想、全聚德迷失的小舟众多中小企业最佳通路经营有效性强弱强战略有效性战略、经营权衡矩阵战略陷阱之一 流浪倾向流浪倾向战略陷阱之二 东施效颦战略陷阱之三 航母情结

43、航母情结环境分析稳定性IIIIIIIV复杂性lowhighhighI 复杂和动态的环境（企业集团、IT企业）II简单和动态的环境（项目公司）III简单和稳定的环境（学院）IV复杂和稳定的环境（政府）战略陷阱之四 旧瓶装新酒旧瓶装新酒早期失效偶然失效晚期失效0失 效 率 时间制约战略的客观因素：制约战略的客观因素：q 决策者的有限理性决策者的有限理性q 信息的不完备性信息的不完备性q 环境条件的不确定性环境条件的不确定性战略的安全法则：战略的安全法则：q战略是一个方向战略是一个方向q其形成决不是线性的其形成决不是线性的q寻求战略和变化的完美平衡寻求战略和变化的完美平衡评价与控制 没有一劳永逸的战

44、略没有一劳永逸的战略资源均衡状况评估q组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度q组织的人员在个人技能和个性方面的均衡程度q组织资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平“SWOT+核心能力”分析SWOTq优势 Strengthsq劣势 Weaknessq机会 Opportunitiesq威胁 Threat战略陷阱之五 赶鸭子上架赶鸭子上架企业战略企业战略技术技术政治政治社会社会经济经济战略陷阱之六 对宏观环境的错误判断对宏观环境的错误判断战略陷阱之七 有失偏颇的假设前提有失偏颇的假设前提战略陷阱之八 盲目扩张自损价值盲目扩张自损价值战略控制战略控制战略实施战略实施战略目标战略目标

45、“双环路”监控体系战略陷阱之九 失控失控结论战略不是万能的，战略不是万能的，但没有战略是万万不能的。但没有战略是万万不能的。21世纪谁主沉浮？答曰：永远的战略管理者！课间休息知识库：蘑菇管理知识库：蘑菇管理 “蘑蘑菇菇管管理理”是是许许多多组组织织对对待待初初出出茅茅庐庐者者的的一一种种管管理理心心态态，初初学学者者被被置置于于阴阴暗暗的的角角落落（不不受受重重视视的的部部门门，或或打打杂杂跑跑腿腿的的工工作作），浇浇上上一一头头大大粪粪（无无端端的的批批评评、指指责责、代代人人受受过过），任任其其自自生生自自灭灭（得得不不到到必必要要的的指指导导和和提提携携）。相相信信很很多多人人都都有有过

46、过这这样样一一段段“蘑蘑菇菇”的的经经历历，这这不不一一定定是是什什么么坏坏事事，尤尤其其是是当当一一切切刚刚刚刚开开始始的的时时候候，当当几几天天“蘑蘑菇菇”，能能够够消消除除我我们们很很多多不不切切实实际际的的幻幻想想，让让我我们们更更加加接接近近现现实实，看问题出更加实际看问题出更加实际。 思考思考 一一个个组组织织，一一般般对对新新进进的的人人员员都都是是一一视视同同仁仁，从从起起薪薪到到工工作作都都不不会会有有大大的的差差别别。无无论论你你是是多多么么优优秀秀的的人人才才，在在刚刚开开始始的的时时候候，都都只只能能从从最最简简单单的的事事情情做做起起，“蘑蘑菇菇”的的经经历历，对对于

47、于成成长长中中的的年年轻轻人人来来说说，就就像像蚕蚕茧茧，是是羽羽化化前前必必须须经经历历的的一一步步。所所以以，如如何何高高效效率率地地走走过过生生命命的的这这一一段段，从从中中尽尽可可能能汲汲取取经经验验，成成熟熟起起来来，并并树树立立良良好好的的值值得得信信赖赖的的个个人人形形象象，是是每每个个刚刚入入社社会会的的年年轻轻人人必必须须面面对的课题。对的课题。目目 录录企业战略管理问题战略环境分析企业能力分析战略分析评价方法战略选择及评价战略选择及评价持续经营优势与竞争战略联想发展战略战略分析战略分析企业是开放系统企业内部、环境要素之间发生着物质和信息交换企业活动受内部和外部环境影响企业在

48、制定战略目标和达成目标之前？“知己知彼”战略分析的两大内容：一是企业外部环境分析二是企业内部环境（或条件）分析战略分析理论基础战略分析理论基础获取超额利润的行业组织模型获取超额利润的行业组织模型获取超额利润的资源基础模型获取超额利润的资源基础模型外部环境：总体环境外部环境：总体环境 行业环境行业环境 竞争环境竞争环境有有吸吸引引力力的的行行业业：行行业业的的结结构特点预示着超额利润构特点预示着超额利润战战略略设设计计：选选择择在在某某一一特特定定行行业业中中可可获获取取超超额额利利润润的的战战略略资资产产或或技技能能：实实施施所所选选战战略略所需的资产或技能所需的资产或技能战战略略实实施施：

49、选选择择战战略略行行动动以有效实施所选战略以有效实施所选战略超额利润：超额利润： 赚取超额利润赚取超额利润超超额额利利润润的的行行业业组组织织模模型型获取超额利润的行业组织模型获取超额利润的行业组织模型基本观点：揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响一家公司所在的行业比管理者做出的组织内部决定对公司的影响更大公司的业绩主要决定所在行业的特性，包括规模经济、市场进入障碍、多元性、产品差异化以及公司集中度核心思想：超额利润是由外部环境特点决定的，而不是公司独超额利润是由外部环境特点决定的，而不是公司独特的内部资源或能力特的内部资源或能力获取超额利润的行业组织模型获取超额利润的行业组织模型战略分析

50、步骤：战略分析步骤：1研究外部环境，尤其是行业环境研究外部环境，尤其是行业环境2选择超额利润潜力最大的行业选择超额利润潜力最大的行业3找出此行业赚取超额利润所需的战略找出此行业赚取超额利润所需的战略4培养或购买实施战略所需的资产或技能培养或购买实施战略所需的资产或技能5利用公司的优势（培养或购买的资产和技能）利用公司的优势（培养或购买的资产和技能）实施战略实施战略资源：企业生产过程的投入资源：企业生产过程的投入能能力力：将将总总多多资资源源结结合合运运用用来来完完成成一一项项任任务务或或活活动动的的才才能能竞竞争争优优势势：企企业业战战胜胜竞竞争对手的能力争对手的能力有有吸吸引引力力的的行行业

51、业：利利用用公公司司资资源源和和能能力力发发掘掘有有机机会会的的行行业业战战略略设设计计和和实实施施：采采取取能能够够获取超额利润的战略行动获取超额利润的战略行动超额利润：超额利润的赚取超额利润：超额利润的赚取超超额额利利润润的的资资源源基基础础模模型型获取超额利润的资源基础模型获取超额利润的资源基础模型基本观点：任何一家组织都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础，也是利润的重要来源一个公司是不断变化的能力的整合体，它通过动态的管理来获取超额利润公司不同时期表现的差异是由他们独特的资源和能力组合所引起的，并非行业的结构特征所致。同一行业内的企业并非都会拥有同样的战略资源和能力

52、资源不一定会在公司间自由流动。资源的差异性带来了不同的竞争优势获取超额利润的资源基础模型获取超额利润的资源基础模型核心思想：核心思想：与行业组织模型相反，该模型认为：在决定战略行动时，公与行业组织模型相反，该模型认为：在决定战略行动时，公司的内部环境，如资源和能力，比外部环境更重要。司的内部环境，如资源和能力，比外部环境更重要。所有公司的资源和能力都可以转化为竞争优势。所有公司的资源和能力都可以转化为竞争优势。只有当这种资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿的、只有当这种资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿的、无法替代的时候，它才有可能成为竞争优势。无法替代的时候，它才有可能成为竞争优势。当

53、公司可以借助某种资源当公司可以借助某种资源或能力挖掘外部机会或避免威胁的能力挖掘外部机会或避免威胁的时候，这种资源或能力便是时候，这种资源或能力便是有价值有价值的；当只有现有的或潜在的；当只有现有的或潜在的少数竞争者掌握它们的时候，它便是的少数竞争者掌握它们的时候，它便是稀有稀有的；当其他公司的；当其他公司无法获取这种资源或能力，或是需要付出多得多的成本才能无法获取这种资源或能力，或是需要付出多得多的成本才能得到时，它便是得到时，它便是难以模仿难以模仿的；而当没有与其类似的资源或能的；而当没有与其类似的资源或能力时，这便是力时，这便是无法替代无法替代的了。的了。获取超额利润的资源基础模型获取超

54、额利润的资源基础模型战略分析步骤：战略分析步骤：1 找出公司资源，研究其相对与竞争者而言的优势与劣势找出公司资源，研究其相对与竞争者而言的优势与劣势2 研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手3 从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力选择有从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力选择有吸引力的行业吸引力的行业 4 选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略环境的机会战略第二讲: 战略环境分析l环境：短期不可控影响因素l外部环境分析：递进四层次社会宏观大势研判：经济运行趋

55、势行业中观前景考察：行业发展格局微观经营环境分析：竞争合作关系企业市场需求透视：顾客行为特征l外部战略要素：机会与威胁第二讲: 战略环境分析1.宏观环境分析2.行业环境分析3.竞争对手分析竞争对手分析 企业内部与外部环境的关系企业内部与外部环境的关系行业环境行业环境企业组企业组织内部织内部政治政治力量力量经济经济力量力量技术技术力量力量社会社会力量力量第一类外部环境：行业环境第一类外部环境：行业环境第二类外部环境：企业的宏观环境第二类外部环境：企业的宏观环境第二讲: 战略环境分析外部环境的特点企业外部环境的唯一性即使是处于同一行业的两个企业，由于它们本身的特点和眼界不同，对环境的认识和理解是不

56、同的，因此不会有绝对相同的外部环境。企业的战略选择通常是不一样，从而形成自己的风格外部环境的变化性环境是变化的；变化的模式：渐进性的-可预测 突发的-不可预测 战战略略管管理理（环环境境分分析析、战战略略选选择择、实实施施方方案案）不不是是一一个个一次性的工作。当环境改变时，要改变战略与实施方案一次性的工作。当环境改变时，要改变战略与实施方案第二讲: 战略环境分析外部环境的度量企业外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应考虑的环境因素的总量水平。因素多-复杂多样性程度大-复杂外部环境的动荡程度或稳定性环境的新奇性企业是否能用过去的知识和经验来处理经营管理中的问题？环境的可预测性 企业能否

57、对环境因素作出预测，从而作出提前准备？第二讲: 战略环境分析 1.宏观环境分析 外国企业进入中国最关心的事项? 企业进入市场最关心的问题？ 我国目前的最大问题： 不是法制不健全，而是有法不依 行政干预仍然很严重。PESTPEST分析分析分析分析企业的宏观环境主要包括政治法律环境（PoliticalPolitical）、经济环境（EconomicalEconomical）、技术环境（TechnologicalTechnological）、社会环境和自然环境（SocialSocial）等。PEST分析即是分析企业所处客观环境对其战略的影响。主要外部环境影响主要外部环境影响主要外部环境影响主要外部环

58、境影响经济环境经济环境经济环境经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业企业企业企业企业社会文化、自然环境社会文化、自然环境社会文化、自然环境社会文化、自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护政治、法律环境政治、法律环境政治、法律环境政治、法律环境法律法规技术环境技术环境技术环境技术环境技术变革速度产品生命周期新技术PESTPEST分析分析分析分析政府的管理与管制解除特种关税专利数量政府采购规模和政策进出口限制税法的改变专利法的修改劳动保护法公司法和合同法的修改财政与货币政策的变化政治和法律变量政治和法律变量政治和法律变量政治和法律变量经济转型可支配收入水平利率规模经济消费模式政府预算

59、赤字劳动生产率水平贷款的难易程度居民的消费倾向通货膨胀率货币市场模式国民生产总值变化趋势就业状况股票市场趋势经济变量经济变量经济变量经济变量进出口因素地区之间的收入和消费习惯差别劳动力及资本输出财政政策汇率价格变动税率货币政策PESTPEST分析分析分析分析企业在生产经营中使用了哪些技术？这些技术对企业的重要程度如何？外购的原材料和零部件中包含了哪些技术？上述技术中哪些技术是至关重要的？企业能否持续地利用这引起外部技术？这些技术的最新发展动向？哪些客户掌握了最新的技术动向和动态？这引起技术未来会发生哪些变化？企业对以往的关键技术曾经做过哪些投资？企业的技术水平与竞争对手相比如何？企业及其竞争对

60、手在产品的开发与设计、工艺革新与生产等方面各进行了哪些投资？外界对各企业的技术水平的主观排序如何？企业产品的成本及增值结构是什么？企业的现有技术还有哪些应用？利用程度如何？。技术环境技术环境技术环境技术环境社会文化、自然环境社会文化、自然环境社会文化、自然环境社会文化、自然环境企业或行业的特殊利益集团对政府的信任程度对退休的态度社会责任对经商的态度对售后服务的态度生活方式公众道德观念对环境污染的态度收入差距购买习惯对休闲的态度地区或市场的地理、气候、资源、生态等第二讲: 战略环境分析2. 行业环境分析行业环境是企业生存的空间，对企业生产经营发生直接的影响包括行业状况、市场状况、直接影响者(竞争

61、对手、供应商、顾客、利益相关者等) 1）行业性质分析 2）行业变化的推动力量分析 3）行业结构与竞争态势分析第二讲: 战略环境分析1）行业性质分析 行业发展的阶段，如行业寿命周期、行业在国内外的循环过程中所处的阶段 行业在社会经济中的地位与重要性：竞争能力、是否是支 柱产业 行业在产业链中的位置 行业本身的情况 企业数量及规模实力的差别 供求形势 需求分布及变化情况 行业规模、增长速度、财务状况（如盈利）等第二讲: 战略环境分析2）行业变化的推动力量分析 需求变化 技术创新 营销网络 人才第二讲: 战略环境分析3）行业结构与竞争态势分析 行业结构 行业中不同企业所处的竞争地位 -行业领导者或垄

62、断者 -挑战者 -跟随型企业 -衰退企业 -危机企业 你的公司所在行业的情况？行业分析大纲行业分析大纲一、行业简介二、行业生命周期分析1市场容量2市场增长率、需求增长率3产品的技术水平4产品品种5竞争者数量及进出壁垒结论：行业生命周期的阶段判断行业分析大纲行业分析大纲三、行业市场结构分析1供需关系2竞争者数量3各自市场份额4力量对比5行业集中度行业分析大纲行业分析大纲四、行业竞争结构分析1 行业中现有企业的竞争行业中现有企业的竞争竞争方式（价格、质量、服务、品牌）激烈程度2 新进入者的威胁新进入者的威胁进入壁垒（政策、特许、自然垄断、规模经济、资金、技术、资源供应）3 供应链分析供应链分析上游

63、行业状况资源供应状况供应品可替代性及重要性供应者集中度行业分析大纲行业分析大纲4 替代产品的威胁替代产品的威胁替代产品技术上的可替代性替代产品成本上的可替代性（盈利性）替代产品的转变费用 5 客户压力客户压力客户集中度产品在客户产品中的成本比重客户盈利能力行业分析大纲行业分析大纲五、行业发展的影响因素1行业对资源和技术的要求（资金密集型、劳动密集型、技术密集型）2行业技术发展趋势、技术进步前景3国家宏观政策对于行业的影响（鼓励、限制、无影响）4其他可能存在的制约因素资源约束、环保要求、其他要求 波特的五种竞争力模型波特的五种竞争力模型潜在的潜在的进入者进入者替代替代产品产品供应商供应商购买商购

64、买商行业内的竞争者行业内的竞争者现有企业间的竞争现有企业间的竞争供应商的讨价还供应商的讨价还价能力价能力新进入者的威胁新进入者的威胁购买商的讨购买商的讨价还价能力价还价能力替代产品或服务的威胁替代产品或服务的威胁行业中的五种竞争力量分析行业中的五种竞争力量分析一、行业新加入者的威胁一、行业新加入者的威胁 1、规模经济、规模经济 概念概念:生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低 作用作用:使加入者望而却步使加入者望而却步 加入者选择加入者选择: 以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；的风险； 或以小的

65、规模进入，但要长期忍受产品成本高或以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势的劣势 先行进入者先行进入者: 大企业的生产成本要低于小企业的生产成本，这大企业的生产成本要低于小企业的生产成本，这就有了进入障碍的客观条件就有了进入障碍的客观条件2、产品差异优势、产品差异优势 概念概念: 原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。 原因原因:由于企业过去所做广告、用户服务、产品差异或因为企由于企业过去所做广告、用户服务、产品差异或因为企业在该行业历史悠久形成某种差异优势业在该行业历史悠久形成某种差异优势 产品差异化形成的障碍产品差异化形成的障碍: 迫使

66、新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用迫使新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚户对原有产品的忠诚 这种努力通常是以亏损作为代价的，而且要花费很长时间才这种努力通常是以亏损作为代价的，而且要花费很长时间才能达到目的能达到目的 如果新加入者进入失败，那么在广告商标上的投资是收不回如果新加入者进入失败，那么在广告商标上的投资是收不回任何残值的任何残值的 这种投资具有特殊的风险这种投资具有特殊的风险 一、行业新加入者的威胁一、行业新加入者的威胁 3、资金需求、资金需求 概念概念: 资金需求所形成的进入障碍，是指资金需求所形成的进入障碍，是指在行业中经营不仅需要大

67、量资金，而且风在行业中经营不仅需要大量资金，而且风险性大险性大 条件条件:加入者要在持有大量资金、冒很大风加入者要在持有大量资金、冒很大风险的情况下才敢进入。险的情况下才敢进入。 原因原因: 形成需要大量资金的原因是多方面的形成需要大量资金的原因是多方面的 如购买生产设备需要资金，提供用户信如购买生产设备需要资金，提供用户信贷，存货经营等贷，存货经营等 一、行业新加入者的威胁一、行业新加入者的威胁一、行业新加入者的威胁一、行业新加入者的威胁 4、转换成本、转换成本 概念概念: 购买者将购买一个供应商的产品转到购购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本买另一个供应

68、商的产品所支付的一次性成本 包括重新训练业务人员、增加新设备、检测包括重新训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用以及产品的再设计等新资源的费用以及产品的再设计等 原因原因:如果这些转换成本高，那么新加入者必如果这些转换成本高，那么新加入者必须为购买商在成本或服务上做出重大的改进，须为购买商在成本或服务上做出重大的改进，以便购买者可以接受以便购买者可以接受 5、销售渠道、销售渠道 条件条件: 一个行业的正常销售渠道，已经为原有企业一个行业的正常销售渠道，已经为原有企业服务服务 新加入者必须通过广告合作、广告津贴等销新加入者必须通过广告合作、广告津贴等销售渠道来说明并让消费者接受他的产品售渠道

69、来说明并让消费者接受他的产品 由此减少新加入者的利润由此减少新加入者的利润 产品的销售渠道越有限，它与现有企业的联产品的销售渠道越有限，它与现有企业的联系越密切，新加入者要进入该行业就越困难系越密切，新加入者要进入该行业就越困难 一、行业新加入者的威胁一、行业新加入者的威胁一、行业新加入者的威胁一、行业新加入者的威胁6、与规模经济无关的成本优势、与规模经济无关的成本优势 条件条件: 原有的企业常常在其他方面还具有独立于原有的企业常常在其他方面还具有独立于规模经济以外的成本优势，新加入者无论取规模经济以外的成本优势，新加入者无论取得什么样的规模经济，都不可能与之相比得什么样的规模经济，都不可能与

70、之相比 专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场的有利位置、政府补贴、具有学习或经验场的有利位置、政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策曲线以及政府的某些限制政策二、现有竞争者之间的竞争二、现有竞争者之间的竞争 1、有众多或势均力敌的竞争者、有众多或势均力敌的竞争者 当行业中的企业为数众多时，必然会有一定数量当行业中的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破本行业约定俗成的一致行动的限制，采取打击、而突破本行业约定俗成的一致行动的限制，采取打击、排斥其他企

71、业的竞争行为。这势必在现有竞争者之间排斥其他企业的竞争行为。这势必在现有竞争者之间形成激烈的竞争。形成激烈的竞争。 即便在企业为数不多的情况下，如若各企业的实即便在企业为数不多的情况下，如若各企业的实力相当，由于它们都有支持竞争和进行强烈反击的资力相当，由于它们都有支持竞争和进行强烈反击的资源，也会使现有企业间竞争激烈化源，也会使现有企业间竞争激烈化 二、现有竞争者之间的竞争二、现有竞争者之间的竞争 2、行业增长速度、行业增长速度 在行业在行业增长缓慢增长缓慢的情况下的情况下: 企业为了寻求发展，便将力量放在争夺企业为了寻求发展，便将力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有企业的竞现有市场的

72、占有率上，从而使现有企业的竞争激烈化。争激烈化。 在行业在行业快速增长快速增长的条件下的条件下: 行业内各企业可以与行业同步增长，而行业内各企业可以与行业同步增长，而且企业还可以在增长的过程中充分地利用自且企业还可以在增长的过程中充分地利用自己的资金和资源，竞争相对不会激烈己的资金和资源，竞争相对不会激烈二、现有竞争者之间的竞争二、现有竞争者之间的竞争 3、行业具有非常高的固定成本或库存成本、行业具有非常高的固定成本或库存成本 当行业固定成本较高时，企业为降低单当行业固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施，结果又往往导致价格迅

73、速下跌。施，结果又往往导致价格迅速下跌。 与固定成本高有关的一种情况是产品的与固定成本高有关的一种情况是产品的库存问题。如若行业生产的产品库存起来非库存问题。如若行业生产的产品库存起来非常困难或费用极高，在这种情况下，企业就常困难或费用极高，在这种情况下，企业就容易为尽快销售出去产品而遭受降价的损害容易为尽快销售出去产品而遭受降价的损害二、现有竞争者之间的竞争二、现有竞争者之间的竞争 4、行业的产品没有差别或没有行业转换成本、行业的产品没有差别或没有行业转换成本 当产品或劳务缺乏差异时，购买者的选当产品或劳务缺乏差异时，购买者的选择是价格和服务，这就会使生产者在价格和择是价格和服务，这就会使生

74、产者在价格和服务上展开竞争，使现有企业之间的竞争激服务上展开竞争，使现有企业之间的竞争激化。化。 当转换成本低时，购买者有很大的选择当转换成本低时，购买者有很大的选择自由，也会产生上述相同的作用自由，也会产生上述相同的作用二、现有竞争者之间的竞争二、现有竞争者之间的竞争5、行业中的总体生产规模和能力有大幅度提高、行业中的总体生产规模和能力有大幅度提高 新的生产规模不断增加，必然会经常打破行新的生产规模不断增加，必然会经常打破行业的供需平衡，使行业产品供过于求，迫使企业业的供需平衡，使行业产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有企业之间的竞争不断降价销售，强化了现有企业之间的竞争二、现有竞

75、争者之间的竞争二、现有竞争者之间的竞争6、竞争者在战略、目标及组织形式等方面的差别、竞争者在战略、目标及组织形式等方面的差别 企业如果把市场当作解决生产能力过剩的出路，企业如果把市场当作解决生产能力过剩的出路，它就会采取倾销过剩产品的办法它就会采取倾销过剩产品的办法 多种经营的企业，若把某行业经营的产品视为多种经营的企业，若把某行业经营的产品视为厚利产品，它就会采取扩大或巩固销售量的策略，厚利产品，它就会采取扩大或巩固销售量的策略，尽力促使该行业的稳定尽力促使该行业的稳定 小型企业为了保持经营的独立性，可能情愿取小型企业为了保持经营的独立性，可能情愿取得低于正常水平的收益来扩大自己的销路得低于

76、正常水平的收益来扩大自己的销路 所有这些都会引起竞争的激化所有这些都会引起竞争的激化二二、现有竞争者之间的竞争、现有竞争者之间的竞争7、行业对企业兴衰至关重要且取得成功的可能性大，、行业对企业兴衰至关重要且取得成功的可能性大，行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常 如如: 一个多样化经营的公司可能将成功的重点放在某一个多样化经营的公司可能将成功的重点放在某一特定产业中，以推动公司整体战略的成功一特定产业中，以推动公司整体战略的成功 一个外国公司为了树立全球声望或技术上的优势，一个外国公司为了树立全球声望或技术上的优势，可能会强烈地认为需要在某一外国

77、市场上建立稳固的可能会强烈地认为需要在某一外国市场上建立稳固的市场地位市场地位 在这样的情况下，这些公司的目标可能不仅是多在这样的情况下，这些公司的目标可能不仅是多样化，而且更加带有突破性，因为它们只求扩张并含样化，而且更加带有突破性，因为它们只求扩张并含有牺牲其利润的潜在意向有牺牲其利润的潜在意向二二、现有竞争者之间的竞争、现有竞争者之间的竞争 8、退出行业障碍大、退出行业障碍大 当退出障碍高时当退出障碍高时: 经营不好的企业只得继续经营下去，使现有企业间的竞争经营不好的企业只得继续经营下去，使现有企业间的竞争激烈化激烈化 退出障碍的主要来源：退出障碍的主要来源： 具有高度专门化的资产具有高

78、度专门化的资产 -清算价值低或转换成本高清算价值低或转换成本高 退出的费用高退出的费用高-高的劳动合同费、安置费、设备备件费高的劳动合同费、安置费、设备备件费 战略的协同关系战略的协同关系-如果企业某一经营单位退出，就会破坏这如果企业某一经营单位退出，就会破坏这种协力种协力 感情障碍感情障碍-如退出行业经营会影响职工的忠诚，对个人事业如退出行业经营会影响职工的忠诚，对个人事业前途充满畏惧等前途充满畏惧等 政府和社会的限制政府和社会的限制-如政府考虑到失业问题、地区经济问题如政府考虑到失业问题、地区经济问题的影响，有时会出面反对或劝阻企业退出行业的影响，有时会出面反对或劝阻企业退出行业三、替代产

79、品的威胁三、替代产品的威胁 替代产品替代产品:那些与本行业的产品有同样功能的其他产品那些与本行业的产品有同样功能的其他产品 1 替代产品的价格如果较低，它投入市场就会使本行业替代产品的价格如果较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，由此限制了本产品的价格上限只能处在较低的水平，由此限制了本行业的收益行业的收益 2 替代产品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢替代产品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大固，对本行业构成的压力也就越大 3 本行业与生产替代产品的其他行业进行的竞争，常常本行业与生产替代产品的其他行业进行的竞争，常常需要本行业所

80、有企业采取共同措施和集体行动需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动 下述替代产品应引起该行业的注意：下述替代产品应引起该行业的注意： -替代产品在价格和性能上优于该行业的产品替代产品在价格和性能上优于该行业的产品 -替代产品产自高收益率的行业替代产品产自高收益率的行业 -在后一种情况下，如果替代产业中某些发展变化加剧在后一种情况下，如果替代产业中某些发展变化加剧了那里的竞争，从而引起价格下跌或其经营活动的改了那里的竞争，从而引起价格下跌或其经营活动的改善，则会使替代产品立即崭露头角善，则会使替代产品立即崭露头角四、购买商讨价还价的能力四、购买商讨价还价的能力 下列情况下，购买商们有较强的讨价

81、还价能力下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力: 1、购买商们相对集中并且大量购买、购买商们相对集中并且大量购买 2、购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大、购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重的比重 3、从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品、从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品 4、购买商的行为转换成本低、购买商的行为转换成本低 5、购买商的利润很低、购买商的利润很低 6、购买商们有采用后向一体化对供应商构成威胁的倾、购买商们有采用后向一体化对供应商构成威胁的倾向，它们宁愿自己生产而不去购买向，它们宁愿自己生产而不去购买 7、供应商的产品对购买商的产品质量或服务

82、无关紧要、供应商的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要 8、购买商掌握供应商的充分信息、购买商掌握供应商的充分信息五、供应商讨价还价的能力五、供应商讨价还价的能力 下列情况下，供应商们有较强的讨价还价能力下列情况下，供应商们有较强的讨价还价能力: 1、供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买、供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度商行业的集中程度 2、供应商无需与替代产品进行竞争、供应商无需与替代产品进行竞争 3、对供应商们来说，所供应的行业无关重要、对供应商们来说，所供应的行业无关重要 4、对购买者来说，供应商的产品是很重要的生产投入、对购买者来说，供应商的产品是很

83、重要的生产投入要素要素 5、供应商们的产品是有差别的，并且建立了使购买者、供应商们的产品是有差别的，并且建立了使购买者付出转换成本的壁垒付出转换成本的壁垒 6、供应商对购买者所在行业来说构成了前向一体化的、供应商对购买者所在行业来说构成了前向一体化的威胁威胁第二讲: 战略环境分析对于企业回避竞争和加强竞争的启示？内外部环境因素的变化会如何影响上述各方之间的力量的对比？企业与五种竞争力量之间可能形成合作：基于长期利益的考虑 例如： -直接竞争对手之间； -厂家与零部件供应商之间； -厂家与商家之间； -厂家与顾客之间第二讲: 战略环境分析竞争与合作分析的问题:考虑一个对策是否有长期互惠(还是零和

84、、互损？)的结果：-对竞争力量的影响；-是否会被对手模仿；-模仿后对各企业的效益的影响(是直接面对面竞争还是扩大整个市场需求)？第二讲: 战略环境分析3.竞争对手分析竞争对手分析 竞争对手的长远目标竞争对手的长远目标 1、经营单位的目标、经营单位的目标 2、母公司与经营单位的目标、母公司与经营单位的目标 竞争对手的假设竞争对手的假设 两类假设：两类假设： （1）竞争对手对自己的假设）竞争对手对自己的假设 （2）竞争对手对产业及产业中其他公司的假设）竞争对手对产业及产业中其他公司的假设竞争对手的现行战略竞争对手的现行战略 竞争对手的能力竞争对手的能力 1、核心能力、核心能力 2、增长能力、增长能

85、力 3、快速反击能力、快速反击能力 4、适应变化的能力、适应变化的能力 5、持久力、持久力第二讲: 战略环境分析竞争对手分析竞争对手分析市场信息的获取与分析信息从哪里来？ -正式和非正式的 -主观判断关于竞争对手的任何行动的任何信息： 预告性信息 事后宣告的信息 竞争对手发表的关于行业事项的意见 竞争对手对自己的行动的解释和分析第二讲: 战略环境分析竞争对手战略竞争对手战略分析：竞争者的战略与其可能采取的战略的比较；战略变更的最初执行方式；竞争者偏离自己过去目标的情况；竞争对手行为偏离行业惯例的情况分析；竞争者对其它竞争对手行动的反应：回避；反击？诉讼行为 目目 录录企业战略管理问题战略环境分

86、析企业能力分析战略分析评价方法战略选择及评价战略选择及评价持续经营优势与竞争战略联想发展战略内部条件理论是金子总会闪光是金子总会闪光内部条件决定：内部条件决定：市场总是存在的，关键看企业是否建立了自己的核心资源及能力，能否创造出足以吸引顾客并令顾客满意的价值，从而获取经济租金收入。核心能力：核心能力：组织内部围绕战略形成的一系列互补的技能和知识的组合，它能保障组织的一项或多项关键业务达到业内一流水平。如：洞察力/预见力、一线执行能力。管理措施：管理措施：核心能力必须能统领企业权力结构。核心能力战略必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人选择。在一定时间内总裁只能选择1-2个核心能力加以培植。内部

87、条件理论资源与能力资源与能力资源资源外显、静态、有形的客观使役对象；能力能力潜在、动态、无形的主观能动条件。当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶。此时，拥有资源的企业更能持续发展。当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体。此时，留得住人的企业才能长期发展。第三讲: 企业能力分析1.核心竞争力与竞争优势2.企业经营资源分析 -经营能力分析 -技术资源分析 -销售资源分析 -财务资源分析 -职能战略的协调分析核心竞争力核心竞争力企业核心能力是指企业的组织文化、管理知识、企业核心能力是指企业的组织文化、管理知识、经验

88、、技术、智慧，以及如何协同不同的生产经验、技术、智慧，以及如何协同不同的生产技能和整合多种技术知识的独特优势。技能和整合多种技术知识的独特优势。“核心能力的本质是使企业获得为顾客提供价核心能力的本质是使企业获得为顾客提供价值的独一无二的能力值的独一无二的能力”当能力通过特殊方式组合在一起时，就能够创当能力通过特殊方式组合在一起时，就能够创造核心能力，核心能力具有造核心能力，核心能力具有 战略价值，使企业战略价值，使企业获得获得 竞争优势。竞争优势。核心竞争力构成要素 速度速度 一贯性一贯性 敏锐性敏锐性 灵活性灵活性 创造性创造性核心能力核心能力核心能力核心能力核心能力成为战略能力的核心能力成

89、为战略能力的标准：标准：有价值的有价值的有价值的有价值的模仿成本高模仿成本高模仿成本高模仿成本高不可替代的不可替代的不可替代的不可替代的稀缺的稀缺的稀缺的稀缺的核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。或者中和外部环境的威胁。或者中和外部环境的威胁。或者中和外部环境的威胁。核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备。能够具备。能够

90、具备。能够具备。由于特殊的历史条件，由于特殊的历史条件，由于特殊的历史条件，由于特殊的历史条件， 各种因素或社会实践的各种因素或社会实践的各种因素或社会实践的各种因素或社会实践的复杂性，复杂性，复杂性，复杂性， 核心能力不能够轻易地被其他企业模核心能力不能够轻易地被其他企业模核心能力不能够轻易地被其他企业模核心能力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立。仿或重复建立。仿或重复建立。仿或重复建立。企业具有在战略上无以匹敌的能力。如企业独企业具有在战略上无以匹敌的能力。如企业独企业具有在战略上无以匹敌的能力。如企业独企业具有在战略上无以匹敌的能力。如企业独特的知识、基于信任的关系。特的知识、基于信任

91、的关系。特的知识、基于信任的关系。特的知识、基于信任的关系。第三讲: 企业能力分析1.核心竞争力与竞争优势2.2.企业经营资源分析企业经营资源分析 -经营能力分析 -技术资源分析 -销售资源分析 -财务资源分析 -职能战略的协调分析有形资源有形资源无形资源无形资源金融金融性资性资源源融资能力融资能力企业内部产生现金流企业内部产生现金流的能力的能力技术技术资源资源专利、专有技术、贸易秘专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权密、商标等知识产权应用上述资源所需要的知应用上述资源所需要的知识识物理物理性资性资源源设施及设备的性能和设施及设备的性能和地理位置地理位置获得原材料的渠道和获得原材料的渠道和

92、价格价格创新创新资源资源高水平的管理人员及研发高水平的管理人员及研发人员人员新思维、新概念、新组合新思维、新概念、新组合人力人力资源资源管理者及员工的素质、管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚度；情况、员工忠诚度；企业培训力量和水平企业培训力量和水平商誉商誉在用户中的声誉在用户中的声誉品牌级别与名次品牌级别与名次市场对质量和可靠性的印市场对质量和可靠性的印象象在供应商中的声誉在供应商中的声誉资源的类型与内容资源的类型与内容商业周刊评选的世界十大品牌品牌品牌可口可口可乐可乐微微软软IBM通通用用电电气气英英特特尔尔诺诺基基亚亚迪迪士士尼尼麦麦当当劳劳万万宝宝路路

93、奔奔驰驰国别国别美美国国美美国国美美国国美美国国美美国国芬芬兰兰美美国国美美国国美美国国德德国国名次名次12345678910品牌价品牌价值（亿值（亿美圆）美圆）690641512413309300293264242210全球前全球前100个品牌中，亚洲个品牌中，亚洲7个，其中日本个，其中日本6个，韩国三星个，韩国三星1个，个，中国一个都没有。中国一个都没有。资源可模仿曲线容易模仿容易模仿现金现金商品商品能被模仿能被模仿能力优先能力优先规模经济规模经济难以模仿难以模仿员工满意度员工满意度品牌忠诚品牌忠诚公平的声望公平的声望不能被模仿不能被模仿专利专利独特位置独特位置独特资产独特资产内部分析内部

94、分析一个推荐的模式价值系统：产业价值链主要的价值活动：企业内部价值链价值链分析价值分析价值系统确认主要的价值活动资源的利用与控制价值活动的相对比较资源与活动的平衡评估确认核心竞争能力确认组织的强处与弱点价值链分析价值链分析 一个组织能够影响价值链中其它组织的行为的能力一个组织能够影响价值链中其它组织的行为的能力具有决定性的重要意义，并是竞争优势的一个源泉具有决定性的重要意义，并是竞争优势的一个源泉产业价值链的三个重点我们为产业创造了什么价值我们的产业价值链是否发生了变化我们是否要移位？批发商的角色：渠道、信息、大量买货、库存、现金、营销、服务货源、方便购买、服务、补货、赊帐、小量买货、库存、信

95、息、营销第三讲: 企业能力分析企业内部条件与能力分析 什么是企业内部条件与能力？ 1）经营能力分析 企业是不是具备参与竞争的资格与能力？ 参与竞争的能力： 是否掌握该行业的竞争特点、竞争状况、竞争对手的情况 以及在该行业生存的条件； 需要什么经营资源？ 影响成功的因素是什么？ 有无失败的风险？ 取得成功应采取的策略？第三讲: 企业能力分析经营者的能力经营者的决策能力和组织能力：个人素质：思想性格；专业水平；价值观；经历；健康状况对企业的管理能力和对环境的洞察、判断与应变能力；决策能力及领导层的协调配合、发挥集体智慧的能力。第三讲: 企业能力分析2 2）技术资源分析）技术资源分析什么是企业的技术

96、资源？-技术人才：人才的数量、层次及水平(产品开发能力、制造能力)；-产品：产品品种、质量、领先程度和市场占有率、市场地位、收益水平、成长状况；-技术装备和工业水平：先进程度、工作效率与生产率水平(产品质量、成本、生产率高低) 第三讲: 企业能力分析（1)产品的市场地位分析如何衡量产品的市场地位？市场占有率=本企业产品销售额占市场上同类产品销售额的份额高：说明产品影响大，竞争力强如何分析？分品种；地区；渠道；时间；细分市场纵向和横向(与同行进行比较)分析结果是什么？ 优势是什么？ 差距是什么？ 如何改进？第三讲: 企业能力分析产品的市场地位分析产品的市场地位分析如何衡量产品的市场地位？市场覆盖

97、面=本企业产品投放地区或渠道范围占可销地区或渠道范围的份额反映产品销售地区、渠道的广度、宽度、深度；知名度；区域影响力第三讲: 企业能力分析 （2)2)产品收益水平分析产品收益水平分析体现产品开发与生产给企业带来的经济效益的大小销售额-利润的ABC分析进行销售额的ABC分析，确定A类产品进行边际利润分析，掌握各产品的利润大小；进行盈亏平稳分析，了解安全边际率，确定目标销售量边际利润额=销售额-变动费: 用于覆盖固定费用和为公司带来利润三种情况：边际利润额固定费用时， 产生利润边际利润额=固定费用时， 利润为零边际利润额固定费用时，亏损第三讲: 企业能力分析（3)产品成长性分析是通过企业最近3-

98、5年的销售量或销售收入的时序变化状况，来描述其变化趋势，可以通过一系列相邻年份的销售额及其增长率和销售额的相对增长率来进行对比分析。销售额增长率= ?销售额相对增长率=(本企业的销售量增长率/同行业平均销售量增长率)*100%第三讲: 企业能力分析（4)4)技术优势分析技术优势分析如何进行技术优势分析？什么是技术优势？反映技术的潜在优势的指标研究开发经费：占企业销售收入的比重多少合适？3-8%研究开发人员数量：占企业技术人数的比重；技术设备的先进程度：设备新度、技术状况第三讲: 企业能力分析技术优势的概念技术优势的概念指技术潜在优势发挥的结果-新产品销售收入率：新产品销售收入与全部产品销售收入

99、之比；-新产品开发指数：新产品产值与技术人员数之比；-新产品品种开发率：新产品品种数与企业全部产品数之比；-专利数量。第三讲: 企业能力分析 3 3）营销资源分析）营销资源分析什么是营销资源？如何分析？营销能力分析-销售人员数；-销售网点数；-市场占有率；-市场覆盖率；-人均销售额；-人均毛利；-推销费用；-销售利润等 如何分析？第三讲: 企业能力分析如何分析？-纵向比较；-横向比较 营销组织分析营销组织分析不同的营销组织结构的特点组建思想：费用低，效率高，面向市场原则：企业特点；适应市场环境；既分工又合作；有利于市场研究、广告策划、销售分析、产品管理、信息系统等方面能力的发挥。第三讲: 企业

100、能力分析 营销渠道分析营销渠道分析分析不同营销渠道的销售及利润情况：销售额构成比例；利润额贡献度；现状和发展的可能性；覆盖率；销售额比重。销售服务情况：销售网点及服务网点的情况；分布及合理性；具体内容等第三讲: 企业能力分析财务资源分析财务资源分析什么是财务资源？指资金数量及构成；使用效率；筹资能力等1)财务活动分析投资决策； 筹资决策；资金的控制与使用； 股息策略2)财务比率分析流动比率； 资产负债率；经营活动比率； 利润率等等第三讲: 企业能力分析内部要素评价方法（内部要素评价方法（IFEIFE）：）：-请人(经理或专家)列出关键战略要素的优势与弱势项目10-15项；-为每个战略要素确定权

101、值，按重要性大小取值；判断每个因素属于优势还是劣势：1主要弱点；2一般弱点；3一般优势；4主要优势-将每个要素的权值与分值相乘，得到加权分值；-加总得到总的内部优势和弱势。第三讲: 企业能力分析 公司优势与劣势分析公司优势与劣势分析判断竞争对手: 谁?分析决定影响企业成功的关键因素：产品的创新能力；企业的营销能力；产品的质量与水平（款式与性能）；企业品牌信誉；财务资源状况；企业有无明确的战略的方向；企业的市场地位；管理人员的经营能力与水平；对顾客需求与偏好的把握。思思 考考 题题1、从企业哪些方面确定企业所具有的优势和、从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个本企业为对象，分析它所具有

102、的劣势？以一个本企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。优势和劣势。2、企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？、企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？3、企业资源与能力若成为独特竞争能力需具、企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？备的特征是什么？4、价值链分析的目的是什么？、价值链分析的目的是什么？目目 录录企业战略管理问题战略环境分析企业能力分析战略分析评价方法战略选择及评价战略选择及评价持续经营优势与竞争战略联想发展战略故事.有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。要求。 美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。美国人爱抽雪茄

103、，要了三箱雪茄。 法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。 而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。 三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！给我火，给我火！”原来他忘了要原来他忘了要火了。火了。 接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。 最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的

104、手说：最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了而增长了200，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！” 这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。息，了解

105、最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。第四讲:战略分析评价方法1SWOT分析方法分析方法2波士顿矩阵分析方法波士顿矩阵分析方法3 3 行业吸引力竞争能力分析法行业吸引力竞争能力分析法内外匹配理论机会与能力结合机会与能力结合机会能力关系：机会加实力（权变定位）只有与机会匹配的能力才构成优势；对无能者来说，机会就是一种威胁。在这个世界上取得成功的人，是那些奋力寻找他们想要的机会的人，如果找不到机会，他们就自己创造机会。肖伯纳机会的均等是不同才能的人共同享有一个平等机会。塞谬尔战略定位原理要点提示要点提示外部环境影响外部环境影响：人怕入错行（行业结构）寻找行业市场机会，但由于竞争加剧，利润平均化趋势

106、加强，垄断利润减少或消失，业内利润差距大于业间利润差距，很难选到能够长期赚钱的特别行业。内部条件决定内部条件决定：是金总发光（核心能力）环境多变，要求核心能力也变。相对于需求变化而言，考虑到核心能力建设非一日之功，如何形成动态核心能力？内外环境匹配内外环境匹配：机会加实力（权变定位）对于机会与实力存在着企业主观评价的误区，而实际上企业观点并不等同于真正顾客意义上的需求。整合认知互动整合认知互动：主客观沟通（能动进化）主客观、内外部存在的相互作用，核心是认知概念上的双向互动与共识，而绝不能看成是简单的广告与新闻的炒作。第四讲:战略分析评价方法1SWOT分析方法2波士顿矩阵分析方法波士顿矩阵分析方

107、法3 3 行业吸引力竞争能力分析法行业吸引力竞争能力分析法第四讲:战略分析评价方法1 SWOT分析方法SWOT优势、劣势、机会和威胁的英文单词首字母缩写词. SWOT分析广泛运用于战略分析和战略制定. 制定战略时, 公司试图将其战略建立在其优势的基础上而消除劣势.当一个公司不具备利用机会去避免威胁所需的技能时,就可以从SWOT分析中识别必要的资源, 并采取措施获得优势而减少劣势.(即SO 、 ST 、 WO 、 WT等战略匹配)第四讲:战略分析评价方法 SWOTSWOT分析方法分析方法 分析评估的问题分析评估的问题-企业目前的地位是否巩固？-如果企业按照现行战略或者只是稍加调整，企业的地位在今

108、后是否会保持下去？改善？恶化？-企业相对主要竞争对手而言，在重要的竞争变量及行业的关键要素方面的地位如何？-企业最终能获得的竞争优势有哪些？-企业应付行业的竞争压力及竞争对手的预期攻势的能力如何？SWOT分析矩阵分析矩阵外外部部环环境境内部环境长处长处S： S1 S2 S3弱点WW1W2W3机会机会O： O1 O2 O3SO组合方案：组合方案：（1） O1 S1 S2（2） O2 S1 S3（3） O3 S3WO组合方案：组合方案：（1） O1 W1（2） O2 W2 W3威胁威胁T： T1 T2 T3ST组合方案：组合方案：（1） T1 T2 S1 S2（2） T2 T3 S1 S2（3）

109、T3 S1WT组合方案：组合方案：（1） T2 W1SWOT分析矩阵分析矩阵企业可能采取的策略原则：企业可能采取的策略原则：（1）弱点）弱点威胁（威胁（WT）组合。）组合。（2）弱点）弱点机会（机会（WO）组合。）组合。（3）长处）长处威胁（威胁（ S T）组合。）组合。（4）长处）长处机会（机会（ S O）组合。）组合。注：在任何一种组合内可能会发现有多种因素，注：在任何一种组合内可能会发现有多种因素，它们之间形成多种错综复杂的组合，而这些组它们之间形成多种错综复杂的组合，而这些组合又成为战略选择的基础。合又成为战略选择的基础。第四讲:战略分析评价方法1SWOT分析方法2波士顿矩阵分析方法波

110、士顿矩阵分析方法3 3 行业吸引力竞争能力分析法行业吸引力竞争能力分析法波士顿矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为一家造纸公司做咨询而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。它通过把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。1.0X低低低低高高高高10%市市场场增增长长率率相对市场占有率相对市场占有率CDEFGHBA波士顿矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额，是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大竞争对手的市场份额之比。相对市场份额的分界线为1.01.5，

111、据此划分为高、低两个区域。纵轴表示市场增长率,指企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比.这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常用10%平均增长率作为增长高、低的界限。纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一项经营业务或产品，圆圈面积大小表示该业务或产品的收益与客户全部收益的比率。表：应用表：应用表：应用表：应用BCGBCGBCGBCG矩阵的战略选择矩阵的战略选择矩阵的战略选择矩阵的战略选择象限象限战略选择战略选择经营单位经营单位赢利性赢利性所需投所需投资资现金流量现金流量明星明星金牛金牛幼童幼童狗狗维护或扩大市场占有率维护或扩大市场占有率维护或抽资转向战略维护或抽资转向战略

112、扩大市场占有率或放弃扩大市场占有率或放弃或抽资转向战略或抽资转向战略放弃或清算战略放弃或清算战略高高高高低或为负低或为负值值低或为负低或为负值值多多少少非常多非常多不投资不投资不投资不投资几乎为零或几乎为零或微小负值微小负值极大剩余极大剩余负值负值剩余剩余剩余剩余 高 销 售 赠 长 率 低 高 市场占有率 低明星产品明星产品 ? ?问题产品问题产品 $ $金牛产品金牛产品 狗类产品狗类产品 嘉顿公司业务项目嘉顿公司业务项目整顿结果： 发展(Develop): 维持(Hold):(建议策略) 收割(Harvest): 放弃(Divest): 第四讲:战略分析评价方法1SWOT分析方法2波士顿矩

113、阵分析方法波士顿矩阵分析方法3 3 行业吸引力竞争能力分析法行业吸引力竞争能力分析法 行业吸引力竞争能力分析法行业吸引力竞争能力分析法行业吸引力竞争能力分析法是由美国通用电器公司与行业吸引力竞争能力分析法是由美国通用电器公司与麦金西咨询公司共同发展的。麦金西咨询公司共同发展的。ABDCEGFHI高高 中中 低低高高 中中 低低行业吸引力行业吸引力经营单位的竞争能力经营单位的竞争能力图图 行业吸引力竞争能力矩阵行业吸引力竞争能力矩阵经营单位所处行业的吸引力经营单位所处行业的吸引力的评价因素：的评价因素：1、行业规模、行业规模2、市场增长速度、市场增长速度3、产品价格的稳定性、产品价格的稳定性4、

114、市场的分散程度、市场的分散程度5、行业内的竞争结构、行业内的竞争结构6、行业利润、行业利润7、行业技术环境、行业技术环境8、社会因素、社会因素9、环境因素、环境因素10、法律因素、法律因素11、人文因素、人文因素经营单位的竞争能力的评价因经营单位的竞争能力的评价因素：素：1、生产规模生产规模2、增长情况增长情况3、市场占有率市场占有率4、盈利性盈利性5、技术地位技术地位6、产品线宽度产品线宽度7、产品质量及可靠性产品质量及可靠性8、单位形象单位形象9、造成污染的情况造成污染的情况10、人员情况人员情况 公司内的所有经营单位可归结为三类，而对不同类公司内的所有经营单位可归结为三类，而对不同类型的

115、经营单位应采取不同的战略：型的经营单位应采取不同的战略： 经营单位类别经营单位类别 包括范围包括范围 采取战略采取战略发展类发展类处于处于A、B、C位位置置发展战略发展战略选择性投资类选择性投资类处于处于D、E、F位置位置 选择性投资选择性投资抽资转向或放弃类抽资转向或放弃类处于处于G、H、I位置位置不发展战略不发展战略 一般来说，将行业吸引力和竞争能力中一般来说，将行业吸引力和竞争能力中的每个因素进行定量化，确定每个经营单的每个因素进行定量化，确定每个经营单位在矩阵中的位置的步骤如下：位在矩阵中的位置的步骤如下： 1、确定对每个因素的度量方法，、确定对每个因素的度量方法，见见下表：里克特等级

116、及赋值下表：里克特等级及赋值。 2、根据实际情况对行业吸引力或经、根据实际情况对行业吸引力或经营单位的竞争能力中的每一因素赋予权数。营单位的竞争能力中的每一因素赋予权数。见下表：行业吸引力加权平均；竞争能力见下表：行业吸引力加权平均；竞争能力加权平均加权平均。等级等级很不吸引人很不吸引人 有些不吸引人有些不吸引人一般一般 有些吸引人有些吸引人 很吸引人很吸引人赋值赋值 1 2 3 4 5表：行业吸引力加权平均表：行业吸引力加权平均 因因 素素权数权数等等级级计分计分 市场规模市场规模 增增 长长 价价 格格市场多样化市场多样化 竞竞 争争 利润率利润率 技技 术术通货膨胀通货膨胀0.150.1

117、20.050.050.050.200.050.05433233420.600.360.150.100.150.600.200.10 因因 素素权数权数等等级级计分计分 周期性周期性 财财 政政 能能 源源 社社 会会 环环 境境 法法 律律 人人 力力 总总 计计0.050.100.08OKOKOK0.051.0025444440.100.500.320.203.38表：竞争能力加权平均表：竞争能力加权平均 因因 素素 权数权数 等级等级 计分计分 研究与开发研究与开发 生产生产 推销推销 财务财务 分配分配管理能力管理能力 利润率利润率0.100.050.300.100.050.150.25

118、 1 3 3 4 2 5 4 0.10 0.15 0.90 0.40 0.10 0.75 1.00 总计总计1.00 3.40与行业吸引力竞争能力分析法相类似的是由荷兰皇与行业吸引力竞争能力分析法相类似的是由荷兰皇家壳牌公司所创立的家壳牌公司所创立的政策指导矩阵法政策指导矩阵法。 不再投资不再投资分期撤退分期撤退资金源泉资金源泉分期撤退分期撤退密切关注密切关注发展领发展领先地位先地位加速发展加速发展或放弃或放弃不断进化不断进化领先地位领先地位 弱弱 中中 强强 弱弱 中中 强强经营单经营单位的竞位的竞争能力争能力行业前景行业前景图图 政策指导矩阵政策指导矩阵目目 录录企业战略管理问题战略环境分

119、析企业能力分析战略分析评价方法战略选择及评价战略选择及评价持续经营优势与竞争战略联想发展战略第五讲第五讲: :战略选择及评价战略选择及评价战略分析战略分析战略战略C战略战略B战略战略A战略选择战略选择今天，咱们来探讨一今天，咱们来探讨一下战略的选择下战略的选择公司战略公司战略财务战略财务战略人力资源战略人力资源战略供应战略供应战略营销战略营销战略R R战略战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略事业部战略供供应应战战略略市市场场营营销销战战略略人人力力资资源源战战略略研研发发战战略略财财务务战战略略公司总体公司总体 战略战略公司级职公司级职能战略能战略经营领域经营领域战略战略经营

120、领域经营领域职能战略职能战略图图 企业的战略层次企业的战略层次公司级战略公司级战略稳定发展战略稳定发展战略成长战略成长战略防御战略防御战略密集性成长密集性成长一体化成长一体化成长多样化成长多样化成长市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发水平一体化水平一体化前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化企业集团企业集团水平多样化水平多样化垂直多样化垂直多样化同心式多样化同心式多样化联合式多样化联合式多样化收获战略收获战略调整战略调整战略放弃战略放弃战略清算战略清算战略 总体总体 战略战略第五讲第五讲: :战略选择及评价战略选择及评价密集型发展（Intensive growth） 是指改进现有

121、业务绩效的机会 市场渗透战略-用现有产品在现有市场获得更大份额 市场开发战略-为公司的现有产品寻找或开发新的市场 TCLTCL于于1991 1991 年年 在上海成立第一个销售分公司，随后又在在上海成立第一个销售分公司，随后又在哈尔滨、西安、武汉、成都等地建立销售分支机构，成为哈尔滨、西安、武汉、成都等地建立销售分支机构，成为今天今天TCLTCL全国性营销网络的早期雏形全国性营销网络的早期雏形 产品开发战略-对公司的现有市场开发有潜在兴趣的新产品 TCLTCL于于1986年 开发出我国最早的扬声免提按键式电话机，通过生产鉴定并创立“TCL”品牌。 1994 年 率先推出国内第一台无绳电话机第五

122、讲第五讲: :战略选择及评价战略选择及评价一体化成长战略后向一体化：收购一至多家供应商，以获得更多控制或增加利润前向一体化：收购某些批发商或零售商，特别是他们盈利高或很重要时。横向一体化：收购一至多家竞争对手 福特公司建立：福特公司建立：塑料生产部门塑料生产部门n 福特玻璃生产部门福特玻璃生产部门n 电工和燃油处理部门电工和燃油处理部门第五讲第五讲: :战略选择及评价战略选择及评价多样化成长同心多样化战略：开发与本公司现有产品系列在技术/市场有协同关系的新产品，即便是面对一群新顾客。 19171917年，福特公司生产拖拉机年，福特公司生产拖拉机 n兼并万能设备有限公司兼并万能设备有限公司全美最

123、大的四轮驱动拖拉机制造商全美最大的四轮驱动拖拉机制造商横向多样化战略：开发能吸引现有顾客的新产品，即使是新产品在技术上与现有产品系列没有相关性。： 1992 年研制生产TCL王牌大屏幕彩电，投放市场后一炮走红。 1999年2月，TCL向市场推出“TCL”电冰箱、洗衣机，大举进军白色家电领域。 跨行业多样化： 进入与公司目前的技术、产品和市场不相关的新业务领域。福特公司福特公司19851985年，收购国家第一金融有限公司年，收购国家第一金融有限公司n19871987年，收购美国租赁公司年，收购美国租赁公司第五讲第五讲: :战略选择及评价战略选择及评价公司总体战略在什么领域从事经营？业务经营单位的

124、竞争战略在特定的领域如何竞争？职能部门战略各职能部门如何实施战略？第五讲第五讲: :战略选择及评价战略选择及评价公司总体战略 1 1）公司战略发展的一般模式）公司战略发展的一般模式第一步：当地市场,单一业务经营企业第二步：扩展地区市场和增加产品品种：从当地-地区-整个国家-整个国际市场第三步：开发纵向一体化发展的机会 后向一体化经营：向原料方向发展； 前向一体化经营：向产品销售方向发展 目的：对公司的主导业务有利，形成经济规模第四步：开发多样化发展机会关键战略事项：进入什么行业的业务？ 达到多大程度的多样化？第五讲第五讲: :战略选择及评价战略选择及评价2）单一业务经营的优势与风险优点：首先是

125、公司的方向明确。第二是管理资源(公司高层经理的精力和时间)集中使用第三经理们对公司有长远的战略，无短期行为风险：“把所有鸡蛋放在一个蓝子里”所面临的风险。行业状况会变化？停止增长，甚至严重衰退顾客需求的变化、技术创新、新的替代产品的出现=可能使一个行业萎缩，甚至使整个行业消失第五讲第五讲: :战略选择及评价战略选择及评价3）选择多样化经营的时机何时选择多样化经营战略？取决于：企业所处行业的市场增长情况本企业在该行业的竞争地位案例案例 福特汽车公司的战略选择福特汽车公司的战略选择 一、通过集中生产单一产品的早期发一、通过集中生产单一产品的早期发展战略展战略 在早期，福特的单一产品在早期，福特的单

126、一产品轿车。轿车。 改进：改进： 19081908年，年，T T型车。型车。 19271927年，年，A A型型 19321932年，年，V V8 8型型 19381938年，年，MercuryMercury型型 二、纵向一体化战略二、纵向一体化战略 n塑料生产部门塑料生产部门n福特玻璃生产部门福特玻璃生产部门n电工和燃油处理部门电工和燃油处理部门三、福特新荷兰有限公司三、福特新荷兰有限公司同心多样化同心多样化战略战略n19171917年，福特公司生产拖拉机年，福特公司生产拖拉机 n兼并万能设备有限公司兼并万能设备有限公司全美最大的全美最大的四轮驱动拖拉机制造商。四轮驱动拖拉机制造商。四、金融

127、服务集团四、金融服务集团跨行业复合多样化跨行业复合多样化n1985年，收购国家第一金融有限公司年，收购国家第一金融有限公司n1987年，收购美国租赁公司年，收购美国租赁公司五、放弃战略五、放弃战略n1986年，把漆料业务卖给了杜邦公司年，把漆料业务卖给了杜邦公司n1987年，把化工业务卖给了杜邦公司年，把化工业务卖给了杜邦公司n1989年，卖掉年，卖掉Rouge钢铁公司钢铁公司六、收购和合资经营战略六、收购和合资经营战略n19891989年，收购美洲豹私人公司，弥年，收购美洲豹私人公司，弥补其豪华车市场的缺陷补其豪华车市场的缺陷n福特与马自达和日产公司的合资福特与马自达和日产公司的合资经营经营

128、游戏游戏1.六至八人为一个小组，每个小组站成一个小圈。2.每个小组的成员伸出自己的左手，拉住正对着自己的人的右手，然后抻出右手抓住另一个成员的左手。3.任务：不要放开任何人的手，而拆开这个由交错的手臂组成的网。4.各个小组将相互竞争，看谁最先完成任务。游戏游戏讨论题1、当你听到这个任务时，你的第一个想法是什么？（很有可能是“这不可能！”）2、成员有什么行为阻碍（或可能阻碍）团队成功完成任务？3、这个游戏对于今后的团队建设有何意义？小提示解决这个游戏中的问题依赖于人们的全局观、领导技能的应用以及清楚的交流。关键是，在一个圆圈形成前，团队成员相互靠近，使他们的手臂保持松弛，因此，建议所有团队成员的

129、穿着应当随便一些。 ABC公司的战略决策公司的战略决策一、案例介绍一、案例介绍企业背景企业背景ABC公司成立于公司成立于1965年，它原是杭州市的一家年，它原是杭州市的一家小型柴油机生产厂。起初，该厂只从事农用动小型柴油机生产厂。起初，该厂只从事农用动力机械的维修业务。后来，国家提出了农业机力机械的维修业务。后来，国家提出了农业机械化的农业发展目标，该厂就紧跟时代的步伐，械化的农业发展目标，该厂就紧跟时代的步伐，开始从事小型柴油机的专业生产。开始从事小型柴油机的专业生产。到了到了1980年，这家柴油机生产厂通过技术开发，年，这家柴油机生产厂通过技术开发，在国内率先推出了性能价格比高的在国内率先

130、推出了性能价格比高的80/85系列系列多缸柴油机产品。多缸柴油机产品。1992年，该厂通过制度改革，年，该厂通过制度改革，改组成改组成ABC股份有限公司。股份有限公司。 ABC公司的战略决策公司的战略决策在公司总经理张某的带动下，通过公司员工的在公司总经理张某的带动下，通过公司员工的共同努力，共同努力，ABC公司迅速扩张，大大提高了在公司迅速扩张，大大提高了在市场中的竞争地位。市场中的竞争地位。2000年上半年，公司多缸年上半年，公司多缸柴油机产量位居行业首位，单缸柴油机产量位柴油机产量位居行业首位，单缸柴油机产量位居行业前居行业前10名。公司综合生产能力已达名。公司综合生产能力已达30万台万

131、台柴油机，形成了较强的竞争优势。但是，由于柴油机，形成了较强的竞争优势。但是，由于柴油机市场需求不断增大，出现了许多新的竞柴油机市场需求不断增大，出现了许多新的竞争对手，争对手，ABC公司面临着强大的竞争压力，需公司面临着强大的竞争压力，需要公司领导层作出制定出正确的战略决策。要公司领导层作出制定出正确的战略决策。 ABC公司的战略决策公司的战略决策 市场背景市场背景随着我国农村经济体制改革的不断深化和农业机械化程度的随着我国农村经济体制改革的不断深化和农业机械化程度的不断提高，农业生产对农用运输工具的需求迅速扩大。据统不断提高，农业生产对农用运输工具的需求迅速扩大。据统计，农用运输车的需求从

132、计，农用运输车的需求从1980年起步到年起步到2000年发展到年发展到450万万辆。市场需求旺盛的原因在于农用运输车价格低廉（其中三辆。市场需求旺盛的原因在于农用运输车价格低廉（其中三轮农用运输车每辆在轮农用运输车每辆在4000到到7000元，四轮农用运输车每辆元，四轮农用运输车每辆在在20000到到30000元），能够较好地满足我国农村经济对专元），能够较好地满足我国农村经济对专业运输工具的需求。在农用柴油机市场中，需求量较大的地业运输工具的需求。在农用柴油机市场中，需求量较大的地区有山东、浙江和福建等地，这些地区经济较发达，道路条区有山东、浙江和福建等地，这些地区经济较发达，道路条件较好。

133、其中浙江和山东两省需求量占全国的件较好。其中浙江和山东两省需求量占全国的2/3以上。但以上。但是，市场增长率较高的是河南、河北、湖北等中西部地区。是，市场增长率较高的是河南、河北、湖北等中西部地区。 ABC公司的战略决策公司的战略决策 行业现状行业现状由于农用运输车市场需求量较高，从而带动了柴油由于农用运输车市场需求量较高，从而带动了柴油机市场的不断扩大，许多企业纷纷看重该市场，迅机市场的不断扩大，许多企业纷纷看重该市场，迅速上马，加入了生产农用柴油机的行列。到速上马，加入了生产农用柴油机的行列。到2000年，年，农用柴油机综合生产能力达到农用柴油机综合生产能力达到1500万台，其中单缸万台，

134、其中单缸柴油机生产能力占柴油机生产能力占90%以上。农用柴油机生产厂家以上。农用柴油机生产厂家达到达到200多家，其中单缸柴油机生产企业有多家，其中单缸柴油机生产企业有150多家，多家，多缸柴油机生产企业约多缸柴油机生产企业约60家，一些厂家还同时生产家，一些厂家还同时生产两种类型的柴油机。两种类型的柴油机。 ABC公司的战略决策公司的战略决策预计我国农用运输车行业会出现以下两种发展趋势：预计我国农用运输车行业会出现以下两种发展趋势：1农用运输车行业将在稳步增长的情况下加快结构农用运输车行业将在稳步增长的情况下加快结构调整力度。调整力度。2000年，农用运输车生产企业已由过去年，农用运输车生产

135、企业已由过去的的400多家降到了现在的多家降到了现在的200家左右，行业生产集中家左右，行业生产集中度显著提高。其中，三轮农用运输车行业前十名的度显著提高。其中，三轮农用运输车行业前十名的生产集中度已达生产集中度已达1/2，而四轮农用运输车行业前十名，而四轮农用运输车行业前十名的生产集中度已达的生产集中度已达2/3。 ABC公司的战略决策公司的战略决策2行业发展规模已相当庞大，产品市场保有行业发展规模已相当庞大，产品市场保有量接近量接近1500万辆，但是产品的质量保障体系，万辆，但是产品的质量保障体系，服务体系和流通体系相当不健全、不成熟，服务体系和流通体系相当不健全、不成熟，预计政府有关部门

136、将会在不远的将来制定出预计政府有关部门将会在不远的将来制定出相关法律、法规，来规范市场秩序。因为农相关法律、法规，来规范市场秩序。因为农用柴油机在一台农用运输车中占其成本的用柴油机在一台农用运输车中占其成本的1/5，所以政府对于农用运输车市场的整顿会直，所以政府对于农用运输车市场的整顿会直接影响到柴油机市场的发展。接影响到柴油机市场的发展。 ABC公司的战略决策公司的战略决策对于柴油机行业来说，由于国家将加强农用对于柴油机行业来说，由于国家将加强农用运输车行业的管理，并提高其产品技术标准，运输车行业的管理，并提高其产品技术标准，所以，柴油机行业也需要提高其技术含量和所以，柴油机行业也需要提高其

137、技术含量和产品质量，同时还要提供优质的售后服务，产品质量，同时还要提供优质的售后服务，再加上激烈的市场竞争导致产品价格的连续再加上激烈的市场竞争导致产品价格的连续下滑，从而使柴油机的生产厂家面临着巨大下滑，从而使柴油机的生产厂家面临着巨大的挑战。的挑战。 ABC公司的战略决策公司的战略决策 市场定位市场定位由于柴油机产品的同质性较强，企业只有扩由于柴油机产品的同质性较强，企业只有扩大规模，达到规模经济，才能获得丰厚的利大规模，达到规模经济，才能获得丰厚的利润。然而，润。然而，ABC公司的生产规模不大，经济公司的生产规模不大，经济实力有限，因此，该公司多年来一直采取以实力有限，因此，该公司多年来

138、一直采取以提供特别优质的服务为宗旨的特色经营战略。提供特别优质的服务为宗旨的特色经营战略。 ABC公司的战略决策公司的战略决策ABC公司生产的单缸柴油机主要面对两个细分市场：公司生产的单缸柴油机主要面对两个细分市场：一是浙江省内三轮农用运输车企业，由于配套半径一是浙江省内三轮农用运输车企业，由于配套半径小，可以做到服务响应快捷；二是东南亚市场，由小，可以做到服务响应快捷；二是东南亚市场，由于该市场对质量要求高，产品价格就可以相应提高于该市场对质量要求高，产品价格就可以相应提高20%，从而使，从而使ABC公司获得较好的经济效益。公司获得较好的经济效益。多缸农用柴油机定位于四轮农用运输车市场。多缸

139、农用柴油机定位于四轮农用运输车市场。ABC公司是最早将多缸柴油机推向市场的，因而，在该公司是最早将多缸柴油机推向市场的，因而，在该市场中处于领先地位，在浙江、山东和福建等地的市场中处于领先地位，在浙江、山东和福建等地的四轮农用车企业是四轮农用车企业是ABC公司的销售对象。公司的销售对象。 ABC公司的战略决策公司的战略决策 竞争对手竞争对手在单缸柴油机领域，在单缸柴油机领域，ABC公司的产量是公司的产量是20万台，市万台，市场占有率为场占有率为3%，而行业内单缸柴油机产量超过，而行业内单缸柴油机产量超过60万台有万台有3家，占单缸柴油机产量的家，占单缸柴油机产量的40%；产量在；产量在10万台

140、万台60万台的企业有万台的企业有15家，占单缸柴油机产量的家，占单缸柴油机产量的30%。在双缸柴油机领域，。在双缸柴油机领域，ABC公司的产量超过公司的产量超过6万台，市场占有率为万台，市场占有率为13%，名列第一。，名列第一。ABC公司主公司主要的竞争对手是在单缸柴油机市场中的三个领先者要的竞争对手是在单缸柴油机市场中的三个领先者 ABC公司的战略决策公司的战略决策 战略决策战略决策针对柴油机市场竞争日趋激烈，生产能力过针对柴油机市场竞争日趋激烈，生产能力过剩，产品价格逐渐下滑这种状况，公司总经剩，产品价格逐渐下滑这种状况，公司总经理决定召开一次公司高层会议。在会上将会理决定召开一次公司高层

141、会议。在会上将会请公司高级经理们发表各自的意见，并制定请公司高级经理们发表各自的意见，并制定出公司下一步的战略方案。出公司下一步的战略方案。与会的经理有：负责公司财务和综合事与会的经理有：负责公司财务和综合事务务的的刘副刘副总总、主管市场营销工作的杨副、主管市场营销工作的杨副总总和管理和管理公司整体事公司整体事务务的马副的马副总总。当然还有公司总经。当然还有公司总经理作主持。理作主持。 ABC公司的战略决策公司的战略决策首先发言的是刘副首先发言的是刘副总总。他认为，由于农用运。他认为，由于农用运输车市场供需关系已发生变化，消费者地位输车市场供需关系已发生变化，消费者地位逐渐上升，生产者只有提供

142、性能价格比高的逐渐上升，生产者只有提供性能价格比高的产品才能赢得消费者的信任和满意。农用运产品才能赢得消费者的信任和满意。农用运输车性能的发挥者首先要看发动机，因此，输车性能的发挥者首先要看发动机，因此，ABC公司应在质量和服务上下功夫。公司应在质量和服务上下功夫。 ABC公司的战略决策公司的战略决策特别是近年来，消费者的需求日趋多样化，其要求特别是近年来，消费者的需求日趋多样化，其要求也越来越高，他们关注的是产品的价格、质量、技也越来越高，他们关注的是产品的价格、质量、技术水平、售后服务和供货速度的综合水平，因此企术水平、售后服务和供货速度的综合水平，因此企业必须提高产品的技术水平，这就有可

143、能会由于加业必须提高产品的技术水平，这就有可能会由于加大了高精尖设备的投资而造成固定成本的提高。但大了高精尖设备的投资而造成固定成本的提高。但是对于是对于ABC公司来说，其产品的可变成本占总成本公司来说，其产品的可变成本占总成本的的2/3，因此如果对部件采购供应和生产作业环节加，因此如果对部件采购供应和生产作业环节加强管理，提高产品的合格率，就可以使最终成本和强管理，提高产品的合格率，就可以使最终成本和费用降低。费用降低。 ABC公司的战略决策公司的战略决策另一方面，提高服务水平也是相当重要的。另一方面，提高服务水平也是相当重要的。服务要面向整车企业、销售商和消费者。服务要面向整车企业、销售商

144、和消费者。ABC公司应尽快建立起信息网络，凡是涉及公司应尽快建立起信息网络，凡是涉及到产品市场流通的每一个环节都要保持信息到产品市场流通的每一个环节都要保持信息的快速传递，以帮助公司了解市场需求的变的快速传递，以帮助公司了解市场需求的变化、产品质量和竞争对手的产品供应情况，化、产品质量和竞争对手的产品供应情况，从而使公司及时了解自身的竞争优势和劣势，从而使公司及时了解自身的竞争优势和劣势，抓住外部环境的机会同时避免威胁。抓住外部环境的机会同时避免威胁。 ABC公司的战略决策公司的战略决策对于消费者来说，他们买的是农用运输车，但最关对于消费者来说，他们买的是农用运输车，但最关心的是发动机。因此，

145、公司应加强售前、售后服务，心的是发动机。因此，公司应加强售前、售后服务，从而树立起产品的品牌形象。售前应该通过各种媒从而树立起产品的品牌形象。售前应该通过各种媒体，广泛宣传产品特性，即专业化生产、产品质量体，广泛宣传产品特性，即专业化生产、产品质量可靠、动力性能好、价格合理低廉、部件供应齐全、可靠、动力性能好、价格合理低廉、部件供应齐全、反应快速敏捷等，以使消费者在购买运输车时指定反应快速敏捷等，以使消费者在购买运输车时指定本公司的柴油机产品。售后则要加强服务体系，公本公司的柴油机产品。售后则要加强服务体系，公司应增加在山东省境内的服务商数量，应建立售后司应增加在山东省境内的服务商数量，应建立

146、售后服务网络，开展周到细致的售后服务，形成公司的服务网络，开展周到细致的售后服务，形成公司的一大经营特色。一大经营特色。 ABC公司的战略决策公司的战略决策杨副杨副总总的发言：企业的发展思路是尽快实现企业的的发言：企业的发展思路是尽快实现企业的快速成长和提高市场占有率。他提出了关于公司发快速成长和提高市场占有率。他提出了关于公司发展战略的建议：展战略的建议：第一，专攻核心市场第一，专攻核心市场因为浙江和山东两省是因为浙江和山东两省是ABC公司产品的主要市场，公司产品的主要市场，而且近年来市场增长很快，极具发展潜力。单是山而且近年来市场增长很快，极具发展潜力。单是山东一省的农用运输车产量就占全国

147、的东一省的农用运输车产量就占全国的50%以上，其以上，其销量占全国的销量占全国的2/3。但是，由于。但是，由于ABC公司位于浙江公司位于浙江省内，距离山东较远，不便于公司开展业务，所以省内，距离山东较远，不便于公司开展业务，所以山东市场的开拓难度大。山东市场的开拓难度大。 ABC公司的战略决策公司的战略决策第二，采取降价销售第二，采取降价销售柴油机主要面对农村市场，因其购买力有限，所以价格成了柴油机主要面对农村市场，因其购买力有限，所以价格成了十分敏感的因素。生产实力强的企业可以通过大批量的生产，十分敏感的因素。生产实力强的企业可以通过大批量的生产，形成规模经济，从而以较低的成本和价格，保持较

148、高的利润。形成规模经济，从而以较低的成本和价格，保持较高的利润。ABC公司的生产规模并不大，很难实现规模经济，但是杨副公司的生产规模并不大，很难实现规模经济，但是杨副经理认为，如果公司降价销售，就可以从竞争能力弱的企业经理认为，如果公司降价销售，就可以从竞争能力弱的企业手中夺取一部分市场份额。这样通过扩大销售量，提高市场手中夺取一部分市场份额。这样通过扩大销售量，提高市场的占有率，保持公司利润。据他估计，今后三年内，如果公的占有率，保持公司利润。据他估计，今后三年内，如果公司产品价格每年下降司产品价格每年下降10%，销量可相应增加，销量可相应增加20%，那么公司，那么公司利润也可同步增长。利润

149、也可同步增长。 ABC公司的战略决策公司的战略决策马副马副总总发言：发言：ABC公司应从外向内着眼，实现高速成长，而公司应从外向内着眼，实现高速成长，而这只有通过与其他企业进行战略联盟才能在短时间内达到既这只有通过与其他企业进行战略联盟才能在短时间内达到既定目标。定目标。ABC公司目前生产规模不大，竞争实力不强，企业的资金有公司目前生产规模不大，竞争实力不强，企业的资金有限，仅靠自身力量很难使企业的生产规模迅速扩大。如果能限，仅靠自身力量很难使企业的生产规模迅速扩大。如果能与一家有实力、有资金、有技术的企业结成战略联盟，形成与一家有实力、有资金、有技术的企业结成战略联盟，形成伙伴关系，就可以使

150、公司拓宽资金渠道，改善公司的资产结伙伴关系，就可以使公司拓宽资金渠道，改善公司的资产结构，并依托大企业的技术优势，提高本公司的技术水平，同构，并依托大企业的技术优势，提高本公司的技术水平，同时吸收大企业的新思想、新观念提高本公司的素质，改善经时吸收大企业的新思想、新观念提高本公司的素质，改善经营管理水平。营管理水平。对行业内的企业进行了仔细分析后，把目光停留在两家大公对行业内的企业进行了仔细分析后，把目光停留在两家大公司身上：司身上：M公司和公司和T公司。这两家公司都是该行业的佼佼者。公司。这两家公司都是该行业的佼佼者。 ABC公司的战略决策公司的战略决策M公司最大的优势是战略意识、管理水平和

151、融资渠公司最大的优势是战略意识、管理水平和融资渠道。该公司联合国内五省一市的四、五家企业进行道。该公司联合国内五省一市的四、五家企业进行跨地区资产重组，由此形成农机产品纵向一体化的跨地区资产重组，由此形成农机产品纵向一体化的生产体系。如果生产体系。如果ABC公司能够进入该公司，成为公公司能够进入该公司，成为公司组织体系中的一个重要环节，双方都可获利。对司组织体系中的一个重要环节，双方都可获利。对于于M公司来讲，可以使柴油机生产环节更加专业化，公司来讲，可以使柴油机生产环节更加专业化，增强组织的整体竞争实力；而对于增强组织的整体竞争实力；而对于ABC公司，它不公司，它不仅可以吸收借鉴仅可以吸收借

152、鉴M公司的优秀管理经验，学习该公公司的优秀管理经验，学习该公司的竞争战略意识，而且可以通过司的竞争战略意识，而且可以通过M公司的融资渠公司的融资渠道来扩充资本实力。道来扩充资本实力。 ABC公司的战略决策公司的战略决策T公司则有明显的技术优势，它是我国内燃机行业公司则有明显的技术优势，它是我国内燃机行业生产中功率以上柴油机的国有大型企业之一，其主生产中功率以上柴油机的国有大型企业之一，其主导产品在我国市场上具有较高的信誉，并拥有行业导产品在我国市场上具有较高的信誉，并拥有行业中最强的科技开发力量。但由于中等以上马力的车中最强的科技开发力量。但由于中等以上马力的车用柴油机市场已趋于饱和，用柴油机

153、市场已趋于饱和，T公司看到农机市场具公司看到农机市场具有广阔的发展潜力，准备进入农用柴油机市场。所有广阔的发展潜力，准备进入农用柴油机市场。所以，如果以，如果ABC公司能够与公司能够与T公司结成战略联盟，两公司结成战略联盟，两者就可以发挥各自的竞争优势，并可以使优势互补，者就可以发挥各自的竞争优势，并可以使优势互补，资源共享，同时也可相对减少经营风险。资源共享，同时也可相对减少经营风险。 ABC公司的战略决策公司的战略决策听完了以上三位副的听完了以上三位副的总总发言，公司总经发言，公司总经理认为他们的建议都很有价值，很有道理认为他们的建议都很有价值，很有道理。但是最终的战略方案还要由总经理理。

154、但是最终的战略方案还要由总经理决定。因此，他准备对这些建议认真分决定。因此，他准备对这些建议认真分析评价以后再作定论。析评价以后再作定论。 ABC公司的战略决策公司的战略决策 三、案例思考题三、案例思考题1刘副刘副总总和杨副和杨副总总的建议是否存在矛盾？你认为哪的建议是否存在矛盾？你认为哪一个更适合现在的一个更适合现在的ABC公司？将来呢？公司？将来呢？2对于对于ABC公司，特色经营战略和低成本战略哪公司，特色经营战略和低成本战略哪一个更适合？一个更适合？3根据马副根据马副总总的建议，的建议，ABC公司将采取战略联盟公司将采取战略联盟的发展战略。你认为此建议如何？的发展战略。你认为此建议如何？

155、ABC公司应选择公司应选择哪一家公司联盟？哪一家公司联盟？4ABC公司的竞争优势和劣势是什么？实现高速公司的竞争优势和劣势是什么？实现高速成长的最大障碍是什么？成长的最大障碍是什么？目目 录录企业战略管理问题战略环境分析企业能力分析战略分析评价方法战略选择及评价战略选择及评价持续经营优势与竞争战略联想发展战略第六讲：持续经营优势与竞争战略 竞争优势来源竞争优势来源竞争优势指的是企业所处的这样一种状态以自身的资源或组织能力（活动）为基础，提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，能够比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。顾客价值=顾客认知利益-顾客认知价格增加认知利益或者降低认知价格第六讲：持续经营优

156、势与竞争战略竞争优势构建竞争优势构建如何制定竞争战略？如何制定竞争战略？自我超越：自我超越：“不可胜在己不可胜在己, ,可胜在人可胜在人”“胜人者有力，自胜者强胜人者有力，自胜者强”三种基本战略三种基本战略六种特色战略六种特色战略把握顾客价值变化把握顾客价值变化第六讲：持续经营优势与竞争战略三种基本战略三种基本战略l开源：增加顾客认知利益认知有特点集中化战略集中化战略l节流：降低企业成本支出运作低成本成本领先战略成本领先战略l定制：减少耗散价值损失服务个性化特色经营战略特色经营战略第六讲：持续经营优势与竞争战略应解决的问题：在特定行业里，如何取得竞争优势？在不同行业条件下，如何竞争，即采取何种

157、竞争策略？竞争战略是什么？竞争战略：企业在特定行业里，为实现目标而采取的手段(方针)的一种组合竞争战略的好坏取决于：（）战略为企业创造一个能长期生存的竞争地位的程度（）战略使企业获得超常利润或至少获得行业平均以上的利润的能力一般竞争战略一般竞争战略一般竞争战略一般竞争战略成本成本成本成本独特性独特性独特性独特性竞争优势的源泉竞争优势的源泉竞争优势的源泉竞争优势的源泉竞争范围竞争范围竞争范围竞争范围的宽度的宽度的宽度的宽度宽广的宽广的宽广的宽广的目标目标目标目标市场市场市场市场狭窄的狭窄的狭窄的狭窄的目标目标目标目标市场市场市场市场成本领先成本领先成本领先成本领先差异化差异化差异化差异化集中成本

158、集中成本集中成本集中成本领先领先领先领先集中集中集中集中差异化差异化差异化差异化低成本低成本低成本低成本/ / / /差异差异差异差异化集成战略化集成战略化集成战略化集成战略第六讲：持续经营优势与竞争战略三种一般竞争战略思路:1)力争成为行业里的低成本生产者；2)与竞争对手相比，在一个方面或多个方面使自己的产品独具特色；3)为市场上的某一部分顾客进行集中的或专门化的服务，而不是把整个市场看成自己的目标市场。第六讲：持续经营优势与竞争战略部分市场及专门集中化战略指在为市场中的某一部分服务时发展自己的专门化水平和竞争优势 如： 满足某个特定顾客群体的特殊需要 集中为某个有限地域的市场服务 集中在产

159、品的特定用途上发展技术 第六讲：持续经营优势与竞争战略 集中化战略的竞争优势集中化战略的竞争优势企业针对有限的市场，可以进行专业化生产经营，企业针对有限的市场，可以进行专业化生产经营，使生产效率有大幅度的提高使生产效率有大幅度的提高与其他两种战略相比，集中战略能使企业更好地与其他两种战略相比，集中战略能使企业更好地满足目标市场的需要，而且为特定市场服务成本满足目标市场的需要，而且为特定市场服务成本会较低会较低实施该战略的企业，会提供适合特定消费者的产实施该战略的企业，会提供适合特定消费者的产品或服务，从而使消费者不愿或很难转向竞争对品或服务，从而使消费者不愿或很难转向竞争对手手第六讲：持续经营

160、优势与竞争战略 集中化战略的适用条件集中化战略的适用条件不会出现两个以上的企业同时针对某一市场提供不会出现两个以上的企业同时针对某一市场提供非常相似的产品或服务非常相似的产品或服务企业选择的特定市场的消费需求旺盛。如果该市企业选择的特定市场的消费需求旺盛。如果该市场的需求量很小，采用这一战略就会收效甚微场的需求量很小，采用这一战略就会收效甚微市场规模不易过大。这是因为如果这一市场的规市场规模不易过大。这是因为如果这一市场的规模很大，就很有可能吸引大企业的进入，强大的模很大，就很有可能吸引大企业的进入，强大的竞争对手会使该企业处于不利地位竞争对手会使该企业处于不利地位第六讲：持续经营优势与竞争战

161、略 集中化战略的风险集中化战略的风险集中战略的风险也较明显，具体有：当消费者的需求或偏好改变时，企业很难当消费者的需求或偏好改变时，企业很难随机应变，从而使企业失去市场随机应变，从而使企业失去市场竞争对手可能会在企业原有的目标市场中竞争对手可能会在企业原有的目标市场中再分解出更小的市场，提供更让消费者满再分解出更小的市场，提供更让消费者满意的产品，这样原来的企业就会失去相当意的产品，这样原来的企业就会失去相当一部分市场份额一部分市场份额第六讲：持续经营优势与竞争战略成本领先战略成本领先战略战略动机在于行业特征：（）存在规模经济效益；（）有很强的经验效益；（）存在其他的降低成本、提高效率的机会；

162、（）有很多对价格敏感的购买者组成的市场片。 经验效益的概念经验效益的概念 指企业在生产某种产品或服务的过程中，指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降品的成本下降第六讲：持续经营优势与竞争战略取得低成本地位的条件：成为行业领导者，企业必须建立最大的经济规模工厂；实施能降低成本的先进技术；为利用经验曲线效益而获得足够的销售量与市场份额；对财务分摊费用，如研究开发费用、广告费用、服务费用、行政管理费用、配销费用等保持严格控制。第六讲：持续经营优势与竞争战略成本领先战略的竞争优势（）能在价格战中保护自己，并攻击竞争对手，从而

163、获得超额的利润。（）面对讨价还价能力强的顾客，仍能获得足够的利润。（）面对强有力的供应商，处于更有利的地位。（）低成本是行业进入障碍。（）面对替代产品，处于用降价保护自己的更有利地位。第六讲：持续经营优势与竞争战略成本领先战略的适用情形先进的生产工艺技术，降低制造成本先进的生产工艺技术，降低制造成本研究与开发、产品服务、人员推销、广告促研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的低支出销等方面的低支出严格的、以数量目标为基础的成本控制。严格的、以数量目标为基础的成本控制。成本领先的循环低成本低成本良良性性循循环环高利润高利润高市场占有率高市场占有率更新快更新快高成本高成本恶恶性性循循环环低

164、利润低利润低市场占有率低市场占有率更新慢更新慢辅助活动辅助活动成本领先成本领先成本领先成本领先 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动有效控制成本有效控制成本 的管理信息系的管理信息系统统相对较少的管理层次减相对较少的管理层次减少行政开支少行政开支简化的计划程序以降简化的计划程序以降低计划活动成本低计划活动成本连贯的政策降低人员流连贯的政策降低人员流失造成的成本失造成的成本有效地培训项目改善工人的有效地培训项目改善工人的效率和效益效率和效益 将供应商的产将供应商的产品与企业生产品与企业生产程序结合起来程序结合起来的高效的系统的高效的系统适时资产购适时资产购

165、置的置的有效的工厂有效的工厂规模使制造规模使制造成本达到最成本达到最优化优化选择低成本的选择低成本的运输工具运输工具减少送货减少送货成本成本全国范围全国范围的广告的广告产品价格与产品价格与销售量挂钩销售量挂钩建立规模小建立规模小但是高度专业化但是高度专业化销售队伍销售队伍高效的产品高效的产品组装，降低组装，降低返修次数。返修次数。容易使用的制造技术和工艺容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的投资于降低生产制造工艺成本的的技术技术建立成本最低的原材料采购的系统建立成本最低的原材料采购的系统和程序和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程频繁的评价和监督供应商效益的程序。序。与供应商保

166、持与供应商保持较近的距离较近的距离选择工厂选择工厂技术的政策技术的政策 组织学习能力组织学习能力具有规模的具有规模的订货订单订货订单与相关企与相关企业的合作业的合作内部内部内部内部后勤后勤后勤后勤将供应商的产品将供应商的产品将供应商的产品将供应商的产品与企业生产程序与企业生产程序与企业生产程序与企业生产程序联系的系统联系的系统联系的系统联系的系统与供应商保持与供应商保持与供应商保持与供应商保持最近的地理最近的地理最近的地理最近的地理位置位置位置位置辅助活动辅助活动成本领先成本领先成本领先成本领先 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动有效控制成本有效控制成

167、本 的管理信息系的管理信息系统统相对较少的管理层次减相对较少的管理层次减少行政开支少行政开支简化的计划程序以降简化的计划程序以降低计划活动成本低计划活动成本连贯的政策降低人员流连贯的政策降低人员流失造成的成本失造成的成本有效地培训项目改善工人的有效地培训项目改善工人的效率和效益效率和效益 将供应商的产将供应商的产品与企业生产品与企业生产程序结合起来程序结合起来的高效的系统的高效的系统适时资产购适时资产购置的置的有效的工厂有效的工厂规模使制造规模使制造成本达到最成本达到最优化优化选择低成本的选择低成本的运输工具运输工具减少送货减少送货成本成本全国范围全国范围的广告的广告产品价格与产品价格与销售量

168、挂钩销售量挂钩建立规模小建立规模小但是高度专业化但是高度专业化销售队伍销售队伍高效的产品高效的产品组装，降低组装，降低返修次数。返修次数。容易使用的制造技术和工艺容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的投资于降低生产制造工艺成本的的技术技术建立成本最低的原材料采购的系统建立成本最低的原材料采购的系统和程序和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程频繁的评价和监督供应商效益的程序。序。与供应商保持与供应商保持较近的距离较近的距离选择工厂选择工厂技术的政策技术的政策 组织学习能力组织学习能力具有规模的具有规模的订货订单订货订单与相关企与相关企业的合作业的合作运作运作运作运作有效的工厂有效

169、的工厂有效的工厂有效的工厂规模使制造规模使制造规模使制造规模使制造成本最优化成本最优化成本最优化成本最优化适时购置资产适时购置资产适时购置资产适时购置资产选择工厂技术的选择工厂技术的选择工厂技术的选择工厂技术的政策政策政策政策组织学习组织学习组织学习组织学习辅助活动辅助活动成本领先成本领先成本领先成本领先 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动有效控制成本有效控制成本 的管理信息系的管理信息系统统相对较少的管理层次减相对较少的管理层次减少行政开支少行政开支简化的计划程序以降简化的计划程序以降低计划活动成本低计划活动成本连贯的政策降低人员流连贯的政策降低人员

170、流失造成的成本失造成的成本有效地培训项目改善工人的有效地培训项目改善工人的效率和效益效率和效益 将供应商的产将供应商的产品与企业生产品与企业生产程序结合起来程序结合起来的高效的系统的高效的系统适时资产购适时资产购置的置的有效的工厂有效的工厂规模使制造规模使制造成本达到最成本达到最优化优化选择低成本的选择低成本的运输工具运输工具减少送货减少送货成本成本全国范围全国范围的广告的广告产品价格与产品价格与销售量挂钩销售量挂钩建立规模小建立规模小但是高度专业化但是高度专业化销售队伍销售队伍高效的产品高效的产品组装，降低组装，降低返修次数。返修次数。容易使用的制造技术和工艺容易使用的制造技术和工艺投资于降

171、低生产制造工艺成本的的投资于降低生产制造工艺成本的的技术技术建立成本最低的原材料采购的系统建立成本最低的原材料采购的系统和程序和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程频繁的评价和监督供应商效益的程序。序。与供应商保持与供应商保持较近的距离较近的距离选择工厂选择工厂技术的政策技术的政策 组织学习能力组织学习能力具有规模的具有规模的订货订单订货订单与相关企与相关企业的合作业的合作外部后勤外部后勤外部后勤外部后勤选择低成本选择低成本选择低成本选择低成本的运输工具的运输工具的运输工具的运输工具减少送货成本减少送货成本减少送货成本减少送货成本高效的订单高效的订单高效的订单高效的订单规模规模规模规模与相关企

172、业与相关企业与相关企业与相关企业的合作的合作的合作的合作辅助活动辅助活动成本领先成本领先成本领先成本领先 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动有效控制成本有效控制成本 的管理信息系的管理信息系统统相对较少的管理层次减相对较少的管理层次减少行政开支少行政开支简化的计划程序以降简化的计划程序以降低计划活动成本低计划活动成本连贯的政策降低人员流连贯的政策降低人员流失造成的成本失造成的成本有效地培训项目改善工人的有效地培训项目改善工人的效率和效益效率和效益 将供应商的产将供应商的产品与企业生产品与企业生产程序结合起来程序结合起来的高效的系统的高效的系统适时资产购

173、适时资产购置的置的有效的工厂有效的工厂规模使制造规模使制造成本达到最成本达到最优化优化选择低成本的选择低成本的运输工具运输工具减少送货减少送货成本成本全国范围全国范围的广告的广告产品价格与产品价格与销售量挂钩销售量挂钩建立规模小建立规模小但是高度专业化但是高度专业化销售队伍销售队伍高效的产品高效的产品组装，降低组装，降低返修次数。返修次数。容易使用的制造技术和工艺容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的投资于降低生产制造工艺成本的的技术技术建立成本最低的原材料采购的系统建立成本最低的原材料采购的系统和程序和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程频繁的评价和监督供应商效益的程序。序。

174、与供应商保持与供应商保持较近的距离较近的距离选择工厂选择工厂技术的政策技术的政策 组织学习能力组织学习能力具有规模的具有规模的订货订单订货订单与相关企与相关企业的合作业的合作全国范围全国范围全国范围全国范围的广告的广告的广告的广告产品的价格产品的价格产品的价格产品的价格根据根据根据根据 销售销售销售销售量制定量制定量制定量制定规模小但是规模小但是规模小但是规模小但是高度培训销售高度培训销售高度培训销售高度培训销售队伍队伍队伍队伍市场营销市场营销市场营销市场营销辅助活动辅助活动成本领先成本领先成本领先成本领先 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动有效控制成

175、本有效控制成本 的管理信息系的管理信息系统统相对较少的管理层次减相对较少的管理层次减少行政开支少行政开支简化的计划程序以降简化的计划程序以降低计划活动成本低计划活动成本连贯的政策降低人员流连贯的政策降低人员流失造成的成本失造成的成本有效地培训项目改善工人的有效地培训项目改善工人的效率和效益效率和效益 将供应商的产将供应商的产品与企业生产品与企业生产程序结合起来程序结合起来的高效的系统的高效的系统适时资产购适时资产购置的置的有效的工厂有效的工厂规模使制造规模使制造成本达到最成本达到最优化优化选择低成本的选择低成本的运输工具运输工具减少送货减少送货成本成本全国范围全国范围的广告的广告产品价格与产品

176、价格与销售量挂钩销售量挂钩建立规模小建立规模小但是高度专业化但是高度专业化销售队伍销售队伍高效的产品高效的产品组装，降低组装，降低返修次数。返修次数。容易使用的制造技术和工艺容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的投资于降低生产制造工艺成本的的技术技术建立成本最低的原材料采购的系统建立成本最低的原材料采购的系统和程序和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程频繁的评价和监督供应商效益的程序。序。与供应商保持与供应商保持较近的距离较近的距离选择工厂选择工厂技术的政策技术的政策 组织学习能力组织学习能力具有规模的具有规模的订货订单订货订单与相关企与相关企业的合作业的合作服务服务服务服务有

177、效的有效的有效的有效的产品组装产品组装产品组装产品组装以减少成本以减少成本以减少成本以减少成本辅助活动辅助活动成本领先成本领先成本领先成本领先 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动有效控制成本有效控制成本 的管理信息系的管理信息系统统相对较少的管理层次减相对较少的管理层次减少行政开支少行政开支简化的计划程序以降简化的计划程序以降低计划活动成本低计划活动成本连贯的政策降低人员流连贯的政策降低人员流失造成的成本失造成的成本有效地培训项目改善工人的有效地培训项目改善工人的效率和效益效率和效益 将供应商的产将供应商的产品与企业生产品与企业生产程序结合起来程序结合

178、起来的高效的系统的高效的系统适时资产购适时资产购置的置的有效的工厂有效的工厂规模使制造规模使制造成本达到最成本达到最优化优化选择低成本的选择低成本的运输工具运输工具减少送货减少送货成本成本全国范围全国范围的广告的广告产品价格与产品价格与销售量挂钩销售量挂钩建立规模小建立规模小但是高度专业化但是高度专业化销售队伍销售队伍高效的产品高效的产品组装，降低组装，降低返修次数。返修次数。容易使用的制造技术和工艺容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的投资于降低生产制造工艺成本的的技术技术建立成本最低的原材料采购的系统建立成本最低的原材料采购的系统和程序和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程

179、频繁的评价和监督供应商效益的程序。序。与供应商保持与供应商保持较近的距离较近的距离选择工厂选择工厂技术的政策技术的政策 组织学习组织学习具有规模的具有规模的订货订单订货订单与相关企与相关企业的合作业的合作建立能够确定以最低成本采购建立能够确定以最低成本采购建立能够确定以最低成本采购建立能够确定以最低成本采购产品和原材料的系统与程序产品和原材料的系统与程序产品和原材料的系统与程序产品和原材料的系统与程序经常评价供应商经常评价供应商经常评价供应商经常评价供应商的表现的表现的表现的表现采购管理采购管理采购管理采购管理辅助活动辅助活动成本领先成本领先成本领先成本领先 经营战略中的增值活动经营战略中的增

180、值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动有效控制成本有效控制成本 的管理信息系的管理信息系统统相对较少的管理层次减相对较少的管理层次减少行政开支少行政开支简化的计划程序以降简化的计划程序以降低计划活动成本低计划活动成本连贯的政策降低人员流连贯的政策降低人员流失造成的成本失造成的成本有效地培训项目改善工人的有效地培训项目改善工人的效率和效益效率和效益 将供应商的产将供应商的产品与企业生产品与企业生产程序结合起来程序结合起来的高效的系统的高效的系统适时资产购适时资产购置的置的有效的工厂有效的工厂规模使制造规模使制造成本达到最成本达到最优化优化选择低成本的选择低成本的运输工具运输工具减少送货减少送

181、货成本成本全国范围全国范围的广告的广告产品价格与产品价格与销售量挂钩销售量挂钩建立规模小建立规模小但是高度专业化但是高度专业化销售队伍销售队伍高效的产品高效的产品组装，降低组装，降低返修次数。返修次数。容易使用的制造技术和工艺容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的投资于降低生产制造工艺成本的的技术技术建立成本最低的原材料采购的系统建立成本最低的原材料采购的系统和程序和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程频繁的评价和监督供应商效益的程序。序。与供应商保持与供应商保持较近的距离较近的距离选择工厂选择工厂技术的政策技术的政策 组织学习组织学习具有规模的具有规模的订货订单订货订单与相关

182、企与相关企业的合作业的合作技术开发技术开发技术开发技术开发容易使用的制造技术容易使用的制造技术容易使用的制造技术容易使用的制造技术投资开发减少制造程序成本的技投资开发减少制造程序成本的技投资开发减少制造程序成本的技投资开发减少制造程序成本的技术术术术辅助活动辅助活动成本领先成本领先成本领先成本领先 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动有效控制成本有效控制成本 的管理信息系的管理信息系统统相对较少的管理层次减相对较少的管理层次减少行政开支少行政开支简化的计划程序以降简化的计划程序以降低计划活动成本低计划活动成本连贯的政策降低人员流连贯的政策降低人员流失造成

183、的成本失造成的成本有效地培训项目改善工人的有效地培训项目改善工人的效率和效益效率和效益 将供应商的产将供应商的产品与企业生产品与企业生产程序结合起来程序结合起来的高效的系统的高效的系统适时资产购适时资产购置的置的有效的工厂有效的工厂规模使制造规模使制造成本达到最成本达到最优化优化选择低成本的选择低成本的运输工具运输工具减少送货减少送货成本成本全国范围全国范围的广告的广告产品价格与产品价格与销售量挂钩销售量挂钩建立规模小建立规模小但是高度专业化但是高度专业化销售队伍销售队伍高效的产品高效的产品组装，降低组装，降低返修次数。返修次数。容易使用的制造技术和工艺容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制

184、造工艺成本的的投资于降低生产制造工艺成本的的技术技术建立成本最低的原材料采购的系统建立成本最低的原材料采购的系统和程序和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程频繁的评价和监督供应商效益的程序。序。与供应商保持与供应商保持较近的距离较近的距离选择工厂选择工厂技术的政策技术的政策 组织学习组织学习具有规模的具有规模的订货订单订货订单与相关企与相关企业的合作业的合作人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理连贯的政策减少人员流连贯的政策减少人员流连贯的政策减少人员流连贯的政策减少人员流失造成的损失失造成的损失失造成的损失失造成的损失通过有效的培训改进工人的通过有效的培训改进工人的通过有效的培训改

185、进工人的通过有效的培训改进工人的效率和绩效效率和绩效效率和绩效效率和绩效 辅助活动辅助活动成本领先成本领先成本领先成本领先 经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动经营战略中的增值活动基本活动基本活动有效控制成本有效控制成本 的管理信息系的管理信息系统统相对较少的管理层次减相对较少的管理层次减少行政开支少行政开支简化的计划程序以降简化的计划程序以降低计划活动成本低计划活动成本连贯的政策降低人员流连贯的政策降低人员流失造成的成本失造成的成本有效地培训项目改善工人的有效地培训项目改善工人的效率和效益效率和效益 将供应商的产将供应商的产品与企业生产品与企业生产程序结合起来程序结合起来的高效的系统的高

186、效的系统适时资产购适时资产购置的置的有效的工厂有效的工厂规模使制造规模使制造成本达到最成本达到最优化优化选择低成本的选择低成本的运输工具运输工具减少送货减少送货成本成本全国范围全国范围的广告的广告产品价格与产品价格与销售量挂钩销售量挂钩建立规模小建立规模小但是高度专业化但是高度专业化销售队伍销售队伍高效的产品高效的产品组装，降低组装，降低返修次数。返修次数。容易使用的制造技术和工艺容易使用的制造技术和工艺投资于降低生产制造工艺成本的的投资于降低生产制造工艺成本的的技术技术建立成本最低的原材料采购的系统建立成本最低的原材料采购的系统和程序和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程频繁的评价和监督供应

187、商效益的程序。序。与供应商保持与供应商保持较近的距离较近的距离选择工厂选择工厂技术的政策技术的政策 组织学习组织学习具有规模的具有规模的订货订单订货订单与相关企与相关企业的合作业的合作企业企业企业企业 基础设施基础设施基础设施基础设施有效控制成本有效控制成本有效控制成本有效控制成本 的管理信息系统的管理信息系统的管理信息系统的管理信息系统相对少的管理层次以相对少的管理层次以相对少的管理层次以相对少的管理层次以减少行政开支减少行政开支减少行政开支减少行政开支简化计划程序以降低简化计划程序以降低简化计划程序以降低简化计划程序以降低计划成本计划成本计划成本计划成本2 2如何才能将一组相互关联的活动重

188、如何才能将一组相互关联的活动重新组织或排序？新组织或排序？降低成本的三个关键问题降低成本的三个关键问题1 1某项活动如何更有效地进行或者干某项活动如何更有效地进行或者干脆消除？脆消除？3 3怎样才能通过与外部企业的联系怎样才能通过与外部企业的联系降低甚至消除某项成本？降低甚至消除某项成本？第六讲：持续经营优势与竞争战略成本领先战略的风险生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源产品学习经验变得无效，变成无效用的资源行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生行业中新加入者通过模仿、总结前

189、人经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低，以更低的成本起点参与竞争产设备，使得他们的成本更低，以更低的成本起点参与竞争企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却不为顾客所欣企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却不为顾客所欣赏和需要赏和需要受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本价格优势价格优势第六讲：持续经营优势与竞争战略特色经营战略企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西同的东西 特色经营战略的竞争优势（）有顾客忠诚和产品独特性，这成

190、为行业进入障碍（）替代品少，顾客的讨价还价能力小（）顾客忠诚减少了替代品的威胁第六讲：持续经营优势与竞争战略 特色经营战略的适用情形 有很多方法使产品或服务产生差异化或形成自己的特色，而且顾客会认为产品的这些特色是有价值的 购买者在产品的需求和使用方式上是有差别的 只有部分厂家采用特色经营战略农夫山泉：演绎差异化战略品牌运营的差异化选择切入点选择切入点有点甜有点甜适度高价适度高价运动盖运动盖款到发货款到发货（广告祈求使人联想到山间的泉水）（广告祈求使人联想到山间的泉水）（以与众不同的千岛湖水质作支撑）（以与众不同的千岛湖水质作支撑）（形象刺激购买欲望，突出企业（形象刺激购买欲望，突出企业对产品

191、严谨认真的态度）对产品严谨认真的态度）（在经销商中表明企业的自信，也使经销商（在经销商中表明企业的自信，也使经销商对产品产生信心，并着力推广）对产品产生信心，并着力推广）学生和运动员课堂篇第六讲：持续经营优势与竞争战略 特色经营战略的风险与缺点额外投资带来成本和价格上升特色经营战略在市场细分不够的情况下会受到挫折对手以低的代价模仿本企业产品的特色可口可乐百事可乐成立于1886年成立于1898年可口可乐以其独特的口味，很快在国内国际市场上独树一帜，战局了大部分市场分额。30年代，利用可口可乐集力量两发展国际市场的契机，通过低价战略抢占国内市场分额。战后可口可乐大杀回马枪，使百事可乐销量猛跌，被贬

192、为为“穷人可乐”为扭转局势百事不断改变口味和包装，采取在局部市场与可口可乐竞争，缩小了与可口的市场差距。60-90年代，掀起“百失新一代”市场营销运动，通过强大的广告攻势，吸引新一代消费者始于1974的“百事挑战”运动，更使其竞争对手可口可乐公司苦恼不堪。1985年，可口可乐宣布推出新配方，停产老配方，几番周折，最后宣布同时生产新老配方，同时满足了新老顾客的需求，也是老配方重获新生。案例分析案例分析低成本低成本低成本低成本使用单一机型（波音使用单一机型（波音737737）使用二级机场使用二级机场飞行短途航线飞行短途航线1515分钟转向时间分钟转向时间无食物无食物不保留座位不保留座位不设旅行社定

193、票服务不设旅行社定票服务差异化差异化差异化差异化注重顾客满意度注重顾客满意度为商务旅行提供新的为商务旅行提供新的服务服务（电话和传真）电话和传真）员工全心全意为顾客员工全心全意为顾客着想着想美国西南航空公司低成本/差异化集成战略企业如何选择战略（战略钟）附加值附加值混合混合差异化差异化(a)没有溢价没有溢价(b)有溢价有溢价 集中的差集中的差别化别化这些战略极有这些战略极有可能导致失败可能导致失败价格价格低价低价/低附低附加值加值低价格低价格32185467高高低低低低高高企业如何选择战略战略战略1：低价格、低附加值低价格、低附加值是好战略吗？是好战略吗？便民店与大商场之间的竞争便民店与大商场

194、之间的竞争战略战略2：低价格、等附加值低价格、等附加值是好战略吗？是好战略吗？容易遭到竞争对手模仿而导致价格战容易遭到竞争对手模仿而导致价格战战略战略3：等价格、高附加值等价格、高附加值企业增加的产品特色必须是顾客认可的企业增加的产品特色必须是顾客认可的企业如何选择战略战略战略4：低价格、高附加值低价格、高附加值双管齐下双管齐下日本混合战略的启示：从欧美公司产品链日本混合战略的启示：从欧美公司产品链 条条的大厦上寻找松动的砖的大厦上寻找松动的砖实现混合战略的条件实现混合战略的条件竞争对手夹在中间，竞争对手夹在中间，成本因素：取决于市场份额而非设计等技术因成本因素：取决于市场份额而非设计等技术因

195、素素首创重大革新：计算机辅助设计、信息系统首创重大革新：计算机辅助设计、信息系统战略战略5：高价格、高附加值高价格、高附加值劳斯莱斯、宝马劳斯莱斯、宝马国酒茅台的战略与古井贡、五粮液的战略国酒茅台的战略与古井贡、五粮液的战略企业如何选择战略战略战略6：高价格、等附加值高价格、等附加值垄断行业垄断行业战略战略7：高价格、低附加值高价格、低附加值失败的战略，但对企业危害不大，因为容易失败的战略，但对企业危害不大，因为容易识别识别战略战略8：等价格、低附加值等价格、低附加值最危险但不易被察觉的战略最危险但不易被察觉的战略某大学门外餐馆的战略悲剧某大学门外餐馆的战略悲剧4，5，6，7四个餐馆为什么会失

196、败四个餐馆为什么会失败战略钟的启示：如何考虑产品质量、价格、战略钟的启示：如何考虑产品质量、价格、差异化与竞争的关系？差异化与竞争的关系？思思 考考 题题1、分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及、分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。存在的风险。2、企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的、企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？不良境地？3、以本企业所处的产业为例，分析它存在的问、以本企业所处的产业为例，分析它存在的问题以及企业如何在这样的产业中竞争？题以及企业如何在这样的产业中竞争？4、以本企业为例，分析在相关产业中企业的竞、以本企业为例，分析在相关产业中企业的竞争战略

197、选择。争战略选择。5、找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产、找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业战略选择。业中的企业战略选择。目目 录录企业战略管理问题战略环境分析企业能力分析战略分析评价方法战略选择及评价战略选择及评价持续经营优势与竞争战略联想发展战略案例:联想发展战略规划战略分析框架 联想的过去战略回顾 联想的现在 环境分析价值链分析战略转型Boston Matrix联想的未来联想战略的危机公司发展战略建议联想战略回顾联想早期的核心竞争力 (1984-1988) 技术与营销的结合在大多数公司的“第一次创业”成功中，大都包含着两个基本的“特点”：第一，创始人对市场或对技术的“创

198、新”；第二，好的“市场机遇”。联想的幸运在于它两者得兼。中国一直禁止外资企业进入分销业，直接销售其产品，这就造就了80年代IT行业的第一批创业者基本上是电脑分销商。联想抓住了这个好的“市场机遇”。另一方面，联想也有自己对技术的“创新”，它的汉卡也为其积累了必要的原始资本。联想战略回顾联想中期的核心竞争力(1989-1999) 强大的制造力主板：分销的门槛毕竟很低，微笑曲线的行业定律也决定了企业要发展必须升级。而主板就是最好的切入点。PC:家用PC的巨大成功联想后期的核心竞争力（2000 服务网络的建立，发展自己的专有技术 优势：从强大的销售网络建立起的强大的服务网络联想战略回顾联想PC的巨大成

199、功2000年销量增长99市场细分的成功在92年，联想第一家提出家用电脑的概念，创造了一个新的细分市场联想战略回顾业务层战略差异化战略品牌增值联想是全世界第一个引入影视明星作广告的厂家，从11电脑，到各种系列的家用、商用机，联想实行的都是将品牌消费化的路线。服务增值次核心技术即能够利用自身技术，将复杂的应用简单化、便利化。如一键上网、汉卡等。全国最强大的PC服务体系联想战略回顾成长战略公司层战略中的一体化战略：从分销到制造再到服务不简单的“贸工技” 企业在每个阶段都有其发展重点，汇集所有资源，一步一步的发展起营销能力、制造能力、服务能力、技术能力，节拍准确，思路清晰。每一步发展的都是企业在当时最

200、急需的能力，而且目标专一，集中资源突破瓶颈。联想战略回顾路径依赖(Path Dependency)“路径依赖” 是指在人们会过分依赖自己以往的成功模式来设计未来的战略，循环强化自己在某一方面的能力，而忽略了培养未来变化需要的能力。中关村早期的“两通、两海”的例子过分依靠营销能力（科海）或者研发能力（四通）早期的优势产生了惰性，妨碍了以后的发展我们从哪里来，并不能决定我们要到哪里去，还要取决于我们从哪里来，并不能决定我们要到哪里去，还要取决于我们走的是那一条路！方向正确，结果并不一定正确。我们走的是那一条路！方向正确，结果并不一定正确。企业早期发展不能搞资源的平衡分配全力投入联想的“贸工技”，营

201、销、制造、研发逐步发展，实际上跳出了路径依赖的循环 外部环境分析外部环境分析行业环境分析行业环境分析微笑曲线外部环境分析外部环境分析行业环境分析行业环境分析微笑曲线价值的最低点是简单的OEM装配，左边价值沿着生产显示器、内存、CPU，以及提供软件等逐渐上升，右边价值沿着本土化配件生产、市场运作、销售渠道建立、电子商务等逐渐上升。Intel、微软等在左边的价值高端，代表了PC领域的高利润，而一般IT公司如IBM、戴尔、联想是在右端向高端电子商务发展。内部环境分析内部环境分析制造力量世界第五大主板生产商，每代新版Intel CPU测试的三大主板生产商之一基于顾客化需求的产品设计（本土化）次核心技术

202、联想没有核心技术，但是有次核心技术品牌推广民族品牌的感情因素联想是全世界第一个引入影视明星作广告的厂家，将高科技产品消费化。 销售渠道控制严格的经销商管理利润支持，品牌的定位，成功地将渠道利润做到了一个新的高度，这样也有利于支撑庞大的渠道。区域网络建设直销模式向分销模式的转变高效率的物流、存货管理与国企及政府部门方面建立起业务关系网树立起以民族品牌对抗洋品牌的民族企业旗帜，和政府、企业和消费者建立起牢固的感情基础。内部环境分析分销市场占有率（2002数据）为什么联想要从直销模式向分销模式的转变？波特价值链与联想实践采购制造分销营销售后服务消费者心目中的价值基础是透过一连串的企业内部的具体价值活

203、动(valueactivities)与利润(margin)所构成。企业的竞争是围绕价值链的竞争，而不是围绕某一个要素的竞争。从企业整体价值链上，而不是从局部效率的改变上去竞争，否则不可能获得持续的竞争优势。波特价值链与联想实践怎样避免产品的同质化竞争（怎样不打价格战）不把PC看作大宗商品，在采购、设计、分销、售后服务各个环节提升产品的价值品牌价值反应了其在价值链上各种优势的综合品牌价值的增长1995年 25亿元1996年35亿元1997年41亿元1998年58亿元1999年76亿元2000年103亿元波特价值链与联想实践整体价值链的实现条件价值链的增值是由顾客需求支撑的IT产品的特殊性 联想的

204、悖论以PC产品消费化起家，并培养核心竞争力不能将PC发展成为“大宗商品”因为Intel 和 微软的存在，行业主导权不掌握自己手上，自己不是供应链上的核心企业。战略转型战略远景技术的联想，服务的联想，国际化的联想“贸工技”的传承和发展多元化战略纵向的公司级商务产业链 横向的个人家庭产品线 战略实施2002年联想完成了转型的布局，现在正向战略实施阶段过渡。 联想换标新商标的四大含义诚信、创新有活力、优质专业服务和容易使用品牌战略重新规划国际化重新定义“联想是一家什么样的公司” 回答消费者“联想是如何来创造价值 ”BostonMatrixBostonMatrix明星：MP3、数码相机金牛：PC、主板

205、问号：互联网服务、服务器、IT服务、手机、外设瘦狗：机顶盒联想现阶段成功的产品仍然大多依靠其早期形成的IT产品消费化的能力，而在技术和服务内产品上能力仍然不强。问号类别产品过多需要加以控制。联想战略的危机远景的疑问5年后销售额达到1000亿元，平均每年要增长32%，市场支持不够置于IT消费化的核心竞争力向技术和服务增值的核心竞争力的转型市场的转变联想的发展一方面得益于战略的成功，另一方面则得益于国内市场高速发展带动（主要是个人家用PC市场）。2002年后国内市场发展减缓，PC市场的饱和服务市场与PC市场的不同服务能力的限制技术支持（方案提供）与业务深度（企业实力）福布斯“联想并不具有IBM那样

206、的技术纵深度和全球业务覆盖。”联想发展战略建议“双头鸟”战略技术与服务战略的并进技术需要依靠服务来实现增值服务需要技术来提供解决方案技术战略保障应用导向的产品成果建立IT技术的跟踪、选型体制研发人才的积累服务战略传统服务市场的重新细分传统的分销服务渠道向增值服务渠道转型将服务理念的定义为联想的核心文化全课程结束全课程结束欲知更详，欢迎与我联系！欲知更详，欢迎与我联系！欲知更详，欢迎与我联系！欲知更详，欢迎与我联系！ 电话电话电话电话 MANT2172001-10-10slide 311人生感悟需用心！人生感悟需用心！人生感悟需用心！人生感悟需用心！企业特色靠力行！企业特色靠力行！企业特色靠力行！企业特色靠力行！恭祝各位事业成功、幸福快乐！恭祝各位事业成功、幸福快乐！恭祝各位事业成功、幸福快乐！恭祝各位事业成功、幸福快乐！