职位分析技术与方法.ppt

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1、職位分析技术与方法廖明智2007.3.61綱要n第第1章章 職位分析在企業管理中的地位與作用職位分析在企業管理中的地位與作用n第2章 職位分析的歷史與趨勢n第3章 職位分析方法n第4章 職位描述的構建n第5章 任職資格的構建n第6章 職位分析的應用2為什麼要做職位分析？目標與戰略組織文化組織設計職位序列與素質模型人力資源管理系統招聘錄用體系培訓開發體系績效管理體系員工激勵體系職職位位分分析析在在戰戰略、組織與人力資源管理中的地位略、組織與人力資源管理中的地位职位分析3什麼是職位分析？n職位分析，又稱工作分析、崗位分析或者職務分析。n一種基礎性的組織與人力資源管理工管理工具具n以戰略為導向，以組

2、織為基礎，並與與流流程程相相銜銜接接的的工工作作n對職位信息進行收集、整理、分析與綜合的職位信息進行收集、整理、分析與綜合的一系列工作程序、技術與方法一系列工作程序、技術與方法。n其成果以職位說明書、職位分析報告職位說明書、職位分析報告等為主4職位分析的成果-职位说明书n職位說明書n（1）職位描述，主要對職位的工作內容進行概括，包括職位設置的目的、基本職責、組織圖（職位在組織中的位置）、業績標準、工作權限、職責履行程序等內容n（2）職位的任職資格要求，主要對任職人員的標準和規范進行概括，包括該職位的行為標準，勝任職位所需要的知識、技能、能力、個性特征以及對人員的培訓需求等內容。職位說明書的職位

3、說明書的這兩個部分並非簡單的羅列，而是通過客觀的內在邏輯形成一這兩個部分並非簡單的羅列，而是通過客觀的內在邏輯形成一個完整的系統。個完整的系統。n样板5職位分析的成果-职位分析报告n職位分析報告n主要用來闡述在職位分析的過程中所發現的組織與管理上的問題和矛盾，以及對這些問題和矛盾的解決方案。n具體包括： 組織結構與職位設置中的問題與解決方案、 流程設計與流程運行中的問題與解決方案、 組織權責體系中的問題與解決方案、 工作方式和方法中的問題與解決方案、 人力資源管理中的問題與解決方案等。6職位分析用於組織調整的案例n案例一 某企業銷售部，客戶經理（銷售代表）將相當一部分的時間花在處理文字事務上，

4、沒能及時主動地與客戶進行溝通。 職位分析揭示了這種現狀，並且通過設立專門的文員崗位處理銷售部門所有的文字事務來解決這一問題。這樣，享受高薪的銷售代表們能夠有更多的時間從事實際的銷售工作，為企業創造高價值。7與職位分析相關的項目n工作要素（Job Elements）n任務（Task）n職責細分（Duty）n職責（Responsibility）n權限（Authority）n任職資格（Qualification）n業績標準（Performance Standard）n職位（Position）承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，職位與任職者一一對應n職務（Job）組中承擔相同或相似職責或工

5、作內容的若幹職位的總和n職級（Class）n職位簇（Family）工作內容、任職資格或對組織的貢獻的相似性而劃分為同一組的職位。n 職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎上。”管理職位簇”8職位分析在戰略與組織管理中的作用職位分析職位目的工作職責工作任務履行程序工作權限實現戰略傳遞明確職位邊界提高流程效率實現權責對等強化職業化管理9職位分析在人力資源管理中的作用工作分析 工工作作職職位位描描述述對工作做什麼、如何做、為什麼做以及何時何地做進行描述 任職資格任職資格職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質方面的要求 績效標準績效標準員工工作績效的評價標準 報酬要素報酬要素作為薪酬決策基礎的工作和人

6、的相關特征 職位簇職位簇根據工作、員工以及環境的相似性劃分的工作類別 工工作作設設計計*工作再設計*提高工作生活質量*職業安全與衛生項目 人人力力資資源源規規劃劃*預測人力資源需求與供給*制訂人力資源存量清單*確定滿足人力需求的方案 人員人員招招聘聘與與配配置置*制作申請表格*向就職者進行工作介紹*人事匹配*提高甄選的效度 績績效效考考核核*績效考核指標及標準*績效考核申訴及指導 薪薪酬酬管管理理*職位評價與職位分類*人員流動性、稀缺性*內在公平性 培培訓訓開開發發與與職職業業生涯生涯*培訓需求分析*職業生涯咨詢與指導*職業通道設計10綱要n第1章 職位分析在企業管理中的地位與作用n第第2章章

7、 職位分析的歷史與趨勢職位分析的歷史與趨勢n第3章 職位分析方法n第4章 職位描述的構建n第5章 任職資格的構建n第6章 職位分析的應用11職位分析的歷史與趨勢n職位分析的起源：以泰勒的“時間動作研究”為代表n職位分析的發展：公平管理n職位分析的興盛：反歧視運動n職位分析的成熟：管理的規范化與職業化n現代職位分析發展主流：定量化與個性化n職位分析在中國的興起：崗位責任制與崗位職責n職位分析在中國的發展：現代人力資源管理的引入n職位分析在中國的現狀與趨勢：轉向以戰略為導向的系統性職位分析12構建目標導向的職位分析系統企業現實的管理問題職位分析的目標職位分析結果的應用職位分析的執行流程可獲得的資源

8、職位分析方法的選取所需收集的信息以以目目標標為為導導向向的的職職位位分分析析系系統統13構建目標導向的職位分析系統目目標標導導向向以組織優化為導向的職位分析以甄選為導向的職位分析以培訓開發為導向的職位分析以考核為導向的職位分析以薪酬為導向的職位分析強調對工作職責、權限的明確界定；強調將工作置於流程與戰略分解體系中來重新思考該職位的定位；強調職位邊界的明晰化強調對工作所需教育程度、工作經驗、知識、技能與能力的界定，並確定各項任職資格要求的具體等級或水平強調工作典型樣本、工作難點的識別強調對工作中常見錯誤的分析強調任職資格中可培訓部分的界定強調對工作職責以及責任細分的準確界定，並收集有關各項職責與

9、任務的重要程度、過失損害的信息，為考核指標的提取以及權重的確定提供前提強調對與薪酬決策有關的工作特征的評價性分析，包括：職位在組織中的地位及對組織戰略的貢獻，工作所需知識技能與能力水平，工作職責與任務的復雜性與難度，工作環境條件，工作負荷與強度的大小等強強調調的的重重點點不不同同目目標標導導向向的的職職位位分分析析側重側重點點14構建目標導向的職位分析系統職位分析的目標職位分析所要收集的信息信息收集的成果組織優化工作目的與工作職責 / 職責細分（或履行程序）職責分配的合理性 / 工作流程職位在流程中的角色 / 工作權限組織結構構的調整職位設置的調整職位目的的調整職位職責的調整職責履行程序理順招

10、聘與甄選工作目的與工作職責職責的重要程度 / 任職資格招聘要求甄選標準培訓與開發工作職責 / 職責學習難度工作難點 / 關鍵工作行為 / 任職資格培訓需求培訓的難點與重點績效考核工作目的與工作職責職責的重要程度與執行難度工作難點 / 績效標準績效評價指標與標準薪酬管理工作目的與工作職責 / 工作范圍職責的復雜程度與執行難度職位在組織中的位置工作聯系的對象、內容與頻率 / 任職資格與職位評價要素相關的信息不不同同職職位位分分析析導導向向的的信信息息收收集集側側重重點點15綱要n第1章 職位分析在企業管理中的地位與作用n第2章 職位分析的歷史與趨勢n第第3章章 職位分析方法職位分析方法n第4章 職

11、位描述的構建n第5章 任職資格的構建n第6章 職位分析的應用16職位分析方法n訪談法 適合各個層面n觀察法 大量的、周期性重復性較強的工作（直接觀察、間接觀察、工作參與法）n工作日志法 一個月為期，記錄半小時前n文獻分析法n主題專家會議法n問卷調查法n職位分析問卷法（PAQ）n管理職位分析問卷法n功能性職位分析法n職位分析方法比較17綱要n第1章 職位分析在企業管理中的地位與作用n第2章 職位分析的歷史與趨勢n第3章 職位分析方法n第第4章章 職位描述的構建職位描述的構建n第5章 任職資格的構建n第6章 職位分析的應用18工作目的n組織目標-部門目標-職位目標n案例組織目標：12年內成為本地區

12、最大的房地產開發商人力資源部部門目標：吸引、保留、激勵與優化配置公司的人力資源，確保人力資源能支持組織目標。薪酬主管的職位目標：建立並管理科學的薪酬體系，以確保公司對於核心人才的吸引、保留與激勵。19工作目的的寫法n工作依據+工作行動+工作對象+工作目的n例如銷售部經理根據公司的銷售戰略+利用和調動銷售資源，管理銷售過程、銷售組織、關系，開拓和維護市場+以促進公司經營目標和銷售目標的實現20工作職責（基本特點）n成成果果導導向向：它以成果為導向，而非以過程為導向，即它要表達的是該職位要完成什麼工作，以及為什麼要完成這些工作，而非如何完成這些工作n完完備備性性：它表達了該職位所要取得的所有關鍵成

13、果n穩定性：穩定性：工作職責僅僅包含該職位的穩定性的工作內容，而不包含上級那些臨時授予的、動態性的工作內容n獨立性：獨立性：每一項工作職責都直接指向一個惟一的工作成果，不允許職責與職責之間的交叉與重疊n系統性：系統性：同一職位的若幹項工作職責之間必然存在著某種邏輯關系，而非任務的簡單拼湊與組合21工作职责的梳理方法 基于战略的职责分解基于战略的职责分解*它往往侧重于对具体职责 内容的界定*它要回答的是“该职位需要 通过完成什么样的职责， 来为组织创造价值？” 基于流程的职责分解基于流程的职责分解*侧重于对每项工作职责中的角色 与权限进行理顺*它要回答的是“在每项工作职责 中，该职位应该扮演什么

14、样的 角色？应该如何处理与流程上下 游之间的关系？”完整的职责描述职责构建的方法示意图职责构建的方法示意图22基于战略的职责分解工作的目的成果领域A成果领域B成果领域C成果领域D职责目标a职责目标b职责目标c职责目标d行动行动行动行动第五步第一步第二步第三步第四步基于战略的职责分解步骤基于战略的职责分解步骤23分解关键成果领域职位目标职位目标部门部门预算预算培训培训开发开发绩效绩效管理管理员工员工关系关系人力人力计划计划招聘招聘录用录用人力人力配置配置薪酬薪酬管理管理人事经理关键成果领域分解示例人事经理关键成果领域分解示例24确定职责目标人力资源经理成果目标示例人力资源经理成果目标示例关键成果

15、领域关键成果领域所要达成的目标所要达成的目标1.部门预算确保部门预算与组织的战略与整体预算保持一致2.人力计划确保人力资源计划与战略、组织结构保持一致3.招聘录用提高招聘工作的效果与效率,并确保空岗的关键职位能够及时得到高质量的人员补充4.人力配置提高组织内各部门、各职位的人事匹配5.培训开发提高培训组织的效果与效率6.薪酬管理确保组织能够有效地吸引、激励和保留人才7.绩效管理保证绩效管理循环的正常运行8.员工关系避免员工不满与劳动纠纷的发生25表达目标的常用词正向目标反向目标支持目标确保防止致使保证避免作为促进防范供 提高支持提升提供完善利于帮助实现控制26职责目标的行动及职责描述n职责目标

16、的行动即确定该职位为了取得达成这些职责目标,需要采取的行动。n具体的表达方法为：”行动方式+具体对象“，行动方式需要用准确的动词来表达形成初步的职责描述形成初步的职责描述关键成果领域部门费用控制行动方式具体对象职责目标（成果）制定、执行和监控本部门年度费用预算以确保本部门的年度费用与公司的经营计划和预算保持一致关键成果领域与职责目标的对应关键成果领域与职责目标的对应27基於流程分析的職責分析n所謂流程，是指完成某項職能的一系列相互銜接的步驟。這些相互銜接的步驟與職位相交叉，形成職位的各項工作職責與任務。n在職位分析中，基於流程的分析是建立在基於戰略與職位目的分析基礎之上的分析技術。通過流程分析

17、，要實現兩個方面的目標：一是要理清該職位與其他相關職位之間的職責邊界；二是要界定該職位在各項職責中所扮演的角色，進一步增強職責描述的準確性和規范性。職位A職位B職位C流程28流程分析的步驟n通過職位內分析，理順職位內部各項職責之間的邏輯關系n通過職位間分析，尋找職位的流程入口與出口n去除職位之間的職責重疊，填補職責真空n明確職位在各項職責中扮演的角色，並用規范化的動詞進行描述29案例二n一家小型通信技術公司，邀請外部專家對其28名在職人員的職位進行“職位分析”。在對由員工及其上級提供的工作信息進行研究後，外部專家發現維護客戶服務信息系統的工作任務和職責被分配到了3個不同員工的職位上，這導他們在

18、更新客戶付款信息、安排技術服務方面的延遲。n經過組織調整，公司將所有與客戶服務相關的工作分到其中兩名員工的職位上，由他們分別承擔獨立的兩部分任務，而另一名員工則全面負責客戶記錄更新、溝通客戶信息的工作。30流程型職責示例-某公司的市場部經理前期調研階段投標與競標階段項目計劃階段項目計劃階段投標結束總結階段項目執行階段1.收集、整理、分析主要政府政策及相關市場信息，編輯信息簡報，建立 順暢的信息渠道，為領導進行戰略決策提供依據2.與業主溝通，收集業主項目招標意向、資質、標底等信息，融洽客戶 關系、掌握客戶資源，以確保公司項目投標的成功率3.擬制項目整體的策劃方案並根據項目所處的不同階段草擬和執行

19、策劃 建議書，以實現對項目前期實施過程的具體細節進行預測和有效的監控4.依據公司對項目標書的具體要求和業主的實際情況，參與制作標書，確 保標書的新穎性、實用性和成功率5.投標結束後，牽頭匯總具體投標項目的投標總結和歸檔，並逐漸建立客 戶及競爭對手檔案，為下次競標提供相關信息6.項目中期，與業主聯系，獲取業主對項目施工的意見反饋，以利於樹立 公司的良好形象和業主的二次開發31並列型職責示例-某高校院系辦公室主任公務用車服務接待學院來客行政服務工作固定資產管理工作基本職責1.提供本院教授級以上人員的用車服務2.提供財務用車、行政用車、外事用車服務3.到校後勤處聯系車隊1.提供來訪者在出發地與學校之

20、間的往返用車服務2.根據來訪者需要，協助安排來客食宿1.了解行政人員對辦公用品的需求2.在金額規定范圍內，採購優質適用的辦公用品3.協助教務秘書選購相關教材，並提供運輸4.到勞動部、勞動協會、教育部等有關機構取送文件和辦理 相關手續1.採購固定資產2.登記固定資產卡片3.報上級批復4.日常維護固定資產5.年底核查、清算固定資產32網絡型職責示例-某公司的戰略分析高級主管收集並傳達國家的產業政策與宏觀經濟信息，分析其對本行業和本公司的戰略影響收集行業信息，分析行業的發展趨勢分析組織內部的戰略資源，發現組織的優勢與劣勢收集競爭對手的信息，監控競爭對手的動態與競爭策略分析組織內部的戰略變革因素，並形

21、成對變革支持與阻力的判斷起草公司的長期、中期戰略規劃與公司的年度經營計劃33 流程訪談對該職位的上、下遊職位的任職者進行訪談，主要提出以下問題：是否存在著本來該由你完成， 而現在卻由其他職位完成的職責？*是否存在本來應該由其他職位 完成，現在卻由你完成的職責？ 職責描述的對比將該職位的職責描述與其上下遊職位之間的職責描述進行對比，看是否存在著兩者都要完成的同樣的職責，並扮演同樣的角色職職位位間間的的職職責責重重疊疊與與真真空空的的兩兩種種尋尋找找方方式式34入口出口入口出口並列型流程型網絡型混合型入口出口入口出口35行動或角色（動詞）具體對象職責目標（成果）示例組織擬訂、修改和實施公司的人力資

22、源管理政策、制度以提高公司的人力資源管理水平組織擬訂、修改和實施公司的人力資源需求計劃使公司員工隊伍結構合理，素質優良組織擬訂、修改和實施公司薪酬制度及經營者年薪制管理辦法達到激勵和約束經營者的目的核定控股子公司的工資計劃監督其收入分配的程序審核控股子公司的人員編制、機構設置和人員聘情況以控制公司系統員工總量和素質結構組織公司高級管理人員和控股子公司總經理層的考核、培訓及辦理任免手續以提高管理人員的素質和能力職職責責書書寫寫的的格格式式及及其其示示例例36職責描述書寫的次序安排並列型流程型網絡型混合型根據職責的重要性排序和時間花費的百分比排序來進行安排根據職責內在流程的邏輯關系來進行安排先按照

23、重要性排序來書寫過程型職責，最後書寫總結性職責存在著若幹組流程，在組與組之間按照重要性來進行安排，在同一組內部按照流程來進行安排職職責責之之間間的的不不同同邏邏輯輯關關系系對對應應的的職職責責書書寫寫的的次次序序安安排排37工作壓力因素與工作環境n工作壓力因素主要指由於工作本身或工作環境的特點給任職者帶來壓力和不適的因素。在薪酬理論中，這樣的因素應該得到額外的補償性工資，因此它常常作為職位評價中的要素出現。職位描述中的這部分內容，就是要為職位評價提供與壓力相關的職位信息。由於知識型員工的薪酬因素很少需要考慮這樣的內容，因此，高科技企業的職位說明書中，往往不會包含這項內容。n在眾多的工作壓力因素

24、中，我們主要關注工作時間的波動性、出差時間的百分比、工作負荷的大小這三個方面的特征。並且，這些特征在職位描述中都將其劃分為若幹等級，進行等級評定，從而為職位評價直接提供信息。38基本职责序号职 责1起草、实施人力资源配置的管理制度及实施办法2承办新员工招聘工作，制定3管理人事档案，办理人员离职手续，执行人力资源基础管理工作职责履行程序序号工 作 任 务1*接受人力资源部部长指派，按照现代企业制度的要求，起草人力资源配置的管理制度及实施办法，征求人事董事管理高级及主管意见修改后，报人力资源部部长审核，报总经理办公会审批实施*对人力资源配置的管理制度及实施办法及时提出修订意见，经人力资源部长审核，

25、总经理办公会批准后修改、实施2*对外发布招聘信息，同时与人才机构联系，收集应聘材料，在人事董事管理高级主管的指导下筛选应聘材料，向人力资源部部长推荐面试人选，准备面试材料，组织面试*根据人力资源部部长的要求，将面试结果通知相关人员，为被录用者办理录用手续3*遵循公司档案管理规定，管理公司本部人员人事档案，按照规定程序存放、借阅和使用档案*根据人力资源部部长的要求，录入、维护人事基础信息库*牵头办理离职人员手续*承担印制公司员工名册等基础管理工作案例39职责描述的书写规则n必须采用“动词+名词+目标”或者“工作依据+动词+名词+目标”的书写格式n必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”

26、、“领导”等n必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量n必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻述语。如确实有采用术语的必要，须在职位说明书的附件中予以解释n当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义，需要进行分别表述40职位描述的构建-职责描述的常用动词1、对计划、制度、方案、文件等编制、制定、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见2、针对信息、资料调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理3、

27、某项工作（上级）主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签收、批准、评估4、思考行为研究、分析、评估、发展、建议、倡仪、参与、推荐、计划5、直接行为组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释6、上级行为许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定7、管理行为达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督41职位描述的构建-职责描述的常用动词（续）8、专家行为分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价9、下级行为检查、核对、收集、获得、提交、制作10、其他维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、

28、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用42綱要n第1章 職位分析在企業管理中的地位與作用n第2章 職位分析的歷史與趨勢n第3章 職位分析方法n第4章 職位描述的構建n第第5章章 任職資格的構建任職資格的構建n第6章 職位分析的應用43任职资格的构建-能力的“冰山模型”行为行为知识、技能知识、技能价值观、态度价值观、态度自我形象自我形象个性、品质个性、品质内驱力、社会动机内驱力、社会动机潜在的表象的如客户满意

29、如自信如灵活性如成就导向潜能潜能能力能力能力的能力的“冰山模型冰山模型”44任职资格的构建-冰山模型”中的素质构成要素n“冰山模型”中的素质构成要素包括：n动机：指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动和指导行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，防止偏离。n品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。n态度、价值观与自我形象：指个人自我认知的结果。作为动机的反映，可以预测短期内有监督的条件下人的行为方式。n知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。n技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即

30、对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。 45“冰山模型”中的能力要素n主动性n领导能力n指导他人n人才培养n建立政治联盟n企业家精神n建立关系n演绎思维n试错能力n战略思维n发现机会n信息搜寻n人际理解n组织意识n成就动机n权力动机n对秩序与质量的关注n客户服务精神46GATB能力倾向模型要素定义智力（G）一般的学习能力。对说明、指导语和各种原理的理解能力，推理判断的能力，以及迅速适应新环境的能力。语言表达能力（V）理解语言的意义及与之相关联的概念，并有效掌握它的能力。对语言相互关系及文章和句子意义的理解能力。表达信息和自我想法的能力。数学计算能力（N）在正确快速进行计算的同时，能进行推理，

31、解决应用问题的能力。空间能力（S）对立体图形以及平面图形与立体图形的关系的理解能力。形体感（P）对实物或图解的细微部分正确知觉的能力。根据视觉比较辨别的能力。对图形的形状和阴影的细微差异、长宽的细小差异，进行辨别的能力。文书处理能力（Q）对词语、印刷物、票据等的细微部分正确感知的能力。直观的比较辨别词语和数字，发现错误或校正的能力。动作协调（K）正确而迅速地使眼和手或指协调，并迅速完成作业的能力。正确而迅速地做出反应动作的能力。使手能跟随着眼所看到的东西迅速运动，进行正确控制的能力。手指灵活性（F）快速而正确地活动手指，用手指很好地操作细小东西的能力。手工灵巧（M）随心所欲地灵巧地活动手及手腕

32、的能力。拿取、放置、调换、翻转物体时手的精巧运动和腕的自由运动能力。眼、手、足的配合 E根据视觉刺激，而使手和足彼此协调动作的能力。颜色辨别能力（C）觉察或辨别颜色或同一颜色的浓淡或其他色调的异同的能力，鉴别某一特定颜色，或辨别各种调和的或对比性强的颜色组合，或准确调配颜色的能力。一一般般能能力力倾倾向向模模型型中中的的要要素素及及其其定定义义47两种模型的比较角度HAY的素质模型GATB适用范围适用于公司的中高层管理人员、技术人员和专业人员适用于操作工人、一般文员、基层技术和专业人员使用目的适用于以人员培训、开发为导向和以薪酬为导向的职位分析适用于以人员招聘和选拔为导向的职位分析在“能力”内

33、涵上的差异在一定程度上包含了个性方面的因素在一定程度上包含了智力与技能方面的因素测试的手段通过对任职者的行为进行观察的方法评定通过GATB测验来测量等级界定的方式通过行为描述对等级进行定义用处于人群中的百分位来对等级进行界定参考的标准HAY公司常模美国职业名称大词典测试成本较高较低48（素）能力案例 营销类职位强调营销类职位强调： 外倾性 创新性 亲和力 沟通能力 团队协作能力 财务管理类职位强调财务管理类职位强调： 严谨性 原则性 计算能力 数据的敏感性49綱要n第1章 職位分析在企業管理中的地位與作用n第2章 職位分析的歷史與趨勢n第3章 職位分析方法n第4章 職位描述的構建n第5章 任職資格的構建n第第6章章 職位分析的應用職位分析的應用50职位分析的应用n职位分析在职位评价与薪酬中的应用n职位分析在绩效考核中的应用n职位分析在人员招聘中的应用n职位分析在人员培训中的应用51