人力资源规划培训资料PPT

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1、学习情境三学习情境三人力资源规划人力资源规划人力资源规划 本章学习目标本章学习目标理解人力资源规划的涵义理解人力资源规划的涵义熟知人力资源规划的程序熟知人力资源规划的程序掌握人力资源需求预测的方法掌握人力资源需求预测的方法掌握人力资源供给预测的方法掌握人力资源供给预测的方法了解人力资源规划的制定及评价了解人力资源规划的制定及评价主要内容主要内容n n人力资源规划概述人力资源规划概述n n人力资源需求预测人力资源需求预测n n人力资源供给预测人力资源供给预测n n人力资源供求平衡人力资源供求平衡n n人力资源规划的制定及评估人力资源规划的制定及评估引导引导案例：桑科机械设备制造公司的难题案例：桑

2、科机械设备制造公司的难题 北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理例会上说，公司和麦多德公司签订了一大笔合同，公司所要做例会上说，公司和麦多德公司签订了一大笔合同，公司所要做的事情就是用一年的时间而不是用两年的时间来完成这个合同，的事情就是用一年的时间而不是用两年的时间来完成这个合同，他已经向对方保证桑科公司可以按时完成这个合同。他已经向对方保证桑科公司可以按时完成这个合同。 经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个好消息，但经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个好消息，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认为要完成这是，人

3、力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认为要完成这项计划并不容易，她认为：公司现有的工人并不具备按照麦多项计划并不容易，她认为：公司现有的工人并不具备按照麦多德公司标准生产出优质产品的所需的专业知识。如果按两年的德公司标准生产出优质产品的所需的专业知识。如果按两年的计划来做的话，公司可以对现有工人逐步进行培训。但是现在计划来做的话，公司可以对现有工人逐步进行培训。但是现在将两年计划改称一年的计划，公司就必须到劳动力市场上去招将两年计划改称一年的计划，公司就必须到劳动力市场上去招聘哪些具有生产这些产品经验的工人来。因此她认为，公司有聘哪些具有生产这些产品经验的工人来。因此她认为，公司有必要重新分析

4、一下这个方案，看看公司有没有必要这样做？如必要重新分析一下这个方案，看看公司有没有必要这样做？如果真的要在一年内完成这个计划，公司应该可以做到，但是人果真的要在一年内完成这个计划，公司应该可以做到，但是人力资源的成本将会大幅度上升，这样就很难保证企业的效益。力资源的成本将会大幅度上升，这样就很难保证企业的效益。 你若是人力资源部经理，你认为公司将会面临哪些人力资你若是人力资源部经理，你认为公司将会面临哪些人力资源问题？源问题？ 正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资标、经营战略或经营活

5、动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面临一系列的问题：源管理面临一系列的问题： 企业的组织结构和人员结构是否会发生变化？企业的组织结构和人员结构是否会发生变化？ 企业需要多少员工？这些员工应该具备哪些知识、技能企业需要多少员工？这些员工应该具备哪些知识、技能和经验？和经验？ 企业现有人员能否满足这种需要？企业现有人员能否满足这种需要？ 是否需要对现有人员进行进一步培训？是否需要对现有人员进行进一步培训？ 是否需要从企业外部招募人员？是否需要从企业外部招募人员？ 能否招募到企业需要的人员？何时招募？能否招募到企业需要的人员？何时招募？ 企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内企业应该制

6、定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部员工？部员工？ 当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法？等等当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法？等等 人力资源规划 一、人力资源规划的含义一、人力资源规划的含义（HRP） 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。求而设计的提供人力资源的过程。 准确地理解人力资源规划的含义，必须把握以准确地理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：下几个要点：（1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的

7、）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行基础上进行（2）人力资源规划应该应当包括两个部分的活动）人力资源规划应该应当包括两个部分的活动 对企业特定时期内人员对企业特定时期内人员供给和需求供给和需求进行预测进行预测根据预测的结果采取根据预测的结果采取相应的措施相应的措施进行进行供需平衡供需平衡（3）人力资源规划对企业人力资源管理供给和需求）人力资源规划对企业人力资源管理供给和需求的预测要从的预测要从数量和质量数量和质量两方面来进行两方面来进行人力资源规划 人力资源规划概述人力资源规划概述通过人力资源规划要解决以下问题：通过人力资源规划要解决以下问题：（1）企业在某一特定时期内对人力资

8、源的需求是什）企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么么（2）企业在相应的时期内能够得到多少人力资源的）企业在相应的时期内能够得到多少人力资源的供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应（3）在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较）在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡力资源供需的平衡人力资源规划 人力资源规划有两个层次：人力资源规划有两个层次：总体的人力资源规划总体的人力资源规划：从方向上对人力资源的管：从方向上对人力资源的管理和开发做出安排，包

9、括企业人力资源管理与开理和开发做出安排，包括企业人力资源管理与开发的总的战略目标、总的政策措施、总的筹划安发的总的战略目标、总的政策措施、总的筹划安排、总的实施步骤以及总的预算。排、总的实施步骤以及总的预算。具体的人力资源规划（人力资源业务规划）具体的人力资源规划（人力资源业务规划）：总：总规划的分解，包括招聘规划、培训规划、激励规规划的分解，包括招聘规划、培训规划、激励规划、考评规划、劳动关系规划、退休解聘规划、划、考评规划、劳动关系规划、退休解聘规划、薪酬规划等。具体的规划都由目标、任务、政策薪酬规划等。具体的规划都由目标、任务、政策构成，从不同角度保证人力资源总体规划的实现。构成，从不同

10、角度保证人力资源总体规划的实现。二、人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容人力资源规划 人力资源规划的内容人力资源规划的内容人力资人力资源源规划规划总体规划总体规划业务规划业务规划补充补充计划计划晋升晋升计划计划使用使用计划计划教育培教育培训计划训计划薪酬薪酬计划计划退休退休计划计划劳动关劳动关系计划系计划职业职业发展计划发展计划人力资源规划 总体规划总体规划配备计划配备计划退休解聘计划退休解聘计划补充计划补充计划使用计划使用计划培训开发计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况中、长期内不同职务、部

11、门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额预算总额人员总体规模变化而引起的费用人员总体规模变化而引起的费用变化变化安置费安置费招募、选拔费用招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出职位变化引起的薪酬福利等支出的变化的变化培训

12、总投入、脱产人员工资及脱培训总投入、脱产人员工资及脱产损失产损失绩效与薪酬福利绩效与薪酬福利计划计划劳动关系计划劳动关系计划个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容人力资源规划的内容三、人力资源规划的分类三、人力资源规划的分类1

13、.按照规划的范围大小划分：按照规划的范围大小划分： 可以划分为整体的人力资源规划和部门的可以划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划人力资源规划2.按照规划的时间长短按照规划的时间长短 可划分为短期的人力资源规划（可划分为短期的人力资源规划（1年内）、年内）、中期的人力资源规划和长期的人力资源规中期的人力资源规划和长期的人力资源规划（划（6-10年）年）人力资源规划 四、人力资源规划的意义和作用四、人力资源规划的意义和作用人力资源规划有助于企业发展规划的制定人力资源规划有助于企业发展规划的制定人力资源规划对人力资源管理的其他职能人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义具有指导意义人

14、力资源规划有助于企业降低人工成本的人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支开支人力资源规划 五、人力资源规划的程序五、人力资源规划的程序准备阶段预测阶段实施阶段评估阶段人力资源规划 外在环境外在环境经营战略经营战略组织环境组织环境人力资源现状人力资源现状人力资源人力资源需求预测需求预测人力资源人力资源供给预测供给预测人力资源总规划人力资源总规划各项业务计划各项业务计划规划的实施、评估与反馈规划的实施、评估与反馈调查分析调查分析预测供需预测供需制定规划制定规划实施评估实施评估净需求净需求 目目标标 今今后后两两年年将将公公司司管管理理干干部部的的平平均均年年龄龄降降低低到到3535岁以内岁以内

15、示示 例例人力资源规划 方案方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对对现现任任管管理理干干部部进进行行规规划划，通通过过退退休休、聘聘为为顾顾问问等等途途径径有有计计划划地地将将大大部部分分年年龄龄高高于于5050岁岁的的干干部部退退出出现任管理岗位。现任管理岗位。人力资源规划 方案评价方案评价（两年以后进行）（两年以后进行） 评价的主要问题评价的主要问题： 我们最初的目标（两年我们最初的目标（两年

16、3535岁）定得太高吗？岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少有多少5050岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他

17、们是否已经得到了妥善安置？是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？是否应推迟或改变原来的目标？人力资源规划 何时制定人力资源规划呢？何时制定人力资源规划呢？这个时间并不固定，往往在确定了企业战略目这个时间并不固定，往往在确定了企业战略目标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。一标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。一般制定后三年修改一次。般制定后三年修改一次。年度人力资源计划当然是年年制定。为了得到年度人力资源计划当然是年年制定。为了得到

18、足够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往足够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往在当年的七月份就开始启动制定明年的人力资在当年的七月份就开始启动制定明年的人力资源计划。一般在当年的十月份完成计划，还有源计划。一般在当年的十月份完成计划，还有两个月可作沟通，以利于该人力资源计划的实两个月可作沟通，以利于该人力资源计划的实施。施。任务一 预测人力资源需求 【知识目标知识目标】了解人力资源规划的含义与作用掌握人力资源需求预测的方法【技能目标技能目标】能够进行人力资源需求预测 人力资源规划 案例案例（P35） ： 人力资源管理如何满足企业经营活动的变化（一）人力资源管理如何满足企业经营活动的变化（一）

19、 PS公司是一家通讯设备生产厂，主要生产电话机、传真机和手机等通讯产品。在2007年年终的经理会议上，销售经理胡军说：“我有一个好消息，我们的一个大客户将给我们一个额外的大订单，订单要求生产10万套型号为MP101的手机产品。但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。”任务引入人力资源规划 任务引入 此时，生产部经理张健提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。因为我不知道新增加的生产任务需要增加多少生产人员。” 人力资源经理黄华说：“我们需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人，还需要逐步地对我们现有工人进行

20、培训，同时为了保证生产的顺利进行，还需要补充各部门的管理人员和辅助人员。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细人力资源情况分析。” 会议中，总经理要求人力资源经理黄华尽快收集相关资料，并对该项目进行详细的分析。人力资源规划 任务引入 会后，人力资源经理黄华安排助理李玲负责收集人力资源供给的相关资料，自己收集了关于人力资源需求的资料如下：1. 生产任务和产品工时定额资料生产任务和产品工时定额资料 一线生产部门包括注塑部，组装部和品质部。有关资料如表21所示。 表2-1 2008年的生产任务与产品工时定额产品型号计划产量（套）注塑部工时定额（H/套）组装部工时定额(H/套)品质部工时定额(H/套)

21、备注PH1011200000.31.50.5原 有 订单 和销 售预测FX1011800000.41.80.5FX102900000.520.6MP1011000000.21.60.6新订单人力资源规划 任务引入2工作时间和工作效率资料工作时间和工作效率资料 PS公司每年正常工作天为250天，根据生产需要可以安排加班，平均每天上班时间为9小时。由于转产或工人休息会损失一定工时，工时效率90%。3人员比例的统计资料人员比例的统计资料 据统计，其他部门的辅助工人共占一线生产工人的8。 基层管理人员(包括车间基层管理人员、一般技术人员和一般行政职能人员) 占所有工人比例的12%。人力资源规划 任务引

22、入 主管级管理人员（包含工程师和各部门主管）占所有工人的4 经理级管理人员（包含高级工程师和各部门经理）占所有工人的1 任务1：预测PS公司2008年各部门生产工人的需求人数。 任务2：预测PS公司2008年各级管理人员的需求人数。人力资源规划 任务分析任务分析 本任务需要预测各部门的人力资源需求量，人力资源需求预测一般分为以下几个步骤：1召集相关部门进行研究讨论，根据企业的发展战略和目标，确定各部门未来的工作量。2收集人力资源需求预测所需的信息。包括企业内部信息和外部信息。企业内部信息包括企业战略目标、组织结构、部门与员工职级分类和比例关系、生产定额等；企业外部信息包括产品市场需求、劳动力供

23、给与需求的现状、国家或地区的政策等。 人力资源规划 任务分析任务分析3选择合适的预测方法。 人力资源需求预测的方法很多，不同的方法适合于不同的企业，不同的工作岗位也应该选用不同的预测方法。在选择预测方法的时候还需要注意是否具备所选方法需要的信息。 4运用预测方法进行预测。预测出企业人力资源的需求数量，并进行汇总统计。 案例中，已经提供了相关的信息，关键是找到合适的预测方法进行人力资源需求预测。人力资源规划 知识链接知识链接一、人力资源需求分析一、人力资源需求分析（按照对职位分析的思路来预测）考虑以下几个因素： 企业的发展战略和经营规划产品和服务的需求职位的工作量生产效率的变化人力资源规划 (1

24、)收集分析有关信息资料收集分析有关信息资料组织的内部信息：组织的内部信息：组织的经营战略目标、组织的经营战略目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、现组织结构的检查与分析、职务说明书、现有的人力资源状况，包括现有人力资源的有的人力资源状况，包括现有人力资源的数量、素质、结构及分布状况、薪酬、成数量、素质、结构及分布状况、薪酬、成本。本。组织的外部信息：组织的外部信息：劳动力市场、政府的政劳动力市场、政府的政策法规等。策法规等。 人力资源规划 (2)预测人力资源的需求预测人力资源的需求在分析和搜集人力资源信息的基础上，采用定性与定量相结合，以定量为基础的各种统计方法和预测模型，对企业人力资源对企

25、业人力资源的需求结构和数量进行预测。的需求结构和数量进行预测。预测的目的是得出计划期内人力资源的余目的是得出计划期内人力资源的余缺情况，即得到缺情况，即得到“净需求净需求”。人力资源规划 发达国家各类机构员工和管理人员的比例发达国家各类机构员工和管理人员的比例机构类别员工：管理人员研究部门10：18：1工程（设计）部门12：110：1制造部门20：115：1财务部门12：110：1质量控制部门14：112：1人力资源规划 二、人力资源需求预测的方法二、人力资源需求预测的方法（1）经验预测法：）经验预测法：自上而下、自下而上相结合自上而下、自下而上相结合（2） 德尔菲法德尔菲法（3）趋势预测法）

26、趋势预测法 （4）回归预测法）回归预测法 (5) 比率预测法比率预测法 (6) 劳动定额法劳动定额法人力资源规划 （1）经验预测法）经验预测法企业根据以往的经验来推测未来的人员需企业根据以往的经验来推测未来的人员需求的预测方法求的预测方法受预测人的经验和能力的影响较大，不同受预测人的经验和能力的影响较大，不同管理者的预测可能有偏差管理者的预测可能有偏差这种方法应用于不同对象时，预测结果的这种方法应用于不同对象时，预测结果的准确程度也不会不同准确程度也不会不同综合预测综合预测 查阅历史记录查阅历史记录人力资源规划 (2)德尔菲法(Delphi)德尔菲法是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库

27、”中发展而来的一种定性预测方法定性预测方法。德尔菲法采用问卷的方式，以书面的德尔菲法采用问卷的方式，以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及其相关因素的分形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及其相关因素的分析，并经多轮反复，最终达成一致，因此也称为专家评估法。析，并经多轮反复，最终达成一致，因此也称为专家评估法。德尔菲法的具体做法是：德尔菲法的具体做法是：首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干简明扼要的问题，以问卷式列出；其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在相互独立的方式下完成答卷；再次，归纳、分析专家们的意见，并将结果反馈给每位专家，请他们修改自己的答卷，再将修改后的

28、意见寄回；最后，经过34次的反复修改，在最后一轮统计资料的基础上，得出所要的结果。德尔菲法中，应注意以下几点：德尔菲法中，应注意以下几点：问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能够量化的问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能够量化的地方尽量量化。地方尽量量化。问题应当简单精炼，与预测内容无关的问题不要问题应当简单精炼，与预测内容无关的问题不要问。问。选择的专家应该是熟悉和精通这一领域的专业人选择的专家应该是熟悉和精通这一领域的专业人员。员。要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助其做出正要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助其做出正确的判断。确的判断。认真做好归纳分析工作，去粗存精，使结果尽量认真做好归纳分析工作

29、，去粗存精，使结果尽量精确。精确。人力资源规划 匿名性匿名性 多轮反馈多轮反馈统计性统计性德尔菲法德尔菲法特点特点36人力资源规划 趋势分析预测法是从组织未来发展的角度来预测趋势分析预测法是从组织未来发展的角度来预测其人力资源需求的。其人力资源需求的。其计算公式为：其计算公式为：其中，其中，NHRNHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；是未来一段时间内组织需要的人力资源； a a是组织现有的人力资源；是组织现有的人力资源； b%b%是组织计划年均增长的百分比；是组织计划年均增长的百分比； c%c%是组织计划人力资源发展与实际发展的百分比是组织计划人力资源发展与实际发展的百分比差异；差异； T

30、 T是预测年限。是预测年限。(3)趋势预测法人力资源规划 这种方法比较简单，易于操作。这种方法比较简单，易于操作。但这种方但这种方法有效的前提是企业人力资源变动的趋势法有效的前提是企业人力资源变动的趋势在过去和未来保持一致。在过去和未来保持一致。实际上，影响人实际上，影响人力资源需求的因素如技术、劳动生产率、力资源需求的因素如技术、劳动生产率、销售量等是不断变化的。如果仍然采用原销售量等是不断变化的。如果仍然采用原有的趋势曲线进行预测，显然难以保证结有的趋势曲线进行预测，显然难以保证结果的正确性。果的正确性。人力资源规划 (4)回归分析法回归分析法一般分为两种：一是一元回归，二是多元回归分析法

31、一般分为两种：一是一元回归，二是多元回归。在此，仅讲一元线性回归法。回归。在此，仅讲一元线性回归法。所谓一元线性回归，是根据人力资源需求的数据和某所谓一元线性回归，是根据人力资源需求的数据和某个影响人力资源需求的因素之间的线性关系，建立数个影响人力资源需求的因素之间的线性关系，建立数学模型，并运用线性模型进行预测的方法。学模型，并运用线性模型进行预测的方法。其步骤如下：其步骤如下： （1）整理数据列表）整理数据列表 （2）判断自变量与因变量之间的线性关系）判断自变量与因变量之间的线性关系 （3）建立起理论预测模型：）建立起理论预测模型：y = a + bx （4）计算理论预测值计算理论预测值

32、（5）估计置信区间）估计置信区间人力资源规划 例：例：已知某医院病床数和所需护士数的历史纪已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，根据医院的发展计划，要将床位数增录，根据医院的发展计划，要将床位数增至至700个，则那时将需要多少名护士？个，则那时将需要多少名护士？ 某医院病床数和所需护士数的历史纪录某医院病床数和所需护士数的历史纪录床位床位数数200200300300400400500500600600650650护士护士人数人数250250270270450450490490640640670670人力资源规划 根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点图:人力资源规划 由散

33、点图可知，应建立直线趋势方程：由散点图可知，应建立直线趋势方程：Y = a + bX 其中：其中：Y 护士数，护士数，X 床位数床位数利用最小二乘法，可以得出利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式的计算公式 人力资源规划 代入数据可得：代入数据可得：a = 20，b = 1，则，则Y = 20 + X所以，如果床位增加到所以，如果床位增加到700张，则需要的护张，则需要的护士数为：士数为：Y = 20 + 700 = 720（人）（人）人力资源规划 (5)比率预测法比率预测法是基于对员工个人生产效率的分析比率预测法是基于对员工个人生产效率的分析而进行的一种预测。即：而进行的一种预测。即：所需

34、人力资源=未来的业务量/人均的生产效率例：一所学校，目前一名老师能够承担例：一所学校，目前一名老师能够承担40名学名学生的工作量，如果明年学校准备让在校学生达生的工作量，如果明年学校准备让在校学生达到到4000人，需要多少名教师？人，需要多少名教师？ 答案：100名人力资源规划 如果考虑到生产率的变化，计算公式应改为：所需人力资源=未来的业务量/目前人均的生产效率（1+生产效率的变化率） 如果劳动生产率提高如果劳动生产率提高25%，需要多少名，需要多少名老师？老师？80名45人力资源规划 46 课堂课堂练习：练习： 某企业预计明年生产机床某企业预计明年生产机床5000台，平均台，平均每个工人的

35、年生产能力是每个工人的年生产能力是10台，企业技术进步使工台，企业技术进步使工人生产率提高人生产率提高10，经验导致生产率提高，经验导致生产率提高8，因，因管理问题导致生产率降低管理问题导致生产率降低6%,问明年需要多少工人问明年需要多少工人？解：解：N = 5000/N = 5000/1010(1+10%+8%-6%)(1+10%+8%-6%) 447(447(人人) )人力资源规划 （6）劳动定额法）劳动定额法根据企业的工作任务和劳动定额，以及工时利用根据企业的工作任务和劳动定额，以及工时利用率来预测人力资源需求率来预测人力资源需求适用于能计算员工的劳动效率和能事先预测工作适用于能计算员工

36、的劳动效率和能事先预测工作任务总量的企业，特别是用来预测生产性企业的任务总量的企业，特别是用来预测生产性企业的一线生产工人的需求数量一线生产工人的需求数量基本公式：基本公式：某类岗位人员需求数量某类岗位人员需求数量=计划期内工作任务总量计划期内工作任务总量/某类人员的劳动效率某类人员的劳动效率人力资源规划 例：例：某车间某车间9月份需要生产月份需要生产20000件件A产品，每产品，每个工人每天的产量定额为个工人每天的产量定额为5件，工时利用率件，工时利用率为为95%，该车间，该车间9月份工作月份工作22天。问需要多天。问需要多少工人？少工人？L=20000/（522 95%）192（人）人力资

37、源规划 河源某企业的计算实例 时间单位：小时产品型号计划产量注塑部电子部装配部QC部工时定额需求工时工时定额需求工时工时定额需求工时工时定额需求工时PH10130000.226600.515001.236000.3900PH10240000.2510000.5522001.352000.351400PH10350000.2814000.630001.470000.42000FX20110000.323200.88001.515000.35350FX20220000.367200.8517001.632000.38760FX20330000.3811400.927001.751000.45135

38、05240 11900 25600 6760任务 人力资源需求计算请计算假设员工每月工作假设员工每月工作22天，每天工作天，每天工作10个小个小时，出勤率时，出勤率98%，效率为，效率为85%假设车间管理人员是一线生产员工的假设车间管理人员是一线生产员工的8%假设财务人员是一线生产人员的假设财务人员是一线生产人员的2%试计算各车间需要多少一线生产员工，多试计算各车间需要多少一线生产员工，多少车间管理人员，多少财务管理人员。少车间管理人员，多少财务管理人员。人力资源规划 带眼罩行走，两人一组带眼罩行走，两人一组确定目标，目标途中有障碍物，须绕过障确定目标，目标途中有障碍物，须绕过障碍物碍物第一阶

39、段：第一阶段：一个人带眼罩行走，另一人手一个人带眼罩行走，另一人手牵手，可以提示；牵手，可以提示；第二阶段：第二阶段：一人带眼罩行走，另一人与你一人带眼罩行走，另一人与你保持一定距离，可以使用语言提示；保持一定距离，可以使用语言提示；第三阶段：第三阶段：一人带眼罩行走，另一人与你一人带眼罩行走，另一人与你保持一定距离，不能使用语言提示保持一定距离，不能使用语言提示。 小游戏：蒙眼游戏小游戏：蒙眼游戏游戏启示：游戏启示：1领导行为、观点的连续性、一致性，保持领导行为、观点的连续性、一致性，保持沟通，是信任建立的根本保障沟通，是信任建立的根本保障2手把手教手把手教引导引导建立信任，授权，同时建立信

40、任，授权，同时不断给予指导不断给予指导【知识目标知识目标】了解人力资源规划的平衡的方法熟悉企业人力资源外部供给预测需要考虑的因素掌握企业人力资源内部供给预测的方法【技能目标技能目标】能够进行人力资源供给预测能够进行人力资源供需平衡任务二任务二 人力资源供给预测人力资源供给预测人力资源规划 任务引入案例：人力资源管理如何满足企业经营活动的变化（二）案例：人力资源管理如何满足企业经营活动的变化（二） PS公司因为在2007年年终的时候获得了大客户的额外订单，订单要求在一年之内完成10万套型号为MP101的手机产品。人力资源部助理李玲受命负责收集人力资源供给的相关资料。李玲收集到的资料主要如表23、

41、24和25所示。 表23 2007年末各部门的工人数量 单位：人 部门注塑部组装部品质部其他部门工人数603109040级别基层管理人员主管级管理人员经理级管理人员人数60205表24 各级管理人员的数量 单位：人 人力资源规划 任务引入原职位变动后的职位和概率经理级主管级基层管理人员工人离职经理级0.80.2主管级0.050.750.10.1基层管理人员0.050.80.050.1工人0.050.750.2表表25 各级人员的变动概率各级人员的变动概率 另外，李玲还了解到关于目前劳动力市场的一些情况，大多数企业对2008年经济形势并不很乐观，估计不会大幅度招聘普通员工，但是目前PS公司的工资

42、率在众多企业中处于中等偏低的水平。据权威部门预测，2008年度普通工人将会出现供过于求的现象，但是基层管理人员以上的人员仍然会象以前那样紧缺。 任务任务1：预测各级人员的供给数，并对比预测的需求数，预测净需求。：预测各级人员的供给数，并对比预测的需求数，预测净需求。 任务任务2：根据预测的结果，讨论：根据预测的结果，讨论PS公司应该采用哪些人力资源政策？公司应该采用哪些人力资源政策？人力资源规划 本任务需要先预测企业内部人力资源供给情况，再与预测的需求量对比，得出净需求量。企业内部人力资源供给预测的一般步骤如下：1.进行人力资源盘点，了解企业员工的现状。2.分析企业职务调整的政策和历史员工调整

43、的数据，统计出不同级别员工之间的调整比例。3.统计各部门和各级别员工的离职率，包括退休和自动流失等。4.将上述资料汇总，并通过合适的人力资源供给预测方法，得出企业内部人力资源供给预测 案例中，已经有了关于企业人力资源供给的资料，关键是要选择合适的方法预测企业内部的人力资源供给状况，并和企业内部的人力资源需求预测进行比较，得出人力资源净需求。再根据企业外部人力资源供给预测的情况，制定人力资源供求平衡的政策。任务分析任务分析 人力资源规划 人力资源供给预测人力资源供给预测 知识链接知识链接一、人力资源供给的分析外部供给分析内部供给分析 人力资源规划 企业内部人力资源供给预测影响因素员工流失：离职、

44、退休、辞退内部流动：晋升、降职、调换等企业外部人力资源供给预测宏观经济形势当地劳动力市场供求情况本行业劳动力供情况供给来源实务指南：人力资源供给预测的典型步骤实务指南：人力资源供给预测的典型步骤人力资源供给预测具体步骤如下人力资源供给预测具体步骤如下：1.进行人力资源盘点，了解组织员工现状；2.分析组织的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例。3.向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况。4.将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。5.分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括激励上的得失，从而及时采取相应的措施。（1）组织所在地的人力资源整体现状；（2）组织所在

45、地的有效人力资源的供求现状；（3）组织所在地对人才的吸引程度；人力资源规划 （4）组织薪酬对所在地人才的吸引程度；（5）组织能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；（6）组织本身对人才的吸引程度。6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：(1) 全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；（2）国家在就业方面的法规和政策；（3）该行业全国范围的人才供需状况；（4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异。7.根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测；8.将组织内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出人力资源供给预测。人力资源规划 二、人力资源供给预测的方法人力资源规划 (一)企

46、业内部人力资源供给预测方法1.技能清单法2.员工替换法3.马尔可夫(Markov)分析法4.人力资源“水池模型”1.技能清单法技能清单法技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力的图表。 技能清单一般服务于晋升的选择技能清单一般服务于晋升的选择，其内容需要根据员工情况的变化而不断更新，一旦出现空缺，人力资源管理部门便可以根据它提供的信息及时挑选合适人选。 。人力资源规划 例1：某企业技能清单图姓名：性别：出生年月：填表日期：科室：工作岗位：职称：到职日期：文化程度类别毕业日期学校专业高中专科本科本科以上培训经历培

47、训日期培训内容培训证书有何特长：级别员工意愿你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？是 否你认为你自己是否应进一步提高现有的工作技能？是 否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是 否如果可能，你愿意从事哪类工作？员工签名： 部门主管签名： 人力资源部签名：例2：人事资料登记表姓名： 部门： 科室： 工作地点： 填表日期：到职日期： 出生年月： 婚姻状况： 工作职称： 类别 学位种类 毕业日期 学校 主修科目教 高中育 大学背 硕士景 博士训 训练主题 训练结构 训练时间练背景技 技能种类 证书能 你是否愿意担任其他类型的工作？ 是 否志 你是否愿意调到其他部门去工作？ 是 否向 你是否愿意接

48、受工作轮调以丰富工作经验？ 是 否 如果可能，你愿意承担哪种工作？（续上表）你认为自己需要 改善目前的技能和绩效：接受何种训练？ 提高晋升所需要的经验和能力：你认为自己现在就可以接受哪种工作指派：2.员工替换法员工替换法员工替换法是通过职位置换图来预测企业内部人力资源需求的一种简单而有效的方法。通过职位置换图，可以清楚地看到企业内各岗位的空缺及员工候补的情况，为企业内部人力资源供给预测提供了依据。人力资源规划 人员替换图人员替换图人员替换图人员替换图 事业部张三 0李四 2资格代码0：可马上提升1：一年内可提升2：两年内可提升A部门王五 1赵六 2B部门陈七 0刘八 2C部门黄九 2田十 2人

49、力资源规划 3.马尔可夫马尔可夫(Markov)分析法分析法 马尔可夫法是通过全面预测企业内部人员转移从而预知企业内部人员供给的行之有效的方法。 基本思想基本思想是找出过去人力资源变动的规律，以此来推测人力资源的变动趋势。 模型假定：模型假定：人力资源的转移是有规律的人力资源转移的比例是固定的 下面以某企业的员工变动为例加以说明。3、马尔可夫模型（又称转换概率矩阵分析法）高级经理部门经理业务主管技术人员高级经理高级经理 部门经理 业务主管 技术人员 离职0.70.10.70.20.60.20.10.60.30.20.10.2不同层次管理人员变动矩阵不同层次管理人员变动矩阵Pij表示从一个时期到

50、另一个时期在两个职务或岗位之间调动的员工数量的历史平均百分比（即员工流动概率）第一步一个例子：一个例子：高级经理部门经理业务主管技术人员高级经理初期人员数部门经理 业务主管 技术人员 离职103073211030103530内部人力资源供给量5050高级经理65101031403524企业内部人力资源供给量企业内部人力资源供给量第二步员员 工工 流流 动动 概概 率率期初人期初人数数ABCD离职率离职率A400.900.10B800.100.700.20C1000.100.750.050.10D1500.200.600.20预计人员供应量预计人员供应量练习：马尔科夫分析法练习：马尔科夫分析法人

51、力资源规划 员员 工工 调调 动动 估估 计计期初人数期初人数ABCD离职率离职率A40364B8085616C1001075510D150309030预计人员供应量预计人员供应量446610595604.人力资源“水池模型”人力资源人力资源“水池模型水池模型”是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给。各层次职位的人员流动情况，可用以下公式预测： 未来的供给量=现有的人员数量+流入人员数量-流出人员数量人力资源规划 74现有员工现有员工3030人人流入流入9 9人人流出流出1515人人未来的内部供未来的内部供给量为给量为2424人人某一层次职位的内部人力资源供给图某一层次职位的

52、内部人力资源供给图人力资源规划 75调入调入6 6人人现现有有人人员员3030人人 调出和离职调出和离职1010人人未未来来的的供供给给为为2828人人晋晋升升5 5人人降降职职3 3人人现有人员现有人员4040人人调出和离职调出和离职5 5人人未未来来的的供供给给为为4747人人内内部部供供给给总总量量为为115115人人调入调入6 6人人现有人员现有人员5050人人调出和离职调出和离职1212人人未未来来的的供供给给为为4040人人晋晋升升8 8人人降降职职4 4人人调入调入1010人人人力资源接续模型示例人力资源接续模型示例(二二)企业外部人力资源供给预测企业外部人力资源供给预测对企业外

53、部人力资源的预测，要结合宏观形式、专业人员供给和地区人员供给三个方面综合进行。宏观形式主要是指全国劳动力的供给状况，包括各类学校应届毕业生、退伍转业军人、失业人员的比重及分布等；专业人才供给主要是指本行业人员的供给状况，尤其是某些特殊技能人员的供给情况；地区人员供给主要是指企业所在地的劳动力供给情况，包括当地劳动力的数量、质量以及其他结构特征当地劳动力的数量、质量以及其他结构特征。人力资源规划 人力资源供求平衡人力资源供求平衡是人力资源计划的目的。人力资源计划就是要根据人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来的人力资源供求实现平衡。 人力资源供求关系有三种情况：供求平衡供不应求供过

54、于求 任务三任务三 人力资源供求平衡人力资源供求平衡人力资源规划 1、供求平衡 企业人力资源供求完全平衡完全平衡的情况极少见，甚至不可能。即使人力资源供求在总量上达到平衡，也会在层次上、结构上产生不平衡。 人力资源规划 2、供不应求 当企业预测人力资源在未来可能发生短缺时，需要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。常用的方法有：将符合条件、处于富裕状态的人员调往空缺职位制定加班计划制定聘用非全日制临时工计划制定聘用全日制临时工计划制定培训计划提高技术有机构成，提高劳动生产率提高技术有机构成，提高劳动生产率 人力资源规划 3、供过于求 人力资源过剩是我国企业面临的主要问题，是人力资源规划

55、的难点问题。 解决人力资源过剩的方法主要有：永久性辞退劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观淡薄的员工；合并和关闭某些臃肿的机构；制定优惠措施，鼓励提前退休或内退；制定培训计划；减少工作时间，降低工资水平；增加无薪假期。 人力资源规划 企业发展阶段企业发展阶段现象现象人力资源状态人力资源状态扩张时期扩张时期企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足供不应求稳定时期稳定时期企业人力资源在表面上可能达到稳定，但企业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜岗位等结构失衡萧条时期萧条时期人力资源需求不足，供给变化不大供过于求企业不同发展阶段的人力资源供求关系企业不同发展阶段的人力资源供求关系人

56、力资源规划 案例：贝尔公司在经济衰退年代的管理动荡员工的新办法案例：贝尔公司在经济衰退年代的管理动荡员工的新办法贝尔公司已经采取了一套新的措施来提高自己在管理动荡不定的员工队伍时所需要的灵活度。使用这些措施可以在不解雇员工的或提前退休的条件下，帮助公司度过难关。这种新的完全自愿式的方案除了保留目前员工可以选择减少工时和要求工作分摊的权利之外，还允许员工以个人的或受教育的原因请假离岗。员工们还可以从其它的选择中获得一些好处，如对哪些希望从事非全日工作而不愿意领取退休金的员工，可以给予他们改善退休待遇；对于哪些自愿辞职的员工，可以给予一些特殊的福利。面对这场日益严重的衰退局势，贝尔公司已经采取了一

57、套新的管理措施来管理冗员，这类人员在公司中大约有2500人左右，将这些规定与财务预算相联系，并提高公司在短期内的灵活性。人力资源规划 所采取的新措施有：由于个人原因离岗一年者，一年之内保健费用和生活费用由公司支付；允许在别处任职；提供全套信用服务；为重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。为接受教育而离岗4年者，学费由公司支付；发给教育津贴；保险费、保健费及生活费由公司支付，提供全套服务费用；为夏季就业及重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。人力资源规划 对那些希望从事非全日制工作，而又不愿意领取退休金的员工，可以为他们改善退休待遇。给予自愿辞职者特殊待遇。现存的规定：减少加班时间；减少使用外部人力资源；冻结（停止）雇佣；停止自愿选择（退休或从事非全日工作）；临时压缩工时（如在某一特定时期内将工作重新划分为零星工作）；工作分摊。人力资源规划 复习思考题复习思考题如何理解人力资源规划的涵义及意义？如何理解人力资源规划的涵义及意义？人力资源规划的的主要内容有哪些？人力资源规划的的主要内容有哪些？人力资源需求预测有哪些主要方法？人力资源需求预测有哪些主要方法？人力资源供给分析有哪些主要方法？人力资源供给分析有哪些主要方法？当企业出现人员短缺和过剩时，可采取哪当企业出现人员短缺和过剩时，可采取哪些行动措施？些行动措施？人力资源规划