发展性绩效评估内容之探讨— 主观绩效因素的建立

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1、 中山人管所 89 暑期專案研究(一般生) 發展性績效評估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 1 發展性績效評估內容之探討發展性績效評估內容之探討主觀績效因素的建主觀績效因素的建 第一章第一章 緒緒 第一節第一節 研究動機研究動機 績效評估制是企業用以評估內部員工在一段時間內之工作表現，作為薪資管及員工才能發展之依據的一套系統性的評鑑方式。在人資源管體系中，雇用、績效評估、教育訓、激是四種最主要的管活動，而績效評估可以是其他活動的基礎，扮演著關鍵性的角色（陳誠，1995） 。 績效評估制依其目的，可分為評核性的績效評估及發展性的績效評估的績效評估。評核性的績效評估，往往用作為對員工工

2、作結果的直接獎，及對組織政策及目標的檢討；發展性的績效評估，則常用解員工的現有能及未發展潛能，以做為企業員工教育訓的依據，檢視及發展組織未的人需求(介文，2000)。 績效評估的方法包含客觀的衡及主觀的衡，客觀性的衡如人事資及產出成果，主觀性的衡基礎如人為的判斷(Cascio,1991)。評核性的績效評估由於強調對組織政策及目標的檢討，因此主要針對員工的工作成果進衡。發展性的績效評估除重視工作成果的衡之外，還強調主觀的衡基礎，如員工的特質及為，以藉此解影響員工績效的因素為何，並協助員工發展及改善績效。 元太科技自一九九二成以，由於成長背景與過去管風格的影響，從未建正式的績效評估制。由於目前員工

3、已超過九百多人，元太科技漸漸面到缺乏績效評估制造成的管問題，管階層體認到建一套結構化的績效評估制的需求，並希望能透過績效評估對員工的表現做出適當評價及激，並能協助改善及發展員工的績效。 因此，在建績效評估制的初期，本研究考組織發展性之需求，將著重於主觀的評估內容的建。並希望能夠透過相關文獻、實務作法及員工共等資之蒐集，以協助個案公司確認影響員工績效的因素，並作為企業建發展性績效評估制中主觀績效因素之考。 第二節第二節 研究目的研究目的 從以上研究動機可以進一步地得知，本研究希望從文獻、實務做法、內部訪談及問卷發放，蒐集整相關資訊，以發展的觀點出發，以解影響個案公司所有間接人員績效表現的主觀因素

4、(本研究所指間接人員，係指非直接與生產、維修、或生產支援等工作人員)，具體而言，本研究的目的在於： 一、 找出適合個案公司間接人員之主觀績效因素。 二、 找出各部門及各主管職級在主觀績效因素上強調的重點。 三、 提出適合個案公司初步建績效評估的建議。 中山人管所 89 暑期專案研究(一般生) 發展性績效評估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 2 第二章第二章 文獻探討文獻探討 第一節第一節 評核性與發展性績效評估評核性與發展性績效評估 績效評估依其評估性及發展性的目的可分為評核性的績效評估及發展性的績效評估。評核性的績效評估制，主要是對現有態的評估，評估的結果主要運用在對成果的回顧與

5、比較，透過獎酬而改變工作績效。以人資源發展為目的的績效評估，是比較具有前瞻性的發展性績效評估，希望能運用評估結果，在未幫助員工成長，以改進人資源，進而提昇工作績效。 何永與楊國安(1993)認為，評核性或發展性的績效評估對於組織與員工含義有所同。對於組織而言，評核性績效評估往往用作為組織成員職務管上的基礎，因此重視的是對員工結果的直接獎，以及對組織政策與目標的檢討。而發展性的績效評估主要則是使組織解現有的人資源與員一個別發展的潛能，以審視組織未的人資源需求。對於員工而言，評核性的績效評估僅能幫助員工解過去的工作表現，但發展性的績效評估則可使員工進一步解自已的優缺點，並加以改善。介文(2000)

6、整許多學者對評核性及發展性的績效評估的討，並整比較如表 2-1。 表 2-1 評核性績效評估與發展性績效評估之同比較 同之處 評核性績效評估 發展性績效評估 同之處 評核性績效評估 發展性績效評估 基本觀點 向後（過去績效） 向前（未發展） 組織的考 整體表現與差 目前表現 細部表現與差 目前表現與未潛能 績效評估基準 結果 過程 常用的評估方式 等比較 文字敘述 諮商面談 目標（共同）設定 績效面談之文字記 比較對象 他人 自已 通常的考評者 主管與人事部門 主管與自我評估 常用的面談方式 告訴及銷售(Tell and Sell) 告訴及聽(Tell and Listen) 解決問題(Pro

7、blem Solving ) 混合法(Mixed Method) 主管角色 判斷與評估 諮商、輔導、與規劃 評估結果主要運用 人事動與獎懲 工作與目標之規劃 生涯規劃 職業訓 資源：介文（2000） 總而言之，發展性與評核性績效評估，因其基本意上的差，所採取的觀點、評估基礎、方式及最終用途與傳統評核性的績效評估制有所同。雖然這種績效評估採取向前與向後同的基本觀點，並代表發展性的績效評估基礎忽員工過去的工作成果，反而可發展性績效評估制除衡員工過去工作成果外，強調衡可以施以訓而改變的為及技能。 中山人管所 89 暑期專案研究(一般生) 發展性績效評估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 3

8、 第二節第二節 績效評估構面及內容績效評估構面及內容 對於衡員工績效的基礎，學者分並一致。Cascio(1991)認為衡績效的方法可分客觀衡與主觀衡，客觀衡指的是以客觀資，如產、出缺勤的記等生產資或人事資直接衡；主觀衡指的是以評估者主觀的想法及認知做出人為判斷。Siegel(1982)依據資訊源的客觀性將衡方法分為：1.生產記：如產、銷售等。2.人事記：如出勤日、資、意外事故發生次等。3.主觀判斷等三種方法。Campell, Dunnette, Lawer & Weick(1970)認為衡績效有三種方法：個人、過程、產品(by person, by process, by product)。

9、雖然績效評估的內容上有各種同的看法，但歸納而後，主要可以將之主觀(judgemental)、客觀(non-judgemental)大構面，主觀構面又包含特質、為基礎；客觀構面包含產出基礎。 一、主觀績效衡構面(績效因素) （一）特質基礎 以個人特質做為評估標準，意指績效評估的重心在衡被認為對員工極為重要的個人特質及能，如：可靠性、進取心、忠誠等。由於以特質基礎的認定方式，可用於組織各階層且於發展，故極為普遍(Tiffin & McCormick,1965)。 （二）為基礎 以為基礎礎的評估方式，主要是對下屬 工作過程中的各項可能投入 進評估。上，以為做為評估標準假設某重為會產生某種工作結果，而

10、且認為某些工作應具備某種型的為。在無法獲得化資時，評估者往往傾向用為基礎的評估標準評估。 主張以為當作績效效標的由包括：1.可以用明較複雜的工作，2.與員工的實際工作有較直接的關係；3.比以人格特質衡，較會含混與主觀；4.比以結果衡，可減少非員工所能控制的因素；5.可以包含與成本相關的衡，6.明確明工作上所需的為，可低員工的角色模糊；7.提供明績效回饋與目標設定，可使主管與員工討其優缺點較為具體(Wexley & Klimoski, 1984；引用自張火燦，1994)。其適用的時機為，當對為與績效轉換程式的瞭解程高以及方法-目的目有較高的結時，或員工所提供的服務較難化，較適宜以工作成果評估時，

11、績效以為基礎評估較適當。為基礎中較為人知的方法則有 BARS、BOS、BES 等。 Campell et al.(1993) 從為的角出認指出主要的績效因素應包含八大項：1.工作相關的熟技能2.非工作相關的熟技能3.書面及口語溝通的熟技能4.努的表現 5. 中山人管所 89 暑期專案研究(一般生) 發展性績效評估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 4 維持個人紀 6.協助同儕及團隊 7.監督及導 8.管及政。且其中工作相關的熟技能 、 努的表現 、 維持個人的紀是所有工作主要的績效因素。 二、客觀績效衡構面 客觀績效衡構面，主要以員工實質的產出做為衡標準。以產出的基礎的評估方式，主要

12、是對下屬實質有形的產出進質與的評估，也就是以客觀的工作成果(outcomes or results)為評估依據。以工作結果作為績效效標可以避免前述者的主觀判斷，且當個人貢獻可以很容的被測以及方法目的間的接比較低時，以產出基礎為評估方式較適當。事實上有許多工作可直接獲得績效資，需透過評估者的認知過程取得 ， 因此管者與非管者均可依工作結果評估績效 （張火燦 ， 1994） 。 整體言之，績效評估的內容包含客觀的衡構面及主觀的衡構面，客觀的衡構面包含具體工作成果的衡；主觀的衡構面包含員工的特質及為基礎。由於主觀的衡基礎，如員工的工作為、態、個人的技能，是影響員工績效表現的重要因素，因此，為配合研究

13、目的僅針對績效評估主觀衡基礎進問卷資的蒐集，以找出適合個案公司的主觀績效因素。 第三章第三章 個案介紹個案介紹 第一節第一節 個案公司簡介個案公司簡介 元太科技成於一九九二月，及至目前為止已投入八的時間於高科技光電產業中的 TFT-LCD 研發與製造，也是國內僅次於友光電之後，第二家進入中小尺寸薄膜電晶體液晶顯示器(TFT-LCD)面板產的元級公司。身為永豐餘集團旗下的中小尺寸薄膜電晶體液晶顯示器(TFT-LCD)生產廠商，以研發團隊為首的元太科技從成起就面著與傳統產業迥的高科技競爭環境。傳統產業，重視的是大生產製造，以規模經濟低成本；而高科技密電子產業，產和產品的、製程技術的整合及斷地研究開

14、發有密的關。在變化快速的科技產業，企業必須快速地縮短學習曲線，才能脫穎而出。 如何面對以十倍速或超越十倍速變化的內外在經營環境，為元太科技在目前需面對的重要議題，在元太科技積極地運作與轉型的同時，管高階必須體認人資源管的策性角色，才能發揮管機制，配合企業的策及目標，幫助企業成長。 第二節第二節 現績效評估況現績效評估況 個案公司成至今，從未施過正式且結構化的績效評估制。因此個案公司目前並無任何明文的規章及制定期的進員工績效的評鑑。在面人員升等、加薪等等管 中山人管所 89 暑期專案研究(一般生) 發展性績效評估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 5 問題時，個案公司則是由主管依個人標

15、準衡判斷，並無一套結構化的標準及制衡員工的表現。 由於個案公司過去處於開創期及穩定的態，因此沒有建一套績效評估制，以協助組織評估及發展員工的績效。在體認到制化的績效評估需求後，個案公司目前正打算著手建績效評估制。 在建績效評估制的初期，本研究考組織對於衡間接員工績效的需求，嘗試以發展性的角出發，希望能找出適合個案公司間接人員使用的主觀績效因素，做為個案公司建績效評估制之考。 第四章第四章 研究方法研究方法 配合本研究之目的，研究方法包括外部及內部資的蒐集，因此本章將分成外部資蒐集及內部資蒐集大部份，其中內部資蒐集包含內部訪談與問卷資蒐集，一一分述如下。 第一節第一節 外部資蒐集外部資蒐集 本研

16、究選擇二家同處於高科技產業，業務性質部份相似，且其績效評估制廣受各界讚譽的標竿公司-台灣積體電公司及飛浦建元電子，做為個案公司初步建績效評估制的考對象。 第二節第二節 內部資蒐集內部資蒐集 一、內部訪談資蒐集 訪談的目的在於解所有間接人員所重視的績效評估因素 。 所以訪談的對象儘以能涵蓋公司所有的部門，因此，訪談人員包含個案公司中同部門及職等的員工。 本研究結合文獻及外部公司資，以草擬訪談綱要。 二、問卷資蒐集 由於問卷發放的目的在於找出適合個案公司所有間接人員的主觀績效因素 ， 因此問卷發放的對象係針對個案公司所有的間接人員(即非生產人員)。就問卷發放方式而言，除人資部由研究者直接發放，其餘

17、問卷則交由單位主管或人員，並由其轉交給該部門內之所有間接人員。本研究之問卷設計係考文獻及外部資，再納入內部訪談員工意，採克特的五點表，而發展設計。在統計分析方面，以統計套裝軟體 SPSS for Windows 進統計分析，使用如以下幾種統計分析方法，如：因素分析、信分析、描述性統計分析、差性分析。 中山人管所 89 暑期專案研究(一般生) 發展性績效評估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 6 第五章第五章 資分析資分析 第一節第一節 標竿企業資分析標竿企業資分析 一、台積電的績效評估制 成於民國七十，位為新竹科學工業園區的台灣積體電公司為全球半導體產業一家知名的晶圓專業製造服務公司

18、，目前擁有超過一萬名以上的員工。台積電在其董事長張忠謀的導之下，發展出鮮明的十大經營，包括堅持高職業道德、專注於專業積體電制造服務本業、放眼世界市場，國際化經營等。這十大經營，可是台積電十分強調的基本價值觀。 台積電在前開始展開所謂的 績效管與發展 制(Performance Management and Development, 簡稱 PMD)。施以，此套績效管的制廣受外界的關注及肯定，公司內部在二千所做的調查也顯示，內部員工對此績效管與發展制比一九九九有高的滿意。 1.五大原則：台積電的績效管與發展制有五大原則(廖志德，1999)，包括與合作、個人的責任、持續的互動與溝通、績效發展及外管。

19、 2.績效管及發展制之基本作法及程序 台積電現的績效管及發展制，實際的做法為一個循環的程序(loop)，包含目標設定、發展計劃、持續地教導與回饋、績效評估等四個步驟，且針對公司所有的人員，一進次績效的面談。 首先在績效評估計劃開始時，主管與員工會依公司給予的方向，共同設定工作目標，及發展計劃及訂定共同的評核者，共同的評核者可能是主管、專案導者、及客戶。 3.績效評估的內容 其績效評估內容主要包含個部份，第一個部份為目標的設定及達成情形。第二個部份為績效因素評價 (Performance Factors Assessment) 。 在第一個部份，目標的設定及達成情形部份，強調組織目標與個人目標的

20、結合。員工當的工作表現是否與所訂定的工作目標結合，衡員工的實質工作成果對於公司當經營的策及方向的貢獻。具體的內容包含目標設定、預定評估日期、達成情形。 在第二個部份績效因素評價的部份，主要分成十一個的評估項目，包括：誠信的工作態、以客戶服務為導向、及工作品質及持續改善、斷地創新與學習、團隊工作、坦誠的溝通、工作知及技能、企劃與組織能、判斷及決策能、環境的安全衛生、及其他。前十項評估項目係根據公司十大經營而訂定，如，十大經營中的第 中山人管所 89 暑期專案研究(一般生) 發展性績效評估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 7 一項是堅持高職業道德，反映在績效因素上是誠信的工作態，其中保

21、一項，由主管與員工共同依其工作內容而彈性設定。在第二個部份，評估的方式採五點表，供主管及員工勾選，並保空白的部份，由共同評核者提供意。這些項目適用於所有的員工，但依員工職位的同而找出每個職位在各個因素上所需要的技能熟(proficiency level)，並依需要的技能熟同而有同的權重。 在評估的源方面，除主管、員工自評、還加入共同評核者，甚至顧客的意。訪談的人資源部門邱副表示，在員工自評的方面主管與員工分別使用二份相同的表格，主管與員工自已各別評定自已的表現，並在績效面談時，拿出比較，看看者的期望是否相符，如有差距或歧過大的地方，主管及員工須共同討，意仍合，則交於共同評核人決定。 在評估結果

22、的運用上，由於台積電十分強調功賞，因此評估的結果和薪資直接地結。評估結果明顯地區分表現好及好的員工，以及員工的成長趨勢，對於表現好的員工給予較優渥的加薪和股票分紅入股。此外，評估的結果也運用在協助員工發展上，對於表現合格的員工給予輔導。 總 而 言 之 ， 台 積 電 的 績 效 管 與 發 展 制 (Performance Management and Development, 簡稱 PMD)包括評估性及發展性的目的。其中評估性目的包括調薪、獎發放及分紅配股；發展性的目的包括晉升、改進績效、溝通回饋、及訓發展，其評估的內容包含客觀產出的衡及主觀績效因素的衡。 二、飛浦的績效評估制 飛浦為一家

23、大型全球性外商企業，於 1966 成於高雄加工出口區，早期以生產電腦記憶盤為主，經過三十多，飛浦目前已成為台灣最大的外資企業。現有員工約一萬二千人。 飛浦建元電子的績效評估制主要係針對員工一的工作表現做評估。其績效評估的目的包括作為員工的訓發展的依據、增進員工的績效，提供主管與員工溝通的媒介、作為薪資管的依據。 1.績效評估做法 其做法為，期初時由主管與部屬共同訂定化的目標，每半主管會與部屬共同討所訂定的目標，並應實際需求訂原先訂定的目標。此外，配合每半的檢討，主管與員工會一併作前程面談。前程面談會考員工所需的訓課程、工作調、及未升遷的機會。在每季檢定員工工作表現時，主管需考顧客的意打考績。在

24、績效評估的過程中，主管與員工在討優缺點時，主管也評估員工的訓需求，並記在績效評估表上。到底時，各部門將考績確定，並與部屬討，或部屬對主管所評的考績有同 中山人管所 89 暑期專案研究(一般生) 發展性績效評估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 8 的意，且雙方無法達成共，會交由上一層主管處，最後，考核的結果會與終的薪資動直接結。 2.績效評估的內容 主要分成產出、員工的投入二個部分。在產出的構面，組織是以主管與員工雙方同意之績效標準，衡員工主要的績效表現(Key Result of Area)。在衡員工的產出時，會特別考其他影響員工產出的原因，如員工的工作技能的熟、外部市場的況、以及

25、員工達成工作目標的手法對於他人的影響。在評估過程結束時，主管會依對員工產出及影響產出的原因，做出整體的評比。 在績效評估的第二個部份，係針對影響員工產出的投入進評價，其主要的目的是在於解員工的能對於其工作成果的影響。評估的項目有專業知、問題分析與決策、規劃與組織、.專業知、主動性、自信、.規劃與組織、引導與控制、激、溝通、部屬培育、.報告、態、成本意及儀容，以七點表衡員工的表現。此時評估的方式主要是為找出員工訓的需求，主管並可依此依改善績效及發展潛能的目的，而分析員工的訓需求。 由此可，這家標竿公司的績效評估包含在績效管的內含，並與其他人資源功能做結合。在客觀工作成果的衡上，是採用主管與員工共

26、同設定目標或職責範圍，並持續地對工作目標進檢討及修正。而在主觀的衡基礎上，則同樣包含個人技能特質及工作的為態表現。 第二節第二節 訪談資分析訪談資分析 本研究企業內部訪談的對象總計有十位，包含四位基層員工、七位基層主管、及位中高階主管。共有十一位技術人員、二位研發人員、及三位支援人員。人員內部訪談主要的目的在於蒐集個案公司員工的意，並將其意納入問卷的設計與發展及資分析中。訪談資的整將如下。 一、對客觀績效評估內容之看法 在客觀的績效評估內容上 ， 多接受訪談的員工均同意應以工作成果代表其客觀的績效表現。有部份的基層人員指出其工作產出已有具體的衡標準衡，如銷處銷人員以銷售的業績衡其工作的產出。有

27、部分的基層人員則指出他們的工作產出有客觀具體的衡標準，但目前並無用這些衡標準衡員工的績效；這些可以做為績效衡資及值如有生產中心產線的業績、及產線機台當機等。 技術中心的設備部門主管指出設備部門的基層員工的工作績效可以透過一些具體的工作的記及報告衡。他並指出事件記的重要性，事件的記可以積公司的 中山人管所 89 暑期專案研究(一般生) 發展性績效評估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 9 智慧資產，減少犯錯的機會，對於公司的發展而言非常重要。企業的高層主管，也十分強調技術報告及相關記的記載及保。 有些部門的員工，如技術中心的製程技術部、製程整合部、資訊中心及開發中心及政處，則普遍認為由

28、於工作的性質需要較多的協調，因此個人的工作成果因此較難具體的衡。 以職位高低而言，職位階級愈高、控制幅愈大的人員認為自已的產出較容以具體且客觀的目標衡。如對於技術中心的主管，產品的是其具體的工作績效指標，但產品的難以割到次級單位的主管或員工身上。 二、對主觀績效評估內容之看法 在主觀績效評估的內容上 ， 訪談人員多認同主觀的績效評估內應應包括員工的工作的態及為、人際間的互動、工作及管上的能、及個人的品格。 在工作的態及為上，訪談人員整體而言均認為主動性、責任感對工作績效而言十分重要。多訪談人員均強調主動、有責任感的工作態及為，以及人際間的互動，如人際間的和諧相處、團隊的合作配合及溝通協調對工作

29、的重要性。也認同員工的管能、專業知能、工作能，學習能對於工作的績效產出而言非常重要，認為應在衡員工的績效時應同時考慮在內。 在忠誠、及個人記等工作的態的意上有較大的歧，有些人認為員工的忠誠和自對工作績效影響的程很大，但也有些人，認為這對於組織而言，十分的重要。 同部門及職級的員工則認為這些工作能、工作為及表現的重要性，應依自已的工作內容而有程上的差別。如技術中心的製程技術部，以及生產中心，認為人際的互動、與溝通協調、工作能、知的專業性，對於工作績效的呈現最重要。品管中心則認為基層人員的應變處對其績效的表現而言較其忠誠重要；有些部門如，廠務部、技術中心的設備工程部門的訪談人員則指出員工負責的態對

30、工作績效而言最為重要。資訊中心及開發中心也認同員工的專業知、學習及獨作業的能對於其工作衡很重要。 一般而言，管人員均指出管能，如規劃、組織、分析判斷、培育部屬、監督指揮能、進控制、授權的程等，對於其工作成果的展現而言十分重要。高階經人員認為該強調策規劃能的展現對其績效產出的重要性；任用及培訓員工的能對中階經人的表現而言非常重要；對於基層人員，則認為其重點在於工作的引導及直接的指揮監督。 中山人管所 89 暑期專案研究(一般生) 發展性績效評估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 10 整體而言，大部分的基層員工指出由於工作成果的需要其他部門的協調，或會受到可抗外的影響，因此在考員工的績

31、效時，應完全只是成果導向用客觀據的衡，應同時重視員工在過程當中的投入及態為，才能做出較公平的衡。 第三節第三節 問卷資分析與討問卷資分析與討 一、研究樣本特性 在問卷樣本特性方面，由於抽樣對象為個案公司所有問接人員，在性別方面，有男性較性多的傾向，男性佔樣本的近 7 成。在齡方面，以 30 歲以下的員工較多，佔總樣本的 63.6%。在教育背景上，專科或大學共佔近 8 成。在工作上較資淺，五及以下佔 57.5%。在專業分業上，技術人員較多，佔 74.3%。在職位上，非主管職較主管職多，佔樣本的八成以上。部門別則以生產中心及技術中心較多，合計佔樣本 46.7%，由於研究中心僅包含 3 位員工，且因

32、有部份與技術中心人員重疊，因此並無問卷的回收。本研究問卷總計發放 411 份，回收 214 份，回卷回收為 52.1%。 表 5-1 研究樣本特性 個人特徵個人特徵 人人 百分比百分比(%) 總樣本總樣本 性別 男 145 68 67.8 31.8 212 遺失值=2 齡 30 歲或以下 31-40 歲 41 歲或以上 136 65 7 63.6 30.4 3.3 208 遺失值=6 教育程 碩士或以上 大學 專科 高中(職)或以下33 68 99 11 15.4 31.8 46.3 5.1 211 遺失值=3 工作 0- 5 6-10 11-15 16 或以上 123 57 18 11 57

33、.5 26.6 8.4 5.1 209 遺失值=5 專業分 支援人員 研發人員 技術人員 33 20 159 15.4 9.3 74.3 214 遺失值=2 職位 中高主管 基層主管 非主管 9 21 182 4.2 9.8 85.0 212 遺失值=2 部門 政處 開發中心 廠務部 生產中心 技術中心 銷處 品保中心 資訊中心 營運處中心 研究中心 24 20 21 55 45 3 28 10 6 0 11.2 9.3 9.8 25.7 21.0 1.4 13.1 4.7 2.8 0 212 遺失值=2 二、因素分析及信分析 由於本研究之目的在於建主觀績效因素，以供企業實務運用之考。因此本研

34、究 中山人管所 89 暑期專案研究(一般生) 發展性績效評估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 11 首先對問卷內容進因素分析，以淬取具代表性之因素。再針對因素進信分析，解其是否具備內部一致性。 (一) 因素分析 本部份係針對一般績效因素及管績效因素進進主成份分析，採用最大變法(Varimax)進座標轉換，對一般績效因素強迫選取七個因素，及對管績效因素強迫選取個因素再加以重新命名，所得之結果如表 5-2，及表 5-3 所示。 (二)信分析 在信方面，本研究以 Cronbachs 係測定各因素的內部一致性，使用 SPSS 統計軟體所得的各相關變基本統計值及 值整如下表。一般而言，當 C

35、ronbachs 值在 0.5 以上，表示變解釋變誤差的比的情形好，而就本研究各變項之 值而言，皆具有可接受的信。其結果如表 5-4 所示。 表 5-2 一般績效因素之因素分析 因素負荷 因素負荷 因素 內容 1 2 3 4 5 6 7 特徵值 解釋變 因素 內容 1 2 3 4 5 6 7 特徵值 解釋變 1.專業知與1.專業知與學習能學習能 a.學習求知 b.知管 c.專業知 0.73 0.70 0.60 0.11 0.17 0.41 0.13 0.23 0.10 5.640E-020.30 9.550E-02 0.33 0.11 7.753E-02 0.17 -2.273E-023.19

36、6E-02 8.219E-02 3.735E-02 -1.388E-03 6.91 6.91 36.35 36.35 2.團隊協調與2.團隊協調與溝通能溝通能 a.人際關係 b.溝通協調 c.團隊合作 6.876E-02 0.25 0.25 0.83 0.75 0.68 0.18 6.570E-020.26 9.090E-028.035E-020.11 5.668E-020.16 0.16 8.486E-020.153 4.681E-02 -0.12 0.20 0.25 1.45 1.45 7.62 7.62 3.自我完成與3.自我完成與負責 負責 a.責任感 b.應變處 c.成就導向 0.1

37、5 0.15 0.46 0.22 0.21 0.12 0.76 0.70 0.52 0.13 0.14 0.17 -2.837E-030.45 0.16 8.699E-020.17 0.10 0.20 -2.144E-02 0.26 1.22 1.22 6.40 6.40 4.品管作業與4.品管作業與顧客服務顧客服務 a.顧客導向 b.成本控制 c.品質意 0.12 0.15 0.41 7.313E-02 0.15 6.848E-02 5.921E-00.44 3.783E-02 0.79 0.65 0.60 0.29 -7.393E-024.551E-02 7.950E-020.11 0.2

38、9 0.12 5.029E-02 2.527E-02 1.01 1.01 5.30 5.30 5.獨與創新5.獨與創新能 能 a 創新 b.獨作業 0.32 0.30 0.17 0.14 3.387E-020.42 0.16 7.693E-02 0.75 0.56 8.340E-020.23 8.821E-02 6.814E-02 0.93 0.93 4.89 4.89 6.服從與自 6.服從與自 a.出勤配合 b.規定自 3.755E-02 0.33 0.10 0.18 8.083E-020.29 0.10 0.30 0.23 -0.13 0.87 0.62 0.11 0.20 0.89 0

39、.89 4.66 4.66 7.正直與忠誠 7.正直與忠誠 a.誠信正直 b.忠誠 c.主動性 0.16 -0.16 -4.548E-02 2.314E-02 0.20 0.21 0.12 0.19 0.16 1.851E-020.27 0.35 -7.022E-030.30 0.32 0.15 0.36 -2.363E-02 0.87 0.47 0.42 0.83 0.83 4.38 4.38 中山人管所 89 暑期專案研究(一般生) 發展性績效評估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 12 表 5-3 管績效因素之因素分析 管績效因素 因素負荷 特徵值 解釋變 管績效因素 因素負荷

40、 特徵值 解釋變 1.規劃與發展能 1.規劃與發展能 a.組織規劃 b.培育部屬 0.86 0.77 0.27 1.730E-03 1.827 1.827 36.548 36.548 2.導與控制能2.導與控制能 a.監督控制 b.導決策 c.授權 8.947E-02 0.28 -0.48 0.83 0.68 0.60 1.408 1.408 28.161 28.161 表 5-4 績效因素之基本統計與 值 一般績效因素 樣本 平均值 標標差 值 一般績效因素 樣本 平均值 標標差 值 專業知與學習能 214 4.16 0.57 0.72 團隊協調與溝通能 212 4.29 0.60 0.78

41、 自我完成與負責 214 4.28 0.57 0.76 獨與創新能 213 4.11 0.65 0.61 品管作業與顧客服務 210 4.07 0.63 0.70 服從與自 212 3.93 0.70 0.64 正直與忠誠 210 3.75 0.63 0.56 規劃與發展能 26 4.33 0.56 0.67 導與控制能 26 4.36 0.44 0.52 三、整體樣本在績效因素上之描述性分析與討 （一）一般績效因素 這個部分將對整體樣本對主觀績效因素等變上所表現出的平均、標準差、作一整體的描述性分析及討，以解研究樣本在這些主觀績效因素上的整體意並討可能的原因及意義。 由表 5-5 可知，所有

42、一般績效因素的平均均在平均水準以上，顯示目前個案公司的員工認為這些一般績效因素對工作績效具有一定程的重要性。 在所有一般績效因素上，平均偏高的項目有團隊協調與溝通能、自我完成與負責、以及專業知與學習能。顯示個案公司普遍認為團隊協調與溝通能、自我完成與負責，以及專業知與學習能，對於工作績效重要程偏高。平均稍高的項目有服從與自、及正直與忠誠，顯現填答問卷的員工普遍認為該項目對於工作績效重要性的程偏低。 自我完成與與負責的平均偏高與訪談的發現相符合 。 個案公司接受訪談的各部門主管及員工多一致地表示自已或下屬工作上的責任感對達成工作績效十分的重要，有部份受訪的人員甚至認為這是評估員工的工作表現最重要

43、的部份，如果員工有責任感，肯自我要求，並能處緊急突發的況，對其工作績效會有正面的影響。 中山人管所 89 暑期專案研究(一般生) 發展性績效評估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 13 團隊協調與溝通能的平均偏高的情形也與訪談的發現相合 。 個案公司受訪的員工均表示員工在人際的互動、合作及溝通的能或表現，對於員工是否能有好的工作績效十分的重要。 此外，員工認為專業知與學習能較重要的原因，可以由公司的產業特性解。由於個案公司身處高科技產業中的光電產業，以生產 TFT-LCD 為主，由於 TFT-LCD 的研發及生產的技術均未發展至非常成熟的階段，因此這個產業對於擁有專技術及獨特知十分的

44、看重。受訪的高階經並指出在這個產業中，對於知、經驗的記及管十分的重要，即使是失敗的經驗，如果能加以管及記，有可能成為日後十分重要的技術。因此，可以解問卷的資顯示員工普遍認為這項績效因素對於個人及組織的績效有偏高的重要性。 在服從與自的平均較低，亦可以由高科技產業的特性解，並由員工的訪談資中顯示。由於 TFT-LCD 產業強調產品創新及製程的開發，對於自由彈性的工作環境十分的重視。因此，可以解個案公司的員工可能認為出勤的記，對於工作績效的影響程較小。 在正直與忠誠的平均較低，可能由於台灣高科技產業，特別是在科學園區中，對於專業人才需求甚慇，常以高薪及分紅入股挖角吸引人才，因此員工跳槽風氣較旺盛。

45、因此，員工有可能普遍自我認為衡對其組織的忠誠對於其工作績效而言重要程較小。 （二）管績效因素 問卷資顯示主管普遍認為導與控制能 、 規劃與組織能對於其工作績效有高的重要性。在導與控制能上，其標準差為 0.4414，顯示主管在回答上有高的一致性。 整體而言，個案公司認為此九項績效因素具有一定程的重要性，因此，組織在評估員工的為表現以協助員工改善績效時，可以考員工的意，解員工認為自我完成與負責、團隊協調與溝通能、與專業知與學習能重要程較大，正直與忠誠、服務與自的重要程較小。 表 5-5 整體樣本在主觀績效因素之描述性分析表 主觀績效因素 樣本 平均 標準差 樣本 平均 標準差 專業知與學習能 21

46、4 4.1636 0.5721 團隊協調與溝通能 212 4.2909 0.6017 自我完成與負責 214 4.2819 0.5650 品管作業與顧客服務 210 4.0730 0.6348 獨與創新能 213 4.1056 0.6475 服從與自 212 3.9292 0.6951 一般績效 因素 正直與忠誠 210 3.7540 0.6266 規劃與發展能 26 4.3269 0.5647 管績效 因素 導與控制能 26 4.3590 0.4414 中山人管所 89 暑期專案研究(一般生) 發展性績效評估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 14 四、主觀績效因素之權重分析 此節

47、分成個部份 ， 第一個部份係針對各部門一般績效因素之選取分作一排序及權重；第二個部份係針對主管別及非主管對於管績效因素之選取分作一排序及權重。在此作出權重的目的在於使企業實務上使用時，容及迅速解各部門的員工或主管較強調的績效因素，使組織在協助員工發展時可考的員工的意，並以此做為發展的程序及要點，而建議以此權重直接計算員工的考績效。 (一) 各部門在管績效因素上的權重 1.政處 由表 5-6 可，政處認為一般績效因素的重要性由高而低依序為：自我完成與負責、團隊協調與溝通能、獨與創新能、服從與自、品管作業與顧客服務、專業知與學習能、及正直與忠誠。 表 5-6 各部門在一般績效因素上的權重 政處 開

48、發中心 政處 開發中心 廠務部 廠務部 一般績效因素 一般績效因素 平均 平均 排序 排序 權重平均 排序權重權重平均 排序權重平均平均排序 排序 權重 權重 專業知與學習能 4.0972 6 14.134.18332 14.904.19051 14.94 團隊協調與溝通能 4.3472 2 14.994.19301 14.934.01594 14.32 自我完成與負責 4.3611 1 15.044.03335 14.364.17462 14.88 獨與創新能 4.1667 3 14.374.05004 14.424.00005 14.26 品管作業與顧客服務 4.1159 5 14.194

49、.11673 14.664.08333 14.56 服從與自 4.1522 4 14.323.87506 13.803.90486 13.92 正直與忠誠 3.7639 7 12.983.63337 12.943.68257 13.13 合計 100 100 100 技術中心 技術中心 生產中心 銷處 生產中心 銷處 一般績效因素 平均 排序 權重一般績效因素 平均 排序 權重平均平均 排序排序權重平均排序 權重 權重平均排序 權重 專業知與學習能 4.2000 3 14.824.00745 14.054.33333 14.53 團隊協調與溝通能 4.3212 1 15.244.34811 1

50、5.254.44442 14.90 自我完成與負責 4.2606 2 15.034.31852 15.144.55561 15.27 獨與創新能 4.1204 4 14.544.02224 14.114.16675 13.97 品管作業與顧客服務 3.9937 5 14.094.05193 14.214.22224 14.15 服從與自 3.8091 6 13.443.88646 13.634.00007 13.41 正直與忠誠 3.6424 7 12.853.88157 13.614.11116 13.78 合計 100 100 100 品保中心 資訊中心 品保中心 資訊中心 營運管中心 營

51、運管中心 一般績效因素 一般績效因素 平均 平均 排序 排序 權重平均 排序權重權重平均 排序權重平均平均排序 排序 權重 權重 專業知與學習能 4.4167 6 14.404.16672 15.783.77785 14.18 團隊協調與溝通能 4.4321 3 14.454.23331 16.043.94443 14.81 自我完成與負責 4.4762 1 14.604.13333 15.664.27781 16.06 獨與創新能 4.4286 4 14.443.55004 13.454.16672 15.64 品管作業與顧客服務 4.4524 2 14.523.43336 13.003.8

52、3334 14.39 服從與自 4.4286 5 14.443.35007 12.693.25007 12.20 正直與忠誠 4.0278 7 13.143.53335 13.383.38996 12.72 合計 100 100 100 註：權重等於該項平均佔平均加總之比重。 與公司整體較同的地方在於政處比較強調服從與自 ， 可能是由於政處的工 中山人管所 89 暑期專案研究(一般生) 發展性績效評估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 15 作性質屬於支援公司其他的部門及人員，其工作時間較規及正常，因此員工認為服從與自表現的對工作績效的重要性程較大。 2.開發中心 開發中心認為一般績

53、效因素的重要性由高而低依序為：團隊協調與溝通能、專業知與學習能、品管作業與顧客服務、獨與創新能重要、自我完成與負責、服從與自，及正直與忠誠。由於開發中心主要的工作活動為產品的設計及應用開發，因此員工認為專業的知和技能對於工作績效的表現較重要。 3.廠務部 廠務部認為一般績效因素的重要性由高而低依序為：專業知與學習能、自我完成與負責、品管作業與顧客服務、團隊協調與溝通能、獨與創新能、服從與自、及正直與忠誠。由於廠務部門主要在管工廠中水務、儀電等事務，因此員工可能需要專業的工作技能，以完成工作，可能因此對於專業知與學習能較為看重。 4.技術中心 技術中心認為一般績效因素的重要性由高而低依序為：團隊

54、協調與溝通能、自我完成與負責、專業知與學習能、獨與創新能、品管作業與顧客服務、服從與自、及正直與忠誠。由於技術中心需要專業的機械、化學、物、等等工方面的專業工程師，才能有效完成工作。因此可解為何技術中心認為專業知與學習能為主要的績效因素之一。然而，從其排序上看，雖然技術中心已非常強調專業知與學習能，但是員工仍普遍認為團隊協調與溝通能影響其工作績效的重要性程最高。可，技術中心完全以專業能為導向，而仍是十分地強調工程師人際間團隊協調與溝通方面的技能，及自我完成與負責的工作態。 5.生產中心 生產中心認為一般績效因素的重要性由高而低依序為：團隊協調與溝通能、自我完成與負責、品管作業與顧客服務、獨與創

55、新能、專業知與學習能、服從與自、及正直與忠誠。生產中心的工作任務主要在於產線上的管控，貨品的品質與是否能準時地出貨對於顧客的滿意而言非常的重要，由此可以解生產中心為何除十分重視團隊協調與溝通能、自我完成與負責之外，還強調品管作業與顧客服務對於績效而言十分的重要。 6.銷處 銷處認為一般績效因素的重要性由高而低依序為：自我完成與負責、團隊協調與溝通能、專業知與學習能、品管作業與顧客服務、獨與創新能、服從與自、 中山人管所 89 暑期專案研究(一般生) 發展性績效評估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 16 及正直與忠誠。從銷處的工程師常需要在外爭取業務的工作性質看，可以解為何銷處認為自

56、我完成與負責的工作態對於其工作績效而言重要性的程較高。此外，從訪談中得知，銷處在面對顧客時，因此同的客戶群有同的定價策及銷售方式，所以必須十分強調團隊的合作。 7.品保中心 品保中心認為一般績效因素的重要性由高而低依序為：自我完成與負責、品管作業與顧客服務、團隊協調與溝通能、獨與創新能、服從與自、專業知與學習能、及正直與忠誠。由於品保中心主要在負責產品的品質管，因此可以解為何品何中心對於品管作業與顧客服務這項績效因素較為重視。而在服從與自上，由於可能由於品保中心有部份較規的工作如進檢驗等，因此可能認為服從與自對其工作的重要程較高。 8.資訊中心 資訊中心認為一般績效因素的重要性由高而低依序為：

57、團隊協調與溝通能、專業知與學習能、自我完成與負責、獨與創新能、正直與忠誠、品管作業與顧客服務、及服從與自。資訊中心受訪的人員指出，由資訊技術變化的速十分快速，員工需要有強的求知慾及學習的能，才能有足夠的專業工作知，達到工作績效。因此可以解為何資訊中心，十分的重視專業知與學習能。此外，可能由於資訊中心的任務性質為開發及維護全公司的資訊系統，因此除重視專業知與學習能之外，還強調員工團隊協調與溝通能。 9.營運管中心 營運管中心認為一般績效因素的重要性由高而低依序為：自我完成與負責、獨與創新能、團隊協調與溝通能、品管作業與顧客服務、專業知與學習能、正直與忠誠、服從與自。 (二)同主管在管績效因素上的

58、權重 1.中高階主管 由表 5-7 可，中高階主管普遍認為對於達成工作績效，規劃與發展能與導與控制能一樣重要。 表 5-7 中高階主管管績效因素權重 管績效因素 平均 排序 權重 管績效因素 平均 排序 權重 規劃與發展能 4.2857 1 50.00 導與控制能 4.2857 2 50.00 合計 100 註：權重等於該項平均佔平均加總之比重。 中山人管所 89 暑期專案研究(一般生) 發展性績效評估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 17 2.基層主管 由表 5-8 可，基層主管普遍認為對於達成工作績效，導與控制能較規劃與發展能重要。由於基層主管的管活動的重點在指揮及監督部屬及日

59、常的對員工的帶，而較在於策的規劃及人才的培育。因此，基層主管有可能認為導及控制的能重要性程較低。 表 5-8 基層主管管績效因素權重 管績效因素 平均 排序 權重 管績效因素 平均 排序 權重 規劃與發展能 4.3421 2 49.75 導與控制能 4.3860 1 50.25 合計 100 註：權重等於該項平均佔平均加總之比重。 五、差分析 此部分主要是以單因子變分析及 T 檢定，檢定同的性別、齡層、教育程、工作、職等、部門在一般性績效評估內容上是否有顯著差，單子變分析並附有 Scheffe 多重比較結果。其結果如表 5-9 所示。 (一)性別、齡層、工作在一般績效因素上之差分析 針對同性別

60、及齡層的差分析，本研究發現，同的性別、齡層、工作在所有一般績效因素上並無顯著差。 表 5-9 差分析表 一般績效因素 人口特徵 F 值/t 值 Sheffe 多重分析 1.專業知與學習能 性別 齡 教育程 工作 職級 部門 0.674 1.649 2.268 0.698 -2.343 1.581 非主管主管 2.團隊協調與溝通 性別 齡 教育程 工作 職級 部門 0.870 1.503 0.623 1.265 0.265 1.182 3.自我完成與負責 性別 齡 教育程 工作 職級 部門 1.052 0.582 1.785 1.529 1.410 1.264 4.品管作業與顧客服務能 性別 齡

61、 教育程 工作 職級 部門 0.461 0.542 1.579 0.521 0.703 2.966 品保資訊 5.獨與創新能 性別 -0.591 中山人管所 89 暑期專案研究(一般生) 發展性績效評估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 18 一般績效因素 人口特徵 F 值/t 值 Sheffe 多重分析 齡 教育程 工作 職級 部門 2.426 3.278 0.521 -0.891 2.096 專科大學 品保資訊 6.服從與自 性別 齡 教育程 工作 職級 部門 0.973 2.414 5.487 0.344 -1.214 4.422 專科大學 品保營運、資訊、技術 7.正直與忠誠

62、 性別 齡 教育程 工作 職級 部門 0.038 0.442 0.383 3.453 1.908 1.720 主管非主管 (二)教育程在一般績效因素上之差分析 1.同教育程的員工在獨與創新能有顯著差，且專科程的員工比大學程的員工認為獨與創新能較重要。可能由於專科背景的員工所從事的工作性質需要較多的獨作業，因此可能專科背景的員工認為獨與創新能較重要。 2.同教育程的員工在服從與自有顯著差。且專科程的員工較大學程員工認為服從與自對工作績效而言較重要。由於大學強調自主的教育，因此可能使得大學程比專科程的員工認為服從與自的較重要。 (三)職級在一般績效因素上之差分析 1.主管與非主管在專業知與學習能上

63、有顯著差，比較其平均，發現非主管比主管認為專業知與學習能對其績效較重要。由於員工是實際執工作的人，因此對於工作上的專業知及學習能要求較高。 2.主管與非主管在正直與忠誠上有顯著差，經由其平均的比較，發現主管可能比非主管認為正直與忠誠對其績效較重要。由於主管對於組織有較高的承，因此可能比非主管認為忠誠對工作績效較重要。 (四)部門在一般績效因素上之差分析 1.同部門在品管作業與顧客服務上有顯著差，經過多重比較的檢定，進一步發現品保中心的員工較資訊中心的員工認為品管作業與顧客服務對其工作績效有較高的重要性。由於品保中心的工作性質主要在於控制產品的的品質，因此認為品管作業與顧客服務的工作為比資訊中心

64、而言較重要。 2.同部門在獨與創新能上有顯著差，經過多重分析比較，發現品保中心比 中山人管所 89 暑期專案研究(一般生) 發展性績效評估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 19 資訊中心認為獨與創新能重要。可能由於品保部門有部份的業務性質為負責產品的可靠工程，因此可能需要較強調創新能。 3.同部門在服從與自上有顯著差，經過多重比較的檢定，進一步發現品保中心相較於營運中心、資訊中心、技術中心認為服從與自對其工作績效有較高的重要性。由於品保中心有部份的業務性質較規，如技資管，因此比營運、資訊、技術中心認為服從與自比較重要。 (五)同職級的主管在管績效因素上之差性分析 經由差分析後，其結

65、果如表 5-10 所示。由表中所顯示的資，本研究發現，同職級的主管在管績效因素上無顯著差。 表 5-10 中高階與基層主管對管績效因素之差性分析 主管職級 主管職級 管績效因素 中高階主管基層主管 t 值 Sig. 管績效因素 中高階主管基層主管 t 值 Sig. 樣本 7 19 平均 4.2857 4.3421 規劃與發展 能 標準差 0.6986 0.5284 -0.222 0.827 樣本 7 19 平均 4.2857 4.3860 導與控制 能 標準差 0.6506 0.3560 -0.506 0.618 第章 結與建議 第章 結與建議 第一節第一節 結結 一、適合個案公司間接人員之主

66、觀績效因素 本研究考文獻、企業實務作法，及員工意，發展出一調查問卷。經由因素分析之後淬取出九項個案公司認為重要的績效因素，包含七項一般性的績效因素，及項管績效因素。如表 5-2、表 5-3 所示。 二、各部門一般績效因素權重 經由整體樣本在這些項目上的描述統計分析 ， 發現個案公司的員工整體而言認同這七項一般績效因素對其工作績效具有一定程的重要性。研究發現各部門在此七項一般績效因素的重要程同，其權重請表 5-6。 （一）政處 政處認為影響工作績效，最重要的因素有自我完成與負責、團隊協調與溝通能；次重要的有獨與創新能、服從與自、品管作業與顧客服務、專業知與學習 中山人管所 89 暑期專案研究(一

67、般生) 發展性績效評估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 20 能；重要性程較低的因素有誠信與正直。 （二）開發中心 開發中心認為最重要的績效因素有團隊協調與溝通能、專業知與學習能重要、品管作業與顧客服務；次重要的因素為獨與創新能重要、自我完成與負責；重要性程較低的因素為服從與自，及正直與忠誠。 （三）廠務部 廠務部認為最重要的績效因素的因素為專業知與學習能、自我完成與負責；次重要的因素為品管作業與顧客服務、團隊協調與溝通能；重要性程較低的有獨與創新能、服從與自、正直與忠誠。 （四）技術中心 技術中心認為最重要的績效因素有團隊協調與溝通能、自我完成與負責、專業知與學習能；次重要的因素

68、有獨與創新能、品管作業與顧客服務；重要性程較低的因素有服從與自重要；服從與自、正直與忠誠。 （五）生產中心 生產中心認為最重要的績效因素有團隊協調與溝通能、自我完成與負責；次重要的因素有品管作業與顧客服務、獨與創新能、專業知與學習能；重要性程較低的因素為服從與自、正直與忠誠。 （）銷處 銷處認為最重要的績效因素有自我完成與負責、團隊協調與溝通能、專業知與學習能；次重要的因素有品管作業與顧客服務；重要性程較低的有獨與創新能、服從與自、正直與忠誠。 （七）品保中心 品保中心認為最重要的績效因素包括自我完成與負責、品管作業與顧客服務、團隊協調與溝通能、獨與創新能、服從與自、專業知與學習能等；重要性程

69、較低的為正直與忠誠。 （八） 資訊中心 資訊中心認為最重要的績效因素有團隊協調與溝通能、專業知與學習能、自我完成與負責；次重要的因素有獨與創新能；重要性程較低的有正直與忠誠、品管作業與顧客服務、服從與自。 中山人管所 89 暑期專案研究(一般生) 發展性績效評估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 21 （九） 營運管中心 營運管中心認為最重要的績效因素為自我完成與負責、獨與創新能；次重要的因素有團隊協調與溝通能、品管作業與顧客服務、專業知與學習能；重要性程較低的有正直與忠誠、服從與自。 三、管績效因素權重 整體而言，主管人員普遍認為管績效因素，即導與控制能、規劃與發展能對於其工作績效

70、而言具有一定程的重要性。同職級的主管認為這項管績效因素上的重要程同。 中高階主管認為規劃與發展能與導與控制能很重要 。 基層主管則認為導與控制能的對工作績效而言重要性程較高，規劃與發展能對其工作績效而言重要性程較低。 四、人口特徵在績效因素上的差性 （一）專業知與學習能 主管與非主管在專業知與學習能的認知上有差產生 ， 且非主管比主管認為專業知與學習能較重要。由於非主管的工作內容可能較需要實際地執工作，因此對於專業知或技能的要求程較高。 （二）品保作業與顧客服務能 研究發現同的部門在品保作業與顧客服務能的認知上有差存在 。 多重比較指出品保中心比資訊中心認為品保作業與顧客服務能重要。 （三）獨

71、與創新能 研究發現同的教育程背景的員工在獨與創新能上的認知上有差 。 專科程的員工比大學程的員工認為獨與創新能較重要。 同的部門在獨與創新能上也有差 ， 且發現品保中心比資訊中心認為獨與創新能對於績效較重要。 （四）服務與自 同教育程的員工在服務與自上有差產生 ， 且顯示出專科程的員工比大學程的員工認為服從與自較重要。 同的部門在服務與自上有差產生，且多重分析指出，各部門在服從與自上有差產生，經由比較之後發現，品保部門比營運中心、資訊中心、技術中心認服從與 中山人管所 89 暑期專案研究(一般生) 發展性績效評估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 22 自重要。由於品保部門有些業務，

72、如進檢驗部，比較規與單純，且必須緊密配合生產作業。因此有可能比營運中心、資訊中心、技術中心等部門認為服從與自對其工作績效而言重要。 （五）正直與忠誠 研究發現，主管與非主管員工在正直與忠誠上有差存在。資分析指出主管比非主管認為正直與忠誠較重要。 第二節第二節 建議建議 一、 從績效管的角建績效評估制 由台積電及飛浦這家高科技公司的做法發現 ， 其績效評估制為其績效管制的一環，除評估內容上與公司整體的經營策或文化相結合，績效評估整套制並與人資源規劃、教育訓、薪資管、招募任用有密的結合。從公司內部訪談中發現，目前個案公司並沒有正式推動績效評估等相關措施。因此本研究建議，個案公司在建績效評估制時，能

73、從績效管的角出發，訂定與公司策目標整體結合的評估原則，並與其他人資源子系統，如人資源規劃、薪資管、訓與發展、及招募任用，做有效的結合，以建構好的績效管機制。 二、建具有發展性目的之績效評估制 由於高科技產業具有快速變化，專業技術人才缺乏的特性，因此個案公司須具備人資源培育與發展的觀，以解公司現有人資源、訓及開發員工的潛能、協助員工的生涯發展及審視組織未人需求。因此，本研究建議個案公司建的績效評估制需結合發展性目的。透過具有發展性目的績效評估，公司可強化員工與主管間的溝通與回饋，改善員工的技能，並對員工的晉升及發展提出建議。因此如果個案公司能建構一套發展性績效評估制的話，將能對公司無形人資產的積

74、做出重大的貢獻。 三、以發展性觀點運用主觀績效因素之評估 以發展性觀點出發，本研究建議個案公司績效評估的內容，除客觀的產出衡外，應包含員工為、特質等績效因素的衡，以協助公司解影響員工產出的重要個人特質及為。透過本研究的分析，共找出適合個案公司衡員工表現的九項績效因素，包含七項一般績效因素，及二項管績效因素(表 5-2、表 5-3)。本研究建議個案公司以這九項績效因素衡所有間接人員的表現時。針對基層人員，運用前七項一般績效因素衡及協助改善員工目前的工作績效，並運用項管績效因素，衡員工是否具備有晉升及發展的潛能。針對主管人員則以此九項績效因素衡及協助改善主管目前工作績效，並運用項管績效因素，衡員工

75、是否具備有晉升及發展的潛能。 中山人管所 89 暑期專案研究(一般生) 發展性績效評估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 23 四、差化運用主觀績效因素 由於工作內容的差，員工在績效因素上會有同強調的重點。因此在運用此九項績效因素時應針對員工工作內容的差，而強調同的重點。 (一)各部門強調同重點 根據結，政處強調的重點為員工自我完成與負責的工作態、及團隊協調與溝通能。開發中心較強調的重點為團隊協調與溝通能 、 專業知與學習能 ，及 品管作業與顧客服務 的為。廠務部較強調的重點為 專業知與學習能 、 自我完成與負責 。技術中心較強調的重點為 團隊協調與溝通能 、 自我完成與負責 、專業

76、知與學習能 。生產中心較強調的重點為團隊協調與溝通能 、 自我完成與負責 。銷處較強調的重點為自我完成與負責 、 團隊協調與溝通能 、 專業知與學習能 。品保中心較強調的重點為自我完成與負責 、 品管作業與顧客服務 。資訊中心較強調的重點為團隊協調與溝通能 、 專業知與學習能 、 自我完成與負責 。營運管中心較強調的重點為 自我完成與負責 、 獨與創新能 。 整體而言，支援性的單位如政處、銷處、營運管中心，以及品保中心均認為自我完成與負責對於該單位的工作績效而言重要性的程最高。而開發中心、技術中心、生產中心及資訊中心則認為團隊協調與溝通能對於該單位的工作績效而言重要性的程最高。而廠務部則認為專

77、業知與學習能對於該單位的工作績效而言重要性的程最高。 差分析發現品保中心比資訊中心認為 品管作業與顧客服務 對其工作績效的表現較重要；品保中心也比營運中心、資訊中心、技術中心認為服從與自的表現對其工作而言較重要。 (二)針對同層級的主管有同強調的重點 除使用七項一般性的績效因素之外，組織還可運用二項管績效因素，主管管工作的表現，並針對主管足的地方加以訓。 中高階主管及基層主管，在這些項目上強調的重點同。對中高階主管可同時強調規劃與發展能 、 導與控制能 。基層主管則較強調導與控制能 、再是規劃與發展能 。 差分析發現，主管與非主管在專業知與學習能對工作的重要性的認知上有差，且非主管比主管認為專

78、業知與學習能較重要，因此，組織在評估非主管與非主管在專業知與學習能上的表現時，可較強調非主管的專業知與學習能的表現。 中山人管所 89 暑期專案研究(一般生) 發展性績效評估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 24 (三)注意人口特徵的差 同教育程在獨與創新能上有差，專科程的員工可能比大學程的員工認為獨與創新能較重要。 同教育程在服從與自上有差，且專科程的員工較大學程的員工認為服從與自重要。 五、搭配衡方法，自我評估與績效面談 在衡的方法的設計上可採為基礎的衡方式，如重要事件法、五點評核尺法，針對員工在各構面的表現進衡，並配合部門在各項績效因素上的所強調的重點，解員工的表現是否為該部

79、門所需要強調的表現。 本研究建議在績效評估衡員工在績效因素上的表現時，可採用員工自評、直接主管的方式進，以得到最完整及最客觀的資訊。此外，實施自評必須搭配績效面談，以溝通及協調彼此間的看法，對於歧大的地方加以討，並透過面談，以進一步訂輔導或發展計劃。 、配合目標導向的評估 績效評估的內容，除主觀判斷的績效因素之外，還包含客觀的產出衡。本研究由於時間及人上的限制，僅著重於建主觀衡的績效因素，如員工的為及個人特質。因此，在使用績效因素上仍需有產出衡指標的搭配，才能較完整地建構一套績效評估制的衡內容。因此，本研究建議個案公司在使用績效因素時，可配合目標導向的評估，以建客觀的產出衡內容，在實際運作上可

80、以採用目標管法(MBO)或平衡計分卡(Balance Score Card)等強調產出衡的手法，以公司整體的策層面考，展開公司的計劃及目標，並將公司的目標分配至單位部門及員工的工作目標上，並可衡員工工作目標的達成情形。 七、績效因素與其他人資源功能結合 本研究僅建績效評估制中主觀性的衡基礎，使用這些衡基礎，衡員工的表現，僅能顯示員工在這些構面上表現的優，如果缺乏進一步的與部屬討及訂定改善方案，仍無法達到發展性績效評估制預期的功能。 因此本研究建議組織仍須搭配其他人資源管的措施，才能使這些衡構面發揮最完善的功用。 (一)確認訓需求，結合教育訓 本研究建議個案公司以主觀績效因素衡員工表現的優之後

81、， 找出員工所擁有的技能表現為何，並能找出員工目前需要但實際上缺少的技能，替員工訂定訓及目標，並施以職能訓，以改善員工目前的績效。 中山人管所 89 暑期專案研究(一般生) 發展性績效評估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 25 (二)結合職位管及前程發展 本研究建議個案公司透過主觀績效因素解員工的的能及潛之後 ， 確認員工的能及為表現是否適任及其目前的工作職位。員工的表現較適合其他的職位，則可考員工的興趣，而進調職，或工作調等適當的安排。 對於有潛的員工，則可進一步協助員工發展其潛，使員工致於因為目前表現優之後，感覺無進步的目標及方向。對於適合做主管的員工，公司也可進一步培育員工規

82、劃與發展能或導與控制能。 (三)做為招募人員的甄選考 本研究建的績效因素可用做為該部門招募人才的一個選擇基礎 ， 招募人才時可以用績效因素做為一個甄選的考。 八、後續研究的建議 (一)對客觀的衡基礎進較深入的研究 績效評估的內容包含許多的面向，為結合本研究的目的，問卷的設計僅在於解員工在主觀性的評估內容的意，因此結果僅可做為建發展性的績效評估內容。對於客觀性的評估內容，如員工的實質產出著墨多，因此建議後續對於績效評估之研究可以針對客觀的衡基礎，如工作成果進研究。可以針對目標管法(MBO)或平衡計分卡(Balance Score Card)等強調評估過去成果的工具進研究，以建完整的指標內容。 (

83、二)在研究樣本的限制上進改善 在回卷的回收方面，由於並包含研究中心的人員，因此無法解研究中心人員對於績效評估內容的看法，所以研究的結果，無法表示研究中心人員的意。因此建議，後續的研究可以再包含研究中心的人員。而因為訪談的資搜集，包含個案公司的外籍員工，因此外籍員工意的缺乏也是本研究的一個限制，後續的研究可以再包含外籍員工的意。 (三)驗證績效因素與實際績效的關 由於公司並無任何過去員工績效評估的資 ， 因此本研究僅進初步員工意的蒐集，以找出重要的績效因素。本研究建議後續的研究在有員工績效的資之後，進一步研究這些績效因素與員工績效的實際關。 中山人管所 89 暑期專案研究(一般生) 發展性績效評

84、估內容之探討 發表人：楊美琪，指導教授：趙必孝 26 考文獻考文獻 一、中文部份 何永與楊國安，1993。人資源管。台：三民。 介文，2000。發展性績效評估之規劃建議。新世紀人資源管研討會文集。台：人資源發展學會主辦。 張火燦，1994。績效評估的模式及相關。人事政 31：10。 陳誠，1994。績效評估方法與員工態：以發展個案單位績效評估方法進個案研究。國中山大學人資源管研究所碩士文。 廖志德，1999。台積電以頂尖人才打造世界級企業的新績效制。能雜誌 519：34-39。 二、英文部份 Campell, J.P., McCloy, R. A., Oppler, S. H. & Sager

85、, C. E., 1993. A theory of performance. In N. Schmitt, W.C. Borman and Associcate. Personnel selection in organizations. San Francisco: Jossey-Bass. Campell, J. P., Dunnette, M., Lawer, E. E. & Weick, E. K., 1970. Managerial behavior, performance and effectiveness, New York: McGraw-Hill. Cascio, W. F., 1991. Applied psychology in personnel management(4th ed). New York: McGraw-Hill. Siegel, L. & Lane, L. M., 1982. Personnel & organizational psychology(2nd Ed.). Illinois: Irwin. Tiffin, J. & McCormick, E. J., 1965. Industrial psychology, New Jersey: Prentice-Hall.