战略规划制定及实施1

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1、战略规划制定及实施战略规划制定及实施研讨会的内容研讨会的内容制定强有力的公司战略规划制定强有力的公司战略规划通过经营计划通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施预算和业绩管理流程来保证战略的实施确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现1SCM010727BJ-strategic plan(GB)制定强有力的公司战略规划制定强有力的公司战略规划目录目录战略规划方法战略规划方法成功的战略规划案例成功的战略规划案例对对*公司战略规划流程的启示公司战略规划流程的启示3SCM010727BJ-strategic plan(GB)战略规划是企业管理程序中的关

2、键连接点战略规划是企业管理程序中的关键连接点公司战略战略规划战略规划经营目标资本计划完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并根据目标评估业绩经营计划经营计划“前前100名名”经理的经理的业绩考核业绩考核本文件重点4SCM010727BJ-strategic plan(GB)战略规划程序的要点与预期效果战略规划程序的要点与预期效果要点要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对

3、各业务单元的战略进行质询预期效果预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展各业务单元制定部各业务单元制定部门发展战略门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部制定公司总部制定/确确认公司战略认公司战略5CEO和最高领导层的指导对企业的发展至关重要对企业的发展至关重要业务群和业务单元规划主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批

4、阅的过程迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备6SCM010727BJ-strategic plan(GB)企业应通过系统化的规划流程形成足以支持集团企业应通过系统化的规划流程形成足以支持集团发展战略的具体行动决策发展战略的具体行动决策管理层的发展抱负/远景集团过去的业绩表现外在环境的变化预算计划管理层行事历/行动方案集团的业集团的业务组合管务组合管理理定性式经定性式经营计划的营计划的发展发展定量式经定量式经营计划的营计划的发展发展项目项目/新新举措举措预算预算/预测预测集团战略规划集团战略规划一级公司经营规划一级

5、公司经营规划运作公司运作计划运作公司运作计划需进行的决策需进行的决策(举例举例)我们应对目前的业务作出什么改变？集团及各业务群的战略目标、财务目标各是什么？我们的发展远景还合宜吗？我们应著重发展哪些目标客户群？我们应如何强调(或修改)公司的价值定位才能创造最大的客户满意度？改进对目标客户群的服务可以创造多少效益？需要增加多少成本？综合上列考量之後，我们所设的业绩目标是否合适？需要实行哪些新举措以确保我们的行动能充分支持所设定的战略？哪些项目和组织应增加(或减少)预算？7SCM010727BJ-strategic plan(GB)国际最佳典范公司的战略规划都存在一些共同国际最佳典范公司的战略规划

6、都存在一些共同特点特点规划流程带来了挑战 必须引入市场观点透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人注重进行必要的对话，而非制作文件以事实为依据的方法通过提出正确的问题来获得有用的观点行为/文化关系重大规划流程带来了学习和经验，“有准备的心态”首席执行长(CEO)与高层领导的积极参与8SCM010727BJ-strategic plan(GB)战略规划程序的目的和原则战略规划程序的目的和原则目的目的制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的

7、严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向原则原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及商品/经营中心负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和商品/经营中心在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3. 总部质询/批准商品/经营中心战略规划2. 中心/ 业务部制定部门战略1. 公司总部制定/确认公司战略战略议题分析及解决主要内容主要内容(以商品/经营中心

8、规划为例)1. 商品/经营中心发展宏图及三年战略目标概述2. 宏观经济环境及行业发展分析，及对商品/经营中心的影响分析3. 本商品/经营中心现状分析4. 公司面临的主要竞争对手分析 (国内外竞争者)5. 本公司三年战略(方案)6. 公司三年财务目标预测7. 配合公司战略的主要资源需求预测8. 和前一年战略规划的差异及总结9SCM010727BJ-strategic plan(GB)战略规划通常以年度为周期制定战略规划通常以年度为周期制定/ /审查审查相关高层会议相关高层会议战略质询会战略质询会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月质询/修改战略业务单元制订发展战略公司总部制订公司

9、总体战略方向修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算公司下达期望业绩指标人力资源计划年度计划执行示例10SCM010727BJ-strategic plan(GB)中心中心/业务部制定业务部制定部门发展战略部门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略规划程序流程战略规划程序流程战略会议/质询会发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划公司最高公司最高领导层领导层进行状况分析；发现公司战略新问

10、题在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略总部战略规划部门规划部门解决部分战略问题质询、形成初步战略方向及目标为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正商品商品/经营经营中心负责中心负责人人进行现状分析；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持商品商品/经营经营中心战略中心战略规划部规划部解决新问题制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划参与

11、质询会议，陈述本商品业务部之战略规划商品业务商品业务部负责人部负责人质询会质询会形成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部初步形成公司总部初步形成/确确认战略方向及目标认战略方向及目标提供输入11SCM010727BJ-strategic plan(GB)中心中心/业务部制定业务部制定部门发展战略部门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略规划所涉及职能的角色和关键责任战略规划所涉及职能的角色和关键责任公司最高公司最高领导层领导层总部战略总部战略规划部门规划部门商品商品/经营经营中心中心战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部制定公司总部制定/

12、确确认公司战略认公司战略审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期中心级业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定中心战略目标确保战略规划过程按照计划进行指导业务部对战略进行深入分析提供战略模板向业务部提供指导和帮助积极参与管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修改要求制定经营中心战略根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略审核各业务中心和业务部的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最

13、高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见形成公司战略计划保证各经营中心和业务部战略计划的质量陈述经营中心战略向最高领导层陈述业务部战略商品业务商品业务部部12SCM010727BJ-strategic plan(GB)交互的战略规划过程保证了总部目标与各业交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性务单元目标的一致性由上至下由上至下公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心公司将分解目标传达给各经营中心，由各经营中心根据规划制定中心的战略经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划公司最高领导层公

14、司最高领导层经营中心经营中心由下至上由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略，确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元13SCM010727BJ-strategic plan(GB)各层次战略计划的侧重点各不相同各层次战略计划的侧重点各不相同公司公司经营中心经营中心业务单元业务单元远景目标远景目标长期长期/ /财务目标财务目标业务群及业务单元组合业务群及业务单元组合投资分配投资分配大型发展机遇大

15、型发展机遇业务单元组合业务单元组合投资分配投资分配相关增长机遇相关增长机遇创造和利用协同效应创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个市发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争场，哪个地域竞争如何竞争如何竞争价值定位价值定位竞争优势来源竞争优势来源相关增长机遇相关增长机遇14SCM010727BJ-strategic plan(GB)决定因素决定因素典型活动典型活动范例范例决策的重要性/风险/时间限制机构成熟度业务业绩行业动态经营战略计划联合利华联合利华沃尔玛麦当劳*公司电公司电气气Bank One百事惠普惠普三星迪斯尼几乎不参与业务单元战略的在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误T

16、E WallenbergBerkshire Hathaway1、经营式2、战略控制式3、战略建筑师式4、金融控股式相互关联/整合程度独立的 共享技术共享业务系统同一业务系统业务组合组织架构协同绩效规模下达明确总体战略目标知道业务单元的战略，制定、审核、批准业务单元战略每季度进行财务及营运审核提供战略方向并修正业务单位自行建立的战略每季度审核财务及营运成果下达细致的战略方向与目标，审批业务单元战略提出并领导大部分的投资计划和改善方法介入每月的财务及营运审核，并负责主要议题的决策1234战略指导方针财务公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色理

17、中的角色15根据对根据对*公司的了解，我们认为公司的了解，我们认为*公司公司总部公司公司总部应采用应采用“战略控制式战略控制式”模式模式制定战略规划中的职责制定战略规划中的职责1、经营式2、战略、战略控制式控制式3、战略建筑师式4、金融控股式在战略规划的开始向各经营中心或业务单元下达较明确的战略目标每年的收入及利润增长率市场份额投资资本回报率利润空间净现金流增长率在战略规划的后期通过质询及审核，提出修改要求并最终批准各经营中心和业务单元的战略规划举例16SCM010727BJ-strategic plan(GB)内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力三个战略分析方法分别用于战

18、略规划中的三个重三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节要环节“五种力量对比五种力量对比”理论理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型基于价值链的业务模型战略规划内容战略规划内容17SCM010727BJ-strategic plan(GB)对市场环境分析的十分有用的对市场环境分析的十分有用的“五种力量五种力量”理论理论1.决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势4.决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本

19、买家对替代品的接受程度2.决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点3.决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机5.决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 5. 行业内部竞争程度行业内部竞争程度18SCM010727BJ-

20、strategic plan(GB)机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？化工公司SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战19基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额如何提高经营额和市场份额（损益表上部）（损益表上部）如何进

21、行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位价值定位理解价值理解价值需求需求选定目标选定目标 选择价值选择价值 产品和工产品和工艺流程设艺流程设计计采购采购 制造制造提供价值提供价值 交货和收交货和收费费服务服务决定利益决定利益/ /价格比价格比信息内信息内容容宣传价值宣传价值 广告广告促销及促销及公关公关价值交付系统价值交付系统如何创造与交付产品和服务如何创造与交付产品和服务（损益表中部）（损益表中部）如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销售如何销售（损益表下部）（损益表下

22、部）如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具20SCM010727BJ-strategic plan(GB)3.1业务单元战略及业务计划要点业务单元战略及业务计划要点2. *公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1. 优势优势2.2. 劣势劣势2.3. 机会机会2.4. 威胁威胁3. 战略战略3.1. 使命和远景使命和远景(为何为何)3.2. 产品和服务组合产品和服务组合(何种何种)3.3. 价值定位价值定位3.4. 战略举措优先排序战略举措优先排序3.5. 成长阶段成长阶段(何时何时)3.6.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)

23、3.7. 实施计划实施计划3.8. 机会及风险机会及风险4. 财务预测财务预测4.1. 损益预测损益预测4.2. 现金流量预测现金流量预测4.3. 敏感性分析敏感性分析5. 组织结构要求组织结构要求组织结构概述组织结构概述1. 市场及竞争环境市场及竞争环境1.1. 市场供应市场供应1.2. 进入壁垒进入壁垒1.3. 市场需求市场需求1.4. 替代品替代品1.5. 竞争态势竞争态势1.6. 政策影响政策影响21SCM010727BJ-strategic plan(GB)市场供应主要供应商市场供应主要供应商主要供应商主要供应商市场份额市场份额供应能力供应能力价格水平比较价格水平比较供应商1供应商2

24、供应商3供应商n。示意22SCM010727BJ-strategic plan(GB)进入壁垒进入市场的难易程度进入壁垒进入市场的难易程度对企业能力的要求对企业能力的要求技术专长的要求品牌的要求获得分销渠道的难易成本优势的重要性行业自身保护程度行业自身保护程度规模经济资本要求政策保护程度现有厂家行为特点高低低高示意23SCM010727BJ-strategic plan(GB)市场需求市场需求 主要目标客户主要目标客户主要客户客户的需求公司公司1公司公司2占有率示意24SCM010727BJ-strategic plan(GB)说明说明20012002200320042005年递增率年递增率2

25、001-20052001-2005XXXXX单位：百万美元3 3G GGPRSGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/GSM/CDMACDMAX%X%X%X%X%市场及竞争态势市场及竞争态势市场需求市场需求市场规模预测市场规模预测示意25SCM010727BJ-strategic plan(GB)竞争态势竞争态势 市场占有率分析市场占有率分析1997199819992000年递增率年递增率1997-20001997-2000100%=单位：百万美元X%X%X%X%X%X%公司公司1 1公司公司4 4公司公司3 3其它其它$X$X$X$XX%X%X%X%

26、X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司公司2 226SCM010727BJ-strategic plan(GB)竞争态势竞争态势 主要竞争对手分析主要竞争对手分析主要对手主要对手主要产品主要产品优势优势市场占有率市场占有率主要客户主要客户劣势劣势国际国内示意公司公司1 1公司公司2 2公司公司3 3公司公司4 4公司公司5 5公司公司6 627SCM010727BJ-strategic plan(GB)替代品的威胁性分析替代品的威胁性分析 成本价格分析成本价格分析示意替代品1本公司产品替代品2 替代品3替代品1本公司产品替代品2替代品3替代品成本分析替代品价格

27、分析不构成威胁构成威胁不构成威胁构成威胁28SCM010727BJ-strategic plan(GB)替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度用户对各产品的接受程度指数用户对各产品的接受程度指数 *市场调查结果，样本市场调查结果，样本N替代品1替代品2替代品3替代品n。* 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受对各替代品优劣势的评价对各替代品优劣势的评价替代品1替代品2替代品3替代品n。示意29SCM010727BJ-strategic plan(GB)*公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析优势优势劣势劣势威胁威胁机会机会示意30SCM010727BJ

28、-strategic plan(GB)制定战略首选要明确公司的使命和远景目标制定战略首选要明确公司的使命和远景目标使命使命远景目标远景目标价值价值宗旨宗旨示意31SCM010727BJ-strategic plan(GB)产品与服务组合产品与服务组合(何处何处竞争竞争)我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户示意32SCM010727BJ-strategic plan(GB)价值定位价值定位客户群1客户群2客户群3客户群4

29、技术、产品、服务、渠道技术、产品、服务、渠道客客户户群群产产品品和和服服务务价价值值定定位位示意33SCM010727BJ-strategic plan(GB)*公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析示意等待机会优先发展最后考虑充分关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举措可能的收益价值创造协同效应实施举措的难易程度技能要求资金要求人员要求排序结果排序结果举措1举措2举措3举措434SCM010727BJ-strategic plan(GB)对各业务进行优先顺序以决定发展层面对各业务进行优先顺序以决定发展层面利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值衡量标准衡量标准业务维持者建立业

30、务者高瞻远瞩者员工员工以财务方面为主以里程碑为主以行为活动为主激励理念激励理念利润利润第二层面第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务第三层面第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排时间安排集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素关键成功因素已具备完整的能力基础正通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力能力第一层面第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流示意35SCM010727BJ-strategic plan(GB)成长阶梯成长阶梯(何时竞争何时竞争)利润利润我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？

31、我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3建立可行方案时间时间 (年年)示意36SCM010727BJ-strategic plan(GB)价值实现价值实现(如何竞争如何竞争) 价值链系统价值链系统议题议题 研发研发营销营销销售销售服务服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值价值链重点链重点制造制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大

32、的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？示意37SCM010727BJ-strategic plan(GB)价值实现价值实现(如何竞争如何竞争) 竞争战略竞争战略研发研发营销营销销售销售服务服务战略举措战略举措1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 竞争战略竞争战略制造制造关键成功因素关键成功因素 示意38SCM010727BJ-strategic plan(GB)价值实现价值实现 (如何竞争如何竞争) 所需能力所需能力*公司技术目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关

33、系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务示意39SCM010727BJ-strategic plan(GB)价值实现价值实现 (如何如何竞争竞争) 合作与联盟战略合作与联盟战略关键合同供货关关键合同供货关系系共享品牌共享品牌/共共享资源享资源/特许特许证共享证共享参股参股合资合资购并购并技术技术1内部自建分拆/出售示意技术技术2技术技术340SCM010727BJ-strategic plan(GB)具体的实施计划具体的实施计划1. 确定组织结构，确定组织结构，战略方向及投入战略方向及投入对建议进行修改并决定组织结构确定战略方向与产品组

34、合确认投资预算及支持2. 建立业务发展建立业务发展确定详细人员编制及薪酬招聘并确定关键管理人员完成队伍组建2003主要活动主要活动责任人责任人20017891011127891011121234562002举例41SCM010727BJ-strategic plan(GB)机会及风险机会及风险 客户对产品的需求技术成熟时间供货商的支持机会及风险机会及风险可能的对策可能的对策WTO的冲击示意政府对政策的变化42SCM010727BJ-strategic plan(GB)4. 五年的财务预测五年的财务预测损益表损益表收入销量总收入毛利率营业利率现金流量表现金流量表息税前净利(EBIT)税金税金(现

35、金现金)折旧折旧固定资产投资固定资产投资营业营运资本变动营业营运资本变动自由现金流自由现金流(FCF)20012002200320042005示意43SCM010727BJ-strategic plan(GB)对财务预测结果的敏感性分析对财务预测结果的敏感性分析基本假设基本假设市场规模市场份额价格乐观假设乐观假设市场规模市场份额价格悲观假设悲观假设市场规模市场份额价格时间乐观估计基本估计悲观估计利润44SCM010727BJ-strategic plan(GB)5. 组织结构要求组织结构要求组织结构概述组织结构概述医药业务单元示意岗位职责描述岗位职责描述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关

36、键业绩指标所需能力经营流程概述经营流程概述45SCM010727BJ-strategic plan(GB)公司战略规划的主要内容种子业务举例公司战略规划的主要内容种子业务举例*公司战略公司战略1.以蔬菜种子（苗）生产繁衍为切入点同时有选择地进入大田作物的优种业务，进入种子/生物技术领域2.通过与各地种子公司合作获得种子（苗）的销售经营权，在自有渠道未能覆盖地区选用代理扩大影响3.以山东、江苏为起点，建立蔬菜等经济作物种子（苗）生产基地，中期则根据生物、基因种子的选择，选择省份建立新的大？作物基因种子生产基地4.通过得到县（或地、市）级政府的支持，与当地种子公司（或其他合适的合作伙伴）联合经营种

37、子生产基地财务预测财务预测到2005年年收入达到19亿人民币蔬菜市场份额内贸省：15%代销省：7%玉米市场份额内贸省：14%代销省：7%现金流量0.9亿元市场及竞争环境市场及竞争环境中国种子市场在2003年规模为660亿人民币政府对大田作物种子管控严重，但对经济作物及科研单位自己的研究成果还放开各地种子公司体制转型，但主要为区域性经营，整体市场竞争力不足政策鼓励产业与企业科技成果产业化，为*公司与科研机构合作创造了更好的政策环境与机遇*公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析优势大企业，资金雄厚与政府良好的关系专业管理人才企业知名度高较强的市场意识劣势目前缺乏经营种子业务的经验没有相关的销售渠道缺

38、乏技术实力，缺乏有竞争性的新品种组织结构及能力要组织结构及能力要求求需要高效的组织结构建立有效的与科研单位及地方合作伙伴的合作模式吸引高素质、技术能力强的人员46SCM010727BJ-strategic plan(GB)年度战略规划质询会年度战略规划质询会会议目的：会议目的：为公司年度最重要的管理会议，对各中心及下属业务部的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性参加人员：参加人员：总裁，公司战略规划、财务、风险控制、人力资源、海外业务的负责人，海外集团总裁(列席)，各商品/经营中心副总裁，及各中心下属业务部总经理(只在质询本中心规划时出席)时间：时间：九月上旬，三天(在公司以

39、外的会议地点，以避免干扰)会议议程：会议议程：议题总裁介绍公司总体战略方向及其目标战略发展副总裁介绍公司总体战略规划(初稿)战略发展副总裁宣布会议规则各中心呈报中心/业务部战略规划，接受与会人员质询战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各中心需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会会议规则：会议规则：各中心以及业务部的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各中心规划有质询权，总裁对修正要求有终决权时间(小时)11.54X510.5 24小时小时需提前准备的材料：需提前准备的材料：材料战略发展副总裁下

40、达的会议议程及规则，材料要求战略发展副总裁下达的公司总体战略规则(初稿)各中心战略规划提前量3周45周1周会后后续活动：会后后续活动：战略发展副总裁总结、分发会议上关于各中心规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划科跟踪进度，总裁最终审批示例47SCM010727BJ-strategic plan(GB)各中心各中心/业务部战略质询会业务部战略质询会XX中心中心/业务部战略规划业务部战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？这个中心/业务部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其中心或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来

41、源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？这个中心或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！48SCM010727BJ-strategic plan(GB)年度质询过程年度质询过程半天到一天的会议半天到一天的会议2-5个业务单元经理，个业务单元经理，6个公司级经理和副总裁参加个公司级经理和副总裁参加威尔奇每年都参加大的业务单元的会议，偶尔参加小威尔奇每年都参加大的业务单元的会议，偶尔参加小业务单元的会议业务单元的会议每个业务

42、群总裁和公司级高级经理参加的每年每个业务群总裁和公司级高级经理参加的每年2天的战略天的战略质询会质询会每年一次，每年一次，CEO花一天时间审核花一天时间审核27个运营单元的战略个运营单元的战略业务单元战略质询会举例业务单元战略质询会举例49SCM010727BJ-strategic plan(GB)第一层面核心业务核心业务第二层面新业务新业务第三层面未来机会未来机会石油石油DDDAAABBBCCC化肥化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例经营中心化工化工GGGHHHIIIEEEFFF贸易贸易RRROOOPPPQQQ公司总体发展战略需要平衡发展侧重点，公司总体发展战略需要平衡发展侧重点，在投资和

43、时间上保持平滑在投资和时间上保持平滑公司总体公司总体战略举措战略举措 50SCM010727BJ-strategic plan(GB)成功的战略规划的基本要素成功的战略规划的基本要素1.以经营单位为中心2.效益驱动3.高层领导的重视4.由负责实施的人来领导5.渗透到组织的各个级别之中6.集中于良好的信息/事实基础7.通过真正的对话来进行51SCM010727BJ-strategic plan(GB)1. 应以经营单位为中心进行规划应以经营单位为中心进行规划具有一个明确的市场定位客户产品与服务地理位置技能与经营水平竞争者掌握其业务系统内的重要职能负责制订其经营战略和实现经营目标对集团公司负有利润

44、效益的责任，及完成经营效益财务和市场业绩方面的目标在集团公司政策允许下拥有关键性的财务和人员决策权研究与发展生产销售分销损益平衡表现金流量重要经营业绩损益52SCM010727BJ-strategic plan(GB)2. 效益驱动规划效益驱动规划“整个过程是通过下层组织对董事会的责任和承诺来策动的，以期在增长方面成为同类22家公司中的领先者，同时在股权回报，经营利润率，和对股东的全部回报等数字目标上也要取得同样成就。”“第一步程序是尽量拔高你每一项业务的目标，通常应在税后经营收入方面实现极大的增长。”“分红取酬与价值推动紧密相关。”“我们委任了一个利润沙皇来监督50个部门的情况，并以此推动劳

45、动生产率的提高。”“部门目标可通过月度董事会来监控。”53SCM010727BJ-strategic plan(GB)3. 高级领导层在业务群和业务单元战略规划高级领导层在业务群和业务单元战略规划中的角色中的角色爱默生“每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。” Charles Knight可口可乐经理们每半年要花3天的时间和总经理以及高级管理层讨论战略规划积极参与业务积极参与业务群和业务单元群和业务单元战略规划过程战略规划过程创造一个严格创造一个严格的质询环境的质询环境要求可信度要求可信度/ /检查检查通用电器“你要么做好，要么走人。” Jack WelchIBM“天那，现在我得直接面对

46、这个家伙了。” 员工评价总经理GerstnerTextronHardymon和Campbell都作很详细的记录，第二年的会就以检查记录的举措的完成情况开始的Allied SignalBossidy在每次质询会后都发信总结每个人的“保证”54SCM010727BJ-strategic plan(GB)3. 首席执行官在公司战略规划中是推动和指导首席执行官在公司战略规划中是推动和指导的主要来源的主要来源自己制定企业使命和长期目标指导战略的制定制定过程分配支持资源（战略规划小组，人员，咨询顾问）积极参与解决问题沟通战略部门/业务单元董事会资本市场“杰克很早就有了清晰的目标，然后立即就把这个目标清楚地

47、传达给我们。” GE的高级经理“在60天里，我和大约5,000个员工谈了话。” Bossidy首席执行官自己领导规划制定过程战略规划部门经理直接向领导层回报首席执行官亲自负责主要的公司战略的检查55SCM010727BJ-strategic plan(GB)4. 由负责实施的人来具体领导制定流程由负责实施的人来具体领导制定流程“部门总裁亲自向董事会做汇报演示因他们必须事必躬亲。”“计划的制定是经由基层程序与非传统性经营单位计划者的综合而产生的。”“如果你访问过我们第一线上的人，你会知道他们对我们程序的严格性是很支持的。”“我们对第一线上的人的工作方法充分信任，不必逐项检查。”56SCM0107

48、27BJ-strategic plan(GB)4. 经营中心和业务部负责人的角色经营中心和业务部负责人的角色业务部负责人业务部负责人负责主持业务战略的制定并向上级领导汇报组建专门的小组负责业务部战略的制定从公司整体考虑协助制定公司战略经营中心负责人经营中心负责人制定本中心的整体发展方向培养业务部负责人从公司整体考虑协助制定公司战略不是独立于公司总部的实体的“首席执行官”近年来扁平化的组织近年来扁平化的组织结构给业务部负责人结构给业务部负责人越来越大的自主权越来越大的自主权业务群负责人就象业务群负责人就象总裁的合伙人一样总裁的合伙人一样与其共同工作与其共同工作57SCM010727BJ-stra

49、tegic plan(GB)5. 实现经营目标责任渗透到组织的各个实现经营目标责任渗透到组织的各个级别之中级别之中“我们的最高层五巨头每月碰一次面，确定长期性的议题并开展下一步战略。”“我们的最高总裁和经营主管，以及8位业务领导会花很多时间一起准备公司为期三天的计划会议。”“公司总裁的参与将树立很大的决心和激励.为最佳样板树立标准。”“我们把价值驱动手段推入到基层人们可能不知道如何定义经济增值(EVA)，但他们知道应采取哪些改善行动。”58SCM010727BJ-strategic plan(GB)6. 优秀的公司依靠完善的数据资料来制订战优秀的公司依靠完善的数据资料来制订战略和业绩目标并加以

50、评估略和业绩目标并加以评估”有三个因素使我们比其它公司出众，其中之一就是强大的信息流。“”每个战略计划必须包括年度业绩目标、竞争优势的来源，及重大新举措。“”每个部门必须提供基本信息，并相应提供：行业结构信息，顾客分析、竞争者分析、供应商分析，机遇和威胁、新的讨论及三年财务状况资料。“”我认为公司在计划的早期阶段应采取更苛刻的方式，确保信息的落实，且得到正确的落实。“59SCM010727BJ-strategic plan(GB)7. 通过真正的对话来进行通过真正的对话来进行”最高执行总裁每次开完其50个部门计划会议后，会亲自准备一份三页的报告，内中总结了他对计划的观点以及立即行动的项目。“”

51、价值驱动因素在我们整个组织内部创造了共同语言。“”每年春天，我们经营单位的领导会与Bob Allen(总裁)以林中漫步的方式共同讨论10年计划。“”我们的经理绝对知道是哪些因素在推动股价。但更重要的是他们有能力脚踏实地地与总公司对话、与他们的人员对话内容针对关键性的业务改善因素。“60SCM010727BJ-strategic plan(GB)目录目录战略规划方法战略规划方法成功的战略规划案例成功的战略规划案例对对*公司战略规划流程的启示公司战略规划流程的启示61SCM010727BJ-strategic plan(GB)4. 案例分析：典范公司的战略规划方法案例分析：典范公司的战略规划方法资

52、料来源：研究报告公司公司背景背景安然 (能源和天然气)安然希望在放松管制的行业中通过采取创新的举措，向相关行业拓展业务实现战略转型壳牌 (石油和能源)在能源和电力行业管制逐渐放开的情况下，希望从以石油业务为主转变成涉及电力、可再生能源和能源电池技术等新领域的公司，重新确定优势地位*公司电器 (传统工业及金融服务)世界最多元化的巨型公司，通过完善的战略规划过程不断修正原有业务发展战略、发现新机遇，从而创造了难以置信的持续增长神话62SCM010727BJ-strategic plan(GB)案例分析之一：安然公司案例分析之一：安然公司公司基本情况公司基本情况.迅猛发展的服务为导向的能源和通讯公司

53、，在电子商务的浪潮中大力推行商业创新。安然在能源行业率先进入商对商网上交易业务服务领域，并是推出诸如宽带服务等新产品的先行者，是新经济的倡导者，致力于网络相关业务的服务创新安然的非传统战略规划方法颇为著名。它灵活的公司组织结构使其可以对新观点和新的市场环境快速作出反应（财务上和经营上），并在整个组织内部分享新知识 主要财务数据（主要财务数据（1999年）年）净利润：8.9亿美元销售收入：401亿美元资本投资：30.8亿美元债务资本比率：38.5% 投资资本回报率：4%6% (投资银行分析报告) 其它其它员工总数：17,900人全球市场：46 个国家 资料来源：安然63SCM010727BJ-s

54、trategic plan(GB)安然公司的组织结构安然公司的组织结构（1/3)安然集团CEO和董事长副董事长首席执行官执行副总裁总裁和首席运营官全球技术业务全球资产运营人力资源经理财务总监财务和会计风险管理总监顾问理事会公司战略发展总会计师投资者关系管理公共关系业务单元经理业务单元经理地区地区/ /国家经理国家经理资料来源：安然公司64SCM010727BJ-strategic plan(GB)安然集团安然集团地区地区/ /国家经理国家经理董事长和CEO 能源服务总裁和CEO全球勘探开发董事长和CEO天然气输送总裁和CEO工程和建筑CEO波特兰公司宽带服务副董事长能源服务总裁波特兰集团CEO

55、COOCCO业务单元经理业务单元经理安然公司的组织结构（安然公司的组织结构（2/3) )资料来源：安然公司65SCM010727BJ-strategic plan(GB)安然集团安然集团地区地区/ /国家经理国家经理董事长和总裁 北美董事长和CEO 欧洲董事长1和CEO 南美CEO印度CEO和 COO北美业务单元经理业务单元经理董事长2和CEO 南美董事长和CEO 亚太非洲中国董事长和CEO 加勒比及中美洲总裁 欧洲安然公司的组织结构（安然公司的组织结构（3/3) )资料来源：安然公司66SCM010727BJ-strategic plan(GB)安然战略规划流程的特点安然战略规划流程的特点规

56、划过程的灵活性：规划过程的灵活性：允许根据市场和经营环境的变化及时调整财务预算和经营计划动态的制定过程：动态的制定过程：要求对未来可能的变化给予密切关注，并允许在项目受挫时选择终止项目，重组项目构成或重新对项目进行评估（例如，当一些象煤炭网上交易市场这样的电子商务项目停滞不前时）。注重短期目标：注重短期目标：通常是在一个总的长期利润目标（10年）的基础上规划一个较短期限的战略（最长3年）。这样做的主要原因是由于电子商务业务的快速发展和变化，通常这些项目成功也快，失败也快。灵活的组织结构：灵活的组织结构： 基于灵活的组织结构的战略规划工作的灵活性允许整个公司或某一具体业务单元能够适应快速变化的商

57、业环境。 “安然的历史就是一个跑步前进的历史” （安然的经理）资料来源：安然，公开发表的安然管理层的讲话和采访67SCM010727BJ-strategic plan(GB)安然的动态战略规划流程方法安然的动态战略规划流程方法新的新的“孵化器孵化器”业务部门业务部门负责研究和建议可能的新业务（例如安然网络工程）在公司的每个业务层次均有一个战略规划部门战略规划部门许多员工通过研究、分析、汇报对市场和经营环境变化的想法非正式非正式的参与战略规划过程。新想法新想法新战略新战略新业务新业务经营实施经营实施财务预算分配财务预算分配公司总部的规划办公司总部的规划办公室公室处理各种战略意见并据此在公司范围内

58、或某个特定业务单元调整或修改战略电子思想（电子思想（Ethink）：负责在整个公司内部推行、分享、传播知识，以抓住新的想法和机遇的专职小组。在整个公司的各个层面定期进行交互式的问答项目。资料来源：安然，公开发表的安然管理层的讲话和采访68SCM010727BJ-strategic plan(GB)案例分析之二：壳牌公司案例分析之二：壳牌公司公司基本情况公司基本情况第一家转型为的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了电力、可再生能源和能源电池技术等业务尽管规模庞大，业务复杂，但是公司充满活力，勇于创新，因此能够在能源行业的许多领域继续保持领先地位 在战略规划方面，壳牌以其先进的想法而闻名，并是

59、未来预期研究方法的开拓者主要财务数据（主要财务数据（1999年）年）净利润：76亿美元销售收入：1,500亿美元资本投资：95亿美元债务资本比率：18%投资资本回报率：12.1%其它其它员工总数：96,000人全球市场：135个国家或地区 资料来源：壳牌公司69SCM010727BJ-strategic plan(GB)资料来源: 壳牌公司股东股东母公司母公司集团控股公司集团控股公司壳牌石油（荷兰）壳牌石油（英国）业务公司业务公司 (100) (100)服务公司（荷兰和英国）服务公司（荷兰和英国）勘探开发石油产品天然气与电力壳牌化工可再生能源专业服务在135个国家开展业务RD石油(荷兰) 60

60、%壳牌运输和贸易(英国) 40%壳牌公司的组织结构壳牌公司的组织结构70SCM010727BJ-strategic plan(GB)壳牌战略规划流程的特点壳牌战略规划流程的特点半传统的流程：半传统的流程：集团高级领导层做关键决策，并对业务组合、利润目标和地域拓展制定长期目标。各公司的高级领导层在未来规划研究部门的协助下建立多种可能的发展情况并确定可供选择的策略半动态的流程：半动态的流程：集团复杂的组织结构意味着存在许多决策中心，从而允许多个独立的经营战略的存在。但所有的决策必须与高级管理层确定的大的战略框架相一致。长期性和短期性：长期性和短期性：集团的未来规划研究部门协助制定长期的业务计划（最

61、长达50年）。在短期规划方面，业务和地区组织协助制定战略目标。严密而灵活的组织：严密而灵活的组织：公司组织的严密性和复杂性造成反应过程通常较缓慢。但是通过在规划过程中采用多种可能情况的分析方法，允许制定应急计划调整预算分配和运营计划，从而降低了组织结构造成的局限性。尽管壳牌的业务集中在传统经济领域，但这并不阻止它灵活地进入新经济领域。只要能直接提高利润水平和市场地位，战略就可以得到贯彻和实施。资料来源：壳牌公司；公开发表的壳牌管理层的讲话和采访71SCM010727BJ-strategic plan(GB)区域协调员和总经理区域协调员和总经理直接负责协调所有国家和地区的活动。所有的董事经理董事

62、经理均为服务业务公司的经理，他们直接向集团执行董事会汇报。所有的董事经理地位平等，同属于集团总部，协助集团执行董事会制定集团整体战略。专业服务专家专业服务专家（职能部门经理）提供向集团诸如财务、法律和信息系统等的建议和专业知识支持。未来规划研究部未来规划研究部门门是由来自各公司的具备未来眼光的“精英”组成的非常设专家组织，他们通过定期的集团战略会议和公司内部出版物的形式参与战略规划 。它所有的成员均来自于组织结构中最高的三个层次。并且充分鼓励地区/国家分公司的经理和总经理提出意见和建议。集团执行董事会（集团执行董事会（GMD）定期召开会议，研究并制定壳牌集团的目标和长期计划。该董事会的所有成员

63、同时也是壳牌石油（荷兰）常务委员会和壳牌石油（英国）执行董事会的成员，由壳牌石油（荷兰）和壳牌石油（英国）的董事会任命。壳牌的动态战略规划流程方法壳牌的动态战略规划流程方法资料来源：壳牌公司；公开发表的壳牌管理层的讲话和采访72SCM010727BJ-strategic plan(GB)公司的基本情况公司的基本情况世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域设计制造、能源、工业和服务业。它最大的收入来源是金融财务服务业务，主要来自于通用电器金融财务公司（GECS），其收入占总销售收入的49 通用电器是商业运营、电子商务解决方案、商对商系统和初始融资机制的先行者，它既在自己的经营中使用这些方法，也

64、向客户提供这样的产品 主要财务数据（主要财务数据（1999年）年） 净利润：107亿美元（其中GECS 44亿美元）销售收入：1,116亿美元（其中GECS 557亿美元）资本投资：463亿美元债务资本比率：6.4% (GECS 8.44%)投资资本回报率：25.8% 其它其它员工总数：340,000人 (其中GECS 130,000人)全球市场：100个国家或地区资料来源：通用电器公司案例分析之三：通用电器公司案例分析之三：通用电器公司73SCM010727BJ-strategic plan(GB)通用电器通用电器航空发动机电器工业产品和系统照明 工业系统运输系统NBC及附属公司塑料电力系统

65、电厂产品和服务气轮机技术产品和服务医疗系统金融财务服务消费者服务设备管理中型市场融资特殊金融特殊保险航空服务商业设备商业融资结构融资GE资本金融抵押 再保险卖方信贷房地产全球消费信贷通用电器公司的组织结构（通用电器公司的组织结构（1/2)1/2)资料来源：通用电器公司74SCM010727BJ-strategic plan(GB)高级公司经理高级公司经理股东董事会高级经理董事长和首席执行官副董事长和执行官副董事长和执行官公司经理公司经理运作管理运作管理通用电器公司的组织结构（通用电器公司的组织结构（2/2)2/2)资料来源：通用电器公司75SCM010727BJ-strategic plan(

66、GB)“社会化结构社会化结构”：在80年代初的时候转型为一家“学习”公司，从两个方面适应大公司的组织结构：“挖掘挖掘”：基于这样的假设工作在第一线的人最了解情况“无边界无边界”行动：行动：消除所有的组织结构界限，鼓励在整个公司内和跨业务/职能单元的想法的自由流动动态过程：动态过程：涉及公司里的每个人，对想法和信息的流动作出反应。新的想法通过整个公司范围的举措项目举措项目进行传递， 该项目定期在业务单元层次开会讨论，为可能的举措创造动力，然后在首席执行官的年会上讨论，然后执行。允许利用全球和多个业务部门全球和多个业务部门的资源灵活性：灵活性：想法的自由流动和简化的组织结构使业务经营部门（或在微观

67、层次上）更加灵活。原因在于任何涉及整个公司的改变不可避免地造成责任、财务分配和运营计划的调整。 长期和短期目标：长期和短期目标：战略规划在业务部门总体上着重于短期目标（最长3年），同时考虑更长期的因素，例如公司高层制定的利润目标（最长10年）*公司电器业务筛选模型公司电器业务筛选模型：和麦肯锡公司一起于70年代制定，目前主要用于部分特别的业务领域。模型用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势/竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略。通用电器公司战略规划流程的特点通用电器公司战略规划流程的特点资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管理层的讲话和采访76SCM010727

68、BJ-strategic plan(GB)社会化结构社会化结构挖掘挖掘：第一线的想法和建议 “无边界无边界”行动行动：想法在整个公司内的自由流动想法的流动想法的流动新举措新举措业务想法业务想法举例：公司整体的举措过程举例：公司整体的举措过程第第0 0年一月年一月 全球领导会议 对举措的支持第第0 0年年 季度领导层会议季度领导层会议 决定开展项目 举措的定义和调整 实施安排： 资源分配岗位创造协调第第0 0年年1010月月从整个公司或地区的公司经理中选拔举措的管理层/领导者第第1 1年年1 1月月 全球领导会议举措实施允许与日常经营同步进行并及时进行举措及其实施的调整允许与日常经营同步进行并及

69、时进行举措及其实施的调整通用电器的动态战略规划流程方法通用电器的动态战略规划流程方法资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管理层的讲话和采访77SCM010727BJ-strategic plan(GB)目录目录战略规划方法战略规划方法成功的战略规划案例成功的战略规划案例对对*公司战略规划流程的启示公司战略规划流程的启示78SCM010727BJ-strategic plan(GB)*公司在战略规划中应注意的方面公司在战略规划中应注意的方面总部对下属经营中心和业务单元战略规划的制定提供明确的总体目标和发展侧重方面指导方针通过战略规划质询会使各经营中心和业务单元的战略规划与总部的总体目标和战

70、略方向相一致战略规划应落实到战略举措并对其进行优先排序战略规划应在公司上下很好的沟通，使员工对其充分了解79SCM010727BJ-strategic plan(GB)兼并收购是集团未来业务发展的重要手段兼并收购是集团未来业务发展的重要手段外部增长机会收购联盟具协同性收购不具协同性收购合资企业战略联盟资料来源： 麦肯锡分析80SCM010727BJ-strategic plan(GB)协同性收购的交易及实施流程协同性收购的交易及实施流程与卖方建立与卖方建立初步联系初步联系计划兼并计划兼并前管理前管理分析不同分析不同交易结构交易结构准备初步准备初步招标招标谈判条款谈判条款执行执行谈判结构谈判结构

71、管理兼并管理兼并后整合后整合交易交易实施实施第一轮分析第一轮谈判第二轮谈判第二轮分析确定与候选者联系的最佳战略确定工作安排达成保密和信息共享协议评估销售者的兴趣了解日后的交易流程业务开发部安排交易，以实现战略需要确认公司形式确定融资方式(股票、债券)确定会计、税务结构确定法律审批事项和时间安排最优化的交易结构和谈判战略业务开发部随着结构演变，重新衡量价值创造的潜力将交易价格、条款同价值及前提假设挂钩业务开发部评估价值影响，制定谈判条款利用项目意向书，寻求有关机构开展审慎调研快速行动保持客观：签完意向书后可能只有1/3真正达成了交易收购条款得到调整依权限，总裁、一级公司总经理批准条款业务开发部评

72、估目标的战略地位，组织优势和管理能力将各种信息汇总，重新估算价值目标的重新定价业务开发部明确界定关键决策的责任 确定业绩预期水平制定沟通计划就目标达成一致为具体的挑战制定解决方案鼓励员工上下统一认识，共担风险，共享回报制定重要职能的整合计划对协同作用进行量化分析，制定具体的行动和时间安排实现协同作用和重组机遇的战略业务开发部对人员监管和运营问题进行咨询评估财务结构，确保价值受到保护交易完成业务开发部依权限，总裁、一级公司总经理批准条款采取行动，实施兼并后战略(即挽留双方实体中的顶尖人才，将公司职能合并实施被收购公司的重组计划充分实现收购的价值业务开发部主要工作主要工作最终成果最终成果负责部门负

73、责部门资料来源：麦肯锡分析举例81SCM010727BJ-strategic plan(GB)非协同性业务的收购流程非协同性业务的收购流程评价收购评价收购候选人候选人开发主题开发主题发展交易发展交易流程流程选择团队，选择团队，制定工作制定工作计划计划分析产业分析产业结构与经结构与经济济概述合适概述合适人选的能人选的能力力评估潜在评估潜在协同效应协同效应计划兼并计划兼并后战略后战略准备初步准备初步招标招标启动启动战略战略主要主要工作工作最终最终成果成果负责负责部门部门评估能确保在非协同性收购中可增值的核心技能与能力将这些核心能力提炼为用于收购的主题交付文件总裁、一级公司总经理批准业务开发部与投资

74、银行及其他卖方建立并保持联系让潜在卖方了解贵公司已进入部分潜在交易的多种来源业务开发部同协同性收购工作计划安排依权限，总裁、一级公司总经理批准条款同协同性收购收购候选人产业未来吸引力的预测业务开发部同协同性收购，但分析更为深入(如：不寻求不存在的协合)理解候选人相关强势及独立性潜力业务开发部同协同性收购评估收购所产生的收益与成本的协合作用业务开发部同协同性收购根据不同条件而制定的可能性招标价格范围业务开发部实现迅速变化同协同性收购收购后获取价值的书面战略业务开发部依权限，总裁、一级公司总经理批准条款同协同性收购，但依据外部决定的流程招标文件执行交易的书面战略业务开发部依权限，总裁、一级公司总经

75、理批准条款资料来源：麦肯锡分析实施实施同协同性收购举例82SCM010727BJ-strategic plan(GB)确定的清晰领导制(最好为自治形式)建立强大的董事会明确战略、营运决策、资本投资、员工招聘及其他关键决策的责任(决策图)对投票权利达成一致意见同意联盟最初的总裁及员工方案同意联盟再度谈判的引发点确定业绩期望及测量根据买方或卖方理想角色而制定的退出条款发展联盟的流程发展联盟的流程 对交易原则达成一致意见(例如，双赢，尽可能减少与其他母公司的冲突)确定精确的范围及合伙人出资额同意价值评估原则评估法律形式备选方案，例如合伙、合资和母公司与母公司之间建立的合同优化税务结构同意分红、投资及

76、转让定价政策同意退出条款综合市场共享观点与行业远景达成联盟目标及其成功定义的一致意见发展详细业务计划量化协同作用、描绘每个协同作用所需采取的行动，时间安排及尚待解决的问题设计联盟现金流量范围及价值评估 初步联系高层，确认向 前迈进的利益，获得资金概念广泛的一致建立工作协议为团队决定工作计划范围包括最终产品就工作小组达成许可，发展业务计划使价值/利润最大化，然后关注机制评估和财务结构就机密性和信息分享达成协议获得与未来产业机遇和挑战相关的能力与差距就可能的未来角色(如资产剥离)和理想的结局达成一致内部就联盟的背景说明及“成功”的定义达成协议就联盟可以创造的价值形成最初的观点定义联盟可能的界线比较

77、联盟和独立购并的选择制定学习议程制定可能的价值创造形成大致意见根据实力、互补性、战略适应性和文化适应性对合作伙伴进行评估并制定标准积极寻找由内到外选择辨别合作伙伴的方法从合作伙伴和自身的观点评价，包括取/舍可买卖分析预计潜在矛盾理解合作伙伴的其它兴趣 决定单边或多边讨论及接近合作伙伴的顺序形成初步手段的议程就取得成功的条件(如需要以承诺程度、所有权分享、联盟界线等)达成一致确定工作小组的组成和谈判人 就管理方式就管理方式达成一致达成一致谈判结构谈判结构确认利益，发确认利益，发展业务计划展业务计划方式、伙伴、方式、伙伴、程序程序开发途径开发途径明确联盟的明确联盟的战略和目标战略和目标明确合作明确

78、合作伙伴伙伴定下定下联盟联盟协议协议谈判谈判资料来源：麦肯锡分析主要主要工作工作负责负责部门部门依权限，总裁、一级公司总经理批准条款业务开发部依权限，总裁、一级公司总经理批准条款业务开发部业务开发部业务开发部业务开发部依权限，总裁、一级公司总经理批准条款业务开发部依权限，总裁、一级公司总经理批准条款举例83SCM010727BJ-strategic plan(GB)战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计五年战略规划的流程设计年度战略调整的流程设计兼并收购(M&A)流程概述附录附录战略规划的表格形式战略规划的表格形式战略规划的方法和框架84SCM010727BJ-strate

79、gic plan(GB)战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计战略规划的流程设计兼并收购(M&A)流程概述附录85SCM010727BJ-strategic plan(GB)集团五年战略规划和年度规划的主要区别集团五年战略规划和年度规划的主要区别规划内容规划内容规划流程规划流程集团长期的发展方向和战略目标主要包括五年发展方向和一年规划是集团整体发展的指导五年规划五年规划集团当年战略目标主要包括一年规划和三年目标是对集团长期战略的具体细化和调整年度规划年度规划从上而下和从下而上充分结合的制定过程全面的数据收集和分析从下而上的战略审核：各运作公司、一级公司在相应层面上确定五年战

80、略后与总部战略汇总主要通过从上而下的方式实现主要对市场变化进行判断和调整从上而下的战略审核：集团总部确定战略目标后层层下达和审核86SCM010727BJ-strategic plan(GB)1. 1. 集团发展方向的制定是战略规划的起点集团发展方向的制定是战略规划的起点成为各核心业务的市场主导者在各项业务中获得持久的竞争优势通过提供优质的产品/服务加强客户关系通过人员和企业价值建设不断发展组织能力举例战略规划是对企业目标战略规划是对企业目标的具体细化的具体细化明确各项目标的具体含义(如市场主导者应是获取至少40%以上的份额)制定实现这些目标的原则和方法规划具体运作中的关键里程碑，以保证目标实

81、现凭借企业对市场变化和业务机会的反应速度和建设能力，追求企业价值的最大化企业目标企业目标(Vision)87SCM010727BJ-strategic plan(GB)2. 2. 战略规划的制定战略规划的制定* *是一个严格的过程是一个严格的过程分析行业吸引力分析行业吸引力列举可能的战列举可能的战略选择略选择评估自身竞评估自身竞争实力争实力评估选择战评估选择战略方案略方案预测财务回报预测财务回报主要目的主要目的根据对行业供需状况的判断和预测确定行业整体的吸引力评估行业内不同细分市场的吸引力评估企业在该行业中是否具备成功的实力根据企业竞争分析判断可能的战略选择方向(如联盟、退出等)根据行业吸引力

82、和竞争实力制定不同的战略选择方案筛选最佳战略方案，细化战略规划的具体内容预测该战略实施后5-10年的财务回报和资本需求可使用的分可使用的分析工具析工具*行业结构-行为和业绩模型(S-C-P)竞争战略分析(Forces at work)关键成功因素分析成本结构分析对战略选择关键议题的分析比较优/劣势分析企业价值链分析销售/资本预测价值评估*运作公司只制定一年的战略规划 *非全面88SCM010727BJ-strategic plan(GB)战略规划的制定是跨部门、跨职能的合作成果战略规划的制定是跨部门、跨职能的合作成果集团领导战略与企业规划部业务开发部计划财务部一级公司规划部集团领导一级公司规划

83、部计划财务部业务开发部战略规划部在战略制定中的主要取材在战略制定中的主要取材明确集团对集团目标(Vision)的解释指导战略目标的设定主持集团战略规划流程，形成集团战略发展规划实初稿指导下属一级公司战略规划的制定收集市场信息，特别是集团可能的兼并收购对象及其资产分析判断兼并收购的时机和价值，作为战略与企业规划部战略设置的重要输入提供集团历史财务数据参与资本计划的制定参与/协助财务模型的制作根据集团战略目标拟定一级公司的战略规划提供详细的关键资料(如市场分析等)指导下属运作公司的战略制定89SCM010727BJ-strategic plan(GB)首先，战略制定应基于充分的、以事实为基础的首先

84、，战略制定应基于充分的、以事实为基础的行业竞争分析行业竞争分析竞竞争争能能力力行业吸引力行业吸引力战略规划依据对市场和自身实力的判断战略规划依据对市场和自身实力的判断.第二类业务第三类业务第一类业务 充分的数据分析是制定可行战略的保障充分的数据分析是制定可行战略的保障 www.China 简单描述简单描述 世界各国宏观经济的历史数据和预测信息，由EIU提供主要针对新兴发展市场的市场、行业、信息和各类专业报告综合性的对国内政策、法规、经济、企业等各方面信息报道和基础资料大型企业信息数据库，包括企业的基本背景、股市表现、财务数据和相关报道等专业的市场调研报告数据库主要专业信息来源举例90S

85、CM010727BJ-strategic plan(GB)根据不同的战略选择评估确定最终方案根据不同的战略选择评估确定最终方案个人金融服务的关键成功个人金融服务的关键成功因素因素良好的客户基础多样化的服务渠道高效的业务处理系统较强的产品创新能力良好的品牌形象优势优势劣势劣势以A商业银行为基础发展方案一方案一以B证券公司为基础发展方案二方案二拥有良好的客户基础分布全国的广泛网点，包括12家分行、2家代表处和19个营业网点和高起点的电子平台较高的品牌知名度网上证券交易渠道开发良好不断提升内部电子系统集团缺乏对A银行的管控权获取管控权的代价很高客户及渠道规模都相对较小有限的品牌知名度集团缺乏对B证券

86、公司的管控权个人金融服务战略方案举例，非常初步91SCM010727BJ-strategic plan(GB)最后应建立财务模型，分析可能的回报最后应建立财务模型，分析可能的回报分析过去的损益表和资产负债表确认损益表和资产负债表各项目的价值驱动因素对销售收入、成本、营运资本、资本支出、和财务费用进行假设预测今后10年的损益表预测今后10年的资产负债表计算过去和今后的投资资本回报率制作今后10年的现金流量表进行加权平均资本成本假设计算今后10年的自由现金流量计算持续价值计算净现值对投资资本回报率和净现值进行最后预测/计算进行敏感性分析建立财务模型的具体方法92SCM010727BJ-strate

87、gic plan(GB)3. 3. 战略规划的最终确定主要通过各级审核会的战略规划的最终确定主要通过各级审核会的形式进行形式进行运作公司战略审核会1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月一级公司战略审核会运作公司战略审核会一级公司战略审核会时间时间参与人员参与人员最终成果最终成果九月上旬一级公司总裁及高层领导运作公司总经理质询、修改运作公司战略十月上旬集团总裁及高级领导一级公司总裁运作公司总经理质询、修改一级公司战略明确集团战略规划集团战略规划年历集团战略规划年历93SCM010727BJ-strategic plan(GB)4. 4. 集团长期战略确定后根据每年目标确定当年集团

88、长期战略确定后根据每年目标确定当年规划规划集团5年战略规划各级公司具体目标A公司B公司C公司D公司E公司F公司02 03 04 0520012001年战略规划年战略规划具体战略举措时间负责人产品开发生产制造营销渠道管理人力资源兼并收购示例94SCM010727BJ-strategic plan(GB)集团内各级管理人员要共同承担战略规划的责任集团内各级管理人员要共同承担战略规划的责任战略发展职能人员发动并组织战略审核程序审查、质询、核准(或否决)、并支持战略审核会形成的各项计划领导层/高层经理(例如：集团及下属各级公司总裁)运作公司中各项目/公司实体进行所负责范国内的各项计划依据分析结果形成对

89、战略发展至关重要的见解，完成公司的战略规划(运作公司为一年度，集团和一级公司为五年度)提交审核会协助集团领导安排战略审核流程中的行政事务提供关键资料(如：市场分析、收入预测、利润预测)供战略规划人员进行分析95SCM010727BJ-strategic plan(GB)集团战略规划部在规划流程中扮演重要的角色集团战略规划部在规划流程中扮演重要的角色战略目标设定战略目标设定制定战略制定战略确认战略确认战略完成年度规划完成年度规划执行年执行年度规划度规划首次季度首次季度业绩审核业绩审核形成战形成战略的工略的工作内容作内容取得集团领导对发展方向的看法取得一级公司领导层对目标的建议根据发展目标草拟集团

90、的五年目标，送董事会审批后确定将批准的集团目标传达给一级公司及各运作公司督促一级公司及其下属运作公司制定战略，并提供指导对宏观经济环境进行分析对集团现况及重要战略议题进行分析按集团五年目标及上述分析结果制定战略规划初稿，并取得高层领导共识业务组合/发展重点战略举措财务目标预测协助一级公司领导，筹备战略审核会协助集团领导分析一级公司所提出的规划内容，准备质询问题参与审核会提出质询/建议确保审核会的有效进行根据一级公司战略审核会的决议/结论，总结完成集团的一年规划收集一级公司按战略审核会结论修正后的年度计划确保全集团年度计划的一致性推动流推动流程的角程的角色色拟定集团年度的行事历并公布给全集团按需

91、要召开目标协调会制作统一的战略规划重点表格，分发至各下属机构作为范本向高层领导汇报战略规划初稿协同一级公司的战略与企业规划部安排审核会的具体议程会前准备材料的齐备应出席人员的会议通知将最后定稿的年度计划在集团内按需要公布，供财务，业绩考核部门进行配套的资金计划，订立业绩合同及人力资源规划96SCM010727BJ-strategic plan(GB)战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的基本内容战略规划的流程设计兼并收购(M&A)流程概述附录97SCM010727BJ-strategic plan(GB)集团不同层面制定的战略规划重点有所不同集团不同层面制定的战略规划重点有所不同集

92、团集团一级公司一级公司运作公司运作公司远景战略目标 / 财务目标行业/业务组合投资配置巨大的新机遇业务组合投资配置相关的增长创造并把握协同效应在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争如何竞争价值定位竞争优势的来源相关的增长98SCM010727BJ-strategic plan(GB)集团总体战略规划主要包括发展目标和资源需求集团总体战略规划主要包括发展目标和资源需求主要内容主要内容1. 集团发展宏图及五年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估今后五年集团所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会主要威胁3. 本集团现状分析各一级公司及主要运作公司

93、情况、业绩及趋势各一级公司及主要运作公司在所处行业内的地位及优势、弱点4. 集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各一级公司的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5. 集团财务目标预测总销售额/总营业收入投资资本回报(ROIC)6. 主要资源需求预测资本投资人力资源7. 和前一年战略规划的差异及总结99SCM010727BJ-strategic plan(GB)1. 1. 集团发展宏图及五年战略目标的具体内容集团发展宏图及五年战略目标的具体内容具体内容具体内容集团发展远景集团战略总结未来五年内集团的发展目标选定的重点发展行业本集团的竞争能力及方式预计需

94、投入的资源预定达成的财务目标及投资回报集团未来三年的重要战略举措概述最高领导层共识汇总以下各章节(2-7章)的分析重点举例议题议题信息来源信息来源100SCM010727BJ-strategic plan(GB)2. 2. 外界因素分析的具体内容外界因素分析的具体内容具体内容具体内容宏观环境分析行业与竞争分析(针对集团的主要现有业务以及可能的新业务)未来五年内中国的经济发展速度中国加入WTO后对集团各种有利与不利因素的分析(机会与威胁)政府在五年内可能改变的政策，以及改变政策后对集团的影响(机会与威胁分析)五年内可能的技术领域变化以及对集团的意义(机会与威胁)五年内行业的发展潜力与速度行业的竞

95、争情况以及进入/退出壁垒行业的关键成功因素分析行业整体的业绩情况(利润率)行业结构以及价值链分析，考虑整合机会近期可能的竞争环境变化政府部门的访谈文献检索宏观经济专家访谈专业市场调查行业协会行业专家访谈行业内主要竞争者访谈主要竞争者的年报表国际行业分析文献检索议题议题信息来源信息来源举例101SCM010727BJ-strategic plan(GB)3. 3. 本集团现状分析具体内容本集团现状分析具体内容具体内容具体内容议题议题信息来源信息来源各一级公司业绩各一级公司发展能力政策影响力分析资金取得能力已投入资本及过去五年回报率市场份额(按行业分析)获利能力与行业平均利润率之比较技术水平优势/

96、弱点成本水平优势/弱点市场渗透能力与开拓能力(营销网络、市场定位、客户关系)对政府行业政策的影响力与当地政府的关系融资来源及期望回报银行关系资金市场趋势内部分析行业协会/统计内部分析市场访谈/反馈客户访谈内部分析案例分析内部分析投资人访谈举例102SCM010727BJ-strategic plan(GB)4. 4. 集团未来五年战略目标的具体内容集团未来五年战略目标的具体内容具体内容具体内容议题议题信息来源信息来源业务组合主要战略举措债务重组退出哪些行业(原因、退出方式)进入哪些新业务/行业(原因、方式)一级公司业务发展侧重点及所需资源下属公司的关闭、停业、合并、出售下属公司可能进行的合资、

97、联盟未来每年的还债目标及各一级公司的分解目标内部分析外部信息分析外部咨询内部分析市场分析可能对象的建议书债权人协议举例103SCM010727BJ-strategic plan(GB)议题议题每单位产量利润每单位产量成本(分解)每日产能各一级公司营业利润率(分解)营运资本周转率固定资产周转率本公司在新业务的销售、成本及利润预测经营及投资现金流量测算投资计划预期的第一年乐观及保守估计下详细的经营状况今后五年经营状况估计五年净现值计算每种价值评估方案背后的详细假设投资资本回报率与加权资本成本比较一级公司未来5年-10年自由现金流量一级公司净现值5. 5. 财务分析及价值评估具体内容财务分析及价值评

98、估具体内容具体内容具体内容信息来源信息来源产业经营效益指标投资资本回报率新业务机会价值分析价值评估运作公司财务部门协助财务部门协助财务部门协助举例104SCM010727BJ-strategic plan(GB)6. 6. 主要资源需求预测的具体内容主要资源需求预测的具体内容具体内容具体内容议题议题信息来源信息来源资本需求财务部门协助其他资源要求其他资源要求的预测(如外部咨询，集团管理层时间，项目领导人才，劳动力及行政支持)其他资源成本的详细预测其他部门及人力资源部门协助举例固定资产投资资金要求预测的融资计划及成本各种融资渠道及方案的吸引力评价揭示可能导致资本需求变化的情形及条件投资计划实施的

99、时间建议105SCM010727BJ-strategic plan(GB)7. 7. 集团前一年战略规划目标差异的具体内容集团前一年战略规划目标差异的具体内容具体内容具体内容差异分析改进方法目标达成情况总览目标未达成差异分析重大差异 (超出与不足)原因检讨提出对今年度目标设定方法的修正提出对重大差异应负责单位(人员)的建议内部分析行业信息议题议题信息来源信息来源举例106SCM010727BJ-strategic plan(GB)一级公司和运作公司的战略规划更注重具体的竞一级公司和运作公司的战略规划更注重具体的竞争手段争手段战略规划的主要内容战略规划的主要内容1. 本一级公司发展远景及五年战略

100、目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本一级公司及下属运作公司影响的评估今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后五年内行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本一级公司造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3. 本一级公司现状分析本一级公司及运作公司近年业绩及发展趋势本一级公司及运作公司主要竞争优势及弱点4. 运作公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和运作公司比较)竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁5. 本一级公司五年战略(方案)今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争

101、手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6. 一级公司及下属运作公司五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7. 配合集团战略的主要资源需求预测资本投资人力资源8. 和前一年战略规划的差异及总结107SCM010727BJ-strategic plan(GB)战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计战略规划的流程设计兼并收购(M&A)流程概述附录108SCM010727BJ-strategic plan(GB)战略规划报告书样板战略规划报告书样板1. 1. 业务群业务群/ /业务单元五年战略综述业务单元五年战略综述资料来源：麦肯锡分析10

102、9SCM010727BJ-strategic plan(GB)战略规划报告书样板战略规划报告书样板2. 2. 宏观经济与行业分析宏观经济与行业分析具体内容具体内容行业需求特点行业供应特点行业平衡行业进入壁垒工业链分析行业业绩总体评价所含议题所含议题市场需求和增长模式价格趋势潜在替代产品行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势生产能力发展及计划WTO的影响行业内生产能力利用预测预测的行业突变及可能的影响投资需求政府政策控制潜在的正向及逆向整合机会这些机会的创造价值的潜力行业的整体发展及利润率分析分析资料来源： 麦肯锡分析110SCM010727BJ-strategic plan(GB)战略规划报告

103、书样板战略规划报告书样板3. 3. 业务群业务群/ /业务单元现状分析业务单元现状分析XXXX产品产品销售收入市场份额单位现金成本销售收入比上年增长率营销开销X X业务群业务群/ /业务单元业务单元行业领先者行业领先者差异分析差异分析差异分析差异分析该行业的机会该行业的机会行业成功要素行业成功要素资料来源： 麦肯锡分析111SCM010727BJ-strategic plan(GB)战略规划报告书战略规划报告书4. 4. 未来五年战略分析未来五年战略分析战略举措：. . . . . . . . . . 20002001200220032004销售收入销售量市场规模预测市场份额价格市场最高价格与

104、市场最高价格差距销售成本单位成本行业领先水平差距成本降低幅度*销售量销售费用行业领先水平差距费用降低幅度资料来源： 麦肯锡分析112SCM010727BJ-strategic plan(GB)战略规划报告书样板战略规划报告书样板5. 5. 财务分析财务分析销售收入成本费用税息前利润所得税税息后利润折旧资本性支出运营资本变动现金流20002001200220032004投资资本回报率资料来源： 麦肯锡分析113SCM010727BJ-strategic plan(GB)战略规划报告书样板战略规划报告书样板6. 6. 主要资源需求主要资源需求财务资源资本资本来源200020012002200320

105、04人力资源人才需求人才来源资料来源： 麦肯锡分析114SCM010727BJ-strategic plan(GB)战略规划报样板战略规划报样板7. 7. 与前一年战略规划的差异总结与前一年战略规划的差异总结资料来源： 麦肯锡分析115SCM010727BJ-strategic plan(GB)战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计兼并收购(M&A)流程概述附录战略规划的表格形式战略规划的方法和框架战略规划的方法和框架116SCM010727BJ-strategic plan(GB)情况分析情况分析C C C CS S S SP P P P商业体系商业体系商业概念商业概念何

106、时怎样在哪里制定战略的一般模型制定战略的一般模型117宏观经济宏观经济进一步加强国家基础设施建设消费增长良好客户的要求客户的要求通讯的需求大增方便与价格政策法规政策法规第三方准入RPIX 规定技术技术数字化技术业务种类多元化无线技术SubstitutesSubstitutes 无线电话电子邮件电视会议数据网络电力网市场新进入者市场新进入者新发明所有者品牌所有者其他供应商供应商许多竞争激烈购买者购买者分布分散不同客户群行业竞争者行业竞争者激烈竞争以市场营销为基础1.1.进行情况分析进行情况分析电信业举例118使用结构使用结构- -行为行为- -业绩模型业绩模型技术突破政府政策/法规变化国内国际品

107、位/生活风格的变化外部冲击外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性供应供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍行业链行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效营销营销定价容量广告/促销新产品/研发分销容量变化容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离垂直整合垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同内部效率内部效率成本控制物流研发组织绩效财务财务盈利性价值创造技术进步技术进步人员招聘目标人员招聘目标假设举例119SCM010727BJ-strategic plan

108、(GB)使用使用SCPSCP分析行业的现状与未来分析行业的现状与未来SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架确定关键问题突出信息差距理解S、C、P之间的联系目前结构S行为C业绩P反馈历史数据SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应将来结构S行为C业绩P反馈预期外部参股预期外部参股120SCM010727BJ-strategic plan(GB)当前当前ATLANTISATLANTIS的电信行业的电信行业需求需求有大量用户对电话需求日渐增长较少有替代产品行业结构S行为C生产商业绩P反馈供应供应1家从业者进入方面有法规障碍网络成本高

109、行业链行业链电话公司和立法者有讨价还价的权力用户没有讨价还价的权力营销营销价格稳定有限的新产品创新容量变化容量变化有限的变化垂直整合垂直整合网络和零售业垂直整合内部绩效内部绩效成本控制/生产力提高方面的激励措施有限财务财务利润增长投资回报高而稳技术进步技术进步缓慢人员聘用人员聘用缓慢而稳定的增长假设举例121SCM010727BJ-strategic plan(GB)ATLANTSATLANTS未来可能的电信行业未来可能的电信行业外部冲击外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求需求用户有选择的权力对电话需求更大诸多替代产品(如：电子邮件，手机)供应供应新进入者带来成本更低的技术管制放松，减

110、少了进入的障碍成本更低的网络出现行业链行业链电话公司和立法者与用户之间可以平等地讨价还价营销营销价格战，动荡积极的营销、研法、新产品开发举措容量变化容量变化有几家新业者垂直整合垂直整合管制放松，为网络和零售服务解绑内部效率内部效率更重视成本控制/生产力提高财务财务老牌公司利润下降老牌公司投资资本回报下降，新业者的投资资本回报高，技术进步技术进步技术进步快速，加速政策法规的变化政策法规的变化管制放松，允许新业者进入以及垂直分解技术突破技术突破新技术出现(如无线，光纤)人员聘用人员聘用老牌公司内部“大地震”，新进入者面临更多的机会假设举例122SCM010727BJ-strategic plan(

111、GB)2.2.形成商业概念形成商业概念需要回答三个维度的问题何时竞争怎样竞争在哪里123SCM010727BJ-strategic plan(GB)第一维度：在哪里竞争第一维度：在哪里竞争客户地域市场渠道产品垂直一体化程度？在哪里124第二维度：怎样竞争第二维度：怎样竞争客户内/外部的参与者行业价值链？竞争者价值定位上下游竞争的程度一体化程度易于接受变革竞争对手的地位自己的竞争优势怎样竞争125第三维度：何时竞争第三维度：何时竞争重要性因素何时竞争行业内成功因素的重大变化行业的非均衡不存在结构性的优势市场进入/退出时间执行投资和运营项目决定是否改变竞争的基础或革新的基础以不断的变化来追求一系列

112、暂时性的优势何时竞争126某网络公司商业概念举例某网络公司商业概念举例产品：书籍、玩具和医药产品地域：全球渠道：因特网到客户垂直一体化：通过战略联盟来实现以书籍为起点，然后进入其它产品领域以美国市场为起点，迅速扩张至全球客户获取：低成本、品种全和送货及时竞争对策：虽具有先行者优势，但主要需防备以传统企业为后盾的大型新兴企业行业价值链：有效地管理主要批发商的供应内外部的参与者：创始人信心十足在哪里竞争何时竞争怎样竞争127SCM010727BJ-strategic plan(GB)宣传沟通价值宣传沟通价值宣传沟通价值宣传沟通价值提供价值提供价值提供价值提供价值选择价值选择价值选择价值选择价值理解价值期望选择目标客户确定收益/价格设计产品及流程采购及生产销售及分销提供服务沟通销售信息广告及市场营销进行市场推广活动、公共关系活动3.构造价值实现体系构造价值实现体系128青苹果出品青苹果出品 必属精品必属精品http:/ / 企业管理人力资源全套企业管理人力资源全套 / 品牌策划资料品牌策划资料/行业分析报告分析报告/PPT模板模板等。129SCM010727BJ-strategic plan(GB)