公司战略及竞争态势课件

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1、 第八章第八章 公司总体战略及公司总体战略及竞争态势竞争态势揭阳职业技术学院揭阳职业技术学院经管系经管系企业战略管理1公司战略及竞争态势n1. 1. 掌握企业总体战略、并购战略、一体化战略和掌握企业总体战略、并购战略、一体化战略和多样化战略的含义和方法；多样化战略的含义和方法； n 2. 2. 理解进入战略和合资经营战略的类型和方法，理解进入战略和合资经营战略的类型和方法，了解企业战略形成的形成、波特的竞争战略和竞争了解企业战略形成的形成、波特的竞争战略和竞争优势；优势； n 3. 3. 能结合企业实际，掌握企业战略的分析及决策能结合企业实际，掌握企业战略的分析及决策方法。方法。主要学习目的与

2、要求主要学习目的与要求2公司战略及竞争态势目目 录录第一节第一节 公司总体战略公司总体战略 n 一、总体战略的概念一、总体战略的概念 n 二、二、稳定型战略稳定型战略n 三、三、发展型战略发展型战略n四、紧缩型战略四、紧缩型战略第二节第二节 内部创业进入战略内部创业进入战略第三节第三节 企业并购企业并购 n一、并购的含义一、并购的含义 n二、企业并购的优缺点二、企业并购的优缺点n三、企业并购的类型三、企业并购的类型 3公司战略及竞争态势n四、企业并购的动因四、企业并购的动因 n五、企业并购后的整合五、企业并购后的整合 n六、企业并购应注意的问题六、企业并购应注意的问题第四节第四节 一体化战略一

3、体化战略 n一、纵向一体化战略一、纵向一体化战略 n二、横向一体化战略二、横向一体化战略 第五节第五节 多样化战略多样化战略 n一、相关多样化战略一、相关多样化战略 n二、非相关多样化战略二、非相关多样化战略 n三、多样化战略的产业关联影响三、多样化战略的产业关联影响4公司战略及竞争态势第一节第一节 公司总体战略公司总体战略一、总体战略的概念一、总体战略的概念n总体战略总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务平，确定其

4、在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。领域发展战略。n企业的总体战略主要有三种态势：稳定型战略、发展企业的总体战略主要有三种态势：稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略。型战略和紧缩型战略。5公司战略及竞争态势二、稳定型战略二、稳定型战略稳定型战略稳定型战略是在企业的内外环境约束下，企业在是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。前状况和水平上的战略。也叫维持性战略。也叫维持性战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位

5、及生产规模都大致不变，保持市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。场份额。6公司战略及竞争态势1、稳定型战略的表现、稳定型战略的表现1）资源不做大的调整和变动）资源不做大的调整和变动2）企业的经营方向基本维持不变）企业的经营方向基本维持不变3）企业的结构不做大的调整）企业的结构不做大的调整4）没有大的投资源或融资行为）没有大的投资源或融资行为5）企业的市场领域变动不大、市场地位维持大致不）企业的市场领域变动不大、市场地位维持大致不变变6）企业的经营业绩维持一定增长或者趋于稳定）企业的经营业绩维持

6、一定增长或者趋于稳定7公司战略及竞争态势2、稳定型战略的类型、稳定型战略的类型1）无增战略）无增战略2）维持利润战略（掠夺战略、近利战略）维持利润战略（掠夺战略、近利战略）3）暂停战略）暂停战略4）谨慎实施战略）谨慎实施战略8公司战略及竞争态势3、实施稳定型战略原因、实施稳定型战略原因企业实力差企业实力差企业满足以往的业绩，希望保持与以往在大体企业满足以往的业绩，希望保持与以往在大体相同的业绩。相同的业绩。企业外部环境恶化，一时还找不到发展的机会。企业外部环境恶化，一时还找不到发展的机会。新上任的总经理对企业不认识。新上任的总经理对企业不认识。稳建经营思想稳建经营思想9公司战略及竞争态势4、稳

7、定战略的利弊分析、稳定战略的利弊分析稳定战略的稳定战略的优点优点 1）稳定型战略的风险较小稳定型战略的风险较小 2）能避免因改变战略而改变资源分配的困难）能避免因改变战略而改变资源分配的困难 3）能避免因发展过快而导致的弊端）能避免因发展过快而导致的弊端 4）能给企业一个较好的修整期）能给企业一个较好的修整期10公司战略及竞争态势稳定战略的稳定战略的缺点缺点 1）稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等）稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。内外条件基本稳定为前提的。 2）特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。）特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。 3）稳

8、定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至）稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降形成害怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气，从低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气，从而增加了以上风险的危害性和严重性。而增加了以上风险的危害性和严重性。11公司战略及竞争态势三、发展型战略三、发展型战略发展型战略又称增长战略发展型战略又称增长战略，是指企业扩大原有主要经，是指企业扩大原有主要经营领域的规模，或向新的经营领域开拓的战略。其核心是营领域的规模，或向新的经营领域开拓的战略。其核心是通过企业竞争优势谋求企业发

9、展状大。通过企业竞争优势谋求企业发展状大。1、发展型战略存在的原因：、发展型战略存在的原因： 1）扩张能使企业获得许多效益，如扩大社会影响力）扩张能使企业获得许多效益，如扩大社会影响力 2）获取规模经济效益，增强企业的市场竞争地位）获取规模经济效益，增强企业的市场竞争地位 3）当外部环境发生企业可以捕获的机会）当外部环境发生企业可以捕获的机会 4）当外部环境发生剧烈变化，为保证企业的顺利发展）当外部环境发生剧烈变化，为保证企业的顺利发展12公司战略及竞争态势2、发展型战略的类型、发展型战略的类型密集型发展战略、一体化发展战略和多样化发展战密集型发展战略、一体化发展战略和多样化发展战略。略。密集

10、型发展战略密集型发展战略一体化发展战略一体化发展战略多样化发展战略多样化发展战略1、市场渗透、市场渗透1、纵向一体化、纵向一体化1、同心多化、同心多化2、产品开发、产品开发2、水平一体化、水平一体化2、复合多样化、复合多样化3、市场开发、市场开发3、混合多元化、混合多元化13公司战略及竞争态势3、发展型战略的实施方式、发展型战略的实施方式1）内部发展）内部发展:公司依靠自身资源实现发展目标。公司依靠自身资源实现发展目标。2）并购）并购3）合资经营）合资经营4）战略联盟）战略联盟5）战略外包）战略外包增长型战略的途径模型增长型战略的途径模型 14公司战略及竞争态势15公司战略及竞争态势四、紧缩型

11、战略四、紧缩型战略紧缩战略紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。1 1、采用紧缩型战略的原因、采用紧缩型战略的原因n主动主动突出主营业务、进入新的业务领域、突出主营业务、进入新的业务领域、大企业战略重组大企业战略重组n被动被动行业发展变慢、行业发展变慢、改善财务状况、改善财务状况、市场容量萎缩、市场容量萎缩、退出退出前景不佳的经营领域、前景不佳的经营领域、企业失去竞争优势企业失去竞争优势16公司战略及竞争态势2、紧缩型战略类型紧缩型战略类型1 1）抽资转向战略）抽资转向战略n抽

12、资转移战略会使企业的主营方向转移抽资转移战略会使企业的主营方向转移2 2）调整战略）调整战略n调整型紧缩战略的动机既不是经济衰退，也不是经营的失误，而调整型紧缩战略的动机既不是经济衰退，也不是经营的失误，而是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。场合。 3 3）放弃战略）放弃战略n放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。营。4 4）清算战略）清算战略n只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。17公司

13、战略及竞争态势进入新领域首先要考虑的问题？进入新领域首先要考虑的问题？进入哪一个经营领域？进入哪一个经营领域？n进行行业分析进行行业分析如何进入？如何进入？n有哪些战略可供选择？有哪些战略可供选择？并购？并购？内部创业？内部创业？第二节第二节 内部发展进入战略内部发展进入战略18公司战略及竞争态势一、产业的结构性障碍还没建立起来一、产业的结构性障碍还没建立起来 n结构性障碍：如原材料渠道的垄断，有效的品牌识别等等。结构性障碍：如原材料渠道的垄断，有效的品牌识别等等。二、产业内现有企业的行为性障碍容易被制约二、产业内现有企业的行为性障碍容易被制约 n行为性障碍：如垄断限价，进入对方领域，增加生产

14、能力的战略承行为性障碍：如垄断限价，进入对方领域，增加生产能力的战略承诺等等。诺等等。三、企业有能力克服结构性壁垒和行为性障碍三、企业有能力克服结构性壁垒和行为性障碍 克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面： n1 1、企业现有的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相、企业现有的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性关性 n2 2、企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自、企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务己服务 n3 3、企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容、企业进入该经营领域后

15、，有利于发展企业现有的经营内容采用内部创业进入一个新的业务领域的应用采用内部创业进入一个新的业务领域的应用19公司战略及竞争态势第三节第三节 企业并购企业并购一、企业并购一、企业并购 Merger & acquisition ( Merger & acquisition (缩写为缩写为M&A) M&A) 的含义的含义 企业并购，企业并购，是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。争优势，实现企业经营目标的行为。 具体来

16、说，有下列几种普通方式：具体来说，有下列几种普通方式：n1 1、合并（、合并（MergerMerger） A A 公司吞并公司吞并B B 公司，公司，B B 公司的股东将持有存续公司公司的股东将持有存续公司的股份，的股份，B B 公司不再存在，即中国公司法上的吸收合并公司不再存在，即中国公司法上的吸收合并 。20公司战略及竞争态势n2 2、联合统一（、联合统一（ConsolidationConsolidation） A A 公司和公司和 B B 公司联合组成第三个公司公司联合组成第三个公司 C C， A A 公司公司和和 B B 公司都不再存在。公司都不再存在。n 3 3、控股经营（、控股经营

17、（Deversication of Contrding interestDeversication of Contrding interest） A A 公司购买公司购买B B 公司相当大一部分股份（但不是全部）公司相当大一部分股份（但不是全部），两个公司仍继续存在，但此时，两个公司仍继续存在，但此时，A A 公司称为母公司，公司称为母公司，B B 公公司称为子公司。司称为子公司。n 4 4、兼并或收购（、兼并或收购（AcquisitionAcquisition） A A 公司购买公司购买 B B 公司的资产，继承它的负债，或公司的资产，继承它的负债，或 A A 公公司购买司购买 B B 公司

18、的全部股票，继承公司的全部股票，继承 B B 公司的资产和负债，公司的资产和负债，A A 公司继续经营，公司继续经营，B B 公司不再存在。公司不再存在。21公司战略及竞争态势二、企业并购的优缺点二、企业并购的优缺点 n1 1、企业并购的优点、企业并购的优点 （1 1）更好地利用现有的生产设施）更好地利用现有的生产设施 （2 2）利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更）利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率有效率（3 3）得到富有经验的管理队伍的帮助，以加强或继承现）得到富有经验的管理队伍的帮助，以加强或继承现有的管理队伍有的管理队伍 （4 4）缓解现有产品或服务的周期性或季

19、节性的趋势）缓解现有产品或服务的周期性或季节性的趋势 （5 5）提供新的产品或服务，提高利润率，以补充虽有好）提供新的产品或服务，提高利润率，以补充虽有好市场但竞争日益激烈的老产品或服务市场但竞争日益激烈的老产品或服务22公司战略及竞争态势（6 6）快速进入一个新的和发展中的领域）快速进入一个新的和发展中的领域（7 7）获得和保护生产制造过程中所需要的原材料和零部件）获得和保护生产制造过程中所需要的原材料和零部件的来源的来源 （8 8）为利用收购企业人员的管理能力和资源拓展机会）为利用收购企业人员的管理能力和资源拓展机会（9 9）为出售企业的股份提供一种途径。这对于那些股票不）为出售企业的股份

20、提供一种途径。这对于那些股票不能公开交易或为少数人所持有的企业来说更重要能公开交易或为少数人所持有的企业来说更重要（1010）并购现有的公司可以使潜在的竞争对手退出市场，）并购现有的公司可以使潜在的竞争对手退出市场，如果进入该行业的最小规模较大，并购将是减轻激烈竞争如果进入该行业的最小规模较大，并购将是减轻激烈竞争的首选方式的首选方式23公司战略及竞争态势n 2 2、企业并购的缺点、企业并购的缺点 （1 1）并购是一种昂贵的市场进入方式）并购是一种昂贵的市场进入方式 （2 2）并购伴随着不必要的附属业务）并购伴随着不必要的附属业务 n3 3、并购后整合过程存在冲突、并购后整合过程存在冲突 n

21、如企业文化、管理风格、被收购公司管理人员和员工的如企业文化、管理风格、被收购公司管理人员和员工的安排等等。安排等等。24公司战略及竞争态势三、企业并购的类型三、企业并购的类型n（一）从产业角度划分（一）从产业角度划分 n即从并购双方所处的产业情况，企业并购可以分为：即从并购双方所处的产业情况，企业并购可以分为：1、横向并购、横向并购 横向并购，是指处于相同产业，生产同类产品或生产工横向并购，是指处于相同产业，生产同类产品或生产工艺相似的企业之间的并购。艺相似的企业之间的并购。2、纵向并购、纵向并购 纵向并购，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的纵向并购，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的

22、企业之间的并购。其实质是通过处于生产同一产品不同企业之间的并购。其实质是通过处于生产同一产品不同阶段的企业之间的并购，从而实现纵向一体化。阶段的企业之间的并购，从而实现纵向一体化。25公司战略及竞争态势3 3、混合并购、混合并购 混合并购，是指处于不同产业部门、不同市场，而且这混合并购，是指处于不同产业部门、不同市场，而且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购。并购。混合并购包括三种形态：混合并购包括三种形态： （1 1）产品扩张型并购）产品扩张型并购 （2 2）市场扩张型并购）市场扩张型并购 （3 3）纯粹的并购）纯粹的并购26

23、公司战略及竞争态势n（二）从并购的方式划分（二）从并购的方式划分 n从并购是否通过中介机构进行，企业并购可以划分为：从并购是否通过中介机构进行，企业并购可以划分为：1 1、直接并购、直接并购 直接并购，是指并购公司直接向目标公司提出并购要求，直接并购，是指并购公司直接向目标公司提出并购要求，双方经过磋商，达成协议，从而完成收购活动。双方经过磋商，达成协议，从而完成收购活动。 2 2、间接并购、间接并购 间接并购，是指收购公司直接在证券市场上收购目标公司间接并购，是指收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。的股票，从而控制目标公司。27公司战略及竞争态势n（三）从并购动机划

24、分（三）从并购动机划分 1 1、善意收购、善意收购 收购公司提出收购条件后，如果目标公司接受收购条件，收购公司提出收购条件后，如果目标公司接受收购条件，这种并购称为善意收购。这种并购称为善意收购。 2 2、恶意收购、恶意收购 如果收购公司提出收购要求和条件后，目标公司不同意，如果收购公司提出收购要求和条件后，目标公司不同意，收购公司在证券市场上强行收购，这种方式称为恶意收收购公司在证券市场上强行收购，这种方式称为恶意收购。购。 28公司战略及竞争态势n（四）按支付方式划分（四）按支付方式划分 1 1、现金收购、现金收购 现金收购，是指收购公司通过向目标公司的股东支付一定现金收购，是指收购公司通

25、过向目标公司的股东支付一定数量的现金而获得目标公司的所有权。数量的现金而获得目标公司的所有权。2 2、股票收购、股票收购 股票收购，是指收购公司通过增发股票的方式获取目标公股票收购，是指收购公司通过增发股票的方式获取目标公司的所有权。司的所有权。3 3、综合证券并购、综合证券并购 综合证券并购，是指在并购过程中，收购公司支付的不仅综合证券并购，是指在并购过程中，收购公司支付的不仅仅有现金、股票，而且还有认股权证、可转换债券等多种仅有现金、股票，而且还有认股权证、可转换债券等多种形式的混合。形式的混合。29公司战略及竞争态势四、企业并购的动因四、企业并购的动因 n（一）企业发展的动机（一）企业发

26、展的动机 1 1、企业并购可以节省时间、企业并购可以节省时间 2 2、企业并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险、企业并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险n （二）发挥协同效应（二）发挥协同效应 1 1、生产协同、生产协同 2 2、经营协同、经营协同 3 3、财务协同、财务协同 4 4、人才、技术协同、人才、技术协同30公司战略及竞争态势n（三）加强对市场的控制能力（三）加强对市场的控制能力 n（四）获取价值被低估的公司（四）获取价值被低估的公司 n（五）避税（五）避税31公司战略及竞争态势五、企业并购后的整合五、企业并购后的整合 n（一）战略整合（一）战略整合 n（二）业务整合（二）业务整合

27、n（三）制度整合（三）制度整合 n（四）组织人事整合（四）组织人事整合 n（五）企业文化整合（五）企业文化整合六、企业并购应注意的问题六、企业并购应注意的问题 n（一）在企业战略的指导下选择目标公司（一）在企业战略的指导下选择目标公司 n（二）并购前应对目标企业进行详细审查（二）并购前应对目标企业进行详细审查 32公司战略及竞争态势n（三）合理估计自身的实力（三）合理估计自身的实力 n（四）并购后对目标公司进行迅速有效的整合（四）并购后对目标公司进行迅速有效的整合33公司战略及竞争态势第四节第四节 一体化战略一体化战略一体化战略一体化战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上，是指企业充分

28、利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，是企业不断地向深度和广度的优势，根据物资流动的方向，是企业不断地向深度和广度发展的一种战略。发展的一种战略。 一体化战略主要包括两种战略：纵向一体化战略和横向一体一体化战略主要包括两种战略：纵向一体化战略和横向一体化战略。化战略。一、纵向一体化战略一、纵向一体化战略 （一）纵向一体化战略的含义及理论依据（一）纵向一体化战略的含义及理论依据 n1 1、纵向一体化战略的含义、纵向一体化战略的含义 n纵向一体化战略，又称垂直一体化战略，是指企业在两个纵向一体化战略，又称垂直一体化战略，是指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展型战略。

29、可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展型战略。34公司战略及竞争态势 横向一体化横向一体化（炼钢厂炼钢厂A A 与炼钢厂与炼钢厂B B） 纵向一体化（炼钢厂纵向一体化（炼钢厂A A 与采矿或轧钢）与采矿或轧钢） 相关多元化（炼钢厂相关多元化（炼钢厂A A 与炼铝厂）与炼铝厂） 不相关多元化（轧钢与电子厂）不相关多元化（轧钢与电子厂） 炼炼钢钢采矿炼钢厂A炼钢厂B炼铝厂轧钢厂电子厂35公司战略及竞争态势（1 1）向前一体化战略：）向前一体化战略： 是企业向产品销售方向发展的是企业向产品销售方向发展的战略。战略。 （2 2）向后一体化战略：）向后一体化战略： 是企业向原材料供给方向发展是企业向原材

30、料供给方向发展的战略。的战略。36公司战略及竞争态势n2 2、纵向一体化战略的理论依据、纵向一体化战略的理论依据 n交易费用（交易费用（M M），是指在市场交易中寻找交易对象，签约交），是指在市场交易中寻找交易对象，签约交易合同，监督、执行和履行合同，建立保障合同履行的机构易合同，监督、执行和履行合同，建立保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。n资产专用性（资产专用性（K K），是指企业对某一交易的依赖性，包括设），是指企业对某一交易的依赖性，包括设备专用性、人力资源专用性和厂址专用性等。备专用性、人力资源专用性和

31、厂址专用性等。 一个企业对一个企业对某一交易关系的资产专业性（某一交易关系的资产专业性（K K）依赖程度越高，该交易关）依赖程度越高，该交易关系的交易费用（系的交易费用（M M）也越高。）也越高。n管理费用（管理费用（B B）：实行纵向一体化战略以后，企业为了有效）：实行纵向一体化战略以后，企业为了有效地管理新增加的生产部门，要付出一定的管理费用。地管理新增加的生产部门，要付出一定的管理费用。37公司战略及竞争态势n新增成本（新增成本（C C），实行一体化后的生产成本和市场购买价格），实行一体化后的生产成本和市场购买价格之间的差异。之间的差异。 n企业的市场购买与纵向一体化的战略选择，是通过比

32、较市企业的市场购买与纵向一体化的战略选择，是通过比较市场的交易费用（场的交易费用（M M）与一体化以后的管理费用加上新增成本，）与一体化以后的管理费用加上新增成本，即（即（C+BC+B）的大小所决定的。）的大小所决定的。38公司战略及竞争态势（二）纵向一体化战略的利弊分析（二）纵向一体化战略的利弊分析 n1 1、纵向一体化战略的主要益处、纵向一体化战略的主要益处 （1 1）向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、）向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权可获得性以及质量等具有更大的控制权 （2 2）向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠）向前一体化战略

33、可使企业能够控制销售和分配渠道道 （3 3）采用纵向一体化战略可以扩大企业在某一特定市）采用纵向一体化战略可以扩大企业在某一特定市场或行业中的规模和实力，从而达到某种程度的垄断控场或行业中的规模和实力，从而达到某种程度的垄断控制制39公司战略及竞争态势n2 2、纵向一体化战略的弊端、纵向一体化战略的弊端 （1 1）退出不易）退出不易 （2 2）管理复杂化）管理复杂化 （3 3）不利新技术和新产品的开发）不利新技术和新产品的开发 （4 4）生产能力不平衡）生产能力不平衡40公司战略及竞争态势二、横向一体化战略二、横向一体化战略 （一）横向一体化战略的含义（一）横向一体化战略的含义 横向一体化战略

34、，又称为水平一体化战略，是指企业以兼并处横向一体化战略，又称为水平一体化战略，是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。（二）横向一体化战略的利弊分析（二）横向一体化战略的利弊分析 n1 1、横向一体化战略的主要益处、横向一体化战略的主要益处 （1 1）实现规模经济）实现规模经济 （2 2）减少竞争对手）减少竞争对手 （3 3）较容易的生产能力扩张）较容易的生产能力扩张41公司战略及竞争态势n2 2、横向一体化战略的弊端、横向一体

35、化战略的弊端 （1 1）管理问题）管理问题 （2 2）政府法规限制）政府法规限制42公司战略及竞争态势第五节第五节 多样化战略多样化战略多样化战略多样化战略，又称作多角化战略或多元化战略，是指企业同，又称作多角化战略或多元化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。战略。其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。的多元化。n所谓所谓产品的多元化产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多，是指企业新生产的产品

36、跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；种行业，且生产多为系列化的产品；n所谓所谓市场的多元化市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；际区域市场，甚至是全球市场；n所谓所谓投资区域的多元化投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；分散在多个区域甚至世界各国；n所谓所谓资本的多元化资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产

37、权、商标和企业声誉等。资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 43公司战略及竞争态势本课程根据企业现有业务与新业务之间在价值链上是否相本课程根据企业现有业务与新业务之间在价值链上是否相关，又将多样化战略分为：相关多样化战略和非相关多样关，又将多样化战略分为：相关多样化战略和非相关多样化战略。化战略。一、相关多样化战略一、相关多样化战略n（一）相关多样化战略的含义（一）相关多样化战略的含义 n相关多样化战略，是指公司进入的新业务与现有的业务相关多样化战略，是指公司进入的新业务与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系。在价值链上拥有战略匹配关系。n（二）相关多样化战略的理论依据（

38、二）相关多样化战略的理论依据 * 获取范围经济获取范围经济44公司战略及竞争态势范围经济：是指当两种或更多的经营业务在一个公司范围经济：是指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。作所发生的成本更低的经济现象。 n在相关多样化的战略中，范围经济性来自下面四个方面：在相关多样化的战略中，范围经济性来自下面四个方面：1 1、技术的匹配性、技术的匹配性 2 2、运营的匹配性、运营的匹配性 3 3、与销售和顾客相关的匹配性、与销售和顾客相关的匹配性 4 4、管理的匹配性、管理的匹配性45公

39、司战略及竞争态势二、非相关多样化战略二、非相关多样化战略 n（一）非相关多样化战略的含义（一）非相关多样化战略的含义 n非相关多样化战略，是指公司增加与现有的产品、服务、非相关多样化战略，是指公司增加与现有的产品、服务、技术或市场都没有直接或间接联系的新产品或服务。技术或市场都没有直接或间接联系的新产品或服务。n( (二二) )非相关多样化战略的理论依据非相关多样化战略的理论依据 1 1、外部原因、外部原因 （1 1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势至下降趋势46公司战略及竞争态势（2 2）所处产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞）

40、所处产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈，企业想要追求较高的增长率和收益率，只有进争激烈，企业想要追求较高的增长率和收益率，只有进入本产业以外的新市场入本产业以外的新市场（3 3）外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考）外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑收益率，更要注意长期收益的稳定性虑收益率，更要注意长期收益的稳定性 2 2、内部原因、内部原因47公司战略及竞争态势n（三）实行非相关多样化战略的优缺点（三）实行非相关多样化战略的优缺点 1 1、优点、优点 （1 1）公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以）公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的

41、稳定性分散经营风险，追求收益的稳定性 （2 2）产生协同效应，并从协同中获益）产生协同效应，并从协同中获益 （3 3）可对公司内的各个经营单位进行平衡）可对公司内的各个经营单位进行平衡 （4 4）公司可向更有效率的行业转移，以改善公司的）公司可向更有效率的行业转移，以改善公司的整体赢利能力和灵活性整体赢利能力和灵活性 2 2、缺点、缺点48公司战略及竞争态势三、多样化战略的产业关联影响三、多样化战略的产业关联影响49公司战略及竞争态势第六节第六节 合资经营合资经营适合于采用合资经营战略的六种情况：适合于采用合资经营战略的六种情况： n（1 1）私人公司与公众公司组建合资企业）私人公司与公众公司

42、组建合资企业 n（2 2）本国公司与外国公司组建合资企业）本国公司与外国公司组建合资企业 n（3 3）合资双方或多方可以很好地进行优势互补）合资双方或多方可以很好地进行优势互补 n（4 4）投资项目具有很大的赢利潜力，但需要大量的资源，）投资项目具有很大的赢利潜力，但需要大量的资源，并有很大的风险并有很大的风险 n（5 5）两家或多家小企业难以同大公司竞争）两家或多家小企业难以同大公司竞争 n（6 6）存在迅速采用某种新技术的需要）存在迅速采用某种新技术的需要50公司战略及竞争态势三种基本方式：三种基本方式：n1.蛛网战略蛛网战略n2.结合结合分离战略分离战略n3.逐渐一体化战略逐渐一体化战略

43、51公司战略及竞争态势第七节第七节 防御战略（防御战略（P20）一、投资转向战略一、投资转向战略二、调整战略二、调整战略三、收获战略三、收获战略四、放弃战略四、放弃战略五、清算战略五、清算战略52公司战略及竞争态势案例：娃哈哈集团战略轨迹案例：娃哈哈集团战略轨迹公司背景：公司背景：杭州娃哈哈集团公司创办于杭州娃哈哈集团公司创办于1987年，现为中国最大的食品年，现为中国最大的食品饮料企业，主要产品包括乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、罐饮料企业，主要产品包括乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、罐头食品、医药保健品、童装等。其中瓶装水、乳饮料、八头食品、医药保健品、童装等。其中瓶装水、乳饮料、八宝粥罐头多年来产销

44、量居全国第一。宝粥罐头多年来产销量居全国第一。市场规模：市场规模：2003年年100亿；亿；2004年年120亿；亿；2005年年150亿；亿；2006年年预计预计180亿。亿。53公司战略及竞争态势案例：娃哈哈集团战略轨迹案例：娃哈哈集团战略轨迹企业从创建至今使用过多种不同的公司战略。企业从创建至今使用过多种不同的公司战略。（一）通过集中生产单一产品的早期发展战略。（一）通过集中生产单一产品的早期发展战略。1、娃哈哈前身是一家校办企业，、娃哈哈前身是一家校办企业，1987年开始生产儿童营养年开始生产儿童营养口服液，广告口服液，广告“喝了娃哈哈，吃饭就是香喝了娃哈哈，吃饭就是香”家喻户晓，产家

45、喻户晓，产品畅销全国，品畅销全国，1990年产值过亿元。年产值过亿元。54公司战略及竞争态势案例：娃哈哈集团战略轨迹案例：娃哈哈集团战略轨迹2 2、战略背景：、战略背景：当时国内同类产品很多，但定位（市场、产品）不很清楚。当时国内同类产品很多，但定位（市场、产品）不很清楚。娃哈哈专门针对儿童市场，集中解决儿童不愿吃饭问题，娃哈哈专门针对儿童市场，集中解决儿童不愿吃饭问题，将产品做细作出特色，取得成功。可以说集中生产单一产将产品做细作出特色，取得成功。可以说集中生产单一产品成就了企业。品成就了企业。55公司战略及竞争态势案例：娃哈哈集团战略轨迹案例：娃哈哈集团战略轨迹（二）横向一体化战略（二）横

46、向一体化战略1、1991年年9月，仅有月，仅有100多名员工却有着多名员工却有着6000多万银行存多万银行存款的娃哈哈营养食品厂，以款的娃哈哈营养食品厂，以8000万元兼并了有万元兼并了有6万多平房厂万多平房厂房、房、2000名员工但资不抵债的杭州罐头食品厂，组建娃哈名员工但资不抵债的杭州罐头食品厂，组建娃哈哈集团公司，开始走规模经营之路。三个月后，罐头厂扭哈集团公司，开始走规模经营之路。三个月后，罐头厂扭亏为盈。当年娃哈哈跻身全国亏为盈。当年娃哈哈跻身全国500强。强。2、1994年，娃哈哈跨地域兼并三峡库区涪陵三家特困企业，年，娃哈哈跨地域兼并三峡库区涪陵三家特困企业，组建娃哈哈涪陵分公司

47、，以其成熟产品、技术、市场，辅组建娃哈哈涪陵分公司，以其成熟产品、技术、市场，辅以雄厚资金实力和品牌优势，公司一举打开局面，并跻身以雄厚资金实力和品牌优势，公司一举打开局面，并跻身重庆工业企业重庆工业企业50强。强。56公司战略及竞争态势案例：娃哈哈集团战略轨迹案例：娃哈哈集团战略轨迹3、1997年，在西进涪陵成功的基础上，在全国年，在西进涪陵成功的基础上，在全国22个省建立个省建立40余家控股子公司，均取得较好的效益，使公司实现了销余家控股子公司，均取得较好的效益，使公司实现了销地产，外地分公司产值占总产值一半。地产，外地分公司产值占总产值一半。4、1996年，与法国达能合资。年，与法国达能

48、合资。合资背景：当时企业最大弱点是规模小，除营养液外，果合资背景：当时企业最大弱点是规模小，除营养液外，果奶、纯净水都面临强有力竞争。若不能形成规模易被挤垮，奶、纯净水都面临强有力竞争。若不能形成规模易被挤垮，因而选择强势企业合作具有战略意义。与达能合资，增大因而选择强势企业合作具有战略意义。与达能合资，增大规模、提升品牌、利用达能网络进入海外市场。规模、提升品牌、利用达能网络进入海外市场。1995年娃年娃哈哈销售收入哈哈销售收入8亿元，亿元，1996年年11亿元，亿元，1997年年22亿元。亿元。合资条件：娃哈哈控股、保留品牌。合资条件：娃哈哈控股、保留品牌。57公司战略及竞争态势案例：娃哈

49、哈集团战略轨迹案例：娃哈哈集团战略轨迹（三）通过纵向一体化战略培育核心竞争力（三）通过纵向一体化战略培育核心竞争力1、后向一体化、后向一体化公司建成了自己的配料、制瓶、制盖、罐装全自动封闭式公司建成了自己的配料、制瓶、制盖、罐装全自动封闭式流水线。保证质量，降低成本。流水线。保证质量，降低成本。2、前向一体化：、前向一体化：著名的联销体模式。分销模式先后经历了国营糖酒系统分著名的联销体模式。分销模式先后经历了国营糖酒系统分销销批发市场个体户分销批发市场个体户分销联销体分销。联销体分销。联销体网络架构：联销体网络架构：总部总部省区分公司省区分公司特约一级批发商特约一级批发商特约二级批发特约二级批

50、发三三级批发商级批发商零售终端。零售终端。58公司战略及竞争态势案例：娃哈哈集团战略轨迹案例：娃哈哈集团战略轨迹（四）相关多元化战略拓展市场（四）相关多元化战略拓展市场1、饮料产品发展轨迹：、饮料产品发展轨迹：1987：儿童营养液：儿童营养液儿童儿童1992：果奶：果奶儿童儿童1996：纯净水：纯净水成人成人1998：非常可乐：非常可乐成人成人2001：茶饮料：茶饮料成人成人+儿童儿童59公司战略及竞争态势案例：娃哈哈集团战略轨迹案例：娃哈哈集团战略轨迹2004：激活：激活功能饮品，城市青年、学生功能饮品，城市青年、学生2005：营养快线：营养快线城市年轻白领城市年轻白领2006、3：爽歪歪：

51、爽歪歪高档乳饮品，城市儿童高档乳饮品，城市儿童2006、7：咖啡可乐：咖啡可乐目标顾客为现代的、个性的、时尚目标顾客为现代的、个性的、时尚的、小资的、崇尚西方生活的城市青年，办公室白领、单的、小资的、崇尚西方生活的城市青年，办公室白领、单身一族、丁克家庭、大学生等。身一族、丁克家庭、大学生等。60公司战略及竞争态势案例：娃哈哈集团战略轨迹案例：娃哈哈集团战略轨迹事实上，果奶成功后，宗庆后认为下一步扩展可以有两种事实上，果奶成功后，宗庆后认为下一步扩展可以有两种选择：选择：一是向儿童产业其它产品发展，二是向其他饮料发展。考一是向儿童产业其它产品发展，二是向其他饮料发展。考虑当时的资源优势（生产线

52、、技术、渠道网络、顾客基础）虑当时的资源优势（生产线、技术、渠道网络、顾客基础），最终选择在饮料方向（成人市场）继续挖掘。，最终选择在饮料方向（成人市场）继续挖掘。61公司战略及竞争态势案例：娃哈哈集团战略轨迹案例：娃哈哈集团战略轨迹思考：成人饮料市场成功的思考：成人饮料市场成功的原因？原因？生产饮料的硬件条件。生产饮料的硬件条件。已经建立的品牌影响力：安全、可信、亲和力。已经建立的品牌影响力：安全、可信、亲和力。强大的促销能力。推广中淡化儿童概念，青年偶像代言。强大的促销能力。推广中淡化儿童概念，青年偶像代言。当时进入的市场，大多数尚未出现国内强势领导品牌，存当时进入的市场，大多数尚未出现国

53、内强势领导品牌，存在较大上升潜力。在较大上升潜力。品牌策略：非常可乐推广中使用品牌延伸与组合品牌策略：品牌策略：非常可乐推广中使用品牌延伸与组合品牌策略：娃哈哈娃哈哈非常可乐，相互渗透、借力。非常可乐，相互渗透、借力。渠道策略：可乐主打农村市场，避开两乐的大城市阵地。渠道策略：可乐主打农村市场，避开两乐的大城市阵地。问题：向成人市场转移中，由于当时财力限制仍采用原来问题：向成人市场转移中，由于当时财力限制仍采用原来品牌，一方面扩大了品牌知名度，但也使品牌形象有些混品牌，一方面扩大了品牌知名度，但也使品牌形象有些混乱，品牌定位由活泼、可爱乱，品牌定位由活泼、可爱时尚、情感。时尚、情感。62公司战

54、略及竞争态势案例：娃哈哈集团战略轨迹案例：娃哈哈集团战略轨迹2、由饮料市场向童装市场转变、由饮料市场向童装市场转变2002年进军童装业，目标为做全国第一童装品牌。年进军童装业，目标为做全国第一童装品牌。1)发展模式：发展模式：生产：以生产：以OEM方式作生产。方式作生产。分销：收取加盟费的方式在全国开设分销：收取加盟费的方式在全国开设2000家特许经营专卖家特许经营专卖店。店。设计与品牌运作：集团本身与专业公司合作。设计与品牌运作：集团本身与专业公司合作。产品定位：健康、舒适、漂亮、绿色环保。产品定位：健康、舒适、漂亮、绿色环保。“高中档服饰，高中档服饰，中低档价格中低档价格”。63公司战略及

55、竞争态势案例：娃哈哈集团战略轨迹案例：娃哈哈集团战略轨迹2）背景及结局）背景及结局背景：背景：娃哈哈品牌适合儿童，经过十几年运作得到认可；娃哈哈品牌适合儿童，经过十几年运作得到认可；国内童装业处于群龙无首状态，当时销售额排名第一的企国内童装业处于群龙无首状态，当时销售额排名第一的企业市场占有率只有业市场占有率只有6%。因而宗庆后认为三五年内成为行业龙头并不困难。因而宗庆后认为三五年内成为行业龙头并不困难。结局：专卖店、销售额与预期差别甚大。结局：专卖店、销售额与预期差别甚大。64公司战略及竞争态势案例：娃哈哈集团战略轨迹案例：娃哈哈集团战略轨迹3）原因分析）原因分析从品牌看：公司虽然从儿童市场

56、起家，但十年内主要向成从品牌看：公司虽然从儿童市场起家，但十年内主要向成人方向倾斜，为配合纯净水和可乐的营销，公司在广告上人方向倾斜，为配合纯净水和可乐的营销，公司在广告上离儿童定位渐远。但娃哈哈品牌来源以及其天然亲和力仍离儿童定位渐远。但娃哈哈品牌来源以及其天然亲和力仍适合童装，因而品牌不是受挫主要原因。适合童装，因而品牌不是受挫主要原因。从渠道看，公司希望可借助原有网络资源，即实现渠道协从渠道看，公司希望可借助原有网络资源，即实现渠道协同，首批同，首批800家加盟店有一半是饮料渠道商。但是：家加盟店有一半是饮料渠道商。但是：饮料与服装对渠道要求差别很大，前者为大批量少品种产饮料与服装对渠道

57、要求差别很大，前者为大批量少品种产品，选购行不强，后者则为小批量多品种产品，选购性强。品，选购行不强，后者则为小批量多品种产品，选购性强。同时，童装季节性强，款式多样，积压成本高，对渠道的同时，童装季节性强，款式多样，积压成本高，对渠道的节奏感和控制力要求强。饮料经销商一手卖饮料、一手卖节奏感和控制力要求强。饮料经销商一手卖饮料、一手卖童装是极不适应，因而很多经销商只是将童装作为附带销童装是极不适应，因而很多经销商只是将童装作为附带销售的产品来经营。此外，娃哈哈多年的渠道网络资源是在售的产品来经营。此外，娃哈哈多年的渠道网络资源是在广大农村市场，主要产品的是市场影响力也在农村，品牌广大农村市场

58、，主要产品的是市场影响力也在农村，品牌童装在这个市场接受度有限。童装在这个市场接受度有限。65公司战略及竞争态势案例：娃哈哈集团战略轨迹案例：娃哈哈集团战略轨迹从产品定位看：从产品定位看：进场之初，公司提出高中档服装、中低档价格，但由于公进场之初，公司提出高中档服装、中低档价格，但由于公司用司用OEM方式，只输出品牌，设计环节明显缺陷，质量难方式，只输出品牌，设计环节明显缺陷，质量难保证，面料虽然较好，但外观上难以区别，促销上也没有保证，面料虽然较好，但外观上难以区别，促销上也没有跟上，没有将绿色健康的特点很好的传达。从而在顾客眼跟上，没有将绿色健康的特点很好的传达。从而在顾客眼中形成档次不如

59、许多高中档产品，性价比又不及杂牌货的中形成档次不如许多高中档产品，性价比又不及杂牌货的形象。形象。从产业特征看：从产业特征看：童装市场的特点是，孩子长得快，衣服不能穿太久。童装市场的特点是，孩子长得快，衣服不能穿太久。 一般一般顾客力求实用，中档产品低价格更有市场。顾客力求实用，中档产品低价格更有市场。童装应符合目标顾客个性与审美要求，受欧洲市场影响，童装应符合目标顾客个性与审美要求，受欧洲市场影响，娃哈哈童装以灰白蓝黑色调为主，款式上创意不足，不好娃哈哈童装以灰白蓝黑色调为主，款式上创意不足，不好打动顾客。打动顾客。娃哈哈产品线不全，这对选购性产品来讲很不利。为此，娃哈哈产品线不全，这对选购

60、性产品来讲很不利。为此，一些专卖店中同时摆放其他品牌产品，这很致命。一些专卖店中同时摆放其他品牌产品，这很致命。66公司战略及竞争态势案例：娃哈哈集团战略轨迹案例：娃哈哈集团战略轨迹4）启示）启示当企业把单一产品做强后，实施一体化战略可以获取规模当企业把单一产品做强后，实施一体化战略可以获取规模效益与范围效应。同时，抓住市场机会，开展相关多元化效益与范围效应。同时，抓住市场机会，开展相关多元化是可行的。但此战略的基础是新增业务应能充分利用已经是可行的。但此战略的基础是新增业务应能充分利用已经建立起来的优势，充分利用资源获取协同效应，以便通过建立起来的优势，充分利用资源获取协同效应，以便通过新业务是原有优势得以巩固加强。新业务是原有优势得以巩固加强。67公司战略及竞争态势68公司战略及竞争态势