营销总监胜任力模型

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1、 文件名称 营销总监胜任力模型 文件编号/版本号 编制人 - 批准人 - 归口部门 人力资源部 实施日期 2014-05-20 1 营销总监胜任力矩阵 序号 胜任力类型 胜任力名称 胜任力重要性 胜任力等级要求 低 中 高 1 2 3 4 5 6 7 1 专业胜任力 战略导向能力 2 团队建设 3 沟通协调能力 4 创新能力 5 冲突管理能力 6 工作计划与控制能力 7 谈判能力 8 通用胜任力 学习能力 9 抗压能力 10 执行力 11 成就动机 12 正直感 2 相关术语、含义 2.1 行为指标：即能够体现该层次胜任力的概述性行为。 2.2 正向行为：即能够体现该层次胜任力的具体行为表现，

2、必须具备全部正向行为，才能表明完全达到该项能力。 2.3 负向行为：负向行为即该项能力的不足之处，负向行为越多，表明该项能力越弱。 3 专业能力 3.1 战略导向能力 胜任力 战略导向能力 定义 对公司的战略制订、执行、改进起到积极的主导或配合作用，能够站在公司战略层面或者比本人更高的层面思考问题、开展工作，对工作有较深的了解和宏观把握，能够意识到潮流动向，朝着公司和个人长远的目标而始终坚持不懈。 能力提升 建议 1、本人熟记行为标准。 2、定期询问直接主管、关联岗位本人行为指标达成情况、存在的不足。 3、发现本人不能有效达成正向行为时，及时向直接主管、关联岗位请教。 4、通过购买书籍、参加培

3、训等方式学习战略管理方面的知识。 行为指标 正向行为 负向行为 能够站在比本人岗位更高层面思考问题 能够站在公司发展战略的角度思考应该如何开展工作以及工作完成质量、工作价值所在。 工作只从部门的角度出发， 不能够站在公司发展战略的角度思考应该如何开展工作以及工作完成质量、工作价值所在。 紧密联系公司价值所在、关键成功因素，深刻了解本岗位工作的发展动向 1、根据公司发展动向，思考并深刻了解本人发展动向。 2、时刻紧跟公司发展对本职位的要求。 1、对公司发展动向不太了解，或者，对公司中长期发展战略对本岗位的具体要求不太了解。 2、知道公司发展动向，却不愿提升自己以便跟随，只求得过且过。 3、不愿思

4、考本人发展方向，或者，对本人发展方向存在迷茫。 4、对本人出现何种问题会影响公司发展战略、公司关键成功因素不太清楚。 紧密联系公司发展战略，拟定本岗 位 的 提 升 计划，并坚持不懈付诸实施 能够主动、积极地根据公司发展战略对本岗位的短、中、长期要求，拟定本岗位的提升计划，同时，在不需要监督的情况下，坚持付诸实施。 1、不能主动、积极地站在公司发展战略的角度拟定个人提升计划。 2、虽能根据公司发展战略，拟定个人提升、发展计划，但不能有效付诸实施，或者，需要监督才能付诸实施。 对公司的战略制订、执行、改进起到积极的助推作用 1、清晰了解本岗位应该了解的行业动态，能够依据个人掌握的信息对公司发展战

5、略提出建设性的意见和建议。 2、当发现公司发展战略遭受公司内外因素影响时， 能够积极提出， 同时，在有可能的情况下，予以坚决制止。 1、 不能有效了解本岗位应该了解的外部动态信息。 2、对公司发展战略不能提出建设性的意见和建议。 3、按照常理可以发现公司发展战略遭受公司内外因素影响，却没有发现。 4、 发现公司发展战略遭受公司内外因素影响后，不能够积极提出， 在有可能制止的情况下， 没有予以制止。 3.2 团队建设能力 胜任力 团队建设能力 定义 善于指导、培养下属、不断提升下属的工作能力；团队整体及团队中个体绩效均较高，团队成员士气高涨、紧密协作、集体意识很强；团队成员进取心、忠诚度及责任心

6、均较强，且团队中每个成员对团队及公司均高度认可、团队中几乎不存在负能量。 能力提升 建议 1、购买团队建设、团队激励、团队管理、企业文化建设等方面的书籍、课程。 2、定期与上级领导、其他管理者讨论团队建设过程中遇到的难题。 3、参加公司有关团队建设方面的培训。 行为指标 正向行为 负向行为 善于指导、掌控下属，建立良好的上下级关系 1、下属具有明确的责权利。 2、本人管辖团队及团队成员均具有清晰的工作目标。 3、能够清晰知晓下属的日常工作及工作进度，同时，根据下属的工作成果，积极提供反馈与改进建议。 4、以理服人，不以权势压人，不蛮横管理。 5、与下属不存在隔阂，不存在下属无正当理由故意不服从

7、工作安排、有意唱反调等情形。 1、下属职权力不明确，或团队及团队成员工作目标不清晰。 2、不能清晰知晓下属的日常工作及工作进度，或者， 不能根据下属的工作成果， 积极提供反馈与改进建议。 3、不能以理服人，或者以权势压人，蛮横管理。 4、与下属存在隔阂，或者，存在下属无正当理由故意不服从工作安排、有意唱反调等情形。 5、不能起到带头作用、不能以身作则。 6、不主动与下属分享自己的工作经验。 6、起到带头作用，以身作则。 7、主动与下属分享自己的工作经验。 善于有针对性地培养下属，下属能力不断提升 1、关注下属的潜质和可塑性，注重分类培养。 2、下属有提升的愿望，且下属的能力能够得到不断提升，能

8、够满足公司发展的对本岗位能力提升的要求。 1、很少或者几乎没有培养下属。 2、虽然有培养下属的行为，但没有关注下属的潜质和可塑性，没有注重分类培养。 3、愿意培养下属，但下属没有提升的愿意，且不能有效改善的。 4、下属有提升的愿望，但提升速度较慢，不能满足公司发展对本岗位能力提升的要求。 团队成员及与其他团队能够亲密协作、团队意识强、沟通畅通 1、团队成员互相帮助、通力合作，共同实现团队存在的价值。 2、团队决策民主。 3、团队与其他团队能够紧密合作。 4、团队沟通畅通，遇到沟通受阻时，也能够及时化解。 1、 当团队中个别成员出现困难或者需要帮助时，其他成员能够帮助却没有帮助。 2、团队决策不

9、民主，往往是团队领导者一人独自作出决定。 3、 因本团队因素， 与其他团队不能够紧密合作。 4、团队之间沟通不畅，有话喜欢放在肚子里、背后议论。 5、当团队沟通受阻时，不能及时化解。 团队成员对企业及团队高度认同 团队人员高度认同企业及团队的管理理念、管理方式等。 团队成员不认同企业及团队领导者的管理理念、管理方式。 团队士气高涨，团 队 成 员 积 极性、忠诚度高，没有负能量，团队绩效卓越 1、能够及时了解员工思想动态，并有效的引导积极的心态，使得团队成员士气高涨、团队充满了正能量。 2、团队成员积极性、忠诚度、责任心高涨。 3、团队成员均具有较强的抗压能力。 4、团队成员在工作方面诚信度高

10、。 5、团队整体绩效能够达到甚至超过公司的发展需要或者公司的期望。 1、不能及时了解员工思想动态，或者，不能有效的引导积极的心态。 2、团队成员士气不高涨，或者，团队中出现了负能量传播源。 3、团队成员存在不积极的情形。 4、团队成员存在忠诚度不高或者责任心不等情形。 5、在工作方面，团队成员诚信度不高，答应的事情，没有正当理由不能兑现。 6、团队绩效不能够达到公司发展需要或者公司的期望。 3.3 沟通协调能力 胜任力 沟通协调能力 定义 具有良好的语言设计能力、表达能力、争辩能力、倾听能力，在日常工作中能够妥善处理好上级、同级、下级以及公司外部关联人员的等各种关系，使其减少摩擦，能够调动各方

11、面的工作积极性。 能力提升 建议 1、购买有效沟通、沟通艺术、沟通技巧、人际关系管理、组织协调等方面的书籍、课程。 2、定期与上级领导、其他员工讨论沟通过程中遇到的难题。 3、参加公司有关沟通协调方面的培训。 行为指标 正向行为 负向行为 愿意并且能够讲出自己的想法 1、沟通时，愿意并且能够讲出自己的想法。 2、能够熟练使用电话、面谈、邮件等各种沟通渠道。 3、协调人际关系时没有恐惧感。 1、沟通时，常常只是倾听，不愿或者很少发表自己的想法。 2、需要协调人际关系时，会有恐惧心理，且个人不能克服， 或不愿主动协调， 常常处于被动的局面。 3、常常以书面或口头表达方式中的一种沟通渠道，而不会采取

12、另外一种。 具有较强的语言设计、 表达能力，懂得聆听艺术 1、能够清晰地知道沟通、协调需要达到的目的，并时刻牢记，非不可控因素外，坚持不偏离。 2、具有较强的语言设计、表达能力，思路清晰、思维严谨，能够清楚地表达自己的意见。 3、懂得聆听艺术，沟通时，不随意打断他人讲话，能够通过恰当的方式（语言、肢体、表情等）让对方觉得你在专心地听，同时，能够清晰地接收对方传递的信息。 4、能够站在对方的角度思考问题，使得沟通协调更加有效、顺利。 1、 有时候会忘记或无故偏离沟通、 协调的目的。 2、思路混乱，思维不严谨，有时候会出现表达不清楚，导致对方误解的情形。 3、随意打断他人讲话。 4、不懂得运用恰当

13、的方式让对方觉得你在专心地听，或者，让对方觉得你在敷衍。 5、不能清晰地接收对方传递的信息。 6、沟通时习惯自我为中心的思维模式，很少会换位思考，从而使得沟通协调效果不佳或者受阻。 具有较强的察言观色的能力，能够根据实际情况及时做出调整和回应 1、具有较强的察言观色能力，不会让沟通变得紧张、僵硬。 2、能够捕捉对方的反馈信息（语言、肢体、表情），并根据对方的反馈信息及时作出调整和回应。 3、沟通协调时，具有很好地耐性，不急于求成，善于避免沟通协调中的摩擦发生。 1、有时候会出现不能察言观色，或者使得沟通氛围变得紧致、僵硬。 2、不能捕捉对方的反馈信息，或者，不能根据对方的反馈及时做出调整和回应

14、。 3、耐性不好、急于求成，导致摩擦的发生。 能够在和谐的情况下说服对方 1、具有较强的说服能力，通常情况下，在观点正确的情况下，能够按照既定的目标说服别人，且不会让人觉得不舒服。 2、与工作中的各方关系较和谐，不会出现因为关系协调不当而导致的摩擦。 3、不会以权势和职位而将观点强加于他人。 1、在观点正确的情况下，不能按照既定的目标说服别人，或者会让人觉得不舒服。 2、有时候会出现因为关系协调不当而导致的摩擦的情形。 3、依靠权势和职位而将观点强加于他人。 善于协调各种人际关系，使得各项 工 作 能 够 高效、畅通地开展 1、遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，并予以一

15、一化解。 2、善于协调各种关系、各种资源，使得各项工作能够高效、畅通地开展。 1、遇到沟通障碍时，有时候不能以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾， 或者不能有效地化解。 2、有时候不能有效协调各种关系、各种资源，而使得相关工作受阻。 3.4 创新能力 胜任力 创新能力 定义 在工作中常常能够产生新的思路，方法，措施；思维活跃、不墨守成规，具有全方位思考的能力；能够通过个人研究、实践，产生新的工作效果，效益；能够运用新的思想、发现问题、分析问题，从变革的角度找到解决问题方法。 能力提升 建议 1、加强学习本岗位专业知识，使得本人专业知识扎实。 2、培养积极的心态，使得自己对工作和职业有较强的追求

16、。 3、查看与本人工作有关的案例，多分析、多思考，锻炼多角度思维、严密思维等能力。 4、善于请教他人，并锻炼自己分析、处理他人意见的能力。 5、学习从有效到卓越、积极的人生、创新能力提高等方面的课程。 6、将本人思考、分析的经历写成案例与他人分享。 行为指标 正向行为 负向行为 能够维持原先本职位的工作成果，没有原因，不会贸然去改变 1、能够维持原先本职位的工作成果，在没有不可抗力因素的情况下， 不会呈现下降或变差的趋势。 2、 没有综合分析、 详细计划的情况下，不会贸然改变原先的工作方法、 运营模式。 1、不能有效地维持现有的工作成果，在没有不可抗力因素的情况下， 呈现下降或变差的趋势。 2

17、、在没有综合分析、详细计划的情况下，凭借一时的兴起或者急于证明本人的价值，便贸然改变原先的工作方法、 运营模式， 进而产生了一定的负面影响。 主 动 征 询 他 人 意见，在综合分析他人意见的情况下，形 成 新 的 工 作 方法、运营模式 1、无论在何种场合，只要对本人工作有用的意见和建议都会及时记录。 2、积极、主动地听取多方对自己工作的意见和建议， 虚心接受， 并且能够在综合分析的基础上， 对工作方法、 运营模式进行改进。 1、 不主动听取他人对自己工作的意见和建议。 2、对别人的意见漠不关心，或者，对有用的意见和建议不会及时记录。 3、对别人的意见和建议不能有效地综合分析， 或者， 不能

18、将别人的意见有效地运用到本人的创新工作中。 思维活跃，具有多角度思维、分析的能力，善于研究，不会有满足现有成果和方法 1、不满足于现有的成果和方法，不受原有思维的影响， 善于研究， 喜欢研究新的方法、新的思路。 2、具有多角度思维、分析的能力，能积极、 主动地从一个崭新的角度来看待问题， 能思考各种解决方案的优点， 形成新的解决方案， 而不会局限于一个解决方案。 1、解决新问题时，有时候会受到原有思维的影响，而使得自己思维定势。 2、满足于现有的成果与方法，不思进取、不愿研究。 3、不能从多方面分析工作方法、运营模式，思考各种解决方案，而局限于一个解决方案。 带动本人管辖团队其他成员进行工作流

19、程、工作方法、工作成果的改进研究，并取得良好的效果 1、本人取得了较好的创新成果，完全符合甚至超远公司发展的需要。 2、影响本人管辖团队其他成员，使得本人管辖团队其他成员均具有较强的创新意识、创新能力，同时，均能取得较好的创新、工作改进成果。 1、本人的创新、工作改进不能达到公司发展的需要。 2、不能有效地鼓励、影响本人管辖团队的其他成员进行工作流程、 工作方法、 工作成果的改进研究， 或者， 本人管辖团队的其他成员没有取得明显的创新、工作改进成果。 3.5 冲突管理能力 胜任力 冲突管理能力 定义 熟悉产生冲突的原因，并能够不断地研究、分析；工作中，当与他人发生冲突发生时，能够使用各种冲突解

20、决技巧、方法，有效缓解或化解冲突；能够有效降低冲突带来的消极影响；合理倡导积极的争论，发挥冲突的积极作用；能够预见可能发生的冲突、识别可能产生冲突的源头，预先采取降低冲突发生的措施或推行现代化管理体系。 能力提升 建议 1、学习冲突管理、冲突解决技巧等方面的课程。 2、研究、分析冲突管理方面的案例，锻炼识别冲突源，解决冲突的能力。 3、与其他中高层管理者分享、讨论冲突管理方面的案例、经历。 行为指标 正向行为 负向行为 能够正视冲突，不会无故回避或妥协 1、能够正视冲突，不害怕、不恐惧。 2、遇见冲突，不会无故回避或妥协。 3、不会为了避免冲突的发生，而刻意迁就、忍让。 1、遇见冲突，会有害怕

21、、恐惧心理。 2、不敢面对冲突，无故回避或妥协。 3、为了不至于发生冲突，而一味地迁就、忍让。 能够调整心态，降低冲突带来的消极影响 1、培养积极、大度的心态，能够正视冲突， 不会因为冲突而记仇， 或者使得人际关系变得恶化。 2、当冲突化解或缓解后，能够主动与冲突方缓和关系。 1、不能够正视冲突，心胸不够宽广，有时候会因为冲突而记仇， 或者使得人际关系变得恶化。 2、当冲突化解或缓解后，不能够主动与冲突方缓和关系。 能够遵循“积极的争论”的原则，不会因为害怕冲突而不愿过多发表意见或推行管理变革 1、在日常工作中，能够以良好的心态发表不同的意见， 不会为了避免冲突而甘做 “和事老” 或在管理上只

22、求维持现状。 2、发表不同意见时，能够综合考虑措辞、场合、语气等方面，不会因为方式不当而制造冲突。 1、为了避免冲突而一味地做“和事老”或在管理上只求维持现状。 2、发表不同意见时，不注意方式、方法，常常会因为方式不当而制造出冲突。 能够积极地综合分析、研究与本人工作有关的冲突产生的原因，有效缓解或化解冲突 1、能够从沟通差异、人格差异、思维不同等角度分析、 研究与本人工作有关的冲突产生的原因。 2、根据冲突产生的原因，能够采取恰当措施、技巧（说服、冷处理、暂时回避、折中等）予以缓解或化解。 3、缓解、化解冲突时，不会无故以牺牲一方代价而满足另外一方的需求。 4、 不会依仗权势， 从表面上压制

23、冲突，而不去解决发生冲突的内在原因。 1、不能有效地分析、研究与本人工作有关的冲突产生的原因。 2、 分析与本人工作有关的冲突产生原因时，往往是片面的， 而没有从沟通差异、 人格差异、思维不同等角度综合分析。 3、不能够采取恰当措施、技巧缓解或化解冲突。 4、为了缓解本人在冲突中的压力，会无故以牺牲一方代价而满足另外一方的需求。 5、依仗权势，从表面上压制冲突，而不去解决发生冲突的内在原因。 3.6 工作计划与控制能力 胜任力 工作计划与控制能力 定义 能够精准地确定任务或者项目的时间长度以及困难程度；设定务实且清晰、可度量的任务目标；设置完成任务的先后顺序；预估可能出现的阻力并制定应对突发事

24、件的预案，以保证任务的顺利完成。 能力提升 建议 1、学习工作计划管理、时间管理、目标管理等方面的课程。 2、在工作中实践，并不断总结、反思、优化。 3、与其他中高层管理者分享、讨论工作计划管理方面的实际经历。 行为指标 正向行为 负向行为 能够在外力的影响下，有效地制订个人工作计划 能根据上级的指示或在上级的指导下能对工作进行安排， 制定了个人的工作计划。 上级作出指示或指导， 却仍然不能有效制定个人的工作计划。 正确地认识计划的目的，具有主动且有效地制订工作计1、 能够正确地认识工作计划的目的 （明确方向、便于掌控、提高效率、有效利用时间等）。 1、不能正确地认识工作计划的目的。 2、制订

25、工作计划仅仅是上级的要求，不得已而为之。 划的意识 2、能够主动地制订短、中、长期工作计划。 3、能够有效（精准地确定任务或者项目的时间长度以及困难程度； 设定务实且清晰、 可度量的任务目标； 设置完成任务的先后顺序； 预估可能出现的阻力并制定应对突发事件的预案， 以保证任务的顺利完成）地制订个人（部门）工作计划。 4、视工作计划为一种对本人工作及本人成长有效的工具。 3、把工作计划作为一种形式，敷衍了事。 4、虽然制订了工作计划，但因为没有系统地思考或认真对待， 而常常使得计划变得无效。 5、对如何制订相对科学的工作计划的方法不太熟悉或者不能熟练使用。 计划实施过程中，能够有效地控制个人（部

26、门）工作计划 1、工作计划执行过程中，能够有效地控制 （计划进一步细分； 适时对工作过程进行评估； 采取激励措施； 合理地调动资源； 根据工作环境的变化， 对计划进行及时的修正）。 2、能够对工作计划、控制的实践进行总结， 不断提高本人的工作计划、 控制能力。 3、常常听取并吸收他人在工作计划制订、工作计划控制方面的经验。 1、工作计划制订完后，不能有效地控制，或者不懂得如何有效控制。 2、 很少对工作计划、 控制的实践进行总结，或者不能从本人实践、 他人经验中提升本人工作计划制订、工作计划控制的能力。 本人管辖团队均具有主动制订计划的意识及习惯，并能够有效地控制计划的实施 1、能够将本人工作

27、计划、控制的实践心得写下来，与团队成员一同分享。 2、通过本人管理、经验分享、形成管理机制等方法， 使得本人管辖成员团队均具有主动制订计划的意识及习惯， 并能够有效地控制计划的实施。 1、不能将工作计划、控制的实践心得写下来， 或者， 虽然写下来也不与团队成员分享。 2、本人管辖团队成员不具有动制订计划的意识及习惯， 或者不能有效地控制计划的实施。 3.7 谈判能力 胜任力 谈判能力 定义 能够把握节奏，不会因为处理不当而使得我方丧失应有的合作机会或者利益；通过反复沟通来解决商务合作中认知差异，达成使双方都满意的协议、结果；与关联方进行合作洽谈的过程中，能够有效影响对方；具有很强的思维能力、观

28、察能力、反映能力和表达能力，能够分析出对方的底线，从而实现我方利益最大化。 能力提升 建议 1、学习商务谈判、谈判技巧、目标管理等方面的课程。 2、在工作中实践，并不断总结、反思、优化。 3、与其他中高层管理者分享、讨论工作计划管理方面的实际经历。 行为指标 正向行为 负向行为 商务谈判前充分准备 1、谈判前会仔细分析对方的信息，包括对方的需求、对方参与人员的喜好。 2、充分分析我方应该坚持的条款，以及可以适当作出让步的条款， 清晰地知道我方必须达到的目标和希望达到的目标，并得到上级认同。 3、根据掌握的信息，详细思考对方能够接受我方诉求的理由， 对方可能会提1、谈判前不会仔细分析对方的信息。

29、 2、不分析我方应该坚持的条款，以及可以适当作出让步的条款，或者，虽然分析，却没有得到上级的认同。 3、不思考对方能够接受我方诉求的理由，对方可能会提出的疑问、诉求等。 出的疑问、诉求等。 把握节奏，轻易不漏底线 1、朝着我方希望达到的目标而努力，不会为了能够较快地完成任务， 而轻易作出让步、亮出底线。 2、能够把握节奏，不会因为处理不当而使得我方丧失应有的合作机会或者利益。 1、为了能够较快地完成任务，而轻易作出让步、亮出底线。 2、不能把握节奏，会因为处理不当而使得我方丧失应有的合作机会或者利益。 有效影响对方，达成使双方都满意的协议、结果 1、 能够在洽谈现场分析出对方的喜好、禁忌，并时

30、刻注意。 2、具有较强的说服能力，能够有效改变对方的疑问、诉求。 3、不急于求成，具有很强的毅力，通过反复沟通、 反复说服的方式， 慢慢影响对方。 4、 能够达到双方都满意的协议、 结果，使得合作变得愉快。 1、不能在洽谈现场分析出对方的喜好、禁忌，出现犯忌的情形。 2、不能够有效改变对方的疑问、诉求。 3、急于求成，没有耐心和毅力。 4、不能达到双方都满意的协议、结果，或者使得合作变得不愉快。 实现我方利益最大化 1、具有很强的谈判综合能力（思维能力、 观察能力、 反映能力、 表达能力） ，并具有较高的情商。 2、能够对谈判工作进行总结、分析，进一步提高谈判能力。 3、能够分析出对方的底线，

31、使得我方利益最大化，而又不至于让对方不满。 1、谈判综合能力不强，或者，情商不高。 2、不对谈判工作进行总结、分析。 3、不能有效分析出对方的底线，使得我方利益最大化，或者说，让对方不满。 4 通用能力 4.1 学习能力 胜任力 学习能力 定义 具有较强的求知欲，要求上进，能够积极主动地强化自己的知识、技能、能力；能够让学习成为自己的习惯；能够运用各种方式获取知识、信息,并有效它转化为自身的能力；能够不断培养有助于学习的各项能力（观察力、记忆力、抽象概括能力、注意力、理解能力）；能够依靠学习不断提升工作能力，并取得良好的工作绩效。 能力提升 建议 1、培养自己对职业的追求，拟定详细的职业生涯规

32、划，并切实付诸实施。 2、要求他人监督本人的学习计划。 3、阅读职场危机等书籍、课程，刺激本人的学习欲望。 4、修身养性，让自己变得沉稳、多思，戒骄戒躁。 行为指标 正向行为 负向行为 能够在上级主管的要求、指导下进行一定的学习 1、在上级主管的要求、指导下，能够进行一定的学习。 2、有时候，也会主动询问上级主管，应该如何学习，或者，应该学习、提高哪些知识、技能、能力。 1、上级主管要求、指导下，仍然不能或不愿开展学习。 2、从来不会询问上级主管应该如何学习，或者学习、提高哪些知识、技能、能力。 具 有 一 定 的 求 知欲，能够让学习成为一种习惯 1、让学习成为一种常态化的习惯，而非一时兴起

33、的行为。 2、能够将学习的知识要点记录下来，1、有学习行为，却常常是三天打鱼两天晒网，没有形成一种常态化的习惯。 2、 很少将学习的知识要点记录下来， 或者， 并能做到定期温习。 3、每月看书（或课程）10 小时。 随他记录却很少温习。 3、每月看书（或课程）10 小时。 具 有 较 强 的 求 知欲，要求上进，善于运用各种方式获取知识、信息,并有效它转化为自身的能力 1、能够在综合他人（上级主管、同事、专业人士等） 意见的基础上， 制订详细的学习计划， 并能够按照计划有条不紊地执行。 2、 能够运用多种学习方式 （参加培训、看书、看课程、参加论坛、查看专业网站、 向人请教、 分析案例、 与人

34、讨论等）学习。 3、能够学习的知识、技能、能力运用到工作中， 能够根据学习情况， 拟定工作改进计划，并付诸实施。 4、 通过学习， 使得能力不断得到提高。 1、没有制订详细的学习计划，或者，虽然制订了详细的学习计划， 却非因不可抗力而没有有效地执行学习计划。 2、制订学习计划时，不认真听取或综合他人的意见，完全凭自己的想象而制订。 3、不能运用多种学习方式，常常只是局限于几种方式。 4、不能将学习的知识、技能、能力运用到工作中；学习了却没有制订工作改进计划，或者，虽然制订了，却没有坚持实施。 5、虽然坚持学习，但几个月内，个人能力没有明显的提高。 定 期 总 结 学 习 效果，根据现实情况，及

35、时修订学习计划 1、定期（每月或者每季度）总结个人学习情况， 分析学习后运用到工作中的得失。 2、将学习总结（学习的知识要点，在工作方面做出了哪些改进计划， 取得成功或者失败的地方、 成功失败的原因分析等） 与上级主管或专业人士分享， 听取他们的意见和建议。 3、能够根据学习总结、他人的建议及时修订学习计划。 1、不总结个人学习情况，或者，不分析学习后运用到工作中的得失。 2、不会将学习总结与上级主管或专业人士分享，或者，听取他们的意见和建议。 3、不能根据学习总结、他人的建议及时修订学习计划。 能够不断培养有助于学习的各项能力 1、为使得自己学习更加有效，有针对性地培养有助于学习的能力（观察

36、力、记忆力、抽象概括能力、注意力、理解能力）。 2、能够根据自己的知识储备和以往经验， 对学习的知识、 信息能够做到有效地分析，批判地接收。 1、没有针对性地培养有助于学习的各项能力。 2、对学习的知识、信息不能有效地分析、批判地接收， 运用到工作后， 才发现原来学习的知识、信息存在了一定的问题。 4.2 抗压能力 胜任力 抗压能力 定义 积极、乐观、有毅力、有耐性；懂得追求，也懂得知足；具有较强的克服困难、解决问题的能力；能够较好地控制、调节自己的情绪，具有有效的缓解压力的方法，在内外因素影响下，仍然能够正常地处理事务，而不受影响。 能力提升 建议 1、阅读情绪管理、压力管理等书籍。 2、培

37、养积极、乐观、自信的心态。 3、修身养性，然自己变得有耐性，戒骄戒躁。 4、遇到困难时，积极地向人请教，通过自身的努力，化解困难。 行为指标 正向行为 负向行为 积极地面对工作中的不足 工作中存在不足， 愿意去改善， 且不会影响心情。 1、工作中存在不足，因此让自己变得消极或者痛苦。 2、对工作中的不足不管不问，得过且过。 3、不敢去面对工作中的不足。 懂得追求，也懂得知足 1、当发现通过努力不能实现工作追求时， 为了不影响心情， 能够积极地寻求他人的帮助， 或者， 在与上级主管充分协商的基础上修订工作追求。 2、不会因为追求不能实现而影响自己的心情。 2、当发现通过努力不能实现工作追求时，不

38、能寻求他人帮助，或者不能及时地修订，然而，心情却受到明显影响。 3、因为追求不能实现而影响自己的心情。 能够有效地调节心态，缓解压力 1、具有多种调节心态的方法（快走、慢跑、健身、瑜伽、较长时间的有氧运动、暂时的放纵、向人倾诉、暂时的幻想等）。 2、很少在工作场合出现无故发脾气、喜怒无常等情形。 1、不懂得如何调节心态，或者，只是麻木地局限于几种方式， 当效果不好时， 也不懂得改变方式。 2、有时候在工作场合出现无故发脾气、喜怒无常等情形。 积极、乐观，具有较强的克服困难、解决问题的能力 1、积极、乐观，能够积极地面对工作中出现的困难， 在工作场合几乎不会出现悲观、消极的情形。 2、有毅力、有

39、耐性，不会因为困难而变得消极。 3、受挫时，能够积极地分析原因，坚持克服困难，解决问题。 1、有时候，在工作场合几乎出现悲观、消极的情形 2、不能积极地面对工作中的困难，或者，遇到困难有时候会变得消极。 3、受挫时，有时候会不知所措，或者，不敢正视困难。 4、受挫时，不能通过个人努力克服困难、解决问题。 修身养性，不受外界因素影响 1、在外界因素影响下，基本上仍然能够正常地处理事务，而不受影响。 2、不管受何因素影响，几乎都不会乱了阵脚无法工作。 1、有时候会因为外界因素的影响，而不能正常地处理事务。 2、有时候，会因为某些因素而乱了阵脚、无法工作。 4.3 执行力 胜任力 执行力 定义 具有

40、主动执行的意愿，不需要监督便可有效执行既定计划；能够有效利用资源、保质保量达成既定目标；能够将上级意图、想法变成行动，将行动变成结果；当原订计划出现异常时，能够积极地提出修订计划的意见，而不会因为异常而将计划搁置；能够有效提升公司整体执行力，形成组织执行文化。 能力提升 建议 1、培养积极的心态以及工作激情。 2、月度有关执行力方面的书籍、课程。 3、提升各项工作能力。 4、定期对自己的执行力进行评估，及时改进不足之处。 行为指标 正向行为 负向行为 具有主动执行的意愿 1、工作中，能够根据既定计划或者上级的要求， 主动地执行， 大多数情况下，都不需要上级主管的监督。 2、不会为了让执行变得简

41、单，而不顾整体利益，与上级领导讨价还价。 1、上级主管提出了要求，或者原先已有工作计划， 却不能主动地执行， 需要上级主管提醒、监督才可开始执行，或者，上级主管提醒、监督仍然不能很好地执行。 2、不愿使得工作存在难度，希望工作变得简单， 有时候为了让执行变得简单， 与上级领导讨价还价，而不顾整体利益。 能够有效执行 1、责任心强，重视各项工作计划以及工作的结果。 2、能够有效利用各种资源，使得执行变得有效。 3、明白工作能力是有效执行的重要因素， 努力提高完成工作的能力， 提升执行工作的有效性。 1、责任心差，对各项工作计划及工作结果漠不关心，甚至会忘掉既定的计划。 2、思维刻板，不能够有效利

42、用各种资源，或者，执行往往无效。 3、 不明白工作能力是有效执行的重要因素，或者，没有提高完成工作的能力。 能够将上级意图、想法落实到工作中 1、能够主动将上级意图、想法变成行动，将行动变成结果。 2、能够仔细思考上级主管的观点、讲话，综合分析。 3、经过分析，认为需要将上级主管的观点、 讲话转化成工作计划的， 在充分评估可行性的基础上， 积极地转化， 得到主管确认后，有效地执行。 1、 不能主动地将上级意图、 想法变成行动，将行动变成结果， 需要上级主管直接要求才可。 2、不关注上级主管的观点、讲话，或者，对上级主管的观点、 讲话不做任何思考、 分析。 3、对上级主管的观点、将会，没有评估可

43、行性， 便直接转化为工作计划， 导致执行失败。 能够科学、积极地修订计划，确保更加有效执行 1、当原订计划出现异常时，在充分分析的基础上， 能够积极地提出修订计划的意见，不会因为异常而将计划搁置。 2、坚定不移地执行，并且能够保质保量甚至超乎预期地完成既定目标。 3、 能够定期对本人执行情况进行总结、评估，及时改进不足之处，必要时，会主动听取上级主管或者同事的建议。 1、当原订计划出现异常时，将计划搁置。 2、工作计划应该修订的情况下，不能及时修订。 3、执行不能达到预期地目标。 4、不能定期对本人执行情况进行总结、评估，或者，不能改进执行方面的不足之处。 5、很少听取上级主管或者同事有关提升

44、执行力方面的意见和建议。 形成团队执行文化 1、建立提升团队整体执行力的管理机制 （形成管理团队促进机制、 培养员工执行心态、 提供执行工具、 有利于执行的各项流程等）。 2、能够形成团队执行文化，使得团队整体执行力明显提升。 1、不能有效建立提升团队整体执行力的管理机制。 2、团队整体执行力没有明显提升。 4.4 成就动机 胜任力 成就动机 定义 愿意为自己设定目标，而不会随波逐流，任命运左右；喜欢寻求挑战，通过选择奋斗目标来实现自己的价值；具有较强的试图追求和达到目标的内驱力；能够有效地利用外界因素来刺激本人工作方面的成就愿望。 能力提升 建议 1、做好长期职业规划。 2、培养自己的危机意

45、识。 3、阅读与成就以及职业危机方面的书籍。 行为指标 正向行为 负向行为 能够在外界因素的迫使下，产生成就的愿望 1、迫于外界的压力、诱因，产生了成就的愿望。 2、为成就的愿望设定目标，并采取有效的行动。 1、在外界压力、诱因下，没有任何成就的愿望。 2、没有为成就的愿望设定目标，或者，虽然设定了目标，却没有行动，完全是空想。 内心要求上进，有明确的追求 1、本人具有明显的试图追求和达到目标的内驱力， 不随波逐流， 任命运左右。 2、能够主动设定个人目标，并且有效的行动。 1、没有明显的试图追求和达到目标的内驱力。 2、随波逐流，任命运左右。 3、不能主动地设定个人目标，或者，没有有效地行动

46、。 自我强化成就内驱力 1、能够主动寻找外界因素，来进一步强化本人成就的内驱力。 2、当获得一定成就后，能够重新设定更高的目标，提升自己的追求。 1、不会寻找外界因素，从而进一步强化本人成就的内驱力。 2、当获得一定成就后，不再设定更高的目标，开始满足于现状。 上进心强，成就欲望强烈 1、喜欢挑战，渴望实现自己的价值，力求有所建树。 2、喜欢知道自己做得如何，经常主动地询问相关人员对本人工作质量和进度的反馈信息。 1、 恐惧挑战， 对是否能够实现自己的价值、有没有建树并不在乎。 2、对自己做得如何不太关心。 3、很少主动地询问相关人员对本人工作质量和进度的反馈信息。 具有很强的正面成就动机，有

47、意识地控制有害的欲望 1、具有强烈地征服目标的欲望，追求卓越。 2、渴望地位，会不断为之奋斗，但内心并不着急，懂得水到渠成的道理。 3、对金钱有一定的追求，但不是贪得无厌。 4、渴望在竞争中脱颖而出，但不会伤害或者贬低他人。 5、权利欲望不强烈。 6、当几个目标出现冲突时，会及时地开展自我评估， 并且适时地调整或者放弃个别目标， 不会做几乎没有可能实现的事情。 1、没有烈地征服目标的欲望，认为差不多就行。 2、渴望地位，但内心很着急，恨不得马上获得地位，或者，对地位没有任何愿望。 3、对金钱有较强的追求，有时候近乎贪得无厌。 4、对能否在竞争中脱颖而出不太关心。 5、强烈的竞争愿望，但为了实现

48、自己的愿望，会伤害或者贬低他人。 6、权利欲望强烈。 7、当几个目标出现冲突时，不会及时地开展自我评估， 或者， 适时地调整或者放弃个别目标。 8、 有时候会做一些几乎没有可能实现的事情。 4.5 正直感 胜任力 正直感 定义 不结党营私、不组建排斥他人的小团队；不会主动或被动地向下属及同事索取好处；不会依仗岗位价值向公司要求不应该享受的特权或利益；不会因为感情或者拉不下脸而放过他人影响公司利益的行为、事件；本人正直，并且能够影响、带动他人也具有正直感。 能力提升 建议 行为指标 正向行为 负向行为 不会主动或被动地向下属及同事索取物质或精神方面的好处 1、从来不接受员工直接或间接的送礼或其他

49、好处。 2、从来不会暗示下属或同事应该给予一定物质或者精神方面的好处。 3、与下属聚餐时，几乎不会让下属花钱请吃饭（AA 制除外）。 4、 不会偏袒嘴巴上会讨好领导的下属。 1、曾经接受员工直接或间接的送礼或其他好处。 2、曾经暗示下属或同事应该给予一定物质或者精神方面的好处。 3、与下属聚餐时，非 AA 情形下，让下属花钱请吃饭。 4、偏袒嘴巴上会讨好领导的下属。 不结党营私、不组建排斥他人的小团队 1、不建立排斥他人的小团队，不结党营私。 2、不会因为与下属或同事的关系而影1、结党营私、建立排斥他人的小团队。 2、因为与下属或同事的关系而影响工作的正常开展。 响工作的正常开展。 敢于指正他

50、人影响公司利益的行为、事件 1、 敢于指正他人影响公司利益的行为、事件。 2、不会因为感情或者拉不下脸而放过他人影响公司利益的行为、事件。 1、因为心存顾虑（担心报复、担心别人会记仇或者有意针对自己等） ， 而不愿或不能指正他人影响公司利益的行为、事件。 2、因为感情或者拉不下脸而放过他人影响公司利益的行为、事件。 不会向公司要求额外的特权或利益 1、不会依仗岗位价值向公司要求不应该享受的特权或利益。 2、 当公司给予其特权或者特殊利益时，会考虑是否会明显影响同级的人员， 当存在明显影响因素且影响面和程度均较大时，会积极向公司提出，必要时，可以自动放弃特权或者特殊利益。 1、心想公司离不开自己，而向公司要求不应该享受的特权或利益。 2、当公司给予其特权或者特殊利益时，不会有作任何考虑便欣然接受， 或者， 考虑后存在明显影响同级人员的因素 （影响面和程度均较大）时，不积极向公司提出，更加不会自动放弃特权或者特殊利益。 建立正直的团队 能够有效地影响、 要求、 带动本团队成员， 使得本团队成员均具有较高的正直感。 不能影响、 要求、 带动本团队成员形成正义感， 或者， 本团队成员不具有较高的正直感。