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1、第二章第二章 企业使命与战略目标企业使命与战略目标教学目标：1.理解企业使命的重要性及内涵；2.了解企业使命确立的基本要求和使命陈述要素；3.领会企业愿景的涵义与构成；4.明确企业战略目标体系的类型。第1页，共67页。【导入案例】中粮集团1.经营理念：我们内心始终有不变的原则和坚持。2.集团使命：奉献营养健康的食品和高品质的生活服务，建立行业领导地位，使客户、股东、员工价值最大化。奉献：体现“为国分忧、为民造福、为农谋利”的境界。建立行业领导地位：中粮的使命和企业地位，要求集团不是一般性地参与某一个行业，而是要在所进入的主营行业具有很高的市场占有率，具有竞争力、影响力、控制力。实现价值最大化：
2、既体现了中粮运作的效率、目的性，也是中国社会主义市场经济对国有企业的必然要求。第2页，共67页。3.集团战略目标：国际水准的全产业链粮油食品企业全产业链：以客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费品，包括种植、收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食品制造与营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效掌控以及各产业链之间的有机协同，形成整体核心竞争力，实现全面协调可持续发展。国际水准：实施“走出去”战略，在全球范围内配置资源，实现商业模式、管理水平、人才素质、创新能力等全方位提升，达到国际一流标杆企业的水准。第3页，共67页。4.集团企业精神：忠于国计 良于民生服从和服
3、务国家宏观调控，着眼全球农业资源配置，成为国家粮油市场供应的主渠道，发挥保障中国粮食安全，维护粮油市场稳定的支撑作用。积极服务“三农”，为农民提供信息、技术、金融等服务，推动农业的规模化、集约化发展，带动农民增收，发挥对现代农业的引领作用。 把质量安全放在首要位置，建立从田间到餐桌、可追溯食品安全体系，积极开展食品营养健康研发，带动中国食品加工行业转型升级，为消费者提供安全、营养、可信赖的产品，发挥保障食品质量安全、改善中国国民体质和生活品质的示范作用。第4页，共67页。企业的存在是为了在特定的宏观经济环境中实现某种既定的社会目的或满足某种既定的社会需要。企业进行生产经营活动和制定企业战略，首
4、先应确定企业在社会活动中所扮演的角色、企业的性质、应从事的业务，即弄清楚企业未来发展的愿景，企业要完成的使命。为了使确定的战略目标能够实现，制定战略目标时需要充分利用企业所具有的优势和资源，有效地利用外部环境所提供的机会；同时，战略目标要避开外部环境对企业所造成的威胁，对企业的弱点要能够加以避免或采取积极改进的态度。战略方案为实现目标服务，而目标又体现了企业使命的要求。所以，在制定企业战略的过程中，企业使命、目标和战略三者紧密相连、相互制约。第5页，共67页。第一节第一节 企业愿景与企业使命企业愿景与企业使命【导入案例】腾讯的愿景：最受尊敬的互联网企业阿里巴巴的愿景：我们旨在构建未来的商务生态
5、系统。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年格力的愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌九阳的愿景：九阳，创造健康生活分析问题：1.通过以上几个企业愿景的具体案例，你认为企业愿景是什么？2.请你分析以上几个企业的愿景的表述有没有问题？应当怎样改进？第6页，共67页。一、企业愿景(远景)（Vision）1.愿景的构思德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考企业文化的三个原点，这三个问题集中起来就体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：我们要到哪
6、里去？我们未来是什么样的？目标是什么？第7页，共67页。2.愿景的概念愿景是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想，即我们要成为什么？这是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。它是用文字描绘的企业未来图景，它使人们产生对未来的向往，从而使人们团结在这个蓝图之下。这个蓝图，不仅要让员工清楚，还要让相关利益群体了解。简单来说，企业愿景为企业描述了未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的企业。第8页，共67页。3. 愿景的基本要素企业愿景包括两个基本要素：核心信仰（Core Ideology）、未来前景（Envisioned Future）。（1）核心信仰包括核心价值观（Core Val
7、ue）和核心使命（Core Purpose）。 它用以规定企业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的黏合剂，核心信仰必须被组织成员共享，它的形成是企业自我认识的一个过 程。核心价值观是一个企业最 基本和持久的信仰，是组织内成员的共识。（2）未来前景是企业未来10-30年欲实现的宏大愿景目标及对它的鲜活描述。第9页，共67页。4.愿景的内容（1）使整个人类社会受惠受益。例如，有些企业的愿景就表达出企业的存在就是要为社会创造某种价值。例如九阳的愿景是：九阳，创造健康生活。（2）实现企业的繁荣昌盛。例如，腾讯的愿景：最受欢迎的互联网企业；万科的愿景：成为中国房地产行业持
8、续领跑者，卓越的绿色企业；以上这些愿景的内容就是谋求企业的繁荣昌盛。（3）员工能够敬业乐业。例如：宝洁品牌和宝洁人是公司成功的基石。在致力于美化世界各地消费者生活的同时, 宝洁人实现着自身的价值。第10页，共67页。（4）使客户心满意足。客户满意是最基础的愿景，因为客户是企业成功最重要的因素，如果客户对企业的愿景不能认同，那么愿景也就失去了意义。例如TCL的愿景是：为用户提供极致体验的产品与服务，让生活更精彩。阿里巴巴的愿景：我们旨在构建未来的商务生态系统。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。第11页，共67页。5.愿景的陈述方式愿景是描绘企业期望成为什么样子
9、的一幅图景，从广义上讲，就是企业最终想实现什么。因此，愿景宣言清晰地描述了企业的理想状况，使企业的未来更加具体化。换言之，愿景指明了企业在未来想要前进的方向。愿景的表述最好是相对简短和明确，而且容易记忆，如麦当劳的愿景是：成为世界上服务最快、最好的餐厅。企业的愿景可从四个方面来陈述，见表2-1。第12页，共67页。第13页，共67页。第14页，共67页。第15页，共67页。二、企业使命(Mission)【导入案例】腾讯的使命：通过互联网服务提升人类生活品质阿里巴巴的使命：让天下没有难做的生意格力的使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境九阳的使命：倡导健康饮食生活方式，致力
10、于产品和服务的持续创新，为客户创造健康、便捷、高品质的饮食解决方案。资料来源：腾讯、阿里巴巴、格力、九阳四家企业的官方网站分析问题：1.从以上几个企业使命的具体案例，你认为企业使命是什么？2.请你分析以上几个企业的使命的表述有没有问题？应当怎样改进？第16页，共67页。（一）企业使命概述所谓使命，简单的说就是企业为什么要存在于社会，它的存在有什么意义。企业使命的具体内容主要说明决定企业目前和未来所要从事的经营业务范围、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业在制定战略之前，必须先确定企业使命。企业的使命既没有具体的时间限制，也没有具体的量化指标，可以同时为企业外部和内部人员提供战略
11、性的指导。企业的使命能够为组织内所有的决策提供前提，企业所有的决策必须符合企业的使命。 第17页，共67页。 著名管理学家彼得德鲁克认为，为了从战略角度明确企业的使命，应系统的回答下列问题：我们的事业是什么？我们的顾客群是谁？顾客的需要是什么？我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？如何看待股东、客户、员工、社会的利益？这些问题的答案反映了企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。第18页，共67页。（二）企业使命的范围明确企业使命的作用就在
12、于，如果没有具体的使命，就不可能制定出清晰的战略目标和达到目标的战略。绝大多数的企业使命是高度抽象的；企业使命不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供了一种原则、方向和哲学。在确定企业使命时，要避免两种倾向：一种倾向是将企业使命确定得过于狭隘；另一种倾向是过于空泛。过于明确的使命会限制在企业功能和战略目标制定过程中的创造性，或者狭隘的企业使命会束缚管理人员的经营思路，可能丧失许多可以发展的机会。第19页，共67页。例如，一家自行车生产企业将其使命定义为自行车。这样明确的产品表述清楚地确定了企业的基本业务领域，即企业生存的目的，但同时也限制了企业的活动范围，甚至可能制约企业的发展机会。因为
13、任何产品和技术都存在一定的市场生命周期，都会随着时间的推移而进入衰退阶段。宽泛一点的企业使命能给企业管理者留有细节填补及战略调整的余地，从而使企业在适应内外环境变化中有更大的弹性。如果企业的使命过于宽泛则显得没有什么实际意义，因为它可能远远超出了企业的实际业务范围和能力。表22列出了几例过于明确的企业使命和比较宽广的但较为合适的使命定义。 第20页，共67页。第21页，共67页。企业使命可从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义，着眼于满足市场的某种需要。前面提到的这家企业，如果将其企业使命定义为“通勤车制造专家”，这样的表述相对比较抽象，但为企业经营活动指明了方向，就不会在自行车市场衰落之
14、时失去方向，失去经营领域的连续性。又如，一家电话电报企业应将自己的使命定义在满足用户通讯的需要上，而不是局限于电话电报；这是因为通讯是用户持久不变的需要，而电话电报却在不断地更新。企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。企业经营必须被看成是一个顾客的需求得到满足的过程，而不是一个产品生产过程。产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。第22页，共67页。（三）企业使命包含的要素使命是企业存在的目的和理由。可能有人会说企业是为了盈利存在的，不过，利润是企业成功经营的结果。只有企业能够以某种技术，在某些地区，以某种可获利的价格，向某些顾客提供了某种产品或服务，满足了他们的某种需求，企业才能盈利。
15、所以，要想在战略的角度上清晰界定企业的使命，必须包括下面三个要素：1.顾客的需求顾客需要被满足的需求是什么？顾客需要的不是产品和服务本身，而是产品或服务提供的功能，而这种功能能够满足他们的某种需求。没有需求或需要，也就没有业务可言。当然最重要的是顾客的需求和偏好，他们目前的需求以及偏好、将来的需求以及偏好，都会影响企业使命的设定。第23页，共67页。2.顾客需要满足的对象是谁？企业定位的顾客群是哪些人？顾客群代表了一个需要提供的市场，即企业打算在哪些地理区域内展开竞争以及企业追逐的购买者类型。3.技术和活动在满足目标市场需求时企业所采用的技术和开展的活动。这个因素表明企业是如何满足顾客需求的，
16、以及企业所覆盖的活动是行业价值链的哪些部分。例如：中粮集团的全产业链产品包含能源及工业产品、饲料及原料、食品原料，以及品牌食品。从田间到餐桌，这些产品覆盖了整个行业中所有阶段，深化产业链，保障粮食安全。而有些企业则是专业厂商，如鲁花5S压榨专家，它只集中经营食品行业的食用油这一个环节。第24页，共67页。企业使命阐明了企业的前进方向和对未来的业务展望，一个企业的使命不仅在创业之初就要加以明确，而且在遇到困难或企业繁荣之时，也应当定期分析，以决定它是否需要改变。竞争地位的改变、新技术的出现、资源的供给和消耗、市场人口统计特征、高级管理人员、政府法规以及消费者需求等方面的变化，都会导致企业使命的改
17、变。德鲁克认为企业要经常分析环境和内部条件，审视自己的使命，问一问“我们的企业将会成为什么样子？”“我们的企业应该是什么？”第25页，共67页。 惠普公司以前是这样描述自己的使命：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。多年来，在这个使命的指引下，惠普公司主要在六个领域内经营，即计算机系统；信息产品（计算机、打印机、扫描仪）；测量、测试仪器；医疗仪器；化学分析仪器；电子元器件。面对信息时代的到来，惠普公司重新修订了自己的使命：创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。第26页，共
18、67页。（四）企业使命的内容 使命为管理者指明了超越个人、局部和短期需要的整体和持久的发展方向。它使不同地位、不同民族、不同利益的人建立起对企业的共同期望，从而赢得社会的认同和响应。所以，精心地组织研究和清楚表述企业使命对企业发展和战略管理具有特别重要的意义。第27页，共67页。1.明确的目标 陈述企业使命要描述企业的性质和所从事的业务，体现企业存在的根本原因以及满足企业可持续发展的竞争要求。例如迪士尼公司的使命是“让世界快乐起来”，所以迪士尼所有东西都是令人开开心心的，拍的电影也是喜剧，招收的员工也是快乐的人。 这个明确的目标还会制约着企业的经营范围和经营效果。例如海尔公司曾经提出“出口创牌
19、”而不是“出口创汇”的目标，所以他们首先选择欧洲市场出口产品，力求打造世界名牌。又如，海信公司曾经提出不把进入世界500强作为该公司的主要目标，所以他们实施“稳健的财务制度”，实行更为注重效益的扩张战略。第28页，共67页。2.企业的定位 在确定企业生存目的时，应说明企业要满足顾客的某种需求，而不是说明企业要生产某种产品。阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，目标是帮助更多的小企业创业和发展，所以阿里巴巴的服务和产品都是帮助客户挣钱，帮助客户省钱。第29页，共67页。3.企业的理念 企业要不断更新理念，这样才能保证企业特色。在考虑愿景和使命的时候，一定要有明确的认识，不是只讲那些空洞的口号
20、，如 “以人为本”、“再铸辉煌”、“世界领先”，这样的口号界定不清，不能引起顾客、股东、员工等相关利益群体足够的重视，不利于企业的长期发展。 企业是一种什么样的文化、一种什么样的价值观，使顾客或者其他的利益相关群体达到某种吻合。比如学日本的模式，不是在星期一早上，训话、做操，这只是表面的形式。任何组织若想生存下去并取得成功，它就必须建立起一系列牢固的信念，这是一切经营政策和行动的前提。第30页，共67页。【案例】 阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，目标是帮助更多的小企业创业和发展。15年来，在天猫、淘宝、阿里巴巴国际站、1688等电子商务平台上聚集了千万量级的企业、个人卖家以及亿量级的
21、消费者，阿里巴巴做任何事情都是围绕这个目标，坚持了“客户第一”的价值观，每推出任何服务和产品，首先要考虑的是这个服务和产品是否有利于生意。第31页，共67页。4.要树立一种公众形象 企业形象是指企业以其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和企业员工所留下的印象，或者说是社会公众和企业员工对企业整体的看法和评价。在确定企业使命时，必须充分、全面地考虑到与企业有利害关系的各方面的要求和期望，这些利害关系者可以是企业内部人员，即股东、董事会、管理人员和员工，也可以是企业外部人员，如顾客、供应商、销售商、竞争者、政府和一般公众等。第32页，共67页。 这些利益群体希望企业能够按照他们满意的方式进行
22、生产经营活动，例如，员工要求在经济收入、社会地位和心理状态上得到满足；股东要求满意的投资回报；顾客要求购买到物美价廉的商品；政府机构要求企业遵纪守法；公众希望企业保护环境、促进社会公正和进步，支持社会活动和文化活动等。 企业应当在其使命中明确地阐述自己对这一问题的态度，即企业在承担遵守法律和创造利润的基本责任外，还愿意承担多少社会责任。“让天下没有难做的生意”的使命感，使阿里巴巴受到了众多客户的尊重。因为阿里巴巴这个平台，不仅解决了众多中小企业的问题，也为社会创造了很多的就业机会。第33页，共67页。5.沟通 一个公司的使命必须是组织能胜任而又能被环境所接纳的责任才是合理的，使命要符合所选择事
23、业发展的趋势，而且使命的确立本身是自觉的、真诚的，并且公司所有的行为都是围绕公司的使命在进行，才能被客户、员工和社会所认可接纳，才能激励公司的员工为实现其使命而奋斗。这需要企业的高层管理人员、中层管理人员学会表达自己的理念，和利益群体实行真正地沟通，使大家能够支持你，这样才能更好地发展。 企业使命的陈述要回答的两个基本问题：一是，我们企业是做什么与按什么原则做事？二是，我们这个企业应该树立什么样的社会形象以区别同类企业？界定企业使命可从产品、顾客需求、市场范围、科技含量以及企业的特殊能力等几个方面来考虑。第34页，共67页。（五）企业使命的重要性1.企业使命为企业发展指明方向 在发展过程中，企
24、业往往会根据实际，重新确定企业使命，这样又会导致企业的改变，进而引起企业方向的改变，以及引起企业一系列战略性的改变。企业使命为企业的各种活动提供依据，为企业树立良好的企业形象，使企业获得发展的信心和必要的支持和帮助。2.企业使命是企业战略行动的基础 企业使命设定了企业的前进方向，还是制定和选择战略的依据。企业在市场中运营，其使命决定着前进方向，以及设计企业组织和管理机构的前提条件。企业在制定战略过程中，无论是制定备选方案，还是进行方案选择，都要把企业使命及其决定的战略目标作为依据，符合其方向和要求的战略方案。第35页，共67页。3.首先要保证目标一致，增强企业的凝聚力 实践中，在企业战略使命开
25、始制定的时候，企业管理人员都存在许多的分歧。通过确定使命的过程，暴露出企业内部人员的意见分歧，然后通过对企业使命的探讨并最终确定而达成谅解，形成共识，以保证企业成员在重大问题的决策方面能做到思想统一、行动一致，充分发挥各机构的协同作战的力量，增强企业的凝聚力，提高企业整体运行效率。例如，美国有一家年营业额达21亿美元的零售商，拥有千家连锁商店，在1975年倒闭。事后有关专家分析认为，其倒闭的主要原因之一是在战略使命的确定问题上一直处于摇摆不定的状态，最后什么也没有做，最终在激烈的市场竞争中被淘汰。第36页，共67页。4.分配资源的基础 企业的资源是有限的。只有有了明确的企业使命，企业才能把企业
26、有限的资源进行合理地分配和使用，为企业战略的实施提供激励。企业在制定战略过程中要根据企业使命来确定自己的基本方针、战略活动的关键领域及其行动顺序等。5.调整利益相关群体间的分歧 家庭背景和教育背景的不同、价值观的差异，导致各利益相关群体内部以及利益群体之间对事物的认知的不同，导致大家对事物的认识不同，怎么能够更好地达到一种协调？通过使命，大家一致往这个方向发展，这就逐渐地减少了他们的分歧，使他们在理念上趋于一致。第37页，共67页。6.营造和谐的社会气氛，提升企业的社会形象 一个良好的、明确的企业使命，能够起到协调企业利益相关者利益关系的作用，使大多数利益相关者能够理解和支持企业的战略使命，使
27、尽可能多的利益相关者关心和参与企业事业的发展。 从以上可以看出，企业的愿景和使命，它所要回答的问题是不同的。愿景要回答的是企业要成为什么样的公司；使命所回答的是企业的业务。两者是完全不同的，但却是相辅相成的。第38页，共67页。第三节第三节 战略目标战略目标一、战略目标概述一、战略目标概述（一）战略目标的概念 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标是企业战略构成的基本内容，它明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，通常它表明了企业在实现其使命过程中要达到的阶段性结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间
28、界限，一般为35年或更长。第39页，共67页。 战略目标还是企业战略控制的评价标准。所以，战略目标必须是具体的和可衡量的，以便对目标是否最终实现进行比较客观的评价考核。目标是要把愿景转化成具体的效益，同时还要为效益提出一个衡量的标准，包括一些财务数据或者其他数据。企业战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如竞争地位、企业形象、业绩水平、发展速度等等。战略目标不是财务目标，它不是很具体的数字。财务目标是数据，而战略目标只是提出一种理念。和财务目标不一样，战略目标更多是提出一种理念，它从品牌到市场，到内部管理，以及运营的问题都考虑到了。第4
29、0页，共67页。第41页，共67页。（二）战略目标的特征1.宏观性 战略目标是对企业全局的一种总体设想，企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的重要问题，因此它的着眼点是有关企业全局的问题，所以它是一种宏观目标，从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定。切不可把次要的战术目标作为企业的战略目标，以免滥用企业资源而因小失大。2.全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益、局部利益与整体利益的综合反映。战略目标是企业战略实施的指导原则，战略目标必须能使企业中的各项资源和力量集中起来，提高管理效率
30、和经济效益。第42页，共67页。3.长期性 战略目标是一种长期目标。战略目标是关于未来的设想，它的着眼点在未来和长远。战略目标所规定的，是一种长期的发展方向，它所提出的，是一种长期的任务，绝不是一蹴而就的，而是要经过企业相当长的努力才能够实现。4.可接受性 企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来实现的，因此，战略目标必须被他们理解并符合他们的利益。由于不同的利益群体有着不同的甚至是相互冲突的目标，所以企业在制定战略时还要要注意目标的协调问题。一般的，能反映企业使命和功能的战略易于为企业成员所接受。第43页，共67页。 企业在制定战略目标时，需要达到以下三个方面的平衡。（1）不同
31、利益主体之间的平衡。扩大市场和销售额的目标与提高投资利润率的目标往往是有矛盾的，即因扩大销售而牺牲了利润；或因提高了利润而影响了销路，必须把两者摆在适当地位求得平衡。（2）近期利益和远期利益之间的平衡。只顾近期需要，不顾长远需要，企业难以在未来继续生存，相反，只顾远期需要而不兼顾近期需要，企业也将难以为继。（3）总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。企业总体战略目标是通过职能战略目标来体现和实现的，要求企业在制定企业战略目标时需要在总体战略目标和各职能目标之间取得平衡，以便企业在实现其总体目标的同时，促进企业的全面发展。第44页，共67页。二、战略目标的制定原则二、战略目标的制定原则1.定量化
32、原则 要使企业的战略目标明确清晰，就必须使目标定量化，可以被衡量，以便检查和评价其实现的程度。因此，战略目标必须用数量指标或质量指标来表示，而且最好具有可比性。目标必须明确，具体地说明将在合适达到何种结果及实现目标的时间进度。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。含糊不清的目标既容易引起误解，又无法衡量。第45页，共67页。2.激励性原则 目标要有一定的挑战性，激励人们去完成，特别是当企业目标充分的体现了企业成员的共同利益，使战略大目标和个人小目标很好的结合在一起的时候，就会极大的激发组织成员的工作热情和献身精神。一方面，企业战略目标的表述必须具有激发全体员工积极性和发挥潜力的强大动
33、力，即目标具有感召力和鼓舞作用；另一方面，战略目标必须具有挑战性，但又是经过努力可以达到的。因而员工对目标的实现充满信心和希望，愿意为之贡献自己的力量。第46页，共67页。3.可行性原则 确定的战略目标必须保证能够如期实现。因此，在制定战略目标时，必须全面分析企业各种资源条件和主观努力所能达到的程度。既不要脱离实际凭主观愿望把目标定得过高，也不可不求进取把战略目标定得过低。过高的目标会挫伤员工的积极性、浪费企业资源，过低的目标容易被员工所忽视、错过市场机会。4.稳定性原则 企业的战略目标一经制定和落实，就必须保持相对稳定，不可朝令夕改。这样，企业的行动才会有一个明确的方向。当然，如果经营环境发
34、生了变化，战略目标调整后，所有的经营单位及职能部门的短期战术目标也要及时做出相应的调整。第47页，共67页。5.权变原则 外部的环境一旦发生变化，目标就应相应调整，即战略目标应该具有适应这种环境的动态变化的灵活性而不是僵化的。也就是说，强调战略目标的稳定性并不排斥根据客观需要和情况的发展而对战略目标作必要的修正。6.可分解原则 企业战略目标是一种宏观、全面、长期的目标，只有将其分解成具体目标、具体任务和具体要求，才能使其成为可操作可完成的目标。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。第48
35、页，共67页。【案例】一家企业的战略目标体系如下：实现利润最大化、增加销售收入与销售量、2001年增加15%的广告费支出、成为行业研究开发领域先驱及技术领先者。分析：以上目标体系表达得不够严谨。根据战略目标的指导原则，这个目标体系存在以下问题: “实现利润最大化”：标准与期限不清，无法衡量考核。“增加销售收入与销售量”：目标不单一，产品需求弹性不足时两目标有矛盾。“2001年增加15%的广告费支出”：广告费支出增加只是活动而不是目的。“成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”：范围太宽不明确而难以操作。“成为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水平是什么？第49页，共67页。三、战略目标的内容三、
36、战略目标的内容 战略目标是把企业使命在某一战略时期的任务具体化，以便于执行与衡量。由于战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要有目标；另一方面，目标还取决于个别企业的不同战略。因此，企业的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定性目标，又包括定量目标。第50页，共67页。（一）彼得德鲁克提出了八个关键领域的目标：（1）市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；（2）技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；（3）提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和
37、质量；（4）物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；第51页，共67页。（5）利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率；（6）人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥；（7）职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施；（8）社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。第52页，共67页。（二）企业的战略目标：1.盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。2.市场。一个企业在制定战略目标时最重要的决策是企业在市场上的相对地位，它常常反映了企业的竞争地位。用市场占有率、销售额或销售量来表
38、示。例如：4年内微波炉的销售量增加到100万台/年。3.生产资源目标。在通常情况下，企业通过改进投入与产出的关系就可以获利。一方面，提高每个投入单位的产量；另一方面，在单位产量不变的情况下，成本的降低同时也意味着利润降增加。第53页，共67页。4.产品。用产品线、产品组合或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期表示。例如：5年后淘汰利润率最低的产品。5.顾客服务。它以交货期和顾客不满意度来表示。如：顺丰全年365天无节假日派送服务、当日寄件当日送达。6.资本资源目标。达成企业盈利目标同样还需要在资金的来源及运用方面制定各种目标，一方面，确定合理的资本结构并尽量减少资本成本；另一方面，则通过
39、资金、资产的运作来获得利润。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期等来表示。例如：5年内流动资金增加到100万元。第54页，共67页。7.技术方面的创新。技术创新将导致新的生产方式的引入，制定技术创新目标将推动企业乃至整个经济广泛和深刻的发展。技术创新方面的目标常用花费的货币量或完成的项目来表示。8.制度以及管理方面的创新（1）制度创新目标。随着生产的不断发展，引起新的企业组织形式的出现。（2）管理创新目标。管理创新涉及到经营思路、组织结构、管理风格和手段、管理模式等多方面的内容。管理创新的主要目标是试图设计一套规则和程序以降低交易费用，这一目标的建立是企业不断发展的动力。第55页
40、，共67页。9.人力资源。人力资源素质的提高能使企业的生产率得以提高，同时还能减少由于人员流动造成的成本开支。因此，企业的战略目标中应包括人力资源素质的提高、建立良好的人际关系等目标。10.社会责任。现代企业越来越多的认识到自己对用户及社会的责任，一方面，企业必须对本组织造成的社会影响负责；另一方面，企业还必须承担解决社会问题的部分责任。第56页，共67页。【案例】一个比较典型的企业战略目标体系：市场：4年内微波炉的销售量增加到100万台/年。产品：5年后淘汰利润率最低的产品。生产：5年内企业生产能力提高20%。生产率：4内每个工人的日产量提高10%。资金：5年内流动资金增加到500万元。研发
41、：5年内陆续投资200万元开发一种新型产品。盈利能力：5年内税后投资率增加到15%。组织：4 年内建立一种分权制的组织机构。人力资源：5 年内以每人不超过8000元的水平对所有员工实行不少于3个月的培训。社会责任：5年内向”希望工程”捐助增加到200万元。第57页，共67页。四、战略目标的制定步骤四、战略目标的制定步骤（一）战略环境的分析和预测 首先要分析一下企业的经营特征，对自身的情况进行分析，明晰企业的主营业务是什么，利润来源又是什么？其次，还要分析外部环境，对各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。 最后，把机会和威胁、长处与短处、市场状况、自身与对手、企业与环境、需要与资源以
42、及现在与未来加以对比，搞清楚他们之间的关系，才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。 调查研究一定要全面进行，但又要突出重点。为确定战略而进行的调查研究是不同于其他类型的调查研究的，它的侧重点是企业与外部环境的关系和对未来研究和预测。第58页，共67页。（二）拟定目标 拟定战略目标一般需要经历两个环节：1.拟定目标方向。首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、顾客需要和内部资源的综合考虑，确定目标方向。2.拟定目标水平。通过对现有能力与竞争手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。 在拟定目标的过程中，要注意充分发挥
43、参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多的提出一些目标方案，以便与对比选优。这个战略目标，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是基础。第59页，共67页。（三）评价目标1.论证和评价要围绕目标方案是否正确进行 要着重研究：拟定的战略目标是否符合企业使命，是否符合企业的整体利益与发展需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。2.要论证和评价战略目标的可行性 论证与评价的方法，主要是按照目标要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析消除这个差距的措施。如果企业的能力、制定的途径和措施，对消除这个差距有足够的保证，那就说明这个目标可行。 第60页，共67页。3.
44、要对所拟定的目标完善化程度进行评价目标是否明确。目标的内容是协调一致。有无改善的余地。 拟定目标的评价论证过程，也是目标方案的完善过程。要通过评价论证，找出目标方案的不足，并想方设法使之完善起来。如果通过评价论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要回过头去重新拟定目标，然后再重新评价论证。第61页，共67页。（四）决断目标在决断选定目标时，要注意从以下三方面权衡各个目标方案：目标方向的正确程度；可望实现的程度；期望效益的大小。 三个方面的期望之都应该尽可能大。目标决断，还必须掌握好决断时机。在决策时间问题上，一方面要防止在机会、威胁和优势、劣势都还没有搞清楚之前就轻率决策；另一方面又
45、不能优柔寡断，贻误时机。第62页，共67页。 从战略环境的分析和预测、制定目标、评价目标到决断目标，确定战略目标这四个步骤是紧密结合在一起的，后一步的工作要依赖于前一步的工作，在进行后一步的工作时，如果发现前面工作的不足，或则遇到新情况，就需要重新进行前一步或前几步的工作。第63页，共67页。五、战略目标的制定过程五、战略目标的制定过程 企业战略目标体系一般是由企业总体战略目标和职能战略目标所组成，在企业使命和企业功能定位的基础上制定企业总体战略目标，为保证总目标的实现，必须将其层层分解，规定企业总体战略目标。也就是说，总体战略目标是主目标，职能性目标是保证目标。一个实行多元化经营的企业，在制
46、定战略目标的过程中，不仅要确定企业的长期战略目标和短期战术目标，还要在各个战略业务单位或职能部门确立自己的战略目标。第64页，共67页。 一般说来，企业战略目标的制定包括以下几个步骤：1.企业最高管理层宣布企业使命开始战略目标制定过程。2.确定达到企业使命的长期战略目标。3.把长期战略目标分解，建立整个企业的短期执行型的战术目标。4.不同战略业务单位、事业部或经营单位制定自己的长期或短期目标。5.每个战略业务目标或主要事业部内职能部门(如研究开发、生产、市场营销等)制定自己的长期目标和短期目标。6.这个战略目标的制定过程通过组织结构层次由上到下层层进行的，由于企业整个直至个人。第65页，共67页。本章小结本章小结： 在制定企业战略的过程中，企业使命、目标和战略三者紧密相连、相互制约。战略方案为实现战略目标服务，而目标又体现了企业使命的要求。本章首先介绍了企业愿景与企业使命的含义与内容、构成要素，并对企业使命的内容以及重要性进行了阐述。其次，介绍了企业战略目标的特征、制定原则、内容，并叙述了战略目标的制定步骤与制定过程。第66页，共67页。第67页，共67页。
