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1、公立医院绩效管理的理论与实务公立医院绩效管理的理论与实务1目 录n第一节第一节 医院绩效管理的现状医院绩效管理的现状 n第二节第二节 医院绩效管理方法医院绩效管理方法n第三节第三节 医院绩效管理支持系统医院绩效管理支持系统n第四节第四节 建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系 n第五节第五节 医院绩效管理的难点问题医院绩效管理的难点问题2前 言 绩效管理是一个系统的管理过程，从严格意义上说，到绩效管理是一个系统的管理过程，从严格意义上说，到目前为止我国绝大多数医院还没有完整地实施绩效管理，只目前为止我国绝大多数医院还没有完整地实施绩效管理，只是有了绩效考核的雏形罢了。可喜的是越来越多的医
2、院管理是有了绩效考核的雏形罢了。可喜的是越来越多的医院管理者正在关注绩效管理问题，并进行绩效管理的尝试和探索，者正在关注绩效管理问题，并进行绩效管理的尝试和探索，无疑对推动医院绩效管理的实施与完善发挥了积极的作用。无疑对推动医院绩效管理的实施与完善发挥了积极的作用。31.医院绩效管理的现状 管事难，管事难， 管财难，管财难， 管人更难，管人更难， 管不听话的人难上加难！管不听话的人难上加难！ 绩效管理又是“世界级”的管理难题41.医院绩效管理的现状 按照现代绩效管理的定义，绩效管理是通过对医院战按照现代绩效管理的定义，绩效管理是通过对医院战略目标的分解、业绩考核，提高业绩成绩，并将业绩成绩用略
3、目标的分解、业绩考核，提高业绩成绩，并将业绩成绩用于日常管理，激励员工业绩持续改进，最终实现医院的发展于日常管理，激励员工业绩持续改进，最终实现医院的发展战略目标。而从目前医院绩效管理的实施环节和绩效结果看战略目标。而从目前医院绩效管理的实施环节和绩效结果看不尽人意，存在认识上的误区和管理上的问题主要有：不尽人意，存在认识上的误区和管理上的问题主要有：51.医院绩效管理的现状1.1目前医院绩效管理存在的问题目前医院绩效管理存在的问题 1.1.1绩效管理存在的认识误区绩效管理存在的认识误区l把绩效管理等同于绩效考核把绩效管理等同于绩效考核l角色定位不清晰角色定位不清晰l把绩效管理看作额外的工作把
4、绩效管理看作额外的工作l绩效管理主要用在发奖金、调工资上绩效管理主要用在发奖金、调工资上61.医院绩效管理的现状 如果仅将考核结果作为奖金发放或工资调整的工具，这如果仅将考核结果作为奖金发放或工资调整的工具，这是对绩效考核结果的片面应用，会引导人们将考核与利益分是对绩效考核结果的片面应用，会引导人们将考核与利益分配联系起来，容易造成矛盾或冲突；如果把注意力放在利益配联系起来，容易造成矛盾或冲突；如果把注意力放在利益分配上，忽视了绩效的改进与提升，那么绩效管理的真正目分配上，忽视了绩效的改进与提升，那么绩效管理的真正目的就没有达到；如果仅为了考核而考核，考核结果对员工没的就没有达到；如果仅为了考
5、核而考核，考核结果对员工没有任何影响，那么谁也不会重视考核，考核就会流于形式。有任何影响，那么谁也不会重视考核，考核就会流于形式。71.医院绩效管理的现状1.1目前医院绩效管理存在的问题目前医院绩效管理存在的问题 1.1.2绩效管理过程存在的问题绩效管理过程存在的问题把经济指标等同于绩效考核指标把经济指标等同于绩效考核指标绩效管理与战略实施相脱节绩效管理与战略实施相脱节绩效管理的整体性未落实绩效管理的整体性未落实 医院、科室及员工缺乏有效的沟通医院、科室及员工缺乏有效的沟通 绩效考评结果未得到及时反馈和应用绩效考评结果未得到及时反馈和应用 绩效考核标准欠客观、不合理绩效考核标准欠客观、不合理
6、指考核标太多、太细，束缚了员工能力的发挥指考核标太多、太细，束缚了员工能力的发挥 绩效考评很大程度受管理者主观印象影响绩效考评很大程度受管理者主观印象影响 81.医院绩效管理的现状 1.1目前医院绩效管理存在的问题目前医院绩效管理存在的问题 1.1.3绩效评价存在的不足绩效评价存在的不足 设置的评价指标比较片面设置的评价指标比较片面 选择指标的方法不够科学选择指标的方法不够科学 考虑指标的重要性不够考虑指标的重要性不够 未建立有效的绩效管理评价模型未建立有效的绩效管理评价模型 重视绩效评价，忽视绩效管理重视绩效评价，忽视绩效管理 只涉及绩效管理的某些部分，没有形成完整的绩效管理模式只涉及绩效管
7、理的某些部分，没有形成完整的绩效管理模式 91.医院绩效管理的现状 1.2 医院绩效管理问题的成因医院绩效管理问题的成因 解决绩效管理存在的问题，须制订出与医院战略规划相解决绩效管理存在的问题，须制订出与医院战略规划相一致，有效激励员工能动性的绩效管理方案。首先，必须对一致，有效激励员工能动性的绩效管理方案。首先，必须对现有绩效管理制度中存在的问题认真分析，找出问题的原因，现有绩效管理制度中存在的问题认真分析，找出问题的原因，在新方案中充分借鉴。从对一些医院管理现状和现有绩效考在新方案中充分借鉴。从对一些医院管理现状和现有绩效考核方案存在问题的陈述，结合现代绩效管理理论，笔者认为核方案存在问题
8、的陈述，结合现代绩效管理理论，笔者认为上述问题存在的主要原因有：上述问题存在的主要原因有：101.医院绩效管理的现状1.2 医院绩效管理问题的成因医院绩效管理问题的成因 1.2.1对绩效管理缺乏充分了解对绩效管理缺乏充分了解 从现有医院绩效考核制度的介绍可以看出，一些医院还没有建立真从现有医院绩效考核制度的介绍可以看出，一些医院还没有建立真正意义的绩效管理体系，仍旧采取我国事业单位陈旧的考核模式。反映正意义的绩效管理体系，仍旧采取我国事业单位陈旧的考核模式。反映医院管理层对现代绩效管理理论、作用及其人力资源管理、战略管理等医院管理层对现代绩效管理理论、作用及其人力资源管理、战略管理等的联系缺乏
9、足够的了解和认识。的联系缺乏足够的了解和认识。111.医院绩效管理的现状1.2 医院绩效管理问题的成因医院绩效管理问题的成因 1.2.2缺乏先进的绩效管理思想与技术缺乏先进的绩效管理思想与技术 一些医院现有的绩效考核目的、指标设置、考核过程与方法到结一些医院现有的绩效考核目的、指标设置、考核过程与方法到结果的应用，都缺乏严谨、科学的管理理念，主观随意性强，方法陈旧落果的应用，都缺乏严谨、科学的管理理念，主观随意性强，方法陈旧落后，已经不能适应目前医院面临的竞争环境和发展需要。后，已经不能适应目前医院面临的竞争环境和发展需要。121.医院绩效管理的现状 1.2 医院绩效管理问题的成因医院绩效管理
10、问题的成因 1.2.3缺乏战略管理与人力资源的联系缺乏战略管理与人力资源的联系 一些医院仅以单纯的经济指标设置考核项目，会使员工的工作偏离一些医院仅以单纯的经济指标设置考核项目，会使员工的工作偏离医院追求的方向，造成诸多的负面影响。另外，绩效工资考核制度、年医院追求的方向，造成诸多的负面影响。另外，绩效工资考核制度、年终考核制度，还有各种技能考核制度，如不以人力资源管理的其他工作终考核制度，还有各种技能考核制度，如不以人力资源管理的其他工作（如工作分析、职位描述、培训开发和薪酬激励等）为基础或联合实施，（如工作分析、职位描述、培训开发和薪酬激励等）为基础或联合实施，将导致绩效考核的影响面很窄，
11、成了为考核而考核、为应付检查而考核、将导致绩效考核的影响面很窄，成了为考核而考核、为应付检查而考核、为发奖金而考核，完全没有起到绩效管理应有的效果。为发奖金而考核，完全没有起到绩效管理应有的效果。131.医院绩效管理的现状1432绩效管理作为一种先进的管理工具和绩效管理作为一种先进的管理工具和管理手段之一，其最终目的是改善员管理手段之一，其最终目的是改善员工的工作绩效，顺利达到医院的战略工的工作绩效，顺利达到医院的战略目标，提高员工的满意度和成就感目标，提高员工的满意度和成就感。 要求医务人员不断提高科研能力，提高技要求医务人员不断提高科研能力，提高技术水平和医疗质量，用最好的技术为患者术水平
12、和医疗质量，用最好的技术为患者解除病痛；要求尽可能医务人员提高诊断解除病痛；要求尽可能医务人员提高诊断符合率，防止差错事故的发生。符合率，防止差错事故的发生。 绩效管理的意义绩效管理的意义努力使员工的追求目标和医院目标相努力使员工的追求目标和医院目标相一致、员工的工作成就感和医院取得一致、员工的工作成就感和医院取得的成效相一致。的成效相一致。实现医院的战略目标。实现医院的战略目标。14目 录n第一节第一节 医院绩效管理的现状医院绩效管理的现状 n第二节第二节 医院绩效管理方法医院绩效管理方法n第三节第三节 医院绩效管理支持系统医院绩效管理支持系统n第四节第四节 建立高效的绩效管理体系建立高效的
13、绩效管理体系 n第五节第五节 医院绩效管理的难点问题医院绩效管理的难点问题152.医院绩效管理方法 医院对绩效进行评价和管理时，既要考虑投入医院对绩效进行评价和管理时，既要考虑投入(行为行为)，也要考虑产出，也要考虑产出(结果结果)。因此，绩效的涵义应该包括结果和。因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。还要考虑个行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。还要考虑个人自主性和学习能力的提高。它是全体员工自下而上的参与人自主性和学习能力的提高。它是全体员工自下而上的参与过程过程 。162.医院绩效管理方法 2.1医院绩效管理医院绩效管理 组织目标管理活动业务活动组
14、织协调提高效率医院管理本质医院管理本质就是追求效率就是追求效率 172.医院绩效管理方法 2.1.2医院管理核心与目的医院管理核心与目的 对外关系对外关系医患关系医患关系对内关系对内关系为为患者提供患者提供优质优质医疗医疗服服务务，使医院使医院可持续可持续发展发展 协调协调协调182.医院绩效管理方法n人才是绩效管理的第一资源；人才是绩效管理的第一资源；n公开、公正、公平、实事求是、兑公开、公正、公平、实事求是、兑现承诺；现承诺；n双向沟通和目标一致；双向沟通和目标一致；n与岗位配置管理、成本核算、奖金与岗位配置管理、成本核算、奖金管理及医院的战略管理相结合，体管理及医院的战略管理相结合，体现
15、组织的绩效价值；现组织的绩效价值；n制订科学、规范、切实可行的绩效制订科学、规范、切实可行的绩效管理方案；管理方案；2.1.3绩效管理的原则绩效管理的原则n领导重视绩效反馈，正确区分责任；领导重视绩效反馈，正确区分责任；n以人为本，科学激励；以人为本，科学激励；n采取科学的考核管理办法，及时将考采取科学的考核管理办法，及时将考核结果反馈给相关人员；核结果反馈给相关人员；n尽可能做到承担的业务量与人员配置尽可能做到承担的业务量与人员配置的最佳结合；的最佳结合；n实行动态持续员工培训与质量改进。实行动态持续员工培训与质量改进。192.医院绩效管理方法绩效管理循环图绩效管理循环图确定医院的目标设定绩
16、效目标与绩效标准持续监督绩效进度实施绩效考核与沟通绩效考核结果应用202.医院绩效管理方法2.1.5绩效管理目标的设计与定位绩效管理目标的设计与定位 以绩效管理能力提升为基础以绩效管理能力提升为基础,造就称职的管理人员队伍造就称职的管理人员队伍 以客户为导向以客户为导向 以医疗质量和服务质量持续改进为指引以医疗质量和服务质量持续改进为指引 以安全医疗为基本要求以安全医疗为基本要求 以提升员工的忠诚度和满意度为落脚点以提升员工的忠诚度和满意度为落脚点 12345212.医院绩效管理方法n2.1.6绩效管理的改革过程绩效管理的改革过程 科室科室职职能能明确明确岗位岗位职能职能 更新更新员工员工 岗
17、位技能岗位技能 的提升的提升 科科主主任任管理管理 思想思想的的 改变改变传传统统化化组组 织织 学学习习型型组组 织织 发展与学习发展与学习管理变革管理变革222.医院绩效管理方法 2.2绩效管理的衡量标准绩效管理的衡量标准 在美国，衡量一家医院的绩效管理如何，不仅看其经济在美国，衡量一家医院的绩效管理如何，不仅看其经济指标，还要看综合指标。一般包括财务指标、运作指标和临指标，还要看综合指标。一般包括财务指标、运作指标和临床指标。我国医院把医疗增加值指标、效率测量、经济效益床指标。我国医院把医疗增加值指标、效率测量、经济效益和社会效益等综合指标作为判断标准。和社会效益等综合指标作为判断标准。
18、232.医院绩效管理方法2.2.1医疗增加值（医疗增加值（MVA）n医疗增加值的计算公式。医疗增加值的计算公式。MVA修购基金提取数修购基金提取数+福利基金提取福利基金提取数数+人员工资和社会保障费用人员工资和社会保障费用+对个人和家庭的补贴对个人和家庭的补贴+收支结余收支结余业务收入业务收入医疗增长值百分比医疗增长值百分比n提高医疗增加值的途径。开展医疗服务新项目，拓宽服务领域，提高医疗增加值的途径。开展医疗服务新项目，拓宽服务领域，不断开发新的经济增长点不断开发新的经济增长点医疗劳务收入医疗劳务收入药品收入药品收入检查收入检查收入卫生材料卫生材料10015305各类医药收入对医疗增加值的贡
19、献度 单位：%242.医院绩效管理方法例如：某医院提高医疗增加值的途径是：例如：某医院提高医疗增加值的途径是： 1.通过扩大健康体检项目种类，以良好的体检质量和细心周到的服务吸引人。通过扩大健康体检项目种类，以良好的体检质量和细心周到的服务吸引人。 2.组建微创学科群（泌尿外科腔镜、髋关节腔镜、妇科腔镜、微创外科腔镜），开展高难度组建微创学科群（泌尿外科腔镜、髋关节腔镜、妇科腔镜、微创外科腔镜），开展高难度的腔镜手术，对病人损伤小，伤口愈合快，能缩短病人住院天数。的腔镜手术，对病人损伤小，伤口愈合快，能缩短病人住院天数。 3.组建整形美容科和手外科，根据其工作性质的特殊性，度身定制奖金分配方案
20、，充分调动组建整形美容科和手外科，根据其工作性质的特殊性，度身定制奖金分配方案，充分调动员工的工作积极性。员工的工作积极性。 4.为有需求的孕妇提供温馨、舒适的全程陪伴分娩特需服务。为有需求的孕妇提供温馨、舒适的全程陪伴分娩特需服务。 5.添置添置3.0T磁共振、直线加速器等设备，提升诊治能力。磁共振、直线加速器等设备，提升诊治能力。 6.装备并整合装备并整合HIS、LIS和和PACS信息系统，提高信息化传递速度；开展亲属间肾脏移植、手信息系统，提高信息化传递速度；开展亲属间肾脏移植、手汗症治疗、精确放疗等新技术，吸引特殊病种人群。汗症治疗、精确放疗等新技术，吸引特殊病种人群。 7.强化落实核
21、心制度，创新质量管理工具，提高经常性医疗项目的标准化和同质化水平。强化落实核心制度，创新质量管理工具，提高经常性医疗项目的标准化和同质化水平。 8.实行内部技术准入制和手术等级制度，降低低年资医生的医疗风险，减少医疗赔付率。实行内部技术准入制和手术等级制度，降低低年资医生的医疗风险，减少医疗赔付率。 252.医院绩效管理方法2.2.2效率测量效率测量 医院的效率包括技术效率和配置效率，效率测量一般测量医院的技医院的效率包括技术效率和配置效率，效率测量一般测量医院的技术效率。技术效率测量一般使用数据包络分析法、随机前沿法和比率法。术效率。技术效率测量一般使用数据包络分析法、随机前沿法和比率法。在
22、产出指标体系的确立中，医院的最终产出是病人健康状况的改善程度，在产出指标体系的确立中，医院的最终产出是病人健康状况的改善程度，其测量难度较大，所以一般用出院人次、门急诊人次等中间变量作为医其测量难度较大，所以一般用出院人次、门急诊人次等中间变量作为医院产出指标；在价格界定上，人力价格以人员的工资来替代、设备和资院产出指标；在价格界定上，人力价格以人员的工资来替代、设备和资金的价格比较容易理解，可以用当时的货币金额来表示。金的价格比较容易理解，可以用当时的货币金额来表示。262.医院绩效管理方法2.2.3经济效益经济效益 经济效益可以从医院资产管理、收益状况、偿债能力经济效益可以从医院资产管理、
23、收益状况、偿债能力三方面体现。通过经济效益综合值的计算，评价医院一定时三方面体现。通过经济效益综合值的计算，评价医院一定时期内是否用有限的人、财、物等资源提供尽可能多和质量好期内是否用有限的人、财、物等资源提供尽可能多和质量好的医疗服务，进一步加强经济管理，减少损耗，降低服务成的医疗服务，进一步加强经济管理，减少损耗，降低服务成本。本。272.医院绩效管理方法2.2.4社会效益社会效益 可用社会生活质量的提高水平来衡量。医院是为大众服务的可用社会生活质量的提高水平来衡量。医院是为大众服务的“窗窗口口”，从某种意义上讲也是社会文明的反映。医院追求社会效益就是要，从某种意义上讲也是社会文明的反映。
24、医院追求社会效益就是要做好防病治病工作，保护社会劳动力，提高人民健康水平。而医疗服务做好防病治病工作，保护社会劳动力，提高人民健康水平。而医疗服务质量较好地体现了医院的社会效益，对医疗服务质量日益追求完善，已质量较好地体现了医院的社会效益，对医疗服务质量日益追求完善，已成为当前医疗消费的主要特征之一。成为当前医疗消费的主要特征之一。282.医院绩效管理方法2.3绩效管理的主要技术方法绩效管理的主要技术方法 绩效管理的主要技术方法有目标管理法（绩效管理的主要技术方法有目标管理法（MBO）、关）、关键绩效指标法（键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡法（）、平衡记分卡法（BSC）、）、360度绩度绩效
25、考评法等。每一种绩效管理方法都反映了一种具体的管理效考评法等。每一种绩效管理方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，也都有各自的思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，也都有各自的局限性与适用条件。局限性与适用条件。292.医院绩效管理方法2.3.1目标管理法（目标管理法（MBO） 是在是在1954年由德鲁克创建的管理方法，它通过让组织成员亲自参年由德鲁克创建的管理方法，它通过让组织成员亲自参加工作目标的制订，实现加工作目标的制订，实现“自我控制自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。，并激励员工努力完成工作目标。由于对员工的工作成果有明确的目标作为考核标准，从而对员
26、工的评价由于对员工的工作成果有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，可以激发员工为完成组织目标而努力。由和奖励做到更客观、更合理，可以激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称之为管理，所以被称之为“管理中的管理管理中的管理”。302.医院绩效管理方法2.3.1目标管理法（目标管理法（MBO）医院目标科室目标分解展开岗位职责目标展开岗位绩效衡量指标的创建岗位职责科室职能科室KPI的创建个人绩效考核岗位职能学习与发展目标的设定与管理312.医
27、院绩效管理方法2.3.2关键绩效指标法（关键绩效指标法（KPI） 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是对组织样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是对组织过程中实现战略的关键成功因素的提炼和归纳；是把医院的战略目标分过程中实现战略的关键成功因素的提炼和归纳；是把医院的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具，是医院绩效管理的基础。解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具，是医院绩效管理的基础。KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化的
28、指标构成，可以使科主任一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成，可以使科主任明确科室的主要责任，并以此为基础，明确科室人员的业绩衡量指标，明确科室的主要责任，并以此为基础，明确科室人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在可量化的基础上。使业绩考评建立在可量化的基础上。322.医院绩效管理方法2.3.2关键绩效指标法（关键绩效指标法（KPI） 1.关关键绩效指效指标法符合重要的管理学法符合重要的管理学“二八二八”原理原理 2.关关键绩效指效指标的特征的特征 3.关关键绩效指效指标筛选的原的原则 332.医院绩效管理方法 KPI指标的确定方法指标的确定方法关心哪些工作产出？ 如何衡量这些工作产出？
29、是否有可以跟踪的数量或百分比？列 出工作成果可以达到怎样的状态？有哪些关键的衡量因素？谁可以评估？数量/质量？成本/时限？没有有342.医院绩效管理方法 2.3.3平衡记分卡法（平衡记分卡法（BSC） 是由美国著名科学家哈佛商学院的罗伯特是由美国著名科学家哈佛商学院的罗伯特卡普兰教授和来自波士卡普兰教授和来自波士顿的顾问，美国复兴全球公司总裁大卫顿的顾问，美国复兴全球公司总裁大卫诺顿在诺顿在1989年参与传统财务评年参与传统财务评价系统缺陷的研究项目，经过对价系统缺陷的研究项目，经过对12家公司绩效测评方面家公司绩效测评方面1年的研究后发年的研究后发明的绩效评价方法。它是将组织战略目标逐层分解
30、转化为各种具体的相明的绩效评价方法。它是将组织战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为实现战略目标建立可靠的、有执行基础的业绩管理体系。考核，从而为实现战略目标建立可靠的、有执行基础的业绩管理体系。 352.医院绩效管理方法财务角度目标测评指标客户角度目标测评指标内部流程角度目标测评指标学习与成长角度目标测评指标使命和策略使命和策略上级部门如何上级部门如何看待我们？看待我们？患者如何看待患者如何看待我们？我们？我们能否继续提我们能否继续提高和创造价值？高和创造价值？
31、我们应有的我们应有的优势是什么？优势是什么？平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）模型）模型362.医院绩效管理方法2.3.3.1平衡计分卡的基本要素平衡计分卡的基本要素维度战略愿景远景目标绩效指标目标值372.医院绩效管理方法2.3.3.2平衡计分卡的指标体系设计平衡计分卡的指标体系设计 设计平衡计分卡指标体系要突出重点，抓住关键的考核设计平衡计分卡指标体系要突出重点，抓住关键的考核指标，贵在具体而不空泛；贵在量化而不模糊；贵在精简而指标，贵在具体而不空泛；贵在量化而不模糊；贵在精简而不庞杂；贵在准确而不偏颇，确保平衡计分卡的不庞杂；贵在准确而不偏颇，确保平衡计分卡的4个维度充个维度充分体现
32、医院发展战略的意图和总体要求。分体现医院发展战略的意图和总体要求。 382.医院绩效管理方法2.3.3.3平衡计分卡的分级考核指标平衡计分卡的分级考核指标 借助平衡计分卡的原理和方法，围绕医院核心价值观，借助平衡计分卡的原理和方法，围绕医院核心价值观，财务、客户、内部流程、学习与成长财务、客户、内部流程、学习与成长4个维度构建医院关键个维度构建医院关键绩效指标，并通过对这些方面的衡量来促进财务和内部流程绩效指标，并通过对这些方面的衡量来促进财务和内部流程的改进和发展的改进和发展. 39财务维度指标财务维度指标总资产收益率提高 关键因素 合理的薪酬分配制度降低医疗资源消耗提高医疗资源利用率关键指
33、标关键指标指标值指标值关键指标关键指标指标值指标值每职工年门诊人次每职工年门诊人次 700 每职工年出院人次每职工年出院人次15百元收入药品及耗材消耗百元收入药品及耗材消耗 60 药品收入占业务收入的比重药品收入占业务收入的比重50%人员经费占总收入比重人员经费占总收入比重301%业务收入增长率业务收入增长率10%40客户客户(患者患者)维度指标维度指标提高病人满意度 关键因素 病人对医疗费用承受能力 病人对诊治过程满意度病人对就诊科室满意度关键指标关键指标指标值指标值关键指标关键指标指标值指标值门诊病人满意率门诊病人满意率90% 出院病人治愈好转率出院病人治愈好转率 92% 每门诊人次收费水
34、平每门诊人次收费水平 160元元住院病人满意率住院病人满意率95% 病人有效投诉率病人有效投诉率0.005%医疗事故率医疗事故率0.001%出入院诊断符合率出入院诊断符合率97% 每出院人次费用每出院人次费用6000元元41内部流程维度指标内部流程维度指标优质、高效的内部流程 关键因素 优化出入院流程优化门诊就医流程规范化科室建设关键指标关键指标指标值指标值关键指标关键指标指标值指标值员工参与率员工参与率100%门诊就诊环节门诊就诊环节5个个平均住院天数平均住院天数 12天天设备完好率设备完好率98% 出院随访关怀率出院随访关怀率95%达标率达标率40%每病人就诊时间每病人就诊时间20分钟分钟
35、入院沟通率入院沟通率100%病人对后勤满意率病人对后勤满意率95%临床对后勤满意率临床对后勤满意率 95%后勤保障42学习与成长维度指标学习与成长维度指标凝炼医院文化，培养训练有素、士气高昂的员工 关键因素 医院文化建设 合理的激励机制员工的系统培训关键指标关键指标指标值指标值关键指标关键指标指标值指标值一线员工培训率一线员工培训率100%员工对本岗位满意员工对本岗位满意 98% 员工对共同价值观的认可度员工对共同价值观的认可度 95%培训费占总收入培训费占总收入2.1% 突出贡献的员工表现度突出贡献的员工表现度20业务骨干流失率业务骨干流失率0物质激励度物质激励度2每年开展新技术新项目每年开
36、展新技术新项目11432.医院绩效管理方法2.3.4 360度绩效考评法度绩效考评法 360度绩效考评法，综合运用了心理学、社会学、组织行为学、管度绩效考评法，综合运用了心理学、社会学、组织行为学、管理学等相关学科知识，它的理论基础是心理测量学中的真分数理论。它理学等相关学科知识，它的理论基础是心理测量学中的真分数理论。它是由被考评者的上级、同事、下级和内部客户、外部客户以及本人担任是由被考评者的上级、同事、下级和内部客户、外部客户以及本人担任考评，从四面八方对被考评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达考评，从四面八方对被考评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变员工行为、提高绩效等目
37、的，也称为多评价者评价系统或多源反到改变员工行为、提高绩效等目的，也称为多评价者评价系统或多源反馈系统。与传统的考评方法相比，馈系统。与传统的考评方法相比，360度绩效评价方法从多角度反映员度绩效评价方法从多角度反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到使考评起到“镜子镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。的作用，并提供了相互交流和学习的机会。442.医院绩效管理方法同事平级下属客户上级主管员工本人 360度绩效考评流程度绩效考评流程452.医院绩效管理方法2.3.5不同绩效管理方法的比较不
38、同绩效管理方法的比较 随着医院对绩效管理的重视，近年来一些机构或医院对绩效管理进随着医院对绩效管理的重视，近年来一些机构或医院对绩效管理进行了多种形式的探索，比较而言，传统的绩效考核操作比较简便，但缺行了多种形式的探索，比较而言，传统的绩效考核操作比较简便，但缺陷较多，考核效率低下，只是单一地从易于量化的几个方面进行考核，陷较多，考核效率低下，只是单一地从易于量化的几个方面进行考核，其测评结果较为片面。目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法、其测评结果较为片面。目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法、360度绩效考评法等现代绩效管理技术考核指标涉及面广，测评结果相度绩效考评法等现代绩效管理
39、技术考核指标涉及面广，测评结果相对全面，且目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法都比较侧重医对全面，且目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法都比较侧重医院战略目标的实现，效率较高。院战略目标的实现，效率较高。462.医院绩效管理方法2.3.5不同绩效管理方法的比较不同绩效管理方法的比较 从实施过程来看，平衡计分卡与目标管理、关键绩效指标密不可分，从实施过程来看，平衡计分卡与目标管理、关键绩效指标密不可分，它融合了两种方法的精髓，既提出了绩效管理指标的设置必须能够落实它融合了两种方法的精髓，既提出了绩效管理指标的设置必须能够落实医院的发展战略，又强调了绩效的日常管理，是目前医院绩效管理比较医
40、院的发展战略，又强调了绩效的日常管理，是目前医院绩效管理比较实用和适用的方法；它把医院的长期发展战略与短期行为联系起来，避实用和适用的方法；它把医院的长期发展战略与短期行为联系起来，避免医院追求短期的财务回报，有利于医院的可持续发展；关键绩效指标免医院追求短期的财务回报，有利于医院的可持续发展；关键绩效指标法选取影响医院绩效的关键指标，针对性强；目标管理法侧重于结果的法选取影响医院绩效的关键指标，针对性强；目标管理法侧重于结果的评价，根据目标的完成程度来考核绩效，有助于发挥科室的自主性和创评价，根据目标的完成程度来考核绩效，有助于发挥科室的自主性和创造性造性。472.医院绩效管理方法2.3.5
41、2.3.5不同绩效管理方法的比较不同绩效管理方法的比较 但三种方法也存在一定的缺陷：平衡计分卡法很少有战但三种方法也存在一定的缺陷：平衡计分卡法很少有战略上描述医院成功的重要性指标，且缺乏外部标准；关键绩略上描述医院成功的重要性指标，且缺乏外部标准；关键绩效指标法有时难以量化一些工作指标，实际操作难度较大；效指标法有时难以量化一些工作指标，实际操作难度较大；目标管理法关注结果，与绩效管理的思想尚有距离。目标管理法关注结果，与绩效管理的思想尚有距离。48目 录n第一节第一节 医院绩效管理的现状医院绩效管理的现状 n第二节第二节 医院绩效管理方法医院绩效管理方法n第三节第三节 医院绩效管理支持系统
42、医院绩效管理支持系统n第四节第四节 建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系 n第五节第五节 医院绩效管理的难点问题医院绩效管理的难点问题493.医院绩效管理支持系统 随着国家卫生政策的变化和医院自身运行体制随着国家卫生政策的变化和医院自身运行体制的限制，医院的发展面临内外环境的压力和严峻的的限制，医院的发展面临内外环境的压力和严峻的挑战。因此，医院迫切需要以核心服务理念和发展挑战。因此，医院迫切需要以核心服务理念和发展战略为基础，构建一套新的科学、有效的绩效管理战略为基础，构建一套新的科学、有效的绩效管理支持体系，提高医院运行效率和竞争力，最终实现支持体系，提高医院运行效率和竞争力，最终
43、实现医院的发展战略目标。医院的发展战略目标。 503.医院绩效管理支持系统发发展展战战略略 岗岗位位价价值值评评价价绩绩效效指指标标体体系系 激激励励体体系系员员工工培培训训体体系系绩效管理支持系统绩效管理支持系统 513.医院绩效管理支持系统3.1发展战略发展战略绩效管理的导向绩效管理的导向 发展战略，是指医院根据面临的外部环境和自身优势，发展战略，是指医院根据面临的外部环境和自身优势，基于自身利益和持续发展目标，在有效协调与外界相互关基于自身利益和持续发展目标，在有效协调与外界相互关系的基础上，对医院未来的发展方向所进行的自我选择和系的基础上，对医院未来的发展方向所进行的自我选择和自我设计
44、。自我设计。523.医院绩效管理支持系统 3.1发展战略发展战略绩效管理的导向绩效管理的导向 3.1.1发展战略管理发展战略管理 3.1.2绩效管理的战略地位绩效管理的战略地位 3.1.3医院的发展方向医院的发展方向533.医院绩效管理支持系统3.1.13.1.1发展战略管理发展战略管理 为了成功地进行绩效管理，医院不仅需要有发展战略，还需要强调为了成功地进行绩效管理，医院不仅需要有发展战略，还需要强调员工在发展战略制定和实施过程中的参与和沟通。事实上，在很多组织员工在发展战略制定和实施过程中的参与和沟通。事实上，在很多组织里，发展战略似乎只是与高层管理者有关的事情，人事科、职能科室和里，发展
45、战略似乎只是与高层管理者有关的事情，人事科、职能科室和员工常常因为不了解组织的发展战略而感到困惑。因此，在实施绩效管员工常常因为不了解组织的发展战略而感到困惑。因此，在实施绩效管理过程中，必须让员工了解医院的发展战略，进而了解自己所从事的工理过程中，必须让员工了解医院的发展战略，进而了解自己所从事的工作对医院战略目标的支持程度。作对医院战略目标的支持程度。543.医院绩效管理支持系统3.1.2绩效管理的战略地位绩效管理的战略地位 一个卓越的、具有现代管理理念的医院院长，运用绩效管理系统的一个卓越的、具有现代管理理念的医院院长，运用绩效管理系统的优势，就是将个体绩效与医院的整体发展战略目标相结合
46、，把绩效管理优势，就是将个体绩效与医院的整体发展战略目标相结合，把绩效管理作为一个战略伙伴，解决绩效管理的定位问题。医院能否作出正确的战作为一个战略伙伴，解决绩效管理的定位问题。医院能否作出正确的战略决策很重要，而能否将战略决策得以实施更为重要。要借助绩效管理略决策很重要，而能否将战略决策得以实施更为重要。要借助绩效管理这个战略伙伴，将组织的发展战略落实到每个员工头上，通过发挥员工这个战略伙伴，将组织的发展战略落实到每个员工头上，通过发挥员工的作用来实现战略目标。的作用来实现战略目标。553.医院绩效管理支持系统3.1.33.1.3医院的发展方向医院的发展方向 一是转变基层医院运行机制一是转变
47、基层医院运行机制 二是建立规范的医院运行机制二是建立规范的医院运行机制 改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制和岗位改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效地调动医量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效地调动医务人员的积极性。务人员的积极性。563.医院绩效管理支持系统3.23.2岗位价值评价岗位价值评价绩效管理的基础绩效管理的基础 岗位价值评价岗位价值评价, ,是指在工作分析的基础上，用一套系统是指在工作分析的基础上，用一套系统
48、的方法，对岗位本身所具有的特性进行评价，以确定每个岗的方法，对岗位本身所具有的特性进行评价，以确定每个岗位在整个组织的目标实现和价值创造过程中的贡献。位在整个组织的目标实现和价值创造过程中的贡献。573.医院绩效管理支持系统是对正常情况的判断，而不是对特殊业绩的判断；是对正常情况的判断，而不是对特殊业绩的判断；是对目前岗位状况的判断，而非过去和未来岗位是对目前岗位状况的判断，而非过去和未来岗位 情况的判断；情况的判断；是对岗位而不是对人的评价；是对岗位而不是对人的评价；评价不涉及在岗人员当前的工资和地位；评价不涉及在岗人员当前的工资和地位；评价建立在对岗位信息充分把握的基础上。评价建立在对岗位
49、信息充分把握的基础上。岗位价值评价的原则岗位价值评价的原则常用的岗位价值评价方法常用的岗位价值评价方法排序法排序法岗位分类法岗位分类法要素比较法要素比较法要素计点法要素计点法583.医院绩效管理支持系统评价方法要 点类型评价对象比较方法排序法将每个岗位作为一个整体，通过简单的岗位价值的排序来比较它们对于组织的价值定性对整体工作进行评价是在工作与工作之间进行比较岗位分类法根据诸如技能水平、责任、任职要求等因素预先对不同职位绩效定义，然后根据某岗位适合哪一职位等的描述，将该岗位分配到各个职等之中。定性对整体工作进行评价是将工作与特定的级别标准进行比较要素比较法将每个岗位分成若干因素，并将这些因素与
50、外部市场联系起来确定各岗位价值的大小定量对工作要素进行评价在工作与工作之间进行比较要素计点法将每个岗位分成若干因素，并将这些因素以点数表示，来评定岗位价值的大小定量对工作要素进行评价将工作与特定的级别标准进行比较 岗位价值评价方法的要点及比较岗位价值评价方法的要点及比较 593.医院绩效管理支持系统比较指标排序法岗位分类法要素比较法要素计点法客观性差差中中精确性低低高高可信度低中中高管理负担轻轻重中沟通难易程度容易容易复杂容易操作成本低中高中 岗位价值评价方法的应用比较岗位价值评价方法的应用比较 603.医院绩效管理支持系统3.3绩效指标体系绩效指标体系绩效管理的载体绩效管理的载体 医院在制定
51、绩效评价指标体系时，指标的选择、指标权医院在制定绩效评价指标体系时，指标的选择、指标权重的确定、指标的标准化是决定指标体系是否科学、可行的重的确定、指标的标准化是决定指标体系是否科学、可行的3个关键环节。个关键环节。613.医院绩效管理支持系统 3.3.1设计评价指标体系的原则设计评价指标体系的原则 3.3.2筛选指标的方法筛选指标的方法 3.3.3指标权重的量化方法指标权重的量化方法 3.3.4层次分析法的基本思路与步骤层次分析法的基本思路与步骤623.医院绩效管理支持系统3.3.1设计评价指标体系的原则设计评价指标体系的原则 1.指标体系应当充分反映和体现其内涵，从科学的角度系统而准确地理
52、解和指标体系应当充分反映和体现其内涵，从科学的角度系统而准确地理解和把握可持续发展综合实力的实质。把握可持续发展综合实力的实质。 2.指标体系作为一个整体应当能够基本反映可持续发展综合实力的主要方面指标体系作为一个整体应当能够基本反映可持续发展综合实力的主要方面或主要特征。或主要特征。 3.指标体系中的指标数量不宜过大，在相对比较完备的情况下，指标的数量指标体系中的指标数量不宜过大，在相对比较完备的情况下，指标的数量应尽可能地压缩，以便于操作为限。应尽可能地压缩，以便于操作为限。 4.指标体系应当互不相关、彼此独立。一方面，可以使指标体系保持比较清指标体系应当互不相关、彼此独立。一方面，可以使
53、指标体系保持比较清晰的结构，另一方面，可以保证指标体系中的指标数量得到压缩。晰的结构，另一方面，可以保证指标体系中的指标数量得到压缩。 5.指标体系中的指标应具有可测性和可比性，定性指标应有一定的量化手段指标体系中的指标应具有可测性和可比性，定性指标应有一定的量化手段与之相对应。与之相对应。 6.指标内容在一定时期内应保持相对稳定，便于比较、分析并预测其发展趋指标内容在一定时期内应保持相对稳定，便于比较、分析并预测其发展趋势。势。633.医院绩效管理支持系统3.3.2筛选指标的方法筛选指标的方法 专家咨询法专家咨询法 基本统计量法基本统计量法 聚类分析法聚类分析法 主成份分析法主成份分析法 变
54、异系数法变异系数法643.医院绩效管理支持系统3.3.3指标权重的量化方法指标权重的量化方法 权重系数一般分为主观权重系数和客观权重系数两种：权重系数一般分为主观权重系数和客观权重系数两种： 1.主观权重系数，是专家在长期工作中对评价对象总结出来的经验主观权重系数，是专家在长期工作中对评价对象总结出来的经验反映，主要有经验定权法、德尔斐法、定性排序和定量转化法、对比排反映，主要有经验定权法、德尔斐法、定性排序和定量转化法、对比排序定权法、灰色定权法、模糊定权法和层次分析法等，使用较多的是层序定权法、灰色定权法、模糊定权法和层次分析法等，使用较多的是层次分析法。次分析法。 2.客观权重系数。是从
55、实际出发，对数据分布和各指标实际水平之客观权重系数。是从实际出发，对数据分布和各指标实际水平之间进行调整，主要方法有间进行调整，主要方法有TOPSIS法和秩和比法等。法和秩和比法等。653.医院绩效管理支持系统3.3.4层次分析法的基本思路层次分析法的基本思路 相对重要性的程度进行量化。相对重要性的程度进行量化。 建立具有层次结构的指标体系，在同一层级中，主观建立具有层次结构的指标体系，在同一层级中，主观地将指标两两比较构造，判断矩阵。地将指标两两比较构造，判断矩阵。 根据判断矩阵进行数字处理。根据判断矩阵进行数字处理。 对结果进行一致性检验，就可确定各指标的权重。对结果进行一致性检验，就可确
56、定各指标的权重。663.医院绩效管理支持系统3.3.4层次分析法的基本步骤层次分析法的基本步骤 建立重要程度量化等级表建立重要程度量化等级表 将考评指标层次化将考评指标层次化 由专家对各因素之间的相对重要性作出评价由专家对各因素之间的相对重要性作出评价 计算各因素的权重计算各因素的权重 一致性检验一致性检验673.医院绩效管理支持系统n 重要程度量化等级别表重要程度量化等级别表量化值量化值比较标准比较标准1同等重要：二个指标具有同等重要性同等重要：二个指标具有同等重要性3稍微重要：一个指标比另一个指标稍微重要些稍微重要：一个指标比另一个指标稍微重要些5明显重要：一个指标比另一个指标具有明显的重
57、要性明显重要：一个指标比另一个指标具有明显的重要性7非常重要：一个指标与另一个指标相比非常重要非常重要：一个指标与另一个指标相比非常重要9绝对重要：一个指标重要性完全压倒另一个指标绝对重要：一个指标重要性完全压倒另一个指标683.医院绩效管理支持系统n 判断矩阵判断矩阵ABCDEFA11/21/31/31/21/5B211/41/421/4C341171D341171E21/21/71/711/5F541151693.医院绩效管理支持系统n 计算因素权重计算因素权重 ABCDEF权重权重A11/21/31/31/21/50.06B211/41/421/40.08C3411710.265D341
58、1710.265E21/21/71/711/50.06F5411510.27合计合计16143.73.722.53.65703.医院绩效管理支持系统3.4激励体系激励体系绩效管理的保障绩效管理的保障 医院管理者要善用激励手段，采用正激励和负激励相结医院管理者要善用激励手段，采用正激励和负激励相结合的方法，通过经济激励、事业激励、情感激励、职务激励、合的方法，通过经济激励、事业激励、情感激励、职务激励、目标激励等激励手段，鼓励员工谋划好个人职业生涯，实现目标激励等激励手段，鼓励员工谋划好个人职业生涯，实现个人目标与组织目标的整合。个人目标与组织目标的整合。 713.医院绩效管理支持系统激励的目的
59、是既实现组织预期目标，也让组织成员实现其个人目标激励的目的是既实现组织预期目标，也让组织成员实现其个人目标精神激励物质激励负激励正激励外激励内激励激励的实施中应考虑的几个因素激励的实施中应考虑的几个因素激励的时机激励的频度激励的方向激励的程度723.医院绩效管理支持系统3.5员工培训体系员工培训体系绩效管理的支持绩效管理的支持 员工培训是指组织为开展业务及培育人才的需要，采用员工培训是指组织为开展业务及培育人才的需要，采用多种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活多种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。其目的是让员工不断更新知识，拓展技能，改进工作动动。其目的是让员工
60、不断更新知识，拓展技能，改进工作动机、态度和行为，使其适应新的要求，更好地胜任现职工作机、态度和行为，使其适应新的要求，更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。标的实现。733.医院绩效管理支持系统n员工培训的形式员工培训的形式l讲授法讲授法l视听技术法视听技术法l讨论法讨论法l案例研讨法案例研讨法l角色扮演法角色扮演法l自学法自学法l敏感训练法敏感训练法l网络培训法网络培训法743.医院绩效管理支持系统3.5.2建立有效的培训体系建立有效的培训体系需要从以下方面进行优化设计需要从以下方面进行优化设计：
61、 1.培训机构培训机构 2.培训对象培训对象 3.培训方式培训方式 4.培训计划培训计划 5.培训实施培训实施 6.培训评估培训评估753.医院绩效管理支持系统培训的形式在职培训职前教育脱产培训自我开发在职辅导训练医院外部培训医院内部培训外派短期培训外派长期进修外派国外学习外派实习考察内部组织学习外聘培训机构在职辅导工作轮转763.医院绩效管理支持系统n员工培训取得的成效：员工培训取得的成效：l建立员工与医院休戚相关的责任感与使命感；建立员工与医院休戚相关的责任感与使命感；l能在工作岗位上发挥主观能动性；能在工作岗位上发挥主观能动性；l老员工以身作则，自觉对新员工传、帮、带；老员工以身作则，自
62、觉对新员工传、帮、带；l为民办院和低成本，广服务的核心理念在为病人服务中为民办院和低成本，广服务的核心理念在为病人服务中得到贯彻落实。得到贯彻落实。77目 录n第一节第一节 医院绩效管理的现状医院绩效管理的现状 n第二节第二节 医院绩效管理方法医院绩效管理方法n第三节第三节 医院绩效管理支持系统医院绩效管理支持系统n第四节第四节 建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系 n第五节第五节 医院绩效管理的难点问题医院绩效管理的难点问题784.建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系 绩效管理体系主要服务于医院管理和发展两个绩效管理体系主要服务于医院管理和发展两个方面，目的是为增强医院的运行
63、效率、提高员工的方面，目的是为增强医院的运行效率、提高员工的职业技能、推动医院的良性发展，最终使医院和员职业技能、推动医院的良性发展，最终使医院和员工共同受益。而绩效考核是与医院的战略目标紧密工共同受益。而绩效考核是与医院的战略目标紧密相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一和引导到医院发展战略目标上来。和引导到医院发展战略目标上来。794. 建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系4.1建立绩效管理体系的步骤建立绩效管理体系的步骤 我国医院管理正在从传统的经验管理向现代化科学管理我国医院管理正在从传统的经验管理向现代化科学管理过度，由经验管
64、理向规范化管理、科学管理过度。目前，还过度，由经验管理向规范化管理、科学管理过度。目前，还没有成熟的管理体系步骤，需要管理者在实践中探索和完善。没有成熟的管理体系步骤，需要管理者在实践中探索和完善。804. 建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系4.1建立绩效管理体系的步骤建立绩效管理体系的步骤 建立绩效考核体系框架建立绩效考核体系框架 制定绩效考核指标制定绩效考核指标 激励与奖惩激励与奖惩814.建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系4.2绩效考核流程的设定及实施绩效考核流程的设定及实施 绩效考核是按照绩效计划的设定，对绩效结果进行阶段绩效考核是按照绩效计划的设定，对绩效结果进行
65、阶段性考核和年度考核的过程。如果在绩效计划阶段能制定详细性考核和年度考核的过程。如果在绩效计划阶段能制定详细标准和设置具体的指标，那么，医院在绩效考核时就简便了。标准和设置具体的指标，那么，医院在绩效考核时就简便了。824.建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系依据依据提出提出整理整理初步审核初步审核分析分析决策决策实施实施修改修改监督监督绩效考核委员会绩效考核委员会监察室（人事科）监察室（人事科）考核人考核人责任人责任人a.下达考核标准、奖惩办法下达考核标准、奖惩办法e.汇总整理汇总整理d.员工工作小结员工工作小结g.审议，提供修改审议，提供修改建议建议h.修改奖惩方案修改奖惩方案i.
66、审核批准相关审核批准相关的物质奖励和职的物质奖励和职务调动务调动j.汇总，形成整体方案汇总，形成整体方案l.检查业绩考核流程检查业绩考核流程b.提供相关考提供相关考评信息评信息c.提供考评意见提供考评意见f.初步考评、草拟奖惩方案初步考评、草拟奖惩方案k.执行执行某医院绩效某医院绩效考核流程图考核流程图绩效管理流程的设定及实施绩效管理流程的设定及实施834.建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系4.2.2绩效计划的实施与绩效面谈绩效计划的实施与绩效面谈 各科室根据医院年度发展目标，制定本科室及下属各岗各科室根据医院年度发展目标，制定本科室及下属各岗位的年度工作目标，并与各岗位员工共同制定
67、实现这些目标位的年度工作目标，并与各岗位员工共同制定实现这些目标的年度（月度）岗位工作计划。在工作计划的实施过程中，的年度（月度）岗位工作计划。在工作计划的实施过程中，医院要实时关注过程，及时发现员工在工作中存在的问题，医院要实时关注过程，及时发现员工在工作中存在的问题，帮助其不断改进工作方法和技能，随时纠正其偏离工作目标帮助其不断改进工作方法和技能，随时纠正其偏离工作目标的行为，并根据情况的变化，及时对工作目标和计划进行修的行为，并根据情况的变化，及时对工作目标和计划进行修正与调整。正与调整。844.建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系绩效面谈的准备绩效面谈的准备 面谈过程面谈过程
68、确定绩效确定绩效 提出改进计划提出改进计划主管要明确面谈主管要明确面谈 需要达到的目标。需要达到的目标。主管其他准备。主管其他准备。 决定最佳的时间、决定最佳的时间、 场所、资料、开场白、场所、资料、开场白、 谈话内容及结束方式。谈话内容及结束方式。员工准备。员工准备。 收集考核相关资料、收集考核相关资料、 做好自我评估的工作、做好自我评估的工作、 把面谈的内容先准备好把面谈的内容先准备好面谈形式。面谈形式。 主管启发、教育；主管启发、教育； 员工讲出自身的看法；员工讲出自身的看法； 不宜采取批评的方法不宜采取批评的方法面谈目标。面谈目标。 面谈目标是最终达成面谈目标是最终达成 绩效评估的一致
69、看法和绩效评估的一致看法和 提出新的绩效计划提出新的绩效计划面谈要点。面谈要点。 面谈谈的是工作业绩，面谈谈的是工作业绩， 与人格问题无关与人格问题无关确定考核结果。确定考核结果。 双方就考核结果达成双方就考核结果达成 一致，并签字确认。一致，并签字确认。提出改进计划。提出改进计划。 就被考核者的工作弱就被考核者的工作弱 项或升迁等人事调整项或升迁等人事调整 进行讨论，提出相应进行讨论，提出相应 改进计划。改进计划。改进计划。改进计划。 用具体的行动来改进用具体的行动来改进 员工的工作员工的工作854.建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系4.2.3绩效考核成绩的统计与核算绩效考核成绩的
70、统计与核算 考核指标本身得分计算考核指标本身得分计算 各项指标得分确定后，得到阶段考核得分。各项指标得分确定后，得到阶段考核得分。 年度总得分年度总得分 确定等级确定等级864.建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系员工不满员工不满考核结果考核结果协调解决协调解决监察室，人事科调查监察室，人事科调查提交申诉书提交申诉书能否协调能否协调是否受理是否受理上报绩效考核委员会处理上报绩效考核委员会处理解释原因解释原因否否是是是是否否员工申诉及其处理员工申诉及其处理874.建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系884.建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系4.3医院绩效考核结果的应用医
71、院绩效考核结果的应用 绩效考核实施的成功与否，很大程度上取决于绩效考核绩效考核实施的成功与否，很大程度上取决于绩效考核结果如何运用。绩效考核结果可用在医院战略目标的审视、结果如何运用。绩效考核结果可用在医院战略目标的审视、员工薪酬回报、人力资源开发计划和预算管理等方面，用于员工薪酬回报、人力资源开发计划和预算管理等方面，用于薪酬的分配和调整是绩效评价结果的一种普遍的用途。将绩薪酬的分配和调整是绩效评价结果的一种普遍的用途。将绩效工资的发放、加薪、减薪与绩效考评结果密切联动，可以效工资的发放、加薪、减薪与绩效考评结果密切联动，可以激励员工更加努力地工作，再创佳绩。激励员工更加努力地工作，再创佳绩
72、。894.建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系4.3.1绩效考核结果应用原则绩效考核结果应用原则 加强正面强化作用，即激励和奖励功能，以尽可能引导加强正面强化作用，即激励和奖励功能，以尽可能引导员工的上进心和追求高绩效的态度。惩罚的应用宜采用其他员工的上进心和追求高绩效的态度。惩罚的应用宜采用其他考核措施，如根据相关法律、法规和规章制度来进行管理工考核措施，如根据相关法律、法规和规章制度来进行管理工作。作。904.建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系4.3.2绩效考核结果的适用范围绩效考核结果的适用范围 用于薪酬系统，是绩效奖金分配和调整依据用于薪酬系统，是绩效奖金分配和调整依
73、据 为职位调整和升迁提供参考为职位调整和升迁提供参考 为评聘分离提供依据为评聘分离提供依据 为员工培训和绩效改进计划提供依据为员工培训和绩效改进计划提供依据 为临床科室准确定位提供参考为临床科室准确定位提供参考 为医院人力资源管理的其他环节提供依据为医院人力资源管理的其他环节提供依据 914.建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系 实施步骤： 将考核结果与绩效工资或奖金挂钩发放。考核结果分为优秀，良好，中等，基本合格，差五等。与事先设定的对应激励系数挂钩。 连续获得三次优秀者，可获得等级内工资上浮一级；三次评定为差等，等级内工资下降一级或末位淘汰。年度考核优秀者，可获得优秀员工称号；连续
74、三次评选优秀员工者，可获得医院之星称号。年度获得优秀者，医院安排疗养、旅游或享受其他福利。绩效考核结果应用薪酬调整享受福利精神激励92目 录n第一节第一节 医院绩效管理的现状医院绩效管理的现状 n第二节第二节 医院绩效管理方法医院绩效管理方法n第三节第三节 医院绩效管理支持系统医院绩效管理支持系统n第四节第四节 建立高效的绩效管理体系建立高效的绩效管理体系 n第五节第五节 医院绩效管理的难点问题医院绩效管理的难点问题935.医院绩效管理的难点问题 全面成本管理全面成本管理 分配激励机制分配激励机制945.1医院绩效管理的难点问题-成本管理5.1.1绩效管理不当，组织效率低，成本难以控制绩效管理
75、不当，组织效率低，成本难以控制 一些医院由于绩效管理实施不规范，使得绩效管理的功能没有能够得到一些医院由于绩效管理实施不规范，使得绩效管理的功能没有能够得到尽情的发挥，造成了医疗运营成本居高不下，形成患者、医院、政府三方尽情的发挥，造成了医疗运营成本居高不下，形成患者、医院、政府三方陷入困境的局面。陷入困境的局面。 患者怨声载道，看病难、看病贵已经成为一个困扰民生主要问题；患者怨声载道，看病难、看病贵已经成为一个困扰民生主要问题； 来自民众的压力，民生问题久久不能解决，政府承受着巨大的舆论压来自民众的压力，民生问题久久不能解决，政府承受着巨大的舆论压力，面对错综复杂的形势，推行医改政策举步维艰
76、；力，面对错综复杂的形势，推行医改政策举步维艰； 医院被指责高收费，在承受社会舆论压力的同时，许多医院却由于政医院被指责高收费，在承受社会舆论压力的同时，许多医院却由于政府的调控政策和医疗服务收费不能体现医生的劳务价值，使得医院维持正府的调控政策和医疗服务收费不能体现医生的劳务价值，使得医院维持正常运营的资金不足，可持续发展受到影响。常运营的资金不足，可持续发展受到影响。955.1医院绩效管理的难点问题-成本管理5.1.2造成医院资金紧张的原因造成医院资金紧张的原因分析分析5.1.2.1卫生总费用中政府投入太低，财政补偿机制不到位卫生总费用中政府投入太低，财政补偿机制不到位 在卫生总费用中政府
77、、社会、个人支付所占比例情况在卫生总费用中政府、社会、个人支付所占比例情况1990198020002007965.1医院绩效管理的难点问题-成本管理现行补偿机制下的医院经营困境现行补偿机制下的医院经营困境 现行医院的补偿机制现行医院的补偿机制 5.1.2.25.1.2.2造成医院资金紧张的原因分析造成医院资金紧张的原因分析975.1医院绩效管理的难点问题-成本管理卫生资源配置不合理卫生资源配置不合理城乡差别：城乡差别：(费用、资源、待遇费用、资源、待遇)80% :20地区差别：区域资源、南北差异地区差别：区域资源、南北差异,东西东西 差异；差异；隶属差别：隶属差别：(部队、教学、级别部队、教学
78、、级别)来源来源不不 同，市场对待相同。同，市场对待相同。医生的劳务价值没有得到完全的体现医生的劳务价值没有得到完全的体现国家对医疗服务实行低收费政策国家对医疗服务实行低收费政策医生的技术、服务等收费不能反映医生的技术、服务等收费不能反映真实的劳动价值；真实的劳动价值；药品顺加作价政策及各项医技检查药品顺加作价政策及各项医技检查收费价格备受争议。收费价格备受争议。造成医院资金紧张的原因分析造成医院资金紧张的原因分析985.1医院绩效管理的难点问题-成本管理5.1.3绩效管理是医院降低成本，实现组织效益的有效途径绩效管理是医院降低成本，实现组织效益的有效途径 随着新一轮医疗体制改革的推进，国家将
79、进一步放开对医疗服务随着新一轮医疗体制改革的推进，国家将进一步放开对医疗服务市场的限制，社会资本、外资势必强势介入医疗服务市场，这将对原来市场的限制，社会资本、外资势必强势介入医疗服务市场，这将对原来“高枕无忧高枕无忧”的国有医院带来巨大的生存压力，迫使医院加强内部管理，的国有医院带来巨大的生存压力，迫使医院加强内部管理，将成本控制作为组织目标，层层分解、考核、落实，提高组织效率，进将成本控制作为组织目标，层层分解、考核、落实，提高组织效率，进而控制医疗运营成本，强化自身的核心竞争力。而控制医疗运营成本，强化自身的核心竞争力。995.1医院绩效管理的难点问题医院绩效管理的难点问题-成本管理成本
80、管理 医院绩效管理与成本控制的关系医院绩效管理与成本控制的关系成本控制以财务为中心成本控制以财务为中心绩效管理以服务病人为中心绩效管理以服务病人为中心科室和个人的财务指标、工作量指标不同科室和个人的财务指标、工作量指标不同选择适用的管理工具选择适用的管理工具1005.2医院成本管理与控制的方法5.2.1确定责任成本单元确定责任成本单元 成本单元是指医院内部按照责、权统一原则划分的相对独立的，根成本单元是指医院内部按照责、权统一原则划分的相对独立的，根据其管理权限承担一定经济责任并能反映其责任履行情况的内部核算单据其管理权限承担一定经济责任并能反映其责任履行情况的内部核算单位。凡可以划清管理范围
81、、明确经济责任、独立进行绩效考核的内部单位。凡可以划清管理范围、明确经济责任、独立进行绩效考核的内部单位，都可以确定为责任成本单元。位，都可以确定为责任成本单元。 责任成本单元的确定必须与医院的组织机构相适应，如某医院医疗责任成本单元的确定必须与医院的组织机构相适应，如某医院医疗运行机制是先由医院专业委员会确定三级医生名单，再由这些三级医生运行机制是先由医院专业委员会确定三级医生名单，再由这些三级医生按照双向选择组合医疗组，实行门诊、住院按照双向选择组合医疗组，实行门诊、住院“一条龙一条龙”服务；病床按病服务；病床按病区划分，相对固定；区划分，相对固定；1015.2医院成本管理与控制的方法10
82、2控制医院支出控制医院支出,完善成本管理完善成本管理l降低人员支出降低人员支出 l杜绝不必要支出杜绝不必要支出 l坚决抵制浪费坚决抵制浪费 5.2医院成本管理与控制的方法1035.2医院成本管理与控制的方法规范统计口径规范统计口径 清产核资清产核资医院实施成本管理过程1045.2医院成本管理与控制的方法 实行科室成本控制实行科室成本控制 微利时代微利时代“降低成本才能提高结余降低成本才能提高结余”。成本是创造价值。成本是创造价值的源泉，也是产生收入的驱动力；资源以成本形式完成价值的源泉，也是产生收入的驱动力；资源以成本形式完成价值创造，而成本管理是为了最大化和高效率地利用组织资源而创造，而成本
83、管理是为了最大化和高效率地利用组织资源而进行的管理行为。进行的管理行为。105医院总成本医院总成本医疗服务成本医疗服务成本药品支出成本药品支出成本业务创收科室业务创收科室医疗辅助科室医疗辅助科室药品使用科室药品使用科室业务科室成本业务科室成本业务科室全部成本业务科室全部成本医疗项目成本医疗项目成本管理费用管理费用诊诊次次成成本本床床日日成成本本病病种种成成本本病病人人成成本本其其他他成成本本5.25.2医院成本管理与控制的方法医院成本管理与控制的方法1065.2医院成本管理与控制的方法 实行科室成本控制实行科室成本控制介入介入落实管理措施分析分析责任中心成本管制管制设定管制基准标准标准建立标准
84、成本1075.2医院成本管理与控制的方法 对材料费用实行管理和控制对材料费用实行管理和控制 针对卫生材料、低值易耗品、后勤物资的管理，可采用针对卫生材料、低值易耗品、后勤物资的管理，可采用分系统：分系统：低值、高值；分类：收费、不收费；分项：可计量、不可计量。由物资低值、高值；分类：收费、不收费；分项：可计量、不可计量。由物资管理系统依据分系统、分类、分项等，计算出各类材料物资品种项目的管理系统依据分系统、分类、分项等，计算出各类材料物资品种项目的使用情况。使用情况。 对在手术过程中选择使用的植入性材料，医院应严格实行备案控制，对在手术过程中选择使用的植入性材料，医院应严格实行备案控制，限定手
85、术类别、材料品种和供应商。手术后，手术室人员凭主刀医生完限定手术类别、材料品种和供应商。手术后，手术室人员凭主刀医生完整填写的整填写的植入医疗器材使用登记表植入医疗器材使用登记表中的材料名称，使用该材料的病中的材料名称，使用该材料的病人姓名、收费金额，并粘贴条形码向物资管理部门核销。人姓名、收费金额，并粘贴条形码向物资管理部门核销。1085.2医院成本管理与控制的方法 对材料费用实行管理和控制对材料费用实行管理和控制植入医疗器材使用登记表植入医疗器材使用登记表植入医疗器材名称规格型号数量灭菌批号/有效期生产批号或出厂编号供货商生产商使用日期病人姓名、住院号外包装完好情况使用人签字经手人签字进价
86、收费金额备注条形码1095.2医院成本管理与控制的方法控制材料、能源消耗，降低运行成本控制材料、能源消耗，降低运行成本 在检验科、手术室和放射科等成本消耗重点科室设立二级仓库，在检验科、手术室和放射科等成本消耗重点科室设立二级仓库，按实际消耗量核计材料；按实际消耗量核计材料； 降低耗材、能源采购价。试剂、胶片等耗材招标采购，能节约降低耗材、能源采购价。试剂、胶片等耗材招标采购，能节约5%-10%。印刷品加工采用投标制；。印刷品加工采用投标制； 管好耗能系统。空调动态管理，缩减供能量管好耗能系统。空调动态管理，缩减供能量20%。空调凝结水回。空调凝结水回供锅炉，水温提高供锅炉，水温提高30摄氏度
87、左右，而且可以节水。摄氏度左右，而且可以节水。1105.2医院成本管理与控制的方法成本管理取得的成效成本管理取得的成效 n1.通过成本管理后发现，降低成本的效果比增加收入更能增加含金量，可以改变通过成本管理后发现，降低成本的效果比增加收入更能增加含金量，可以改变粗放型的管理模式，使基础管理工作更加严谨、更加扎实、更加准确。粗放型的管理模式，使基础管理工作更加严谨、更加扎实、更加准确。项项 目目金额（万元）金额（万元）收入增长收入增长50%成本下降成本下降20%收入收入101510变动成本变动成本812（成本同比增长）（成本同比增长）6.4毛利毛利233.61115.2医院成本管理与控制的方法成
88、本管理取得的成效成本管理取得的成效 2.以成本核算为基础实施绩效考核，调动了全体员工的工作积极性，竞以成本核算为基础实施绩效考核，调动了全体员工的工作积极性，竞争、成本、服务等观念有了明显增强，在医院经营管理中发挥了积极的作争、成本、服务等观念有了明显增强，在医院经营管理中发挥了积极的作用。用。 3.最大限度地利用医院的人、财、物，减少了科室占用房屋、设备、人最大限度地利用医院的人、财、物，减少了科室占用房屋、设备、人员、物资耗材等不合理现象及浪费资源现象。员、物资耗材等不合理现象及浪费资源现象。 4.优化重组医院资源，科室申请购买设备不再向以前那样单纯追求高，优化重组医院资源，科室申请购买设
89、备不再向以前那样单纯追求高，更注重实用和效益。更注重实用和效益。 5.采取各种有效措施降低成本，节约开支，增加收入。采取各种有效措施降低成本，节约开支，增加收入。 6.增加服务内涵，实施全方位服务，简化就诊流程；规范医疗行为，改增加服务内涵，实施全方位服务，简化就诊流程；规范医疗行为，改善医院的整体形象，使医疗服务质量不断上升。善医院的整体形象，使医疗服务质量不断上升。1125.3医院绩效管理的难点问题-绩效管理5.3.1医院没能很好地将绩效考核结果应用于薪酬分配医院没能很好地将绩效考核结果应用于薪酬分配 当前医院的薪酬制度存在许多问题，由于每档工资的级差不大，月当前医院的薪酬制度存在许多问题
90、，由于每档工资的级差不大，月度奖金已超过工资，工资失去了激励作用，奖金成为激励的主要动因；度奖金已超过工资，工资失去了激励作用，奖金成为激励的主要动因； 绝大部分医院仍然沿用过去的等级工资体系，工资结构和工资水平，绝大部分医院仍然沿用过去的等级工资体系，工资结构和工资水平，很难谈得上工作分析、制订岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以很难谈得上工作分析、制订岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理，薪酬分配缺乏竞争性和激励作用；及薪酬激励等规范化的人力资源管理，薪酬分配缺乏竞争性和激励作用； 医务人员之间，由于目前多数医院实行科室综合目标管理，各个科医务人员之间，
91、由于目前多数医院实行科室综合目标管理，各个科室之间的奖金差距较大；医务人员将自己的薪酬和对工作的投入与外院室之间的奖金差距较大；医务人员将自己的薪酬和对工作的投入与外院人员相比，由于内部差距与外部环境影响，医务人员普遍感觉收入偏低，人员相比，由于内部差距与外部环境影响，医务人员普遍感觉收入偏低，产生不公平感。产生不公平感。 1135.3医院绩效管理的难点问题-绩效管理5.3.2当前医院薪酬制度的几种形式当前医院薪酬制度的几种形式 岗位工资制度岗位工资制度 绩效工资制度绩效工资制度 混合工资制度混合工资制度 1145.3医院绩效管理的难点问题-绩效管理5.3.3新医改对薪酬管理提出的要求新医改对
92、薪酬管理提出的要求 改革人事制度，完善分配激励机制；推行聘用制度和岗改革人事制度，完善分配激励机制；推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理；实行以服务质量及岗位工位管理制度，严格工资总额管理；实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。奖金分配向临床一线倾斜的原则；向务人员的积极性。奖金分配向临床一线倾斜的原则；向“三三高高”倾斜的原则；多元化分配的原则；按劳分配与按要素分倾斜的原则；多元化分配的原则；按劳分配与按要素分配相结合的原则；效率优先，兼顾公平的原则。配相结合的原则；效率优先，兼顾
93、公平的原则。1155.3医院绩效管理的难点问题-绩效管理5.3.4医院的绩效管理与薪酬制度医院的绩效管理与薪酬制度 员工满意度与工作效率的关系员工满意度与工作效率的关系 亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论 处理好绩效与薪酬的关系处理好绩效与薪酬的关系 3P理论理论 绩效结果应用与奖金制度绩效结果应用与奖金制度 1165.3.5各国医生奖金占医疗支出的比例各国医生奖金占医疗支出的比例 美国：医疗支出的美国：医疗支出的19%；加拿大：医疗支出的；加拿大：医疗支出的16%； 法国：医疗支出的法国：医疗支出的12%；德国：医疗支出的；德国：医疗支出的17%； 台湾：医疗支出的台湾：医疗支出的20%25%
94、； 5.3.6我国医院目前奖金分配的现状我国医院目前奖金分配的现状 核算与分配体系多样化；核算与分配体系多样化； 员工收入差距显著扩大；员工收入差距显著扩大； 员工对现行分配制度的认识是：员工对现行分配制度的认识是：“渴望有差距渴望有差距”与与“不患不患寡寡而患不均而患不均”的矛盾心理并存，每个人的心理预期都是刚性的，的矛盾心理并存，每个人的心理预期都是刚性的，都希望越来越好，奖金一年更比一年高。都希望越来越好，奖金一年更比一年高。5.3医院绩效管理的难点问题-绩效管理1175.3医院绩效管理的难点问题-绩效管理5.3.7奖金分配的原则奖金分配的原则 竞争性原则。竞争性原则。医院制订的奖金分配
95、方案要有吸引力，这样才能吸引和留医院制订的奖金分配方案要有吸引力，这样才能吸引和留住人才；住人才； 激励性原则。激励性原则。要体现要体现“ 绩效挂钩绩效挂钩”原则原则, 体现不同岗位的责任与风险大体现不同岗位的责任与风险大小、能力高低以及岗位技术含量的要求等，体现激励效果，从而提高员小、能力高低以及岗位技术含量的要求等，体现激励效果，从而提高员工的工作热情；工的工作热情； 公平性原则。公平性原则。一是奖金方案的设计要符合大多数人的价值观一是奖金方案的设计要符合大多数人的价值观, 得到大家得到大家的认可；二是员工要有平等获得的机会，有一种公平感；的认可；二是员工要有平等获得的机会，有一种公平感；
96、 三是奖金方三是奖金方案的设计案的设计, 要充分发扬民主要充分发扬民主, 广泛征求员工的意见广泛征求员工的意见, 经过职工代表大会经过职工代表大会（职工主席团）会议讨论通过，而且奖金方案要透明；（职工主席团）会议讨论通过，而且奖金方案要透明； 经济性原则。经济性原则。奖金方案的制订要考虑医院的经济承受能力，只能在预算奖金方案的制订要考虑医院的经济承受能力，只能在预算框架内推进奖金方案的微调，要控制激励成本；框架内推进奖金方案的微调，要控制激励成本； 合法性原则。合法性原则。奖金方案的设计必须符合国家有关法规、法律。奖金方案的设计必须符合国家有关法规、法律。1185.3医院绩效管理的难点问题-绩
97、效管理5.3.8目前医院奖金分配的模式目前医院奖金分配的模式宁波二院分配模式宁波二院分配模式 绩效系数由职务分值、职称分值、技术含量分值、风险程度分值、学绩效系数由职务分值、职称分值、技术含量分值、风险程度分值、学 历分值、工龄分值等构成，最高分值为历分值、工龄分值等构成，最高分值为27分。分。 绩效工资绩效工资=科室结余提取科室结余提取科室绩效工资总系数科室绩效工资总系数个人系数（经济指标考核部门）个人系数（经济指标考核部门）。 绩效工资绩效工资=全院绩效工资平均数全院绩效工资平均数个人系数（目标责任考核部门）个人系数（目标责任考核部门） 照顾岗位为应得数的一半。照顾岗位为应得数的一半。 绩
98、效工资的绩效工资的15%留存作为年度绩效，年终与科室目标考核挂钩。留存作为年度绩效，年终与科室目标考核挂钩。1195.3医院绩效管理的难点问题-绩效管理邵逸夫医院分配模式邵逸夫医院分配模式 考核模式：以考核模式：以Attending小组为独立核算单元，医护分开考核部分挂小组为独立核算单元，医护分开考核部分挂钩；基本公式：当月绩效工资钩；基本公式：当月绩效工资=效率奖额效率奖额+（收入（收入-支出）支出）提取率提取率+单项单项经济指标考核奖经济指标考核奖 质量行为指标考核分值；质量行为指标考核分值；Attending小组内部按系数小组内部按系数分配：分配：1.5：1.3：1.1：0.5 分配原则
99、：承认差别，上不封顶，下不保底；分配原则：承认差别，上不封顶，下不保底； 先行试点，逐步完善，稳步推进；先行试点，逐步完善，稳步推进； 注重质量，兼顾效益，体现风险；注重质量，兼顾效益，体现风险； 双向选择，评聘分开，竞争上岗。双向选择，评聘分开，竞争上岗。1205.3医院绩效管理的难点问题-绩效管理徐州市中心医院分配模式徐州市中心医院分配模式l考核模式是以医疗小组为独立核算单元；考核模式是以医疗小组为独立核算单元；l临床医疗组和护理单元实行床单元效益工资定额分配和临床医疗组和护理单元实行床单元效益工资定额分配和分配后结余考核相结合的办法；分配后结余考核相结合的办法；l医技科室当月绩效工资科室
100、结余医技科室当月绩效工资科室结余提取率提取率+考核奖励考核奖励-考核考核扣罚；扣罚；l进修学习、二线人员等仅发档案工资，轮转人员绩效工进修学习、二线人员等仅发档案工资，轮转人员绩效工资为所在医疗组住院医生的一半。资为所在医疗组住院医生的一半。1215.3医院绩效管理的难点问题-绩效管理台湾保诚医院管理公司分配模式台湾保诚医院管理公司分配模式l医师（费）工作量收入医师（费）工作量收入医师科室可控成本医师科室可控成本l医技（费）工作量收入医技（费）工作量收入医技科室可控成本医技科室可控成本l护理工作量收入护理工作量收入护理科室可控成本护理科室可控成本l行政科室：按工作量评核奖金，按职称评核奖金，按
101、科行政科室：按工作量评核奖金，按职称评核奖金，按科室工作计划评核奖金。室工作计划评核奖金。 1225.3医院绩效管理的难点问题-绩效管理n案例：案例：某院奖金核算特点与具体办法某院奖金核算特点与具体办法123结束语 医院的高层管理者者一定要抓住机遇、解放思想、更新医院的高层管理者者一定要抓住机遇、解放思想、更新观念，调动全体员工的工作热情和积极性，尽快解决用绩效观念，调动全体员工的工作热情和积极性，尽快解决用绩效提高医院的战略执行力，为医院战略实现服务的问题。为政提高医院的战略执行力，为医院战略实现服务的问题。为政府分忧，让群众满意、使医院前进的步伐更快、更稳。府分忧，让群众满意、使医院前进的
102、步伐更快、更稳。 正像国际管理学大师彼得正像国际管理学大师彼得德鲁克所说的：德鲁克所说的：“管理是一管理是一种实践，其本质不在于种实践，其本质不在于知知，而在于，而在于行行；其验证不在；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”124125MajpjMVcyzj21HLfrvy96dv02lPPfYgxUS7IYmZkyEmZ0kGeYZS3bpLCkYH1lt4EK7CxmUX3ijoYSOer7ZuaVWYgz4EpZrUirVpMzzvNtf1XZw5oswSXOtFaejnOcmfE1lZgnN1RSXg8wLCG8CVQ3XPJMvo
103、dPFWcpiYJgZazNSEPNIaklYSu7qSd1UpaxmZDlpN9zW7kljfsLCLi26Yv109ffbnDH8LbUN1G6ACURQ39eG12KHL9tXsZ1jzgoCK8g1kuNOh5eFvcmVT5ZYVQt9zk3rp3qLnf02FovEXxVRxjCcFRNppiJljNiOuk6fONnyX7fyGg7sXZ49BmCN5oy9VesHpKzdjTKwjrkCEQCFDehVmGax3lrOEbw63VscA3YSijtUKoCyiLzAlVRp7l4QgPNHxvJFFDyjUVN3oHlMah0XBd4uTbkfPIhHtw0evPmYOrdhE
104、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
