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1、ninth editionninth editionSTEPHEN P. ROBBINSSTEPHEN P. ROBBINSMARY COULTERMARY COULTER战略管理战略管理第第8章章1什么是战略管理什么是战略管理 斯坦纳斯坦纳斯坦纳斯坦纳: : : : 企业战略管理确立企业战略管理确立企业战略管理确立企业战略管理确立企业使命企业使命企业使命企业使命，根据企业，根据企业，根据企业，根据企业外部环境外部环境外部环境外部环境和和和和内部经营内部经营内部经营内部经营要素要素要素要素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终实
2、现的一设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个动态过程。个动态过程。个动态过程。个动态过程。管理者为制定组织战略（决定组织长期绩效的决策和行动）管理者为制定组织战略（决定组织长期绩效的决策和行动）管理者为制定组织战略（决定组织长期绩效的决策和行动）管理者为制定组织战略（决定组织长期绩效的决策和行动）而做的工作。而做的工作。而做的工作。而做的工作。 ( ( ( (见见见见P200P200P200P200）2商业模式商业模式商业模式商业模式是种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工是种战略设计，指导公司如何从战略、工作流
3、程、工是种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工是种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利作活动中获利作活动中获利作活动中获利重点有两方面：重点有两方面：重点有两方面：重点有两方面：vv顾客是否会重视公司提供的产品和服务顾客是否会重视公司提供的产品和服务顾客是否会重视公司提供的产品和服务顾客是否会重视公司提供的产品和服务vv公司能否从中获利公司能否从中获利公司能否从中获利公司能否从中获利3 如何确定企业目标（德鲁克）如何确定企业目标（德鲁克） （1 1 1 1）我们的事业是什么？）我们的事业是什么？）我们的事业是什么？）我们的事业是什么？ 我们的顾客是谁？我们能给顾客提供什
4、么价值？我们的顾客是谁？我们能给顾客提供什么价值？我们的顾客是谁？我们能给顾客提供什么价值？我们的顾客是谁？我们能给顾客提供什么价值？（百度公司、如家）（百度公司、如家）（百度公司、如家）（百度公司、如家） （2 2 2 2）我们的事业将是什么？）我们的事业将是什么？）我们的事业将是什么？）我们的事业将是什么？ 市场趋势、技术变化、创新发展导致现状改变市场趋势、技术变化、创新发展导致现状改变市场趋势、技术变化、创新发展导致现状改变市场趋势、技术变化、创新发展导致现状改变（中国邮政；中国电信）中国邮政；中国电信）中国邮政；中国电信）中国邮政；中国电信） （3 3 3 3）我们的事业应该是什么？）
5、我们的事业应该是什么？）我们的事业应该是什么？）我们的事业应该是什么？ 我们是否在从事正确的事业？还是我们应该改变我们的事业？我们是否在从事正确的事业？还是我们应该改变我们的事业？我们是否在从事正确的事业？还是我们应该改变我们的事业？我们是否在从事正确的事业？还是我们应该改变我们的事业？（腾讯（腾讯（腾讯（腾讯QQQQQQQQ；360360360360）4为什么战略管理是重要的？为什么战略管理是重要的？1.影响组织绩效影响组织绩效影响组织绩效影响组织绩效2.管理者检查和决定采用什么样行动应对商业环管理者检查和决定采用什么样行动应对商业环管理者检查和决定采用什么样行动应对商业环管理者检查和决定采
6、用什么样行动应对商业环境变化的需要境变化的需要境变化的需要境变化的需要3.协调组织不同部门，把注意力集中在达成组织协调组织不同部门，把注意力集中在达成组织协调组织不同部门，把注意力集中在达成组织协调组织不同部门，把注意力集中在达成组织目标上目标上目标上目标上4.涉及到管理者制定的许多决策涉及到管理者制定的许多决策涉及到管理者制定的许多决策涉及到管理者制定的许多决策5全球化市场全球化市场机遇和挑战机遇和挑战机遇和挑战机遇和挑战应对突然新出现的竞争者应对突然新出现的竞争者应对突然新出现的竞争者应对突然新出现的竞争者了解文化、政治、经济的差异了解文化、政治、经济的差异了解文化、政治、经济的差异了解文
7、化、政治、经济的差异处理日益增强的不确定性、担忧和焦虑处理日益增强的不确定性、担忧和焦虑处理日益增强的不确定性、担忧和焦虑处理日益增强的不确定性、担忧和焦虑适应全球环境中的变化适应全球环境中的变化适应全球环境中的变化适应全球环境中的变化避免狭隘避免狭隘避免狭隘避免狭隘6图表图表图表图表 81 81 战略管理过程战略管理过程战略管理过程战略管理过程7战略管理过程战略管理过程步骤步骤步骤步骤1 1： 确定组织当前的使命、目标和战略确定组织当前的使命、目标和战略确定组织当前的使命、目标和战略确定组织当前的使命、目标和战略使命：使命：使命：使命： 组织存在的原因组织存在的原因组织存在的原因组织存在的原
8、因vv产品和服务范围产品和服务范围产品和服务范围产品和服务范围 目标：进一步规划的基础目标：进一步规划的基础目标：进一步规划的基础目标：进一步规划的基础vv衡量业绩的指标衡量业绩的指标衡量业绩的指标衡量业绩的指标8企业使命案例企业使命案例企业使命案例企业使命案例 麦当劳：在全球范围内向广泛的麦当劳：在全球范围内向广泛的麦当劳：在全球范围内向广泛的麦当劳：在全球范围内向广泛的快餐食品顾客群快餐食品顾客群快餐食品顾客群快餐食品顾客群在在在在气氛友好气氛友好气氛友好气氛友好卫生清洁卫生清洁卫生清洁卫生清洁的饭店里以的饭店里以的饭店里以的饭店里以很好的价值很好的价值很好的价值很好的价值提供提供提供提供
9、有限系列的、美味的快有限系列的、美味的快有限系列的、美味的快有限系列的、美味的快餐食品。餐食品。餐食品。餐食品。 微软公司：微软公司：微软公司：微软公司：“ “让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑脑脑脑” ”；而且；而且；而且；而且“ “每台电脑都用微软的产品每台电脑都用微软的产品每台电脑都用微软的产品每台电脑都用微软的产品” ”。 哈佛商学院哈佛商学院哈佛商学院哈佛商学院: : : :培养世界上有影响力的领导人。培养世界上有影响力的领导人。培养世界上有影响力的领导人。
10、培养世界上有影响力的领导人。 9Exhibit 82Exhibit 82使命陈述构成要素使命陈述构成要素使命陈述构成要素使命陈述构成要素资料来源: Based on F. David, Strategic Management, 11 ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2007), p.70.顾客：顾客： 谁是组织的顾客？谁是组织的顾客？市场：市场： 组织在那些地区开展竞争？组织在那些地区开展竞争？对生存、成长和盈利的关注：对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳做出承诺了吗？组织对成长和财务稳做出承诺了吗？哲学：哲学： 组织的基本信念
11、和道德准则是什么？组织的基本信念和道德准则是什么？对公共形象的关注：对公共形象的关注： 组织怎样响应公众对社会和环境的关注？组织怎样响应公众对社会和环境的关注？产品和服务：产品和服务： 组织的产品和服务是什么？组织的产品和服务是什么？技术：技术： 组织的技术状况如何？组织的技术状况如何？定位：定位： 组织的主要竞争优势和核心能力是什么组织的主要竞争优势和核心能力是什么？对雇员的关注：对雇员的关注： 组织将雇员看做最有价值的资产吗？组织将雇员看做最有价值的资产吗？10战略管理过程战略管理过程步骤步骤步骤步骤2 2：外部分析：外部分析：外部分析：外部分析分析具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发
12、生分析具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生分析具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生分析具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化的趋势和变化的趋势和变化的趋势和变化vv着重评估机会和组织面临的威胁着重评估机会和组织面临的威胁着重评估机会和组织面临的威胁着重评估机会和组织面临的威胁11战略管理过程战略管理过程(续续)步骤步骤步骤步骤3 3： 内部分析内部分析内部分析内部分析评估组织的资源，能力和活动：评估组织的资源，能力和活动：评估组织的资源，能力和活动：评估组织的资源，能力和活动： vv加强为客户创造价值的优势和企业的竞争力加强为客户创造价值的优势和企业的竞争力加强为客
13、户创造价值的优势和企业的竞争力加强为客户创造价值的优势和企业的竞争力 vv弱点可以将企业置于竞争的劣势地位弱点可以将企业置于竞争的劣势地位弱点可以将企业置于竞争的劣势地位弱点可以将企业置于竞争的劣势地位分析金融和实物资产相当容易，但分析金融和实物资产相当容易，但分析金融和实物资产相当容易，但分析金融和实物资产相当容易，但无形资产评估无形资产评估无形资产评估无形资产评估（雇（雇（雇（雇员的技能，文化，企业信誉等），并不容易员的技能，文化，企业信誉等），并不容易员的技能，文化，企业信誉等），并不容易员的技能，文化，企业信誉等），并不容易 内部分析和外部分析的结合被称为内部分析和外部分析的结合被称为
14、内部分析和外部分析的结合被称为内部分析和外部分析的结合被称为SWOTSWOT分析法分析法分析法分析法 （优势，（优势，（优势，（优势，劣势，机会与威胁）劣势，机会与威胁）劣势，机会与威胁）劣势，机会与威胁） 12图表图表图表图表 83 83 公司排名（部分名单）公司排名（部分名单）公司排名（部分名单）公司排名（部分名单）资料来源: “Americas Most Admired Companies,” Fortune, February 22, 2006, p. 65; “The 100 Best Companies to Work For,” Fortune, January 11, 2006
15、, p. 89; R. Alsop, “Ranking Corporate Reputations,” Wall Street Journal, December 6, 2005, p. B1; and “The 100 Top Brands,” BusinessWeek, August 1, 2005, p. 90.Interbrand/商业周刊商业周刊 全球品牌全球品牌100强强 (2005)1.可口可乐可口可乐2.微软微软3. IBM4. 通用电气通用电气5. 英特尔英特尔Harris Interactive/华尔街日报华尔街日报 全国企业声誉全国企业声誉 (2005)1. 强生强生2.
16、可口可乐可口可乐3. Google4. UPS5. 3MHay Group/财富财富 美国最受敬重的公司美国最受敬重的公司 (2006)Great Place to Work Institute/财富财富百强企业百强企业 (2006)1. 通用电气通用电气2. 联邦快递联邦快递3. 西南航空西南航空4. 保洁保洁5. 星巴克星巴克1. Genentech2. Wegmans Food Markets3. Valero Energy4. Griffin Hospital5. W. L. Gore & Associates13SWOTSWOTSWOTSWOT分析分析分析分析T Threats 威胁
17、威胁0 Opportunity 机会机会W Weakness 竞争劣势竞争劣势S Strength 竞争优势竞争优势企业内部因素企业内部因素企业外部因素企业外部因素14企业战略企业战略企业战略企业战略企企企企 业业业业外部环境外部环境外部环境外部环境（OTOT）企企企企 业业业业内部资源内部资源内部资源内部资源（SWSW）决定决定项目优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略战略增长性战略增长性战略（进攻策略，最大限度地利用机会）（进攻策略，最大限度地利用机会）WO战略战略扭转型战略扭转型战略（调整策略，战略转型）（调整策略，战略转型）威胁（T）ST战略战略多种经营战略多种经营战略（调整策略，多种
18、经营）（调整策略，多种经营）WT战略战略防御型战略防御型战略（生存策略，严密监控竞争对手动（生存策略，严密监控竞争对手动向）向）15SWOT分析矩阵示意图分析矩阵示意图优势优势 （Strength）劣势劣势 （ Weakness ）机会机会 （ Opportunity ）威胁威胁 （ Threats ） Q-品质品质(安全性、稳定性、可靠性安全性、稳定性、可靠性) C-成本成本/价格价格 D/D-产量产量/效率效率/交付能力交付能力 D/L-产品研发产品研发/技术技术 M-人才人才/设备设备/物物/方法方法/测量测量 S-销售销售/服务服务 P-政治政治/法律法律/政策政策 E-经济经济 S-
19、社会文化社会文化/市场市场 T-技术技术 内内 部部 环环 境境 分分 析析外外 部部 环环 境境 分分 析析 P-政治政治/法律法律/政策政策 E-经济经济 S-社会文化社会文化/市场市场 T-技术技术 Q-品质品质(安全性、稳定性、可靠性安全性、稳定性、可靠性) C-成本成本/价格价格 D/D-产量产量/效率效率/交付能力交付能力 D/L-产品研发产品研发/技术技术 M-人才人才/设备设备/物物/方法方法/测量测量 S-销售销售/服务服务 分析方法分析方法PEST分析法分析法 五力分析法五力分析法分析方法分析方法 Q C D M S16战略管理过程战略管理过程(续续)步骤步骤步骤步骤4 4
20、：构造战略：构造战略：构造战略：构造战略制定和评价战略选择制定和评价战略选择制定和评价战略选择制定和评价战略选择制定各种层次的战略，提供超过竞争对手的相对优势制定各种层次的战略，提供超过竞争对手的相对优势制定各种层次的战略，提供超过竞争对手的相对优势制定各种层次的战略，提供超过竞争对手的相对优势组织优势和环境机会匹配组织优势和环境机会匹配组织优势和环境机会匹配组织优势和环境机会匹配改良弱点和防范威胁改良弱点和防范威胁改良弱点和防范威胁改良弱点和防范威胁17战略管理过程战略管理过程(续续)步骤步骤步骤步骤5 5：实施战略：实施战略：实施战略：实施战略环境决定战略选择，有效的战略实施要求组织结构与
21、环境决定战略选择，有效的战略实施要求组织结构与环境决定战略选择，有效的战略实施要求组织结构与环境决定战略选择，有效的战略实施要求组织结构与其要求相匹配其要求相匹配其要求相匹配其要求相匹配步骤步骤步骤步骤6 6：评估结果：评估结果：评估结果：评估结果战略有如何效果？战略有如何效果？战略有如何效果？战略有如何效果？怎么调整，如果有必要的话？怎么调整，如果有必要的话？怎么调整，如果有必要的话？怎么调整，如果有必要的话？ 18组织战略类型组织战略类型公司层战略公司层战略公司层战略公司层战略高层管理人员对整个企业的总体规划和制定的战略高层管理人员对整个企业的总体规划和制定的战略高层管理人员对整个企业的总
22、体规划和制定的战略高层管理人员对整个企业的总体规划和制定的战略公司层战略类型公司层战略类型公司层战略类型公司层战略类型增长战略：增长战略：增长战略：增长战略： 开拓新的产品和市场开拓新的产品和市场开拓新的产品和市场开拓新的产品和市场稳定性战略：稳定性战略：稳定性战略：稳定性战略： 维持当前状态维持当前状态维持当前状态维持当前状态更新战略：公司重定向到新的市场更新战略：公司重定向到新的市场更新战略：公司重定向到新的市场更新战略：公司重定向到新的市场 19公司层战略公司层战略增长战略增长战略增长战略增长战略通过开拓新产品和市场，拓展组织的业务通过开拓新产品和市场，拓展组织的业务通过开拓新产品和市场
23、，拓展组织的业务通过开拓新产品和市场，拓展组织的业务增长战略类型增长战略类型增长战略类型增长战略类型集中化集中化集中化集中化纵向一体化纵向一体化纵向一体化纵向一体化横向一体化横向一体化横向一体化横向一体化多元化多元化多元化多元化20增长战略增长战略集中化集中化集中化集中化着眼于主要的业务线，增加产品供应数量或服务市场着眼于主要的业务线，增加产品供应数量或服务市场着眼于主要的业务线，增加产品供应数量或服务市场着眼于主要的业务线，增加产品供应数量或服务市场纵向一体化纵向一体化纵向一体化纵向一体化向后纵向一体化：试图控制企业输入进而成为自己的向后纵向一体化：试图控制企业输入进而成为自己的向后纵向一体
24、化：试图控制企业输入进而成为自己的向后纵向一体化：试图控制企业输入进而成为自己的供应商供应商供应商供应商向前纵向一体化：向前纵向一体化：向前纵向一体化：向前纵向一体化： 组织通过自己分销控制产出（产品组织通过自己分销控制产出（产品组织通过自己分销控制产出（产品组织通过自己分销控制产出（产品或服务）或服务）或服务）或服务）21增长战略（续）增长战略（续）横向一体化横向一体化横向一体化横向一体化公司通过合并同一产业其他组织的方式实现增长公司通过合并同一产业其他组织的方式实现增长公司通过合并同一产业其他组织的方式实现增长公司通过合并同一产业其他组织的方式实现增长相关多元化相关多元化相关多元化相关多元
25、化公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长增长增长增长非相关多元化非相关多元化非相关多元化非相关多元化公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长现增长现增长现增长22公司层战略（续）公司层战略（续）稳定性战略稳定性战略稳定性战略稳定性战略一种公司层战略，当业界正在经历缓慢或没有增长的一种公司层战略，当业
26、界正在经历缓慢或没有增长的一种公司层战略，当业界正在经历缓慢或没有增长的一种公司层战略，当业界正在经历缓慢或没有增长的情况下，或者该公司的业主为个人原因选择不扩大增情况下，或者该公司的业主为个人原因选择不扩大增情况下，或者该公司的业主为个人原因选择不扩大增情况下，或者该公司的业主为个人原因选择不扩大增长，旨在保持现状以应对动态环境的不确定性长，旨在保持现状以应对动态环境的不确定性长，旨在保持现状以应对动态环境的不确定性长，旨在保持现状以应对动态环境的不确定性23公司层战略（续）公司层战略（续）更新战略更新战略更新战略更新战略发展战略，以应对导致组织绩效下降的弱点发展战略，以应对导致组织绩效下降
27、的弱点发展战略，以应对导致组织绩效下降的弱点发展战略，以应对导致组织绩效下降的弱点vv紧缩战略：重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的紧缩战略：重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的紧缩战略：重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的紧缩战略：重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的业绩问题。业绩问题。业绩问题。业绩问题。vv扭转战略：通过使用强有力的措施，削减成本、重组业务，以扭转战略：通过使用强有力的措施，削减成本、重组业务，以扭转战略：通过使用强有力的措施，削减成本、重组业务，以扭转战略：通过使用强有力的措施，削减成本、重组业务，以解决长期致命性的问题解决长期致命性的问
28、题解决长期致命性的问题解决长期致命性的问题24公司业务组合分析公司业务组合分析当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵对业务组合进行管理，如运用公司业务组合矩阵对业务组合进行管理，如运用公司业务组合矩阵对业务组合进行管理，如运用公司业务组合矩阵对业务组合进行管理，如 BCGBCG矩阵矩阵矩阵矩阵BCG BCG 矩阵矩阵矩阵矩阵 有波士顿咨询集团开发有波士顿咨询集团开发有波士顿咨询集团开发有波士顿咨询集团开发考虑市场份额和行业增长速度考虑市场份额和行
29、业增长速度考虑市场份额和行业增长速度考虑市场份额和行业增长速度公司归类为：公司归类为：公司归类为：公司归类为： vv现金牛：低增长，高市场份额现金牛：低增长，高市场份额现金牛：低增长，高市场份额现金牛：低增长，高市场份额vv明星：明星：明星：明星： 高增长，高市场份额高增长，高市场份额高增长，高市场份额高增长，高市场份额vv问号：高增长，低市场份额问号：高增长，低市场份额问号：高增长，低市场份额问号：高增长，低市场份额vv瘦狗：低增长率，低市场份额瘦狗：低增长率，低市场份额瘦狗：低增长率，低市场份额瘦狗：低增长率，低市场份额 25图表图表图表图表 85 BCG 85 BCG 矩阵矩阵矩阵矩阵2
30、6业务层或竞争性战略业务层或竞争性战略业务层或竞争性战略业务层或竞争性战略业务层或竞争性战略业务层或竞争性战略一种注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的战略一种注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的战略一种注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的战略一种注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的战略27竞争优势的作用竞争优势的作用竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。的特色来自组织的核心能力。的特色
31、来自组织的核心能力。的特色来自组织的核心能力。 质量作为竞争优势质量作为竞争优势质量作为竞争优势质量作为竞争优势公司与竞争对手的不同之处公司与竞争对手的不同之处公司与竞争对手的不同之处公司与竞争对手的不同之处可以创建一个持续的竞争优势可以创建一个持续的竞争优势可以创建一个持续的竞争优势可以创建一个持续的竞争优势说明公司注重质量管理，实现持续改善，并满足客户说明公司注重质量管理，实现持续改善，并满足客户说明公司注重质量管理，实现持续改善，并满足客户说明公司注重质量管理，实现持续改善，并满足客户对质量的要求对质量的要求对质量的要求对质量的要求28竞争优势的作用（续）竞争优势的作用（续）保持竞争优势
32、保持竞争优势保持竞争优势保持竞争优势随着时间的推移，继续有效地利用资源，发展核心竞随着时间的推移，继续有效地利用资源，发展核心竞随着时间的推移，继续有效地利用资源，发展核心竞随着时间的推移，继续有效地利用资源，发展核心竞争力，使一个组织保持对同行业竞争对手的优势。争力，使一个组织保持对同行业竞争对手的优势。争力，使一个组织保持对同行业竞争对手的优势。争力，使一个组织保持对同行业竞争对手的优势。29五种竞争力五种竞争力新加入者的威胁新加入者的威胁新加入者的威胁新加入者的威胁新竞争者进入行业的可能性新竞争者进入行业的可能性新竞争者进入行业的可能性新竞争者进入行业的可能性替代威胁替代威胁替代威胁替代
33、威胁其他行业产品替代本行业产品的可能性其他行业产品替代本行业产品的可能性其他行业产品替代本行业产品的可能性其他行业产品替代本行业产品的可能性购买者的议价能力购买者的议价能力购买者的议价能力购买者的议价能力购买者（顾客）讨价还价的能力购买者（顾客）讨价还价的能力购买者（顾客）讨价还价的能力购买者（顾客）讨价还价的能力供应商的议价能力供应商的议价能力供应商的议价能力供应商的议价能力供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力现有竞争者现有竞争者现有竞争者现有竞争者当产业增长速度放缓，需求下降，以及产品价格下降，当产业增长速度放缓，需求下降，以及产品价格下降，当产
34、业增长速度放缓，需求下降，以及产品价格下降，当产业增长速度放缓，需求下降，以及产品价格下降，对手间竞争强度增加对手间竞争强度增加对手间竞争强度增加对手间竞争强度增加30图表图表图表图表 8686行业中的竞争分析行业中的竞争分析行业中的竞争分析行业中的竞争分析31竞争战略类型竞争战略类型 成本领先战略成本领先战略成本领先战略成本领先战略寻求相对于行业竞争对手实现整体成本最低（丰田）寻求相对于行业竞争对手实现整体成本最低（丰田）寻求相对于行业竞争对手实现整体成本最低（丰田）寻求相对于行业竞争对手实现整体成本最低（丰田）差异化战略差异化战略差异化战略差异化战略寻求提供与众不同的产品并得到顾客的广泛认
35、同（苹寻求提供与众不同的产品并得到顾客的广泛认同（苹寻求提供与众不同的产品并得到顾客的广泛认同（苹寻求提供与众不同的产品并得到顾客的广泛认同（苹果）果）果）果）聚焦战略聚焦战略聚焦战略聚焦战略使用成本战略或差异战略优势，细分市场（动感地带）使用成本战略或差异战略优势，细分市场（动感地带）使用成本战略或差异战略优势，细分市场（动感地带）使用成本战略或差异战略优势，细分市场（动感地带）32三分律三分律与波特的基本竞争战略相似与波特的基本竞争战略相似与波特的基本竞争战略相似与波特的基本竞争战略相似行业的竞争力将创造一种有三家公司（全面通才）主行业的竞争力将创造一种有三家公司（全面通才）主行业的竞争力
36、将创造一种有三家公司（全面通才）主行业的竞争力将创造一种有三家公司（全面通才）主宰市场的环境宰市场的环境宰市场的环境宰市场的环境企业不能发展任何成本或差异优势成为企业不能发展任何成本或差异优势成为企业不能发展任何成本或差异优势成为企业不能发展任何成本或差异优势成为“ “卡在中间卡在中间卡在中间卡在中间” ”，并缺乏成功的前景，并缺乏成功的前景，并缺乏成功的前景，并缺乏成功的前景一些企业同时成功占有差异和成本优势一些企业同时成功占有差异和成本优势一些企业同时成功占有差异和成本优势一些企业同时成功占有差异和成本优势 33当前战略管理当前战略管理战略灵活性：战略灵活性：战略灵活性：战略灵活性：认识外
37、部环境的主要变化、快速转移资源认识外部环境的主要变化、快速转移资源认识外部环境的主要变化、快速转移资源认识外部环境的主要变化、快速转移资源和的意识到战略不起作用的能力。和的意识到战略不起作用的能力。和的意识到战略不起作用的能力。和的意识到战略不起作用的能力。通过控制和测量结果了解当前战略的使用情况通过控制和测量结果了解当前战略的使用情况通过控制和测量结果了解当前战略的使用情况通过控制和测量结果了解当前战略的使用情况鼓励员工开放性地披露和共享负面信息鼓励员工开放性地披露和共享负面信息鼓励员工开放性地披露和共享负面信息鼓励员工开放性地披露和共享负面信息从组织外部获得新的想法和观点从组织外部获得新的
38、想法和观点从组织外部获得新的想法和观点从组织外部获得新的想法和观点制定战略决策时开发多个备选方案制定战略决策时开发多个备选方案制定战略决策时开发多个备选方案制定战略决策时开发多个备选方案从错误中吸取教训从错误中吸取教训从错误中吸取教训从错误中吸取教训34当前战略管理当前战略管理组织战略的新方向组织战略的新方向组织战略的新方向组织战略的新方向电子商务战略电子商务战略电子商务战略电子商务战略顾客服务战略顾客服务战略顾客服务战略顾客服务战略创新战略创新战略创新战略创新战略35互联网怎么改变贸易？互联网怎么改变贸易？ 使用网络：使用网络：使用网络：使用网络：创造出雇员能随时随地访问的知识基地创造出雇员
39、能随时随地访问的知识基地创造出雇员能随时随地访问的知识基地创造出雇员能随时随地访问的知识基地把客户作为帮助设计、测试和推出新产品的伙伴把客户作为帮助设计、测试和推出新产品的伙伴把客户作为帮助设计、测试和推出新产品的伙伴把客户作为帮助设计、测试和推出新产品的伙伴真正实现无纸化真正实现无纸化真正实现无纸化真正实现无纸化实时物流管理实时物流管理实时物流管理实时物流管理改变整个组织中大量工作任务的本质改变整个组织中大量工作任务的本质改变整个组织中大量工作任务的本质改变整个组织中大量工作任务的本质 36电子商务战略电子商务战略成本领导者成本领导者成本领导者成本领导者网上活动：招标，订单处理，库存控制，招
40、聘和录用网上活动：招标，订单处理，库存控制，招聘和录用网上活动：招标，订单处理，库存控制，招聘和录用网上活动：招标，订单处理，库存控制，招聘和录用 差异化战略企业差异化战略企业差异化战略企业差异化战略企业基于因特网的知识系统，网上订购和客户支持基于因特网的知识系统，网上订购和客户支持基于因特网的知识系统，网上订购和客户支持基于因特网的知识系统，网上订购和客户支持 利基者利基者利基者利基者聊天室及讨论区，有针对性网站聊天室及讨论区，有针对性网站聊天室及讨论区，有针对性网站聊天室及讨论区，有针对性网站 37顾客服务战略顾客服务战略提供顾客所需要的产品和服务提供顾客所需要的产品和服务提供顾客所需要的
41、产品和服务提供顾客所需要的产品和服务有效地沟通有效地沟通有效地沟通有效地沟通为员工提供顾客服务培训为员工提供顾客服务培训为员工提供顾客服务培训为员工提供顾客服务培训38创新战略创新战略创新战略创新战略创新战略创新战略产品根本性的突破产品根本性的突破产品根本性的突破产品根本性的突破现有技术的新用途现有技术的新用途现有技术的新用途现有技术的新用途创新战略决策创新战略决策创新战略决策创新战略决策 基础研究基础研究基础研究基础研究产品开发产品开发产品开发产品开发工艺创新工艺创新工艺创新工艺创新 市场先入者市场先入者市场先入者市场先入者一个组织产品创新或工艺创新，并把产品推向市场一个组织产品创新或工艺创
42、新，并把产品推向市场一个组织产品创新或工艺创新，并把产品推向市场一个组织产品创新或工艺创新，并把产品推向市场39图表图表图表图表 88 88 市场先入者的优势与劣势市场先入者的优势与劣势市场先入者的优势与劣势市场先入者的优势与劣势优势优势创新和行业领先地位带来的创新和行业领先地位带来的声誉声誉成本和知识的优势成本和知识的优势控制稀缺资源，使竞争对手控制稀缺资源，使竞争对手无法获得这些资源无法获得这些资源具有建立顾客联系和顾客忠具有建立顾客联系和顾客忠诚度的机会诚度的机会腾讯腾讯劣势劣势技术和市场具体走向不明确技术和市场具体走向不明确竞争者模仿创新的风险竞争者模仿创新的风险财务和战略风险财务和战
43、略风险高开发成本高开发成本万燕万燕vcd40Thank you!41学习纲要学习纲要请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节战略管理的重要性战略管理的重要性战略管理的重要性战略管理的重要性 定义战略管理、战略和商业模式定义战略管理、战略和商业模式定义战略管理、战略和商业模式定义战略管理、战略和商业模式 解释为什么战略管理是重要的解释为什么战略管理是重要的解释为什么战略管理是重要的解释为什么战略管理是重要的战略管理过程战略管理过程战略管理过程战略管理过程 列出战略管理过程的六个步骤列出战略管理过程的六个步骤列
44、出战略管理过程的六个步骤列出战略管理过程的六个步骤 描述管理者在内部、外部分析过程中的工作内容描述管理者在内部、外部分析过程中的工作内容描述管理者在内部、外部分析过程中的工作内容描述管理者在内部、外部分析过程中的工作内容 解释资源、能力和核心竞争力的作用解释资源、能力和核心竞争力的作用解释资源、能力和核心竞争力的作用解释资源、能力和核心竞争力的作用 定义优势、劣势、机会和威胁定义优势、劣势、机会和威胁定义优势、劣势、机会和威胁定义优势、劣势、机会和威胁42学习纲要学习纲要 (续续) 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要
45、阅读、学习本章节组织战略类型组织战略类型组织战略类型组织战略类型 描述三种主要的公司层战略描述三种主要的公司层战略描述三种主要的公司层战略描述三种主要的公司层战略 详述详述详述详述BCGBCG矩阵及其用法矩阵及其用法矩阵及其用法矩阵及其用法 描述业务层战略中竞争优势的作用描述业务层战略中竞争优势的作用描述业务层战略中竞争优势的作用描述业务层战略中竞争优势的作用 解释波特的五力模型解释波特的五力模型解释波特的五力模型解释波特的五力模型 描述波特的三种基本竞争战略及三分律描述波特的三种基本竞争战略及三分律描述波特的三种基本竞争战略及三分律描述波特的三种基本竞争战略及三分律43学习纲要学习纲要 (续
46、续) 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节当今环境下的战略管理当今环境下的战略管理当今环境下的战略管理当今环境下的战略管理 解释为什么战略灵活性是重要的解释为什么战略灵活性是重要的解释为什么战略灵活性是重要的解释为什么战略灵活性是重要的 描述电子商务战略描述电子商务战略描述电子商务战略描述电子商务战略 解释组织可能会使用什么战略使其更具有顾客导向性和创新性解释组织可能会使用什么战略使其更具有顾客导向性和创新性解释组织可能会使用什么战略使其更具有顾客导向性和创新性解释组织可能会使用什么战略使其更具有顾客导向性和创新性44相关词汇相关词汇 战略管理战略管理 战略战略 商业模式商业模式 战略管理过程战略管理过程 使命使命 机会机会 威胁威胁 资源资源 能力能力 核心竞争力核心竞争力 优势优势 弱点弱点 SWOTSWOT分析分析 公司战略公司战略 发展战略发展战略 相关多元化相关多元化 不相关多元化不相关多元化 稳定策略稳定策略 创新策略创新策略 紧缩战略紧缩战略 战略转型战略转型 BCGBCG矩阵矩阵 商业或竞争战略商业或竞争战略 战略业务单位战略业务单位 竞争优势竞争优势 45
