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1、 清华长三角研究院管理教育培训中心2012年年2月月 14日日咨咨询式式战略略规划划实战特特训营总裁裁战略略规划划实操操1 清华长三角研究院管理教育培训中心目录战略新思略新思维我要到哪里去我现在哪里？我凭什么去？我如何去？我怎么去？2 清华长三角研究院管理教育培训中心远远远远 景景景景目标目标目标目标我我在哪里？在哪里？我我怎么去？怎么去？我要我要去哪里？去哪里？我是谁我是谁? ?近近景景我有什么我有什么? ?我凭什么我凭什么? ?3 清华长三角研究院管理教育培训中心你想学哪一个？4 清华长三角研究院管理教育培训中心刘备及其奋斗历程184年，召集乡勇讨伐黄巾军194年，在徐州被曹操击败198年
2、，被吕布击败199年，进入皇室参政200年，衣带诏事发201年，被曹操击败，投奔刘表5 清华长三角研究院管理教育培训中心刘备的愿景使命纵向指标横向指标选择未来到达的位置路径 1路径 5路径 4路径 2路径 3明确当前的位置6 清华长三角研究院管理教育培训中心隆中对隆中对不谋全局者不足谋一不谋全局者不足谋一役，不谋一世者不足谋一时役，不谋一世者不足谋一时n自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北
3、据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。视频：三顾茅庐7 清华长三角研究院管理教育培训中心8 清华长三角研究院管理教育培训中心竞争分析：孙子云：孙子兵法云：竞争分析：孙子云：孙子兵法云：
4、知彼知己，百战不殆；不知彼者知彼知己，百战不殆；不知彼者而知己，一胜一负；不知彼，不而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败。知己，每战必败。曹操（第一阵营）孙权（第二阵营）刘表（第三阵营）刘璋（第三阵营）刘备（第三阵营）战略目标统一中国统一中国地方武装地方武装统一中国优劣势1.政治优势：曹操“挟天子以令诸侯”2.军事优势：势力强大，“已拥百万之众”3.人才优势：战将千员，谋臣多，而且他知人善任，谋略出众4.地理优势：北方已经荡平5.经济优势：北方粮草丰足1.政治优势：孙权据有江东，已历三世2.军事优势：拥兵20万 3.人才优势：拥有周瑜、鲁肃等人才，“贤能为之用”4.地理优势国：“险而民附
5、”5.经济优势：较为富强1.政治优势：已经失去中央的信任，没有雄心2.军事优势：拥兵不到10万3.人才优势：人才较少4.地理优势：无屏障可用5.经济优势：比较富裕1.政治优势：已经失去中央的信任，没有政治野心2.军事优势：拥兵不到10万3.人才优势：人才较少，但“思得明君”4.地理优势：无屏障可用5.经济优势：比较富裕，“天府之国：1.政治优势：拥有一定政治地位和政治雄心，“帝室之胄，信义著于四海” 希望匡扶汉室2.军事优势：拥兵不到1万3.人才优势：人才较少，仅武将，高级谋臣缺乏，但积极招聘人才，“总揽英雄，思贤若渴”4.地理优势：无屏障可用，无根据地5.经济优势：贫穷9 清华长三角研究院管
6、理教育培训中心隆中对之战略规划第一步第一步n占领荆州，拥有一个根据地第三步第三步n统一中国：一旦时机成熟，“天下有变”，则两路出兵，“命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川”，北定中原，“诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”208年 212年 214年n夺取益州，三足鼎立。 “跨有荆、益，保其岩阻”，作为根据地；同时“内修政理”，革新政治，积蓄力量；并“西和诸戎，南抚彝越”，搞好民族关系，以稳定后方；对外应“结好孙权”，孤立曹操，争取形成三分天下的格局第二步第二步10 清华长三角研究院管理教育培训中心隆中对之战略反思n而后来刘备之所以未能统一天下，乃由于关羽、刘备违背和破坏了诸葛
7、亮在“隆中对”中提出的联孙抗曹的根本大计。n资源缺乏n能力不足n执行力不强11 清华长三角研究院管理教育培训中心战略执行乱象无战略战略萌芽 战略构想战略设计战略执行战略监控战略调整战略失败战略迷失战略冒失战略失察战略失控战略缺失12 清华长三角研究院管理教育培训中心中国战略规划大检讨职能保障战略职能保障战略业务战略业务战略发展模式发展模式目标目标愿景愿景组织、人力、营销、财务战略思维战略意略意识淡薄：得淡薄：得过且且过，轻描淡写，描淡写，不重不重视外部外部环境的境的变化，不重化，不重视潜在潜在对手手战略决策随意：随心所欲，略决策随意：随心所欲，战略方向随略方向随意意变革革鞥内部资源外部环境忽忽
8、视战略分析：不能正确的分析外部略分析：不能正确的分析外部环境和内部的境和内部的资源能力源能力战略愿景：略愿景：哗众取众取宠，亦步亦，亦步亦趋战略目略目标：好高：好高骛远，不切，不切实际发展模式：有展模式：有钱没有出路，盲目多元化，没有出路，盲目多元化，业务战略：四略：四处出出击，到，到处树敌品牌品牌战略：略：鸡毛吹上天毛吹上天人才人才战略：近略：近亲繁殖繁殖13 清华长三角研究院管理教育培训中心战略是战略规划部门的事吗？战略层次战略重点战略规划中的不同角色的任务股东会董事会董事长CEO业务业务板块职能部门外部顾问总体战略1.建立公司的使命和愿景及整体目标2.建立和管理好业务单元组合3.建立相关
9、业务单元之间的协同作用，将其转化为竞争优势4.确定投资优先序列，将资源导向最有吸引力的业务单元5.评价、改进、统一各业务单元所提出的重要经营方式和行动方案审查批准执行监督领导制定参与参与讨论，并就涉及本板块的职能提出建设性意见为公司战略规划提供有价值的方案业务板块战略1.设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获取竞争优势2.设计本业务板块的商业模式和竞争战略3.统一协调重要职能部门所采取的战略性行动4.采取恰当的措施解决本公司特有的问题指导、批准领导制定参与职能战略1.制定恰当的行动方案和经营策略，以支持业务战略，完成职能部门业绩目标2.评价、改进、统一低层管理者提出的与战略相关的行
10、动方案和经营策略指导、批准参与制定领导制定14 清华长三角研究院管理教育培训中心战略规划实操框架企业愿景使命VMG心产品定位、客户定位品牌定位、地区定位IMCC分析FMRC分析产业市场竞争客户财务营销资源能力组织战略营销战略财务战略人力战略生产战略技术战略年度经营计划战略监控与调整15 清华长三角研究院管理教育培训中心战略规划框架公司层面公司层面业务层面业务层面我们未来要成为一个什么样的企业？我们企业存在的价值是什么？如何确定公司的目标和发展方向？企业采取什么的发展模式和道路实现战略目标企业开展哪些业务，这些业务如何组合组织的各个组成部分如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司和业务战略
11、如何培养和巩固相对竞争优势？如何建立长期的行业竞争地位？职能保障战略职能保障战略业务战略业务战略发展模式发展模式目标目标愿景愿景内部资源外部环境运营层面运营层面组织、人力、营销、财务16 清华长三角研究院管理教育培训中心战略规划模板n愿景、使命n战略目标（财务目标、管理目标、组织目标）n发展模式n业务战略（领域、位域、地域、时域）n职能战略组织战略市场营销战略人力资源战略财务战略生产战略技术研发战略17 清华长三角研究院管理教育培训中心一、愿景使命目标18 清华长三角研究院管理教育培训中心一个企业用来凝聚人心的东西有一个企业用来凝聚人心的东西有三个：三个：使命愿景战略目标l希望未来成为什么样的
12、公司，它描绘的是公司未来的蓝图，包括公司前进的方向，公司意欲占领的业务位置，公司计划发展的能力。q至少10年不会改变，在设定期限内可以实现q明确公司的方向q能够衡量企业的价值q能够贯穿于整个企业q愿景体现了一个企业的梦想 q愿景体现的是一种征服世界的野心l所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任 ，即企业存在的意义和社会价值l符合员工的价值观l能够衡量员工的价值l能够贯穿于整个企业l说明大家在公司工作的目的 （除了有权力, 赚钱之外）l使命要有驱动力，而驱动力来自于愿景；为了达成愿景，需要设定关连性的阶段目标l战略目标是愿景的具体化基本基本战略略19 清华长三角研究院管理教育
13、培训中心知名公司愿景、使命、价值观公司名称愿景使命核心价值观成为全球领先的管理与IT整合解决方案服务商成就员工梦想，帮助顾客成功，让中国管理模式在全球崛起激情 专业 团队 赢世界级管理软件与服务提供商用信息技术推动商业和时候进步丰富人们的沟通和生活聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信和信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开发进取、至诚守信、团队合作最讲诚信、最有价值、最具投资实力同路同心同创心至，路至20 清华长三角研究院管理教育培训中心公司目标体系公司目标体系财务目标体系管理目标体系销售收入总资产利润股票市值投资回报率市场目标产品生产研发组织人力资
14、源社会责任使命 愿景目标1目标2目标321 清华长三角研究院管理教育培训中心二、IMCC分析职能保障战略职能保障战略业务战略业务战略发展模式发展模式目标目标愿景愿景内部资源外部环境组织、人力、营销、财务22 清华长三角研究院管理教育培训中心宏观环境分析框架内容内容行业相关因素行业相关因素具体的变化具体的变化与趋势与趋势机会机会威胁威胁可能的对策可能的对策人口人口数量家庭户数人口年龄结构经济GDP地区经济发展利率汇率、通货膨胀政策法律环保政策战略性新兴产业政策文化消费心态地区文化技术本产业技术变化竞争产业技术变化23 清华长三角研究院管理教育培训中心PEST分析变量PEST分析政治环境变量政治环
15、境变量政治环境变量经济环境变量经济环境变量社会文化环境社会文化环境社会文化环境技术变量技术变量政局稳定程度、政府的管制与解除管制国家的方针政策、各地方政府的特殊法律规定政府预算规模、军费开支水平政府补贴水平、政府财政与货币政策的变化反垄断法规、反不正当竞争法、特种关税、税法的改变、包装法、广告法的变动、专利法、商标等的修改环境保护法、消费者权益保护法、国际关系进出口政策人口数量和增长率、人口移进和移出率结婚数、离婚数、出生数、死亡数、人口预期寿命、人口结构、人均收入、平均可支配收入消费模式、居民的消费倾向、不同地区消费群体间收入差别、对不同类产品和服务需求的转变劳动生产率、失业趋势、经济转型、
16、国门生产总值变化趋势、利率、汇率、通货膨胀率、政府预算赤字、价格变动、股票市场趋势平均受教育水平、性别角色、生活方式的演化、购买习惯、道德观念、关于休闲时间的价值观储蓄倾向、投资倾向、地区偏好变化、富裕程度的变化、对权威的态度、对政府的态度对退休的态度、对职业的期望水平社会责任、社会福利、对能源的节约、对产品质量的态度、对待服务的态度国家科技研发政策、措施、经费比例所在行业的研发投入情况技术开发力量集中的焦点、竞争对手新产品的开发新材料、新工艺、新设备的动向、替代品开发动向知识产权与专利保护、最新的产品标准、技术规范、空气污染、水污染、臭氧层的破坏、垃圾废料的处理24 清华长三角研究院管理教育
17、培训中心2.1 产业分析n产业概况：产业分类、产业规模、发展速度、利润率等n产业发展趋势n产业寿命周期n产业转移n产业升级产业危机25 清华长三角研究院管理教育培训中心产业转移美国日本四小龙我国东部沿海地区我国中西部地区50年代6070年代80年代90年代后期英国：从18世纪工业革命开始，发展了100年后就遇到了瓶颈，1、自由不足 2、市场饱和了 ，重商主义 帝国主义 殖民主义美国：发展了50年后也遇到了瓶颈：1、工资上升，2、环保意识及环保成本提高 企业外科， 产业转移，全球布局日本：从1950年开始，大约走了30年的高速路，也遇到了瓶颈，1、工资上升 2、环保 3、地价 产业转移四小龙：从
18、1960年代开始，30年后又遇到了瓶颈， 1、工资上升 2、环保 3、地价 产业转移26 清华长三角研究院管理教育培训中心世界各经济体三大产业比例（2008）一产二产三产中国114940新加坡02872德国13069日本13068韩国33760香港0892美国12277我们得到什么启示？服务业的比重是不是越高越好？美国为什么要搞“工业复兴”或再工业化不仅仅是我国经济结构失衡，整个全球经济结构失衡27 清华长三角研究院管理教育培训中心2.2 市场分析n市场总体规模及增长率、利润及增长率n市场占有率n市场结构分析n产品结构分析n产品价格分析n渠道分析n促销分析28 清华长三角研究院管理教育培训中心
19、n康师傅与统一如何厮杀2.3 竞争分析_知己知彼，百战不殆统一100老坛酸菜广告1康师傅陈坛酸菜统一100老坛酸菜面广告2陆毅白象老坛酸菜牛肉面广告分手篇29 清华长三角研究院管理教育培训中心2.3 竞争分析n2.3.1、竞争格局n竞争格局就是各竞争者在某产业中的竞争地位的图谱。如有些企业处于该产业的第一梯队，有些企业处于第二梯队，有些是第三梯队。从这个表达上可以清晰地看出该产业的竞争格局。大型企业中型企业小型企业典型公司中化、中海油、中农等云天化、泸天化、赤天化等众多的地方小厂经营特点控制上游原材料，强大的资金实力，强大的品牌效应，强大的网络渠道在区域市场上明显优势，逐步向周边市场扩展，进入
20、流通领域，开展多元化等靠产品差异化价格和地方保护生存发展趋势全国性的品牌效应和网络渠道，进一步收编和并购企业，营销的精细化运作扩大产能规模，扩大市场区域，完善网络布局被并购或发展复合肥竞争格局30 清华长三角研究院管理教育培训中心竞争格局分析区域性SOHO中国陆家嘴合生创展万科区域核心型房地产公司华远区域中小型房地产公司天鸿销售额富力金地？大小全国区域北京海开长春房地产上海永龙南京栖霞城镇小房地产公司首创置业当代万通我国房地产企业的战略群体图全国大型房地产公司31 清华长三角研究院管理教育培训中心例子：方便面行业在高速发展中逐步分化成外资板块、华北板块、河南板块、南方板块等四大板块，四大势力板
21、块之间力量已经极不均衡河南板块华北板块外资板块占据中国高端市场以深圳、广州为主的板块军团外资板块虽占据很大优势但霸主地位已受到挑战，其市场占有率已经由2000年的63降至目前40.65从市场表现来分析是外资板块处于守势 ，其他三个板块处于攻势，显示了强劲的发展势头 32 清华长三角研究院管理教育培训中心竞争对手分析内容n在静态方面，要研究对手的发展战略、战略目标、组织结构、企业制度、组织规模、财务状态、薪酬水平、客户状况、营销能力、生产制造能力、盈利能力等。在研究过程中，要加强与竞争对手的比较研究，发现竞争对手的优点、弱点和不足之处。本公司竞争对手1竞争对手2改进策略战略定位发展战略战略目标商
22、业模式组织结构企业制度的完备性财务营销生产领导人群体分析。33 清华长三角研究院管理教育培训中心两个老太太2.4客户分析客户如何定位34 清华长三角研究院管理教育培训中心2.4 客户分析客户如何定位n客户分类对客户计划的意义n本部分的客户分析，是从公司战略角度进行的分析，对销售具有指导意义，但不解决如何销售的问题客户分类第一类目前占公司销售额大部，并且有长期经济价值，对公司特别重要最上面最上面10%10%的的客客户对客户计划的意义需要制定详细的客户计划，因为所得将远远大于作计划的代价第二类有巨大潜力的客户，或是虽然不在前10%，但却与公司关系十分牢靠，而且在某一方面(产品/服务)上有重要性重要
23、潜在客重要潜在客户和牢固的核心和牢固的核心客客户很多也要作客户计划，但要考虑优先次序第三类小客户，单个机会和风险都不大只占公司只占公司20%20%销售售额的的80%80%的客的客户不必做客户计划。但有时可对一群相似的客户作一个总体计划或是挑一两个客户作最低计划以帮助业务员提高水平35 清华长三角研究院管理教育培训中心三、FMRC分析职能保障战略职能保障战略业务战略业务战略发展模式发展模式目标目标愿景愿景内部资源外部环境组织、人力、营销、财务企业洞察36 清华长三角研究院管理教育培训中心3.1 财务分析财务比率计算公式2008200920102011趋势说明销售毛利率（销售收入 销售成本） /
24、销售收入 净利率净利润 / 销售收入投资报酬率= 净利润 / 资产总额流动比率流动负债/流动资产资产负债比率资产负债率 = 负债总额 / 资产总额所有者权益比率所有者权益比率 = 所有者权益总额 /资产总额存货周转次数销售成本 * 2 / （期初存货数额 + 期末存货数额）总资产周转次数销售收入 / 资产总额销售收入增长率（本年销售收入 - 上年销售收入）/ 上年销售收入净利润增长率（本年净利润 - 上年净利润）/ 上年净利润37 清华长三角研究院管理教育培训中心某行业 2009年上市公司财务指标 项目项目指标指标行业最差行业最差行业最好行业最好行业平均行业平均盈利盈利 能力能力销售毛利率5.
25、56%28.02%17.65%16.96%净利率-69.59%17.45%2.31%6.64%投资报酬率-26.95%10.54%2.78%10.01%偿债偿债 能力能力流动比率0.253.611.331.32资产负债比率1.280.200.450.42所有者权益比率-0.290.800.530.58资产资产营运营运能力能力存货周转次数1.311.46.27.4总资产周转次数0.330.750.521.5成长成长 能力能力销售收入增长率-9.84%45.78%8.92%-6.64%净利润增长率-151.02%64.05%-21.21%12.19%38 清华长三角研究院管理教育培训中心3.2 营
26、销分析销售额/销售量；季节性分析；产品结构；价格体系区域分布；重点区域分析；区域销售异动分析；区域产品分析整体整体销售分析售分析区域分析区域分析1234产品品线分析分析价格体系分析价格体系分析产品（系列）结构分布；产品区域分析价格体系构成；价格-产品分析；价格-区域分析；销售数据售数据总结及建及建议539 清华长三角研究院管理教育培训中心SSL价格带分析品品 项项规规 格格终端零售价终端零售价薯粉碗装100g*12碗3.2-3.7元/碗过 桥 米 线 碗 装106g*12碗3.0-3.5元/碗手 工 面 碗 装100g*12碗3.0-3.5元/碗薯 粉 小 杯 装65g*15杯2.3-2.5元
27、/杯过桥米线小杯装65g*15杯2.1-2.3元/杯薯粉袋装100g*20袋2.0-2.2元/袋手 工 面 袋 装100g*20袋1.6-1.8元/袋过 桥 米 线 袋 装106g*27袋1.5-1.7元/袋过桥米线120袋装120g*20袋1.5-1.7元/袋过桥米线五联包106g*5*12袋1.3-1.5元/粉饼2.52.01.51.23.03.5SSL系列产品价格40 清华长三角研究院管理教育培训中心3.3 资源分析p企业的有些资源是有形的，有些是无形的。有形资源是指可见的、能量化的资产。生产设备、场地、资金等是有形资源。p无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。41
28、清华长三角研究院管理教育培训中心3.3 资源分析资源类型资源状况优势劣势改进对策人力资源人员数量、质量、结构员工的适应性和忠诚度员工的协作精神财务资源企业的借款能力企业产生内部资金的能力授信贷款实物资源企业的厂房和设备的位置及先进程度获取原材料的能力工厂规模固定资产的市场价值和灵活性无形资源品牌技术资源技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密创新资源，如研究设施组织资源企业的计划、控制和协调系统信息资源42 清华长三角研究院管理教育培训中心3.4 能力分析研发采购供应储运采购运作原料、产成品保管供应商管理产品开发基础研究43 清华长三角研究院管理教育培训中心能力类型能力类型能力状况优势劣势改进
29、对策战略规划能力研发能力营销能力品牌管理能力资本运作能力人力资源管理能力技术能力44 清华长三角研究院管理教育培训中心四、业务战略领域战略地域战略位域战略时域战略职能战略职能战略业务战略业务战略发展模式发展模式目标目标愿景愿景组织、人力、营销、财务45 清华长三角研究院管理教育培训中心产业扩张战略4.1业务战略领域定位产业定位（产品定位）产业扩张战略多元化战略横向一体化战略纵向一体化战略相关多元化战略非相关多元化战略46 清华长三角研究院管理教育培训中心4.2、业务战略位域定位n领导者、挑战者、追随者、利基者竞争地位具体策略具体策略领导者扩大总市场保护市场分额扩大市场分额挑战者正面进攻侧翼进攻
30、包围进攻绕道进攻游击进攻追随者紧跟者： 模仿领导者的产品、销售渠道和广告等模仿者： 模仿领导者的产品，但在包装、广告和价格上有所不同改变者： 改进领导者的产品，选择不同的细分市场以避免冲突。此类公司有可能成为挑战者利基者专门化、差异化47 清华长三角研究院管理教育培训中心市场领导者战略48 清华长三角研究院管理教育培训中心竞争对手分析表l谁是目前主要的竞争对手l谁是潜在的竞争对手l过去一段时间竞争对手的主要活动l未来竞争对手的行动计划怎样？l全国的市场份额如何分配l主要竞争对手的市场在哪里l各细分市场的份额如何划分，划分的依据是什么l各个竞争主体在各竞争层面上有哪些优势l特定的行业中企业的核心
31、竞争力主要体现在哪些方面？l各竞争主体有么有自身的核心竞争力？l最具核心竞争能力的企业是谁？其优势体现在什么地方？l企业的主要产品定位如何？市场在何处？主要优势在哪里？主要经营业绩来源于哪里？l企业未来产品定位如何？未来的市场在哪里？未来应该如何发挥现有的优势，同时弥补目前的不足49 清华长三角研究院管理教育培训中心企业各方面与竞争对手比较比较指标比较指标强于竞争对手强于竞争对手差不多差不多比对手弱比对手弱不知道不知道项目组织管理能力质量控制能力技术管理能力人才培育能力客户管理能力政府关系银行关系营销能力50 清华长三角研究院管理教育培训中心4.3、业务战略区域定位n区域战略的选择方式问题1如
32、何选择发展区域？问题2如何选择区域扩张方式？问题3如何选择区域竞争策略51 清华长三角研究院管理教育培训中心区域战略通常类型本地化战略全国化战略国际化战略其他类型战略区域战略52 清华长三角研究院管理教育培训中心4.4 、业务战略时域战略n时机选择、寿命周期时域战略类型时域战略内容导入期成长期成熟期衰退期53 清华长三角研究院管理教育培训中心五、职能战略职能战略职能战略业务战略业务战略发展模式发展模式目标目标愿景愿景组织、人力、营销、财务54 清华长三角研究院管理教育培训中心5、职能战略价值链公司公司利利润 设计采采购 生生产营销基基础设施（施（组织结构、信息化）构、信息化）财务管理管理人力人
33、力资源管理源管理技技术研研发主要活动支持活动55 清华长三角研究院管理教育培训中心价值链分析需要问五个基本问题应对企业应如何应对才能获得更大的收益？聚焦将来在价值链的哪一部分上会产生大量利润？变化环境中什么要素的变化会导致竞争优势的转移？知彼当下企业在企业间价值链上哪一环节拥有竞争优势？明已当下企业内部价值链上强弱环节如何分布？56 清华长三角研究院管理教育培训中心5、职能战略六大职能战略3.1 组织战略3.2 市场营销战略3.3 生产战略3.4 人力资源战略3.5 财务战略3.6 技术研发战略战略目标职能战略57 清华长三角研究院管理教育培训中心5.1 组织战略n组织模式选择n部门职责n岗位
34、设计n岗位职责n授权体系n业务流程生产人力财务技术组织营销58 清华长三角研究院管理教育培训中心组织模式选择部门职责岗位设计岗位职责授权体系业务流程59 清华长三角研究院管理教育培训中心5.2 营销战略n产品战略：产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。金基置业需要通过创新发展型投资战略，以市场和客户需求为导向，研究开发满足或引领市场需求，并能充分利用交通集团高速公路主业资源，投资开发住宅、商业地产、工业地产及农业地产、旅游地产项目。基于总体战略、战略目标和业务战略，在金基置业的调整期，采用追随型产品开发战略，研究并模仿依托交通基础设施建设的成功案例。通过产品发展规划，保持各种产
35、品类型的协同发展，并重点向商业地产、工业地产及农业地产、旅游地产项目的投资开发倾斜n渠道战略n广告战略n品牌战略是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。金基置业的品牌战略是以交通集团和金基品牌为支撑，以项目和产品品牌为载体，以创新型的营销模式为手段，以高质量的产品品质和客户服务为保障，通过品牌溢价和品牌扩张，支撑金基置业的长期发展60 清华长三角研究院管理教育培训中心自问几个问题n我有品牌吗n我的品牌架构合理吗n我品牌延伸有风险吗n我有营销团队吗n我能渠道精耕吗61 清华长三角研究院管理教育培训中心营销观念营销组织产品渠道价格促销 市市场营销观念念 推推销观念念 产品品
36、观念念生生产观念念观点点风险消费者喜欢随处可以买到的、价格低廉的产品企企业特征特征生产导向型注意力集中在改进生产和销售效率消费者欢迎质量最优、性能最好、特色点最多的产品只有采取大规模的推销和促销活动，消费者才会购买产品导向型企业致力于对产品不断地进行改进过分狭隘地注重自己的生产经营营销近视症，忽视了替代品竞争者销售导向型推销企业生产的产品，而不是市场需要的产品注重的是做成买卖，而不是与顾客建立长期的可获利关系组织目标的实现有赖于对目标市场的需要和欲望的正确判断，并能以比竞争者更有效的方式去满足消费者的要求市场导向型生产市场需要的产品将风险降低到最小62 清华长三角研究院管理教育培训中心5.3
37、生产战略n生产力布局n采购战略n供应链战略n设备管理n质量管理63 清华长三角研究院管理教育培训中心自问几个问题：n中国的生产管理水平如何？n有精益化生产吗？n有自己的生产管理能力吗？n日本几十年的奋斗产生了敏捷生产、丰田生产方式、JIT等，中国却没有自己的生产管理技术n你的企业出现过质量事故吗？生产的产品符合伦理道德吗？n你有质量战略吗？n你有技术知识产权吗？nISO9000真的对你有帮助吗？64 清华长三角研究院管理教育培训中心食品安全监管严格 我国近年来典型食品安全事件 65 清华长三角研究院管理教育培训中心三鹿事件给所有农牧食品企业敲响了警钟！ 66 清华长三角研究院管理教育培训中心秦
38、始皇兵马俑一号坑出土青铜簇秦始皇兵马俑一号坑出土青铜簇 标准化产品标准化产品三棱三棱三棱三棱铜铜簇簇簇簇首首首首长长平均平均平均平均27.143627.143627.143627.1436毫米，首呈毫米，首呈毫米，首呈毫米，首呈锐头锐头三棱三棱三棱三棱锥锥体，体，体，体，把它放大把它放大把它放大把它放大20202020倍以后，分倍以后，分倍以后，分倍以后，分别别用用用用三个流三个流三个流三个流线线型型型型侧侧面交面交面交面交换换叠叠叠叠对对，外外外外轮轮廓相差甚微，三棱簇底廓相差甚微，三棱簇底廓相差甚微，三棱簇底廓相差甚微，三棱簇底边边是等是等是等是等边边三角形，三角形，三角形，三角形，误误差
39、差差差仅仅0.0091-0.0091-0.0091-0.0091-0.12620.12620.12620.1262毫米。毫米。毫米。毫米。 67 清华长三角研究院管理教育培训中心5.4 人力资源战略n人力资源战略是根据企业总体战略要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。金基置业应将人力资源提升到公司核心资源优势的战略高度，完善包括人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬激励和职业发展规划等在内的、统一的人力资源管理体系，加强本部对子公司的人力资源管理n人力资源规划n培训规划n薪酬设计n绩效考核
40、n劳动关系68 清华长三角研究院管理教育培训中心自问几个问题：n你有团队吗？n你有团队精神吗？n你的员工不离不弃吗？n为什么给了高工资仍然离职？n你让你的员工幸福吗？n你给你员工良好的福利了吗？n你有接班人吗？69 清华长三角研究院管理教育培训中心某企业人力资源管理情况不能做到：不能做到：吸引吸引优秀人才秀人才保留保留优秀人才秀人才发展展优秀人才秀人才人事部门在招聘中的参与程度低，只是一个简单的组织者，无法提供专业性的意见，招聘的人才质量不能得到保证不能根据个人的发展意愿和组织的要求把个人放置到合适的岗位上培训的针对性不强缺少各类专业人员的发展通道考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员
41、工，员工积极性不高存在着因人设岗而不是因事设岗的现象招聘招聘考核激励考核激励岗位位设计培培训与与发展展人人员配置配置70 清华长三角研究院管理教育培训中心做好绩效考核，不仅仅是人力资源部的事情部门主要职责总经理办公会（1）根据公司发展战略，组织制定公司绩效管理制度，并进行审批；（2）负责确定公司绩效考核总体要求；（3）员工工资的调整和考核等级比例的确定；（4）负责考核过程中出现的争议的最终仲裁。总经理（1）组织编制公司年度经营计划；（2）审核KPI的编制与确定；（3）审批绩效考核方案；人力资源部（1）负责拟定绩效考核制度与方案；（2）负责绩效管理推进，考核的组织实施；（3）负责提供考核指导和技
42、术支持；（4）负责KPI数据的信息采集；汇总考核统计评分结果，形成考核总结报告；各部门（1）负责在管辖责任范围内具体实施绩效管理工作，包括绩效计划、绩效辅导实施、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进各个环节；（2）负责帮助本部门员工制定工作计划、绩效考核指标及权重并制定下级的考核表；（3）负责本部门考核指标实现的过程管理，帮助和支持下属员工实现工作目标；（4）负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。员工（1）与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成共识；（2）在自身岗位职责范围内开展工作，以实现公司期望达成的业绩目标。在工作过程中就发生的有关事项与部门主管保持沟通和交流，及时解决工作中发生的问题；（3
43、）在业绩考核周期结束后，就绩效考核的结果与部门主管沟通。（5）负责监督公司绩效考核的公平、公正和真实性；（6）负责对考核结果进行应用，并提出对考核改进方案；（7）协调处理各级人员关于考核申诉的具体工作（4）负责对副总、各部门和下属单位经理的具体考核；（5）负责与下属签订绩效合同。71 清华长三角研究院管理教育培训中心人力资源指导思想人力资源规划培训规划薪酬设计绩效考核劳动关系l加强与员工沟通l加强HR沟通体系HR两周报告季度HR经理回顾会议年度HR审计l进一步加强用功合法性规范劳动合同管理逐步规范社会保险缴纳l加强员工培训与发展，提高员工业绩提高中高层管理人员领导力培训实施各层次人员培训计划跟
44、踪培训记录建立培训评估制度72 清华长三角研究院管理教育培训中心5.5 财务战略n筹资战略n投资战略n利润分配战略n财务管理n财务预算73 清华长三角研究院管理教育培训中心财务管理内容预算管理成本管理财务分析方法现金管理应收帐款管理财务风险管理财务管理内容74 清华长三角研究院管理教育培训中心财务风险分析财务风险产生的主要原因财务管理举措应收帐款过多长、短期借款借款期安排不善库存安排不善预付款过多费用过大融资渠道安排不善关联担保确定适合的信用政策，加强应收帐款管理，减少坏帐损失若存货不能满足销售，则应增加进货次数，加大每次的进货批量；若存货积压，占用流动资金，则应采用降价等办法销货在维持与供应
45、商关系的基础上，确定最佳的预付款占总采购货款的比率，尽可能减少对供应商的预付款减少费用预算，在年度经营中缩减开支，如严格出差管理、降低办公用品的消耗，控制人员流入等对固定资产投资项目上尽可能采用扩股的筹资方式，在周转性支出上采用短期借款方式长期借款应主要安排用于资本性项目建设，还款期与项目回收期基本一致；周转性支出采用短期借款方式75 清华长三角研究院管理教育培训中心5.6 技术研发战略n研发组织n研发管理n研发项目管理76 清华长三角研究院管理教育培训中心自问几个问题：n你重视技术研发吗？n你有核心技术吗？n你进行了技术创新了吗？n你的技术创新处于什么地位：国际领先还是国内领先？n你申请了多少技术专利？n你有技术团队吗？n有领军人物吗？77 清华长三角研究院管理教育培训中心技术创新模式n山寨n模仿创新n跟随创新n自主创新78 清华长三角研究院管理教育培训中心Q&A欢迎大家提问79
