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1、 第一讲 优秀经理的职业素质 1、相当元帅的士兵才是好兵CEO 十诫:1.解决问题的能力(危机中困境中保持建设性和创造性);2.实现结果的能力(要以结果为中心,有实现结果的紧迫感并做出有效动作);3.渴望成功;4.人际能力(看重与各色人打交道,而不仅仅是与喜欢的人,对不喜欢的人也能很好沟通,得到其认可和支持);5.信任团队;6.控制压力(正视压力的存在,采取主动积极的态度预防压力);7.喜欢变化;8.自知之明;9.达成交易的能力(与员工、上司、部门间、客户的谈判能力,有达成结果的感召力); 10.相信自我 2、优秀经理人的形象:A、个人素质:1.面对压力能坚决果断处理;2.要有丰富的常识;3.
2、很强的工作的主动性;4.从经验中吸取教训;5.逻辑思维的能力(不要太跳跃);6.工作热情高;7.良好的沟通能力。 B、组织能力:1.确保下属了解工作;2.按时完成项目;3.定期监督工作进程;4.决定之前了解全部的事实。 C、人际关系:1.视员工为独立个体(平等相待);2.了解员工的长短处;3.乐于培训员工;4.乐于为下属讲话;5.决策时要了解员工看法;6.让员工了解有关事务(公司好、不足都要让其了解) 3、领导的涵义和关键素质:领导是那些可以清楚地告诉人们如何做的更好,并且能够描绘出远景,激发人们努力的那种人。是加速器,不是统治者。 领导是做正确的事,经理是正确的去做事;领导是要达成相应效果,
3、经理是去提升效率;领导着眼将来,经理看比较眼前的事情;领导经常挑战惯例寻找新途径,经理往往忙于行政事务。 领导的关键素质:1.活力(激情,行动冲动);2.激励;3.敏锐的感觉;4.执行的能力 4、四种领导风格:1.卓越型(如果认真负责了,不需要太多的去说,就能达成很好的效果。 面对此类领导, 要强调团队, 谦虚。 对此类下属, 要给以肯定, 可相互设定目标) ;2.行动型(行动取向:如果想这件事情发生,就必须使它发生。行动迅速,能够提供具体指示、激发别人,过度就会情绪强,太控制谈话。对这种上司要迅速反应,表现出能力,独立作业,做事直截了当;对下属要表现出自信,提供给他们自主的机会,取得成果时不
4、断鼓励和奖励,允许他们发表自己意见,允许争论);3.理性型(必须拥有现有的一切, 并且运用现有的资源, 谨慎的有条理的在过去的基础上来建立未来。 注意细节,强于分析,沉着,不屈不挠。对此类上司,要对其尊敬,做事循规蹈矩,讲究逻辑,专心做事;对此类下属,条理分明,目的清晰,重视细节,前后保持一致);4.和谐型(个人的成功、满足是建立在先满足别人的需求和情感的基础之上。热忱、乐于协商,能广泛得到新构想,具有幽默感。对此类领导,表现圆滑交际能力,处事要有技巧,善于交际,有感染力;对此类下属,表现友善亲切,对帮助要求及时响应,鼓励,展现幽默感) 第二讲 新经理的上任秘笈 1、上任之初要做的工作: 1.
5、获得家庭的支持;2.分析自己的性格(上任之初要刻意抑制一下个性,会有好处。外向型要注意多听员工意见,避免不必要冒险,让下属多做事,不要过于相信自己,抑制反对意见;内向型的可选择一个外向型的伙伴,定期召开一些交流的会议,偶尔敢于冒一下险);3.了解和分析自己的技能(时间表弥补能力差距);4.自信的心态(发现自己的优点;喜欢自己的外表和言行;寻求别人的支持;得到积极的反馈;消除压力;风险最小化;从目标中找勇气);5.正确的职业心态(目标导向) 2、从员工到部门经理:自信的心理准备;被孤独的心理准备;竞争本职位失败者的怨气解除。 管理同事和员工的准则(4R)require 期望要求;review 评
6、估标准;reward奖励回报;respect 保持尊重 询问比克服错误更容易 3、上任伊始:1.考虑要做多大的改变;2.评价新的环境(上任;员工;公司文化。改变最好小一点,渐进连贯。如果出于绝对劣势,可做大改变);3.分析员工特点(能力;态度);4.问员工一些问题(在做什么,为什么做,依靠谁、什么来做,怎样做能的更好;对我、公司的建议等开放性问题) 4、如何确保首战告捷:1.布置一项最基本任务(确保三个月内获得成功。比如下属关心的却被前任忽略或压抑的问题) ; 2.确认你在战斗中作领导; 3.不要提个人的功劳 (多表扬团队中的员工);4.告诉大家已设定目标(让大家保守秘密,防止别有用心人的阻碍
7、;做自我保护,万一失败);5.失败了也不要灰心;6.成功了要庆祝(激发领导和员工的信心) 】 第三讲 优秀部门经理的角色认知 1、优秀部门经理之冰山理论:要具备的职业素质:1.管理能力(管理者被管理者两种角色。管理就是优秀利用组织内的资源,实现所要目标的能力。 1.管理方法:如何组织使用现有资源,有效利用的技巧和方法;2.管理水平:了解其他部门的运作;3.管理人事); 2.分析能力(遇事多提问); 3.沟通艺术(对下:商量口吻,不要命令;非正式集体会议;不要一次给太多命令); 4.做事英明果断(经理的冒险能激发员工的创造性); 5.独立性(自主性,不是孤立)。 如何更受欢迎:1.具备亲和力(良
8、好的个人习惯,不要说一些增加怀疑的话语,比如坦白说,你一定要相信我等;要有成功的外表;正确的举止);2.富有责任感(工作热忱,完成工作的气概);3.尊重他人;4.幽默风格;5.能面对错误(认错的艺术,认错要责无旁贷;批评的艺术:1.私下里批评;2.批评前说一些亲切和表扬的话,比如你可以做的更好;3.对事不对人;4.给出正确方法;5.只批评一次,不要旧事重提;6.批评要有良好的结果,不要满腹怨气离开);6.善于倾听(员工有被尊重被欣赏的感觉、了解员工,解决矛盾,过程中表示愿意听,不要当场作出决定,要向员工表达感谢。注意全面地听,专注,不要打断) 2、部门经理的三大角色:1.信息沟通的角色(横向、
9、纵向);2.人际关系的角色; 3.决策者的角色(决策的流程:1.决策前列出所有问题;2.完整地了解事实;3.寻找问题的症结所在;4.列出可能性解决方案;5.做正反两方面的核实;6.选择最佳方案) 3、部门经理的五项基本技能:定位(提出最重要的东西);记录;让下属参与;辅导下属;评价。 管理是通才,依靠团队。 第四讲 如何与上司正确相处 1、掌握上司的心理:上司的心理状态:1.自尊心强;2.依赖下属;3.考虑整体均衡;4.责任重大;5.忍受孤独 2、与上司相处的八项原则:1.花时间关心一些问题(哪些工作能帮助上司减轻负担;我能为上司超越其同事做什么;如何进一步改善上司对我的看法;上次在工作中作出
10、明显贡献是在什么时候;与上司接触时胆子是不是够大);2.掌握与上司的距离(不要敬而远之,会认为你缺乏自信,掌握能引起上司兴奋和赞同的事);3.学会拍马屁(自身有能力的基础上拍,发自真心);4.不要排斥上司(不要忽视上司的上司;也不要越级,上司最忌讳下属越级、越权,表明接触上司的上司是为上司好);5.避免锋芒毕露(让上司受到注目,不要让自己受注目,露脸的事让上司来);6.善于利用上司的职位(安排重要场面让他出席,要有把握);7.把功劳让给上司(不忘领导的英明指导);8.在适当时候请上司出面(做好相应准备,比如表彰大会) 3、应付不同类型的老板:对土老板要尊重;洋老板要坦诚相待;好学型老板下属也要
11、好学,学习中困难可以请教,谦虚有礼;拙劣型老板把工作内容以文字形式记录请示;好好先生老板,给更多建议;女老板虚荣心更重一点,肯定其价值,展现坚毅果断自信 、 4、如何向上司提建议:建议必须使自己了解的;不要提片面主张,考虑上司的角度;拟定计划,顾及相关部门利益、整体立场;事先做好文字说明,环境、历史、意见等内容,不要无量化词汇;时间控制,简短;作预先努力和铺垫,任何建议都是有风险的,上司处于被说服角度,会采用保守状态;可以夹杂小的错误,给上司很好感觉;多考虑可能选择;如果上司同意,做出无奈的样子,不要表现的兴高采烈,给上司以被说服的失败感,显出他胜利了,做这个事情是他心甘情愿的;看看别人提建议
12、 5、正确对待拒绝:拒绝上司:1.争取更多的思考时间(能否让我多考虑一下呢);2.不要沉默(理性辩解,非找借口、推卸);3.前瞻性说明(把重心放在今后对策上,不是放在拒绝的内容上);4.口齿清晰、态度明朗 面对上司的拒绝:1.不要马上放弃计划;2.判断上司拒绝的原因(1.装腔作势的拒绝,要迎合其心态,装作很为难的样子去解释或者不要提建议;2.还没能清楚提案内容就拒绝,也许是时间不够,错开时间;3.试探认真程度,看你对压力的态度,要坚持;4.未看出提案重要性就拒绝;5.拒绝态度强硬。提案内容或表达方式) 同意时可用自己的话复述上司的话,不要简单的说是等。 上司如果违背道德,给忠告之前应让人知道你
13、不是出于私利,让员工战到你这边,可寻求外部的支援,做好保护措施。提的时候用体谅的口吻,真心帮助她。确认上司确实道德错误,才提忠告。 第五讲 如何带领部属(上) 1、了解部属的层次:1.了解简历;2.推测可能做的行动;3.知人善任 2、管理部属:四原则:1.身教重于言教;2.为员工担当责任;3.了解和支持员工;4.纠正员工的错误 对天生不合群的个性的,宽宏、争取信任、尊重、忌过分亲密;敏感的员工,表扬好的部分,不好的建议,不宜直接批评,鼓励自己做决策;有靠山的利用其自信,直接谈其关系,因为有能力才聘用,表扬适度,批评要公正,让被团队吸引;爱挑剔消极悲观的爱否定的,开诚布公谈其反对观点,告知会扩散
14、给以压力,人尽其用;难以交流的,直接接触法,重复我的话,预防,以前总效果不好,警告式,处罚式,间接法,书信法、周边的人;挑剔的,看优点,强调整体利益;女性员工:多安于现状,喜欢做一些重复性的工作,有耐心,主动性弱,易被他人言语左右、易被感情左右 3、用利益驱动部属:1.给下属创造完成工作的条件(让其明确工作方针,帮做事前准备,遇到困难时帮助等);2.不能避开自己责任;3.关心下属生活(尤其加薪);4.用心听取下属建议;5.对其失职行为要严厉训斥 胡萝卜加大棒 第六讲 如何带领部属(中) 1、 提高部署工作成效的方法: 1.通过简单的鼓励言语 (辛苦了, 早, 能产生巨大作用) ;2.良好的人际
15、关系;3.与同事之间合作愉快;4.发现员工的个性(比较中发现);5.积累工作经验;6.老员工指导后进;7.男女混合编制(比例不低于 20%);8.自己的工作被人欣赏(不要在赞赏时伤害其他人);9.注意员工身心健康;10.给年轻人更多的工作;11.做自己想做的事情(酝酿一个能专注工作的环境);12.提供增长个人能力的工作(培训中所学要尽快能用出来);13.做自己认为最好的工作(在公共场合交付工作,强调艰巨性;失误时不要严惩要鼓励);14.交给新的工作 2、善于与部属沟通:沟通是为了设定的目标,把信息、思想和情感在个人或群体间传递,并达成共同协议的过程。 沟通的冰山模式:工作层面说出的内容、事实、
16、信息只占 5%20%;个人关系层面如何说、过程、感受占 80%95% 有效沟通的原则:1.有明确的沟通目标;2.有明确的时间约束;3.重视每一个细节;4.要会聆听;5.努力达到目标 类型:正式沟通(上行、下行、平行沟通三种;下向上:制度定期汇报,意见箱等,鼓励员工主动沟通;上向下传达:减少误传、曲解,消除隔阂;平行:部门之间,协调,提高效率);非正式沟通:人本来就有相互结合的需要。危险:可能成为一个抵抗力量,小团队,歪曲事实,打击先进等。 做好舆论准备,利用非正式途径把领导意愿转化为员工意愿。 与下属沟通:1.从尊重开始;2.把握好沟通尺度 (空间距离: 越往地球两极走, 安全距离越大; 越往
17、赤道走, 安全距离越小。 时机的掌握。 手势及身体语言);3.学会微笑;4.经常与下属交流(避免马上做回应,全面收集信息再论断);5.与下属保持距离(一定威严) 3、将工作有效分配给部属:分配工作过程:什么事;让谁做;怎么做。 分配工作的方法和原则:1.前期准备(资源,是否适合下属做);2.以工作分类为依据(四类:只能由自己做,不能分配的;马上就可以分配出去的;下属训练之后可作的;无合适之人做是否思想禁锢、 人员需要调整) ; 3.以希望的结果为基础 (讲清结果, 量化, 评判) ;4.质量和时间的有效控制 第七讲 如何带领部属(下) 1、严明纪律:纪律是鼓励员工达到工作既定标准的一套标准。
18、纪律可以训练员工良好的工作习惯。 纪律的烫炉原则:1.预先警告原则;2.及时的原则;3.一致性原则;4.公正性原则 与违纪员工的沟通步骤:1.澄清事实;2.要求作出解释;3.要求提出解决方案;4.确定补救计划;5.执行惩罚(口头、书面警告等);6.要求再次检查(跟进其补救计划) 2、评价部属:评价标准要相对稳定。面对面沟通,解除其疑问,让员工理解评价。评价原则:1.对事不对人(具体量化,用语言描述依据;让清楚有改进责任);2.给下属解释的机会;3.不以成败定结论;4.适度批评,不涉及旁人旁事(错怪要立即道歉,反思以后不要再犯);5.树立榜样的力量 不能为图省事过高评价;上司喜欢找主观原因,下属
19、喜欢找客观原因,避免偏颇 表扬部属:步骤:1.开诚布公;2.及时表扬,当众表扬;3.具体指出;4.表达高兴,收益;5.沉默片刻(让下属体会高兴的感觉);6.鼓励再接再厉;7.拍肩握手 激励是激发人动机的一个过程。马斯洛生理、安全、归属、被尊重、自我实现需求。激励方法:1.深入实际,走动式管理(做好授权、严格要求、结合实际);2.重视员工,容忍逆才;3.要懂得欣赏下属;4.巧用高帽子(对不太自信下属,掌握度,可用间接法,比如听说);5.提起下属以前的业绩;6.批评也是一种激励;7.激发主人翁精神;8.物质奖励(普遍提高、个别提高);9.危机激励(企业最大的敌人是自我满足) 3、杜绝谣言:1.了解
20、谣言;2.寻找漏洞;3.攻破谣言;4.创建良好工作环境 4、其他问题的处理:处理牢骚:能发现管理中问题,公开解答,召开牢骚会。 顺利解雇员工:1.之前给他几次警告;2.告诉正确的是什么;3.选择时机再次警告(无第三者,告知可能失去工作)。停职。 背后议论:客观的明鉴;对正面的低调;恶意的积极杜绝。 第八讲 权力与威信 1、行使权力的必备能力:1.上传下达的能力;2.影响力(综合实力的体现);3.协调能力(部门外部、部门内部、上下级) 2、权力运用的误区:1.滥用职权;2.命令不当(不明确,朝令夕改;内容、方法);3.妨碍工作(拒绝合作的姿态);4.全权作业(夺取员工的工作);5.立场不坚定(上
21、司稍加干涉就收回决定,上司会认为缺乏主见和责任心) 3、个人权力不等于个人威信:树立权威:1.使下属既喜欢又怕;2. 认清影响威信的因素(内因:品格、领导者的水平知识经验能力、情感因素; 外因:领导者的地位、助手的水平、被领导者的期望值);3.要有树立威信的方法(1.健壮的体魄;2.不要等问题临头才解决;3.化整为零,抓住问题中心点;4.较准确的前瞻性;5.讲信用、讲时效;6.做到公正;7.防止嫉妒;8.知道自己竞争对象是谁) 经理与下属的关系:1.只有威,没有信;2.过于亲密,失去原则;3.没有任何威信 第九讲 如何做优秀的教练 1、部门经理在辅导中的角色:部门经理的角色:1、培训者的角色;
22、2.解决问题的角色;3.导师的角色(公司文化价值观);4.职业辅导。 辅导型(沟通程度高,管理程度低) ; 指导型 (均高) ; 授权型 (均低) ; 命令型 (管理程度高, 沟通程度低) 实现授权型:1.命令型到授权型(时间较短,员工会感到突然);2.从命令型到指导型再到辅导型到授权型,逐步过渡。 辅导策略:1.建立伙伴关系;2.建立意识和联盟;3.提供技能,强化学习;4.坚持不懈;5.塑造辅导文化 辅导计划步骤:1.确认学习的需求;2.拟定辅导计划(目标、衡量标准、所需资源);3.执行辅导计划;4.运用辅导技巧(辅导反馈、授权、解决问题形式);5.评估学习成效 2、授权:让他做做看。授权目
23、的:1.目的;2.职权;3.工作热情;4.报酬和奖励; 授权的好处:1.产生好的想法;2.加强团队协作;3.树立主人翁意识 授权存在的问题:1.是否会导致失控;2.被授权的人不接受(1.树立其自信心;2.使更多了解授权;3.培养其参与意识;4.使其明白工作意义;5.表示对他的信赖;6.制定明确的绩效标准;7.给与更多考虑时间);3.领导在授权后的作用(协调部门工作) 可以授权的是日常性的或者需要专业技术的、监管项目;不能授权的:下达工作目标;人事方面的,激励,保持员工士气;解决人员、部门之间的冲突;发展及培养下属的工作;最终责任;纪律和制度的维护 授权时机:没有太多时间用在管理和决策上;时间总
24、不够用,事务性工作太多 授权流程:1.决定授权项目;2.选择合适人选;3.解释授权项目;4.受权人列计划;5.讨论、监控方法和关键点;6.授权监督 授权原则:1.职责和权力相符;2.授权要完整;3.授权要有层次;4.给予适当协调;5.受权者直接参与;6.避免被逆授权(权力又回来,下属问为什么);7.授权要有控制 授权误区:1.授权不好做的工作;2.授权给听不得意见的人;3.用自己的观点引导受权者;4.当众批评授权人;5.下级得不到赞赏。 授权的程度:1.你告诉我情况,我来做决策(权力基本没授出去,效率低,缺乏积极性,领导忙,风险大);2.你告诉我几个建议,我来选择;3.你告诉我你希望怎么做,我
25、同意后你再做;4.你告诉我如何做,我反对前继续做;5.你可以做,但事后告诉我你如何做的;6.你可以去做,不需要和我联系(简单放权,可能严重失控) 第十讲 冲突处理 1、什么是冲突:冲突是企业组织的成员在交往时产生分歧,出现争论、对抗,导致彼此间的关系紧张的状态 产生冲突的原因:1.目标差异;2.时间差异;3.工作性质的差异;4.缺乏沟通;5.地域差异;6.争夺资源;7.组织分工不同;8.背景不同;9.本位主义 冲突的类型:1.有效冲突(增加其建设性。包括:冲突可以发泄不满,出气筒;部门间冲突形成互相支持;增加凝聚力。 都不提意见,不提反对意见时;下属害怕承认无知、疑问可以考虑激发有效冲突;成为
26、老好人时,过重一致,不惜代价,采取折中方案,需要激发;离职率低,缺乏创新,抵制变革时);2.有害冲突(必须消除,可能从有效冲突转化) 冲突的五个阶段:1.潜在对立或不一致;2.认知和个性化(对冲突的认识由个性决定);3.行为意向;4.行为;5.结果 2、冲突处理策略:谨慎选择处理冲突的准备工作,评估冲突当事人和冲突原因,选择合适的处理方法。 五种策略:冲突的二维模型:决断满足自己的要求;合作满足对方的要求。竞争(暴力:决断强,合作弱。牺牲别人,赢得自己,以权力为中心。不能根本解决冲突原因。适用快速重要的策略、重要的员工未认识到的);协作(均强双赢,耗时。适用:双方利益都很重要,不能折中;目标是
27、学习,了解观点;思想方面的;获得他人承诺);迁就(适应:合作强,决断弱。维系相互关系。适用认为自己错了,对别人更具重要性,将来的个人信用,竞争两败);回避(均弱 适用不太重要事,处理损失更大,情绪过激);妥协(各满足一部分适用目标重要性处于中等程度,势均力敌) 3、处理部门之间冲突的对策:1.研究冲突原因;2.看自己能做什么(方式、投入);3.需要其他部门做什么;4.焦距在公司整体利益上 脾气暴躁员工:找到深层次暴躁原因,确认原因,共同探讨解救方法,表明立场。 失败的调停者:1.自己没想法,没思路;2.向其中一个赞同(不论有多对);3.情绪更激动;4.阻止对方宣泄;5.各打一板;6.建议找别人
28、;7.被双方攻击(婚介所除外);8.缩小问题的严重性(对当事人来讲是很严重的);9.转换话题;10.表达不愉快 & 第十一讲 职业发展规划 1、如何喜爱你的工作:1.追求梦想(清楚对成功的定义);2.真正了解自己;3.学会从老板的角度考虑问题;4.成为终身学习者;5.有效的推销自己 2、员工个人职业生涯规划:影响职业选择的因素:1.确认职业发展阶段;2.确定职业发展的倾向;3.确认员工的技能;4.确定员工的职业锚(职业圈,不会脱离太远;想当老板的,不用太多激励,让其培训留住她的经验知识);5.高潜力的职业 愿意、适合往哪儿走。目标取向,能力取向。给他创造机会。 3、人才梯队建设:每人后面有两到
29、三个备选人。制定人才梯队计划的步骤:1.连接管理开发与人力资源规划;2.确定所需工作技能;3.评估既能符合情况;4.确定其职业生涯路线;5.开发替换图标(现状、需补充什么满足职位需要,注意保密。) 管理ABC aactivators 激励;behavior 行为;consequences 评判 4、培养和提升领导素质:1.知识结构(智能:运用知识的能力。一个合理的知识结构。哲学使人睿智);2.心理素质(在社会实践中形成,信念信心意志等);3.观念(远见,激励自己,鼓舞团队);4.相应的技能(人际关系,技术能力,超前思维,创新);5.品格(有效的影响力,获得认同尊重爱戴支持) 第十二讲 为成功添
30、砖加瓦 1、自我领导:1.异向思维(敢于批判先入为主的观点,不同常人的角度);2.学会自处 (自我反省: 反省思想活动和言行表现; 从周围人的反应态度反思自己的表现和形象;与别人比较检查自己);3.树立远大的目标和理想(组合具体理想);4.自尊(自主意识,尊重他人);5.锻炼自控能力(抑制感情和情绪,控制行为,以最合理的方式行动;强迫自己在必要的时候拒绝;禁止内耗,发怒得当,表面不怒内心也要不怒);6.追求高质量的生活方式(表率作用) 2、减少压力:压力原因:1.未达成的期望;2.对永远不会出现的问题的担心;3.对自己提出太高要求 减少压力:1.热爱家庭和休闲时光;2.学会放松自己(安静思考,
31、规律锻炼,音乐,哭,倾诉等);3.寻求鼓励和支持;4.学会说“不”;5.鼓励自己说“我能行”;6.适当放慢速度。 工作减压:评估与其的目标;做好应付问题的准备; 坚持锻炼; 保持安静和集中精力; 发展支持自己的人; 给自己找一点乐子 3、 把握和创造升迁机会: 看公司组织结构表; 了解自己可以升至的职位; 了解空缺职位和原因;了解升迁需要的时间;了解提升限制;寻找升迁的指导人(较高权力,公司支持该指导人,他自己职位巩固,是不是好老师,观点和价值观是否吻合,他个人是否有长期任职的计划) 创造升迁机会:做乐观的人(看到问题后面的机会);不要过分谦虚(不自信,虚伪);不要让上司产生同情心(很辛苦,很
32、萎靡,精力不充沛);增加工作效率(尝试不同方法,让上司对你有依赖感,希望提升不是为私利,是为了整个公司利益,做出更大的贡献) 需建立的系统:责任系统;成效系统;反馈系统;认可系统 4、从失败中学习:失败可以提供可贵的资料和信息,磨炼性格潜力,更容易获得帮助。 失败外部原因:不要否定它们的存在。客观分析。 十个最佳失误:过分乐观;人际关系出现问题(缺乏说服他人引起他人注意的能力);资料不足;力度不够(未能提供足够资源);缺乏培训(员工为掌握必要技能);过分集中(放权不够) ; 分析能力差 (未判断出工作中的轻重缓急) ; 执行能力差; 过分依赖别人;想法错误。 为成功添砖加瓦的方法:推知(推广知识经验);乐趣;激情 5、课程总结:以身作则,树立高的标准,懂得如何提出难题发挥员工潜质,善于沟通,倾听客户和员工的意见,乐观向上积极进取的工作态度,善于授权,提高员工责任心让其自我控制,善于发现别人的才能,发挥团队最大绩效。