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1、 研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告科技产业的管理瓶颈科技产业的管理瓶颈研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告A管理者大多为技术背景，尚未有足够能力承担管理者大多为技术背景，尚未有足够能力承担起管理职责起管理职责A技术者害怕失去技术的保障，无法认同管理的技术者害怕失去技术的保障，无法认同管理的价值价值A管理者各凭本事，未能落实一套规范化的管理管理者各凭本事，未能落实一套规范化的管理系统系统A未能有一致性的项目管理机制与方法，常陷于未能有一致性的项目管理机制与方法，常陷于忙乱的项目控管忙乱的项目控管A普遍
2、缺乏市场导向及价值导向之策略性思维普遍缺乏市场导向及价值导向之策略性思维 研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告模组一模组一思维与心态的突破思维与心态的突破研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告思维影响行为，而行为决定命运思维影响行为，而行为决定命运成功是无数刹那间选择的结果，而此成功是无数刹那间选择的结果，而此 选择权操之在我选择权操之在我 -Lewis Lewis ShenShen研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告1 1 1 1、舒适区（舒适区（舒适区（舒
3、适区（Comfortable ZoneComfortable ZoneComfortable ZoneComfortable Zone）了解潜意识的自我设限了解潜意识的自我设限了解潜意识的自我设限了解潜意识的自我设限了解对改变与新思维的潜在抗拒了解对改变与新思维的潜在抗拒了解对改变与新思维的潜在抗拒了解对改变与新思维的潜在抗拒2 2 2 2、习惯领域、习惯领域、习惯领域、习惯领域( ( ( (Habit Domain)Habit Domain)Habit Domain)Habit Domain)掌握因自我（掌握因自我（掌握因自我（掌握因自我（EGOEGOEGOEGO）所产生之先入为主所产生之先
4、入为主所产生之先入为主所产生之先入为主分析自我的习惯领域分析自我的习惯领域分析自我的习惯领域分析自我的习惯领域 思考模式思考模式 行为模式行为模式 反应模式反应模式一、解析自我固化思维一、解析自我固化思维研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告3 3、思维格局（、思维格局（、思维格局（、思维格局（ParadigmParadigm）移焦与换位思考移焦与换位思考移焦与换位思考移焦与换位思考思维格局之转换与跳跃（思维格局之转换与跳跃（思维格局之转换与跳跃（思维格局之转换与跳跃（Paradigm ShiftParadigm Shift）New Paradigm
5、 Paradigm4 4、自我定位自我定位自我定位自我定位( (SelfPositioning)SelfPositioning)自我认知与定位：自我认知与定位：自我认知与定位：自我认知与定位： 管理者对自身价值的认知管理者对自身价值的认知管理者对自身价值的认知管理者对自身价值的认知 对管理者角色之定位对管理者角色之定位对管理者角色之定位对管理者角色之定位自我暗示：自我暗示：自我暗示：自我暗示： 了解潜在的恐惧与不安了解潜在的恐惧与不安了解潜在的恐惧与不安了解潜在的恐惧与不安 培养警觉性与自我暗示能力培养警觉性与自我暗示能力培养警觉性与自我暗示能力培养警觉性与自我暗示能力研发项目经理培训研发项目
6、经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告模组二模组二管理者角色定位与功能管理者角色定位与功能研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告老子非生而善也，善假于物也老子非生而善也，善假于物也 荀子，勤学篇荀子，勤学篇最简单的是最好的，但也是最容易被忽略最简单的是最好的，但也是最容易被忽略 Lewis Lewis ShenShen研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从
7、技术走向管理研究报告理研究报告善用资源善用资源善用资源善用资源 培养资源培养资源培养资源培养资源创造结果创造结果创造结果创造结果 提高生产力提高生产力提高生产力提高生产力建立机制建立机制建立机制建立机制提高资源价值提高资源价值提高资源价值提高资源价值 有形：人力，物力，财力，设备，有形：人力，物力，财力，设备，有形：人力，物力，财力，设备，有形：人力，物力，财力，设备，etcetc 无形：商誉，形象，关系，文化，无形：商誉，形象，关系，文化，无形：商誉，形象，关系，文化，无形：商誉，形象，关系，文化，etcetc运作程序运作程序 （PROCESS）（INPUT）（OUTPUT）投入投入产出产出
8、一、回归基本面一、回归基本面研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告（1）管理者应做哪些事，才能够）管理者应做哪些事，才能够善用资源善用资源？（2）如何）如何培养资源培养资源、提升资源水平？、提升资源水平？（3） 目前你做到上述工作的比例如何？目前你做到上述工作的比例如何？研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告1 1、企业策略与文化的塑造与实现（编剧）、企业策略与文化的塑造与实现（编剧）、企业策略与文化的塑造与实现（编剧）、企业策略与文化的塑造与实现（编剧） （1 1）战略目标之落实）战略目标之落实）战略目标
9、之落实）战略目标之落实化一切为行动计划化一切为行动计划化一切为行动计划化一切为行动计划转换行动为结果转换行动为结果转换行动为结果转换行动为结果以绩效考验战略以绩效考验战略以绩效考验战略以绩效考验战略战战 略略 目目 标标展开与下达展开与下达行行 动动绩绩 效效结结 果果二、管理者角色二、管理者角色 研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告（2 2）企业文化与核心价值之展示）企业文化与核心价值之展示）企业文化与核心价值之展示）企业文化与核心价值之展示FF文化是每位员工思维与行为之积累文化是每位员工思维与行为之积累文化是每位员工思维与行为之积累文化是每位员
10、工思维与行为之积累FF管理者透过其行为风格展示企业核心价值管理者透过其行为风格展示企业核心价值管理者透过其行为风格展示企业核心价值管理者透过其行为风格展示企业核心价值FF管理者肩负在执行点落实文化之责任管理者肩负在执行点落实文化之责任管理者肩负在执行点落实文化之责任管理者肩负在执行点落实文化之责任研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告2 2、管理平台与机制的建立（设计师）、管理平台与机制的建立（设计师）、管理平台与机制的建立（设计师）、管理平台与机制的建立（设计师）管理循环管理循环管理循环管理循环( F )（P）（E）（A）（F-U）预测预测跟催跟催
11、计划计划执行执行行动行动研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告3 3 3 3、实现人员管理功能（、实现人员管理功能（、实现人员管理功能（、实现人员管理功能（导演导演导演导演） 营造良性氛围营造良性氛围 沟通协调沟通协调 激励激励 教练及辅导教练及辅导 生涯发展生涯发展研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告模组三模组三管理平台之设计与建置管理平台之设计与建置研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告以机制管事，以人激励人，将资源善用在关键以机制管事，以人激励人，将资源善
12、用在关键要素上要素上只有将常态化事物建置成管理平台，才有更大只有将常态化事物建置成管理平台，才有更大发挥空间发挥空间 Lewis Lewis ShenShen研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告管理循环管理循环管理循环管理循环/ / / /步骤步骤步骤步骤关键要素与机制关键要素与机制关键要素与机制关键要素与机制（技术思维（技术思维（技术思维（技术思维 管理思维）管理思维）管理思维）管理思维）预测预测预测预测 计划计划计划计划 （设立目标）（设立目标）（设立目标）（设立目标）计划计划计划计划 分派执行分派执行分派执行分派执行 （分派任务）（分派任务）
13、（分派任务）（分派任务）执行执行执行执行 跟催跟催跟催跟催 （追踪控制）（追踪控制）（追踪控制）（追踪控制）跟催跟催跟催跟催 反馈反馈反馈反馈 （总结反馈）（总结反馈）（总结反馈）（总结反馈）一、管理平台之要素与机制研讨一、管理平台之要素与机制研讨研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告1 1 1 1、 前瞻性之预测实现计划性管理前瞻性之预测实现计划性管理前瞻性之预测实现计划性管理前瞻性之预测实现计划性管理 掌握需求掌握需求掌握需求掌握需求/ / / /动机动机动机动机/ / / /期望期望期望期望 预测变化，强化处理变化能力预测变化，强化处理变化能力
14、预测变化，强化处理变化能力预测变化，强化处理变化能力 风险评估与资源预估风险评估与资源预估风险评估与资源预估风险评估与资源预估 发挥计划的价值发挥计划的价值发挥计划的价值发挥计划的价值 共识的动力共识的动力共识的动力共识的动力 善用资源、集思广益善用资源、集思广益善用资源、集思广益善用资源、集思广益FP设设立立标标目目二、管理性思维考量之要素二、管理性思维考量之要素 研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告2 2 2 2、适才适用适才适用适才适用适才适用结构分工，善用资源结构分工，善用资源结构分工，善用资源结构分工，善用资源创造主人翁意识（创造主人翁意
15、识（创造主人翁意识（创造主人翁意识（OwnershipOwnership） 了解情况了解情况了解情况了解情况 包装任务价值与意义包装任务价值与意义包装任务价值与意义包装任务价值与意义 连接个人与任务价值连接个人与任务价值连接个人与任务价值连接个人与任务价值 双向沟通，获取承诺双向沟通，获取承诺双向沟通，获取承诺双向沟通，获取承诺PE任任务务分分派派研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告3 3 3 3、追踪与管理追踪与管理追踪与管理追踪与管理 即时提供任务支持，辅导及教练即时提供任务支持，辅导及教练即时提供任务支持，辅导及教练即时提供任务支持，辅导及教
16、练 绩效导向绩效导向绩效导向绩效导向建立控制与跟进机制建立控制与跟进机制建立控制与跟进机制建立控制与跟进机制 设定指标，里程碑式检查点设定指标，里程碑式检查点设定指标，里程碑式检查点设定指标，里程碑式检查点 认同衡量与计算方法认同衡量与计算方法认同衡量与计算方法认同衡量与计算方法 指标指标指标指标 差异差异差异差异 行动行动行动行动F-UE追追 踪踪控制控制研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告4 4、经营信息汇整与分析经营信息汇整与分析经营信息汇整与分析经营信息汇整与分析转换信息为管理工具转换信息为管理工具转换信息为管理工具转换信息为管理工具 一致
17、化管理报表一致化管理报表一致化管理报表一致化管理报表 信息公开化与视觉化信息公开化与视觉化信息公开化与视觉化信息公开化与视觉化 达警示与反馈效果达警示与反馈效果达警示与反馈效果达警示与反馈效果FF-U反反馈馈研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告1 1 1 1、预测、预测、预测、预测 计划计划计划计划客客客客户户户户导导导导向向向向, , , ,主主主主动动动动澄澄澄澄清清清清需需需需求求求求/ / / /动动动动机机机机/ / / /期期期期望望望望，设设设设定定定定SMART SMART GOALGOAL预测变化，评估风险，即早制定处理变化和风险
18、之预测变化，评估风险，即早制定处理变化和风险之预测变化，评估风险，即早制定处理变化和风险之预测变化，评估风险，即早制定处理变化和风险之对策对策对策对策规划资源需求条件，掌握计划全面信息规划资源需求条件，掌握计划全面信息规划资源需求条件，掌握计划全面信息规划资源需求条件，掌握计划全面信息2 2 2 2、计划、计划、计划、计划 分派执行分派执行分派执行分派执行将计划结构化分解（将计划结构化分解（将计划结构化分解（将计划结构化分解（WBSWBSWBSWBS），），），），为独立可分派之任务为独立可分派之任务为独立可分派之任务为独立可分派之任务各个任务制定标准化之资源预估机制各个任务制定标准化之资源预
19、估机制各个任务制定标准化之资源预估机制各个任务制定标准化之资源预估机制合同机制，建立合同机制，建立合同机制，建立合同机制，建立OwnershipOwnershipOwnershipOwnership三、项目管理平台的要素三、项目管理平台的要素研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告3 3 3 3、分派分派分派分派 跟催跟催跟催跟催利用网状图及甘特图掌握关键任务利用网状图及甘特图掌握关键任务利用网状图及甘特图掌握关键任务利用网状图及甘特图掌握关键任务设立里程碑及检查点进行监控设立里程碑及检查点进行监控设立里程碑及检查点进行监控设立里程碑及检查点进行监控资
20、源合理调配资源合理调配资源合理调配资源合理调配4 4 4 4、跟催、跟催、跟催、跟催 反馈反馈反馈反馈设定周例会机制，确保改善行动落实设定周例会机制，确保改善行动落实设定周例会机制，确保改善行动落实设定周例会机制，确保改善行动落实有效反馈，确保信息之即时沟通有效反馈，确保信息之即时沟通有效反馈，确保信息之即时沟通有效反馈，确保信息之即时沟通将信息视觉化成为沟通及管理工具将信息视觉化成为沟通及管理工具将信息视觉化成为沟通及管理工具将信息视觉化成为沟通及管理工具研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告模组四模组四技术人员之关键人员管理技巧技术人员之关键人员
21、管理技巧研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告要管理人性之前，要先能驾驭自己人性要管理人性之前，要先能驾驭自己人性要管理人性之前，要先能驾驭自己人性要管理人性之前，要先能驾驭自己人性人类最大的敌人是自己，自己最大的敌人是人类最大的敌人是自己，自己最大的敌人是人类最大的敌人是自己，自己最大的敌人是人类最大的敌人是自己，自己最大的敌人是“先入为先入为先入为先入为主的习惯主的习惯主的习惯主的习惯” ” ” ” 从从从从“己所不欲，勿施予人己所不欲，勿施予人己所不欲，勿施予人己所不欲，勿施予人”到到到到“人所欲，施于人人所欲，施于人人所欲，施于人人所欲，施于
22、人” Lewis Lewis ShenShen研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告一、沟通协调技巧一、沟通协调技巧1 1、技术者应重新认识沟通本质、技术者应重新认识沟通本质、技术者应重新认识沟通本质、技术者应重新认识沟通本质（1 1）沟通是一种广义的信息认知过程）沟通是一种广义的信息认知过程）沟通是一种广义的信息认知过程）沟通是一种广义的信息认知过程所有传达信息与创造感觉的方式所有传达信息与创造感觉的方式所有传达信息与创造感觉的方式所有传达信息与创造感觉的方式所有影响他人的技巧所有影响他人的技巧所有影响他人的技巧所有影响他人的技巧（2 2）沟通有其
23、先天的障碍）沟通有其先天的障碍）沟通有其先天的障碍）沟通有其先天的障碍机制面机制面机制面机制面人性面人性面人性面人性面技巧面技巧面技巧面技巧面研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告（3 3）沟通是一种技巧，更是一种思维方式和态度）沟通是一种技巧，更是一种思维方式和态度）沟通是一种技巧，更是一种思维方式和态度）沟通是一种技巧，更是一种思维方式和态度 障碍沟通障碍沟通障碍沟通障碍沟通 有效沟通有效沟通有效沟通有效沟通 自我表达自我表达自我表达自我表达 双向沟通双向沟通双向沟通双向沟通 说服动机说服动机说服动机说服动机 双赢动机双赢动机双赢动机双赢动机 被
24、动倾听被动倾听被动倾听被动倾听 积极倾听积极倾听积极倾听积极倾听 主观式评论主观式评论主观式评论主观式评论 同理式引导同理式引导同理式引导同理式引导 单媒体信息单媒体信息单媒体信息单媒体信息 多媒体信息多媒体信息多媒体信息多媒体信息研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告2 2 2 2、沟通协调案例研讨与角色演练、沟通协调案例研讨与角色演练、沟通协调案例研讨与角色演练、沟通协调案例研讨与角色演练 （1 1 1 1）与项目成员或属下之沟通技巧）与项目成员或属下之沟通技巧）与项目成员或属下之沟通技巧）与项目成员或属下之沟通技巧 案案案案例例例例1 1 1
25、1：当当当当与与与与资资资资深深深深或或或或较较较较“牛牛牛牛”的的的的员员员员工工工工沟沟沟沟通通通通时时时时，应应应应如如如如何何何何引引引引导他回归应有的规范？导他回归应有的规范？导他回归应有的规范？导他回归应有的规范？ 案案案案例例例例2 2 2 2：当当当当项项项项目目目目成成成成员员员员或或或或下下下下属属属属突突突突然然然然情情情情况况况况出出出出现现现现不不不不平平平平衡衡衡衡，造造造造成成成成士气低落而影响项目进度时，如何辅导他？士气低落而影响项目进度时，如何辅导他？士气低落而影响项目进度时，如何辅导他？士气低落而影响项目进度时，如何辅导他？ 研发项目经理培训研发项目经理培训
26、- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告案案案案例例例例3 3 3 3：当当当当委委委委派派派派一一一一个个个个特特特特殊殊殊殊任任任任务务务务予予予予项项项项目目目目成成成成员员员员时时时时，而而而而此此此此任任任任务务务务又又又又不不不不完完完完全属于他的职责时，该如何获得他的接受与承诺？全属于他的职责时，该如何获得他的接受与承诺？全属于他的职责时，该如何获得他的接受与承诺？全属于他的职责时，该如何获得他的接受与承诺？案案案案例例例例4 4 4 4：当当当当你你你你对对对对任任任任务务务务期期期期限限限限的的的的要要要要求求求求与与与与接接接接受受受受任任任任务务务务之之之之项项
27、项项目目目目成成成成员员员员不不不不一一一一致致致致时，如何有效协调合适的任务期限？时，如何有效协调合适的任务期限？时，如何有效协调合适的任务期限？时，如何有效协调合适的任务期限？案案案案例例例例5 5 5 5：当当当当得得得得知知知知属属属属下下下下犯犯犯犯错错错错，你你你你觉觉觉觉得得得得有有有有必必必必要要要要给给给给予予予予指指指指责责责责( ( ( (负负负负面面面面反反反反馈馈馈馈) ) ) )时该如何处理？时该如何处理？时该如何处理？时该如何处理？研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告（2 2 2 2）跨部门协调及冲突管理）跨部门协调及
28、冲突管理）跨部门协调及冲突管理）跨部门协调及冲突管理案案案案例例例例1 1 1 1：当当当当平平平平行行行行部部部部门门门门的的的的配配配配合合合合度度度度不不不不同同同同时时时时，如如如如财财财财务务务务部部部部一一一一直直直直无无无无法法法法即即即即时提供必要的成本报表或费用时，该如何处理？时提供必要的成本报表或费用时，该如何处理？时提供必要的成本报表或费用时，该如何处理？时提供必要的成本报表或费用时，该如何处理？案案案案例例例例2 2 2 2：当当当当上上上上司司司司答答答答应应应应你你你你的的的的资资资资源源源源一一一一直直直直都都都都未未未未能能能能实实实实现现现现，已已已已经经经经
29、影影影影响响响响了了了了你你你你的的的的项项项项目目目目进进进进度度度度，此此此此时时时时你你你你该该该该如如如如何何何何与与与与上上上上司司司司沟沟沟沟通通通通，以以以以取取取取得得得得他的支持，而又不会表现出能力不足？他的支持，而又不会表现出能力不足？他的支持，而又不会表现出能力不足？他的支持，而又不会表现出能力不足？研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告案案案案例例例例3 3 3 3：当当当当你你你你与与与与跨跨跨跨部部部部门门门门项项项项目目目目成成成成员员员员协协协协调调调调不不不不来来来来，而而而而项项项项目目目目情情情情况况况况急急急急
30、迫迫迫迫，你必须反映到自己或对方的领导时，该如何处理？你必须反映到自己或对方的领导时，该如何处理？你必须反映到自己或对方的领导时，该如何处理？你必须反映到自己或对方的领导时，该如何处理？案案案案例例例例4 4 4 4：当当当当项项项项目目目目成成成成员员员员或或或或两两两两个个个个属属属属下下下下之之之之间间间间产产产产生生生生冲冲冲冲突突突突矛矛矛矛盾盾盾盾，各各各各自自自自坚坚坚坚持持持持自己的看法，不愿意合作时，该如何处理？自己的看法，不愿意合作时，该如何处理？自己的看法，不愿意合作时，该如何处理？自己的看法，不愿意合作时，该如何处理？案案案案例例例例5 5 5 5：对对对对你你你你不不
31、不不熟熟熟熟悉悉悉悉（甚甚甚甚至至至至完完完完全全全全不不不不懂懂懂懂）之之之之跨跨跨跨部部部部门门门门任任任任务务务务，该该该该如如如如何何何何有效掌握关键点，以达项目控制目的？有效掌握关键点，以达项目控制目的？有效掌握关键点，以达项目控制目的？有效掌握关键点，以达项目控制目的？研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告二、技术者关键的沟通与协调技巧二、技术者关键的沟通与协调技巧 创造站在同一边的感觉创造站在同一边的感觉塑造良性沟通氛围，避免冲突；对立与争辩塑造良性沟通氛围，避免冲突；对立与争辩对方第一时间的感觉永远是对的，应设身处地，表达同对方第一时
32、间的感觉永远是对的，应设身处地，表达同理性理性适当的肯定与赞美，激励对方表达事情真相适当的肯定与赞美，激励对方表达事情真相提出中立性开放式问题，引导对方优先表达其想法提出中立性开放式问题，引导对方优先表达其想法尽尽量量引引导导思思考考，寻寻求求自自掘掘问问题题，自自寻寻解解答答避避免免先先入入为为主主的论断的论断掌握问题真相，提高解决效率掌握问题真相，提高解决效率掌握个人激励因子与隐性因子掌握个人激励因子与隐性因子了解个人价值观及立场了解个人价值观及立场1 1、从表象到本质的沟通、从表象到本质的沟通 认同认同引导引导真相真相（本质）（本质）研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技
33、术走向管理研究报告理研究报告2 2 2 2、善用及启发下属思考能力、善用及启发下属思考能力、善用及启发下属思考能力、善用及启发下属思考能力发挥沟通的要素发挥沟通的要素发挥沟通的要素发挥沟通的要素l l观观观观察察察察：观观观观察察察察整整整整体体体体表表表表现现现现，重重重重视视视视非非非非语语语语言言言言细细细细节节节节以以以以选选选选择择择择合合合合适沟通时机及切入点适沟通时机及切入点适沟通时机及切入点适沟通时机及切入点l l倾听：表现关心与诚意，以积极性倾听鼓励对方倾听：表现关心与诚意，以积极性倾听鼓励对方倾听：表现关心与诚意，以积极性倾听鼓励对方倾听：表现关心与诚意，以积极性倾听鼓励对
34、方表达真相表达真相表达真相表达真相l l提问：引导多于说教，提问：引导多于说教，提问：引导多于说教，提问：引导多于说教，“问服问服问服问服”而不是而不是而不是而不是“说服说服说服说服”以中立性开放式问题掌握全面信息以中立性开放式问题掌握全面信息以中立性开放式问题掌握全面信息以中立性开放式问题掌握全面信息l l说：言简意赅，精简有力说：言简意赅，精简有力说：言简意赅，精简有力说：言简意赅，精简有力 研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告尽量将叙述句转换为问句尽量将叙述句转换为问句尽量将叙述句转换为问句尽量将叙述句转换为问句l l避免因主观先入为主产生冲
35、突对应情结避免因主观先入为主产生冲突对应情结避免因主观先入为主产生冲突对应情结避免因主观先入为主产生冲突对应情结l l引导对方思考，启发自觉性，增强改善动力引导对方思考，启发自觉性，增强改善动力引导对方思考，启发自觉性，增强改善动力引导对方思考，启发自觉性，增强改善动力培养部属思考能力，善用最珍贵之脑力资源培养部属思考能力，善用最珍贵之脑力资源培养部属思考能力，善用最珍贵之脑力资源培养部属思考能力，善用最珍贵之脑力资源l l刺激思考，发挥个人潜力刺激思考，发挥个人潜力刺激思考，发挥个人潜力刺激思考，发挥个人潜力l l培养属下能力，提升团队水平培养属下能力，提升团队水平培养属下能力，提升团队水平
36、培养属下能力，提升团队水平研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告3 3 3 3、减少责备的负面效应、减少责备的负面效应、减少责备的负面效应、减少责备的负面效应责备的目的在于使事情变好责备的目的在于使事情变好责备的目的在于使事情变好责备的目的在于使事情变好不宜在公开场合责备不宜在公开场合责备不宜在公开场合责备不宜在公开场合责备对事不对人对事不对人对事不对人对事不对人掌握足够之证据及信息掌握足够之证据及信息掌握足够之证据及信息掌握足够之证据及信息尽量以尽量以尽量以尽量以“三明治三明治三明治三明治”方式指正方式指正方式指正方式指正 表达关怀表达关怀依事实责
37、依事实责备备以正面收以正面收场场研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告 4 4 4 4、双赢思维与动机、双赢思维与动机、双赢思维与动机、双赢思维与动机良性互动的基础，管理者应主动以双赢出发良性互动的基础，管理者应主动以双赢出发良性互动的基础，管理者应主动以双赢出发良性互动的基础，管理者应主动以双赢出发双赢不见得是结果，它是一种思维方式与动机双赢不见得是结果，它是一种思维方式与动机双赢不见得是结果，它是一种思维方式与动机双赢不见得是结果，它是一种思维方式与动机“透过协助对方排除其困难，以激发对方配合你的意愿透过协助对方排除其困难，以激发对方配合你的意愿
38、透过协助对方排除其困难，以激发对方配合你的意愿透过协助对方排除其困难，以激发对方配合你的意愿”以同理心及换位思考方式，了解对方立场及感觉，由其以同理心及换位思考方式，了解对方立场及感觉，由其以同理心及换位思考方式，了解对方立场及感觉，由其以同理心及换位思考方式，了解对方立场及感觉，由其价值观出发，引导双方价值观出发，引导双方价值观出发，引导双方价值观出发，引导双方WINWINWINWIN的诚意与动机的诚意与动机的诚意与动机的诚意与动机双赢是一种高效协调的选择双赢是一种高效协调的选择双赢是一种高效协调的选择双赢是一种高效协调的选择I WINI WINI LOSSI LOSSYOUYOUWINWI
39、NYOUYOULOSSLOSS研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告思思 维维 面面技技巧巧面面客户客户( (对方对方) )价值观导向价值观导向同理心同理心双赢双赢认同认同引导引导真相真相5 5、沟通协调技巧原则、沟通协调技巧原则研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告三三、激励技巧、激励技巧 1 1、激励的目的、激励的目的发挥人力资源与团队最大潜力以最有效率达到组织目标发挥人力资源与团队最大潜力以最有效率达到组织目标2 2、激励模式的启示、激励模式的启示 模式模式模式模式管理者启示管理者启示管理者启示管理者
40、启示强化模式强化模式强化模式强化模式持续性的下面与负面刺激以影响持续性的下面与负面刺激以影响持续性的下面与负面刺激以影响持续性的下面与负面刺激以影响后续行为后续行为后续行为后续行为需求层次模式需求层次模式需求层次模式需求层次模式针对需求的改变给予适当的激励针对需求的改变给予适当的激励针对需求的改变给予适当的激励针对需求的改变给予适当的激励期望模式期望模式期望模式期望模式创造期望推销目标的价值创造期望推销目标的价值创造期望推销目标的价值创造期望推销目标的价值公平模式公平模式公平模式公平模式合理且公平的绩效管理合理且公平的绩效管理合理且公平的绩效管理合理且公平的绩效管理研发项目经理培训研发项目经理
41、培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告3. 3. 3. 3. 管理性激励技巧管理性激励技巧管理性激励技巧管理性激励技巧培养自我激励能力培养自我激励能力培养自我激励能力培养自我激励能力 认同挫折与痛苦的价值认同挫折与痛苦的价值认同挫折与痛苦的价值认同挫折与痛苦的价值 学会处理低潮期学会处理低潮期学会处理低潮期学会处理低潮期 引导负面能量的释放与转化引导负面能量的释放与转化引导负面能量的释放与转化引导负面能量的释放与转化 面对自我，转换正面思维面对自我，转换正面思维面对自我，转换正面思维面对自我，转换正面思维 清楚最大风险，克服恐惧清楚最大风险，克服恐惧清楚最大风险，克服恐惧清楚最
42、大风险，克服恐惧善用外在激励善用外在激励善用外在激励善用外在激励 运用群体激励效应运用群体激励效应运用群体激励效应运用群体激励效应塑造积极正面的工作环境塑造积极正面的工作环境塑造积极正面的工作环境塑造积极正面的工作环境定期个人咨询与教练辅导定期个人咨询与教练辅导定期个人咨询与教练辅导定期个人咨询与教练辅导强化表扬与庆祝活动强化表扬与庆祝活动强化表扬与庆祝活动强化表扬与庆祝活动研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告4.4.4.4.技术者应该注意之激励要素技术者应该注意之激励要素技术者应该注意之激励要素技术者应该注意之激励要素 没有客观的掌握激励因子（先
43、入为主）没有客观的掌握激励因子（先入为主）没有客观的掌握激励因子（先入为主）没有客观的掌握激励因子（先入为主）为激励而激励，而不是来自正面心态为激励而激励，而不是来自正面心态为激励而激励，而不是来自正面心态为激励而激励，而不是来自正面心态偏重金钱激励，忽略管理性激励偏重金钱激励，忽略管理性激励偏重金钱激励，忽略管理性激励偏重金钱激励，忽略管理性激励 忽略自身所呈现忽略自身所呈现忽略自身所呈现忽略自身所呈现的的的的负面信息，言行不一负面信息，言行不一负面信息，言行不一负面信息，言行不一 激励激励激励激励不够即时不够即时不够即时不够即时没有掌握适当的频率和强度没有掌握适当的频率和强度没有掌握适当的
44、频率和强度没有掌握适当的频率和强度 只重视事物，忽略只重视事物，忽略只重视事物，忽略只重视事物，忽略的的的的人性细微的感觉人性细微的感觉人性细微的感觉人性细微的感觉 研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告1 1、技术型管理者之授权障碍、技术型管理者之授权障碍、技术型管理者之授权障碍、技术型管理者之授权障碍( (为何无法授权研讨为何无法授权研讨为何无法授权研讨为何无法授权研讨) ) 2 2、关键授权技巧、关键授权技巧、关键授权技巧、关键授权技巧 (1) (1) 对任务目标，价值和意义之共识程序对任务目标，价值和意义之共识程序对任务目标，价值和意义之共识
45、程序对任务目标，价值和意义之共识程序具体化，文件化具体化，文件化具体化，文件化具体化，文件化参与过程，充分沟通以取得认同及共识参与过程，充分沟通以取得认同及共识参与过程，充分沟通以取得认同及共识参与过程，充分沟通以取得认同及共识 (2) (2) 计划性管理，任务合理的分解及包装计划性管理，任务合理的分解及包装计划性管理，任务合理的分解及包装计划性管理，任务合理的分解及包装谋定而后动，事先对项目及任务有足够的规划及细分谋定而后动，事先对项目及任务有足够的规划及细分谋定而后动，事先对项目及任务有足够的规划及细分谋定而后动，事先对项目及任务有足够的规划及细分对任务本身做具体的包装对任务本身做具体的包
46、装对任务本身做具体的包装对任务本身做具体的包装( (以任务单形式实现合同机制以任务单形式实现合同机制以任务单形式实现合同机制以任务单形式实现合同机制) )引导接受者思考潜在问题和障碍，并取得其承诺引导接受者思考潜在问题和障碍，并取得其承诺引导接受者思考潜在问题和障碍，并取得其承诺引导接受者思考潜在问题和障碍，并取得其承诺五、授权技巧五、授权技巧太相信自己，具较强烈的自我和先入为主太相信自己，具较强烈的自我和先入为主追求完美，不太放心及较难容忍犯错追求完美，不太放心及较难容忍犯错习惯享受自己完成的成就感，忽略善用团队的效益习惯享受自己完成的成就感，忽略善用团队的效益紧急时过分冲动而破坏了授权的效
47、应紧急时过分冲动而破坏了授权的效应无意中削弱了属下的责任感无意中削弱了属下的责任感研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告（3 3）共同设定检查点及监控方式）共同设定检查点及监控方式）共同设定检查点及监控方式）共同设定检查点及监控方式依任务时间长短设定适当的依任务时间长短设定适当的依任务时间长短设定适当的依任务时间长短设定适当的Check Point Check Point 双方对控制方式的共识双方对控制方式的共识双方对控制方式的共识双方对控制方式的共识要求接受任务者对差异及问题的立即反馈要求接受任务者对差异及问题的立即反馈要求接受任务者对差异及问题的
48、立即反馈要求接受任务者对差异及问题的立即反馈（4 4）即时的辅导和教练）即时的辅导和教练）即时的辅导和教练）即时的辅导和教练时间允许尽量以辅导方式引导属下独立完成时间允许尽量以辅导方式引导属下独立完成时间允许尽量以辅导方式引导属下独立完成时间允许尽量以辅导方式引导属下独立完成需要亲自协助时，必须同时进行教练工作需要亲自协助时，必须同时进行教练工作需要亲自协助时，必须同时进行教练工作需要亲自协助时，必须同时进行教练工作（5 5）清楚自我定位，克服潜在的恐惧和不安）清楚自我定位，克服潜在的恐惧和不安）清楚自我定位，克服潜在的恐惧和不安）清楚自我定位，克服潜在的恐惧和不安相信别人，只要对方受到激励，
49、将会有意外的杰出表现相信别人，只要对方受到激励，将会有意外的杰出表现相信别人，只要对方受到激励，将会有意外的杰出表现相信别人，只要对方受到激励，将会有意外的杰出表现了解自己之授权障碍，以自我暗示方式提醒自己了解自己之授权障碍，以自我暗示方式提醒自己了解自己之授权障碍，以自我暗示方式提醒自己了解自己之授权障碍，以自我暗示方式提醒自己研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告模组五模组五技术团队的管理机制与技巧技术团队的管理机制与技巧研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告一、一、掌握技术掌握技术团团队特质队特质二、
50、二、市场导向市场导向/ /客户导向之互动机制客户导向之互动机制 1、技术之价值在于创造客户价值 2、以满足市场及用户之需求为运作目标 3、定期跨部门协调机制 4、前瞻性的技术架构与资源整合机制 研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告三、三、规范化规范化的的项目管理机制与方法项目管理机制与方法 规规划划共共识识开开发发完完成成用户高度参与及决策者互动对需求及变化的分析及预测系统化的风险评估及资源预估跨部门决策小组的立项程序合同机制（对内/对外）团队运作及共识程序定期与市场及用户沟通、掌握变化模组化及结构化开发、应付需求变化建立监控机制、彻底落实建立实际
51、资源使用数据库核心知识资产的积累项目效益及绩效考核研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告四、四、建立技术部门的考核标准及管理指标建立技术部门的考核标准及管理指标 1 1 1 1、考核标准考核标准考核标准考核标准区分管理性及技术性问题区分管理性及技术性问题除技术成就外，同时按管理指标给予加权评分除技术成就外，同时按管理指标给予加权评分 2 2 2 2、管理指标、管理指标、管理指标、管理指标每周做指标性之检讨：每周做指标性之检讨： 含目标达成率、设备使用率、人员生产力、项目进度、客户满含目标达成率、设备使用率、人员生产力、项目进度、客户满意度、技术品质、良率、回应时间意度、技术品质、良率、回应时间等等设立差异警示及监控机制设立差异警示及监控机制个人目标达成率个人目标达成率%分分回应时间回应时间%分分品质良率品质良率%分分成本效益成本效益%分分EtcEtc%分分研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告 I hear, I forget; I see, I remember; I do, I understand.研发项目经理培训研发项目经理培训- -从技术走向管从技术走向管理研究报告理研究报告
