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1、绩效考核体系绩效考核体系核心议题核心议题一、绩效管理理念一、绩效管理理念二、二、xx绩效现状绩效现状三、部门绩效管理三、部门绩效管理绩效管理理念绩效管理理念 绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理方法绩效管理方法绩效管理程序绩效管理程序绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么绩效考核就是在一段时期内，根据工作要求考核员工绩效考核就是在一段时期内，根据工作要求考核员工或组织的业绩（例如：明确期望，设定目标，提供在或组织的业绩（例如：明确期望，设定目标，提供在职训练，收集存储业绩信息资料）并随之进行评估的职训练，收集存储业绩信息资料）并随之进行评估的总过程；总过程；寻找一把有效的尺子
2、，寻找一把有效的尺子， 正确使用这把尺子，将测量的正确使用这把尺子，将测量的结果正确应用的过程。结果正确应用的过程。绩效管理理念绩效管理理念绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理方法绩效管理方法绩效管理程序绩效管理程序绩效管理为什么绩效管理为什么公司的战略目标分解为部门目标公司的战略目标分解为部门目标个人责任与目标个人责任与目标公司级目标公司级目标部门级目标部门级目标高层管理者：高层管理者：高层管理者：高层管理者：面对公司目标面对公司目标面对公司目标面对公司目标和市场压力和市场压力和市场压力和市场压力中层管理者：中层管理者：中层管理者：中层管理者：面对部门目标面对部门目标面对部门目标面对部门目标
3、和客户压力和客户压力和客户压力和客户压力基层员工：基层员工：基层员工：基层员工：面对任务目标面对任务目标面对任务目标面对任务目标和业绩压力和业绩压力和业绩压力和业绩压力分解并推动个人收益个人收益个人收益个人收益个人业绩个人业绩个人业绩个人业绩个人收益个人收益个人收益个人收益公司业绩公司业绩公司业绩公司业绩个人收益个人收益个人收益个人收益部门业绩部门业绩部门业绩部门业绩决定决定决定决定决定决定决定决定绩效管理为什么绩效管理为什么 绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。过程和管理工具。绩效管理为什
4、么绩效管理为什么因此因此，企业受益于企业受益于：在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去下去约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命。从而实现公司目标与使命。使公司目标得以具体化，落到实处。使公司目标得以具体化，落到实处。通过员工个体的绩效持续改进和累积，实现企业整体绩效的改通过员工个体的绩效持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善和提高善和提高检查人力资源管理的有效性检查人力资源管理的有效性绩效管理为什么绩效管理为什么利益分配的评判标
5、准利益分配的评判标准工工 作作 指指 导导工工 作作 指指 导导人人 岗岗 匹匹 配配人人 岗岗 匹匹 配配培培 训训 发发 展展培培 训训 发发 展展管管 理理 沟沟 通通管管 理理 沟沟 通通职职 务务 升升 迁迁职职 务务 升升 迁迁人人 员员 评评 价价人人 员员 评评 价价奖奖 金金 分分 配配奖奖 金金 分分 配配薪薪 资资 调调 整整薪薪 资资 调调 整整 使使使使 用用用用 途途途途 径径径径绩效管理为什么绩效管理为什么因此因此，员工受益于员工受益于：明确以下方面：明确以下方面：职位责任、工作目标职位责任、工作目标主管的评价，与自己的工作绩效主管的评价，与自己的工作绩效薪酬如何
6、与绩效挂钩的薪酬如何与绩效挂钩的如何改善工作，提高工作绩效如何改善工作，提高工作绩效如何提高技能，实现个人职业发展如何提高技能，实现个人职业发展绩效管理理念绩效管理理念绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理程序绩效管理程序绩效考核内容绩效考核内容绩效考核内容绩效考核内容针对组织中的针对组织中的个体个体个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。程中所体现出的个人业绩。按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为
7、按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为针对各针对各子公司、部门子公司、部门组织绩效指向的是在完成组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部各组织或团队的业绩。各组织或团队的业绩。组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照。水平的重要参照。组织绩效组织绩效个人绩效个人绩效绩效考核的内容绩效考核的内容按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为
8、按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为任务绩效任务绩效任务绩效任务绩效工作数量工作数量销售额、利润、成本、人次等等销售额、利润、成本、人次等等工作质量工作质量准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效工作时效时限、进度调整等等时限、进度调整等等任务绩效任务绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或组织的工作业绩，对任务绩效的考核是通现出的个人或组织的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间
9、的一致程度来实现。致程度来实现。 绩效考核的内容绩效考核的内容通用维度通用维度 组织责任组织责任 沟通与协调沟通与协调 服务意识服务意识 个人发展个人发展 纪律性纪律性管理人员管理人员 计划计划 组织组织 指挥控制指挥控制 团队建设等团队建设等部部 门门 企业内外部客户的满意度评价企业内外部客户的满意度评价周边绩效周边绩效周边绩效周边绩效指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。工作效率等多方面因素。按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分
10、为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为通用维度通用维度 计划计划 组织组织 指挥控制指挥控制 团队建设等团队建设等管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效针对管理人员，指的是管理者在履行管理职针对管理人员，指的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素。管理过程中的多方面因素。按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容
11、分为绩效考核内容绩效考核内容绩效管理理念绩效管理理念绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效考核内容绩效考核内容绩效管理程序绩效管理程序绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理循环循环循环循环3. 3. 绩效管理绩效管理_ _绩效考核体系框架绩效考核体系框架考核考核考核考核 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估 绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈 绩效审核绩效审核绩效审核绩效审核结结结结果果果果使使使使用用用用薪薪薪薪酬酬酬酬职职职职务务务务调调调调整整整整、培培培培训训训训、工作改善工作改善工作改善工作改善实施实施实施实施 计划执行计划执行计划执行计划执行 任务指导任务指导任务指导任务
12、指导 任务变更任务变更任务变更任务变更 岗岗岗岗位位位位职职职职责责责责 组组组组织织织织目目目目标标标标计划计划计划计划 目标设定目标设定目标设定目标设定 任务分解任务分解任务分解任务分解 沟通确认沟通确认沟通确认沟通确认 业绩考核的基本阶段业绩考核的基本阶段计划阶段计划阶段4 4 结果运用阶段结果运用阶段结果运用阶段结果运用阶段3 3 反馈阶段反馈阶段反馈阶段反馈阶段2 2 实施阶段实施阶段实施阶段实施阶段1 1 计划阶段计划阶段计划阶段计划阶段-明晰考核目的，确定考核内容，核准明晰考核目的，确定考核内容，核准考核范围。考核范围。-确确定定考考核核标标准准，确确认认考考核核时时间间，落落实
13、实考核人员。考核人员。-设计考核文本，制定考核流程，给出设计考核文本，制定考核流程，给出实施方案实施方案。-培训考核者，核准考核规程和实施方培训考核者，核准考核规程和实施方案案5 5绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核流流流流程程程程这一阶段的难点：制定考核标准。这一阶段的难点：制定考核标准。重点：给出完整有效的考核规程和具体实施方案。重点：给出完整有效的考核规程和具体实施方案。4 4 结果运用阶段结果运用阶段结果运用阶段结果运用阶段3 3 反馈阶段反馈阶段反馈阶段反馈阶段2 2 实施阶段实施阶段实施阶段实施阶段1 1 计划阶段计划阶段计划阶段计划阶段-被考核者根据具体要求作出述职报告，被考核者根
14、据具体要求作出述职报告，考核者选择合适的考核方法考核者选择合适的考核方法-考考核核者者根根据据被被考考核核者者的的述述职职报报告告和和具具体体的的考考核核标标准准，给给出出被被考考核核者者的的工工作作业绩评价。业绩评价。-总结考核材料，形成本次考核的书面总结考核材料，形成本次考核的书面结论，载入人事档案。结论，载入人事档案。5 5绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核流流流流程程程程 业绩考核的基本阶段业绩考核的基本阶段实施阶段实施阶段-本阶段的难点：确定科学、适合和有效的考核办法。本阶段的难点：确定科学、适合和有效的考核办法。-本阶段的重点：得出最终的业绩考核结果。本阶段的重点：得出最终的业绩考核
15、结果。 业绩考核的基本阶段业绩考核的基本阶段反馈阶段反馈阶段4 4 结果运用阶段结果运用阶段结果运用阶段结果运用阶段3 3 反馈阶段反馈阶段反馈阶段反馈阶段2 2 实施阶段实施阶段实施阶段实施阶段1 1 计划阶段计划阶段计划阶段计划阶段-与被考核者面谈，将最终考核结果通与被考核者面谈，将最终考核结果通知被考核者。知被考核者。-主主管管领领导导与与被被考考核核者者一一起起分分析析考考核核结结果果，帮帮助助被被考考核核者者形形成成具具体体的的工工作作业业绩改进计划绩改进计划-主管领导根据下属的业绩改进计划，主管领导根据下属的业绩改进计划，修正下一期业绩考核和工作的重点和修正下一期业绩考核和工作的重
16、点和内容。内容。5 5绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核流流流流程程程程本阶段的难点：形成有效的工作业绩改进计划。本阶段的难点：形成有效的工作业绩改进计划。本阶段的重点：形成有效的工作业绩改进计划。本阶段的重点：形成有效的工作业绩改进计划。 4 4 结果运用阶段结果运用阶段结果运用阶段结果运用阶段3 3 反馈阶段反馈阶段反馈阶段反馈阶段2 2 实施阶段实施阶段实施阶段实施阶段1 1 计划阶段计划阶段计划阶段计划阶段-形形成成考考核核结结果果的的分分析析报报告告，对对本本次次考考核的效度作出量性合一的结论。核的效度作出量性合一的结论。-形形成成考考核核结结果果的的“管管理理分分析析报报告告”，针针
17、对对在在考考核核中中暴暴露露出出的的企企业业管管理理中中的的问题，给出明确的分析。问题，给出明确的分析。-制制定定员员工工培培训训计计划划、薪薪金金和和职职位位升升降计划降计划-根根据据具具体体情情况况，修修正正考考核核标标准准、程程序序和内容和内容5 5绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核流流流流程程程程本阶段的难点：科学、及时地修正考核标准、程序和内容。本阶段的难点：科学、及时地修正考核标准、程序和内容。-本阶段的重点：明确分析企业管理中的问题。本阶段的重点：明确分析企业管理中的问题。 业绩考核的基本阶段业绩考核的基本阶段结果运用结果运用绩效管理程序绩效管理程序S=SpecificS=Spec
18、ific确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解；确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解；M=Measurable M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标；可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标；A=AccordantA=Accordant达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致；之间要保持一致；R=RealisticR=Realistic现实：在个人的控制和能力范围之内；现实：在个人的控制和能力范围之内；T=TimelyT=Timely时限：必须在确定的时限内完成。时限：必须在确定的时限内完成。计
19、划管理的原则计划管理的原则SMART绩效管理程序绩效管理程序计划管理的时机计划管理的时机 企业通常在年度计划开始之时，制定企业年度绩效企业通常在年度计划开始之时，制定企业年度绩效考核指标。根据企业年度绩效指标，把考核指标层考核指标。根据企业年度绩效指标，把考核指标层层分解到各分公司、各部门，并制定或调整相应的层分解到各分公司、各部门，并制定或调整相应的考核办法与程序。考核办法与程序。企业年度计划及部门考核指标分解样例：企业年度计划企业年度计划及部门考核指标分解样例：企业年度计划考核指标考核指标 99年指标值年指标值2000年指标值年指标值备注备注本科以上学历者本科以上学历者30%35%调整学历
20、结构调整学历结构部门数量部门数量 1210工人：管理：销售工人：管理：销售 8：1：18:0.5:1.5管理人员趋向扁平，销售人管理人员趋向扁平，销售人员增加。员增加。总产值总产值1220生产销售比生产销售比10：810：9毛利率毛利率30%36%生产成本总费用比生产成本总费用比40%35%管理总费用比管理总费用比5%4%广告总费用比广告总费用比5%4%科研总费用比科研总费用比10%15%科研费用加大科研费用加大员工满意度员工满意度80%85%以专业顾问公司的调研为依以专业顾问公司的调研为依据据同类产品信誉排名同类产品信誉排名全国第六全国第六全国第四全国第四以行业协会的排名为准以行业协会的排名
21、为准中层干部管理模式中层干部管理模式硬汉型硬汉型综合、精细型综合、精细型企业年度计划及部门考核指标分解样例：企业年度计划及部门考核指标分解样例：在总体年度计划下，人力资源部在总体年度计划下，人力资源部2000年关键任务绩效考核指标：年关键任务绩效考核指标：1.学历结构调整，本科学历者由学历结构调整，本科学历者由99年的年的30%调至调至35%；2.调整部门结构，精简两个部门；调整部门结构，精简两个部门；3.在新的年度计划下的各部门职能描述和岗位职责描述；在新的年度计划下的各部门职能描述和岗位职责描述；4.工资福利制度的完善和执行；工资福利制度的完善和执行；5.绩效考核绩效考核1)部门的绩效考核
22、（季度）部门的绩效考核（季度）2)部门经理的绩效考核（季度）部门经理的绩效考核（季度）3)员工的绩效考核（月度）员工的绩效考核（月度） 企业年度计划及部门考核指标分解样例：企业年度计划及部门考核指标分解样例：在总体年度计划下，生产部门在总体年度计划下，生产部门2000年关键任务绩效考核指标：年关键任务绩效考核指标：1.增加产值：增加产值：8亿亿2.材料损耗：降低材料损耗：降低5%3.改善管理素质改善管理素质4.调整学历结构调整学历结构5.协助人力资源部进行本部门的的岗位职责及职能描述协助人力资源部进行本部门的的岗位职责及职能描述企业年度计划及部门考核指标分解样例：企业年度计划及部门考核指标分解
23、样例：在总体年度计划下，营销部门在总体年度计划下，营销部门2000年关键任务绩效考核指标：年关键任务绩效考核指标：1.增加销售指标：增加销售指标：8亿亿2.增加销售网站：增加销售网站：5个个3.增加营销人员：增加营销人员：50人人4.营销培训：营销培训：50小时小时/年年5.协助人力资源部进行本部门的的岗位职责及职能描述协助人力资源部进行本部门的的岗位职责及职能描述企业年度计划及部门考核指标分解样例：企业年度计划及部门考核指标分解样例：在总体年度计划下，开发部门在总体年度计划下，开发部门2000年关键任务绩效考核指标：年关键任务绩效考核指标：1.增加新产品：增加新产品：3个个2.引进新设备：引
24、进新设备：2套套3.帮助生产部门压耗增产帮助生产部门压耗增产4.新产品投产新产品投产5.协助人力资源部进行本部门的的岗位职责及职能描述协助人力资源部进行本部门的的岗位职责及职能描述标准制定样例标准制定样例当考核指标分解到各部门后，如何制定衡量指标的当考核指标分解到各部门后，如何制定衡量指标的“尺子尺子”是保是保证绩效管理工作有效性的关键。证绩效管理工作有效性的关键。 “尺子尺子”（标准）的制定由分管（标准）的制定由分管领导和部门负责人共同协商、确定。领导和部门负责人共同协商、确定。任务绩效考核流程任务绩效考核流程计计 划划计计计计 划划划划 是绩效管理的首要工作，是绩效管理的首要工作，是绩效管
25、理的首要工作，是绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤。是决定绩效管理成效的核心步骤。是决定绩效管理成效的核心步骤。是决定绩效管理成效的核心步骤。 是被考核组织的直接主管的管理职责。是被考核组织的直接主管的管理职责。是被考核组织的直接主管的管理职责。是被考核组织的直接主管的管理职责。 是被很多企业所忽视的。是被很多企业所忽视的。是被很多企业所忽视的。是被很多企业所忽视的。明明明明确确确确计计计计划划划划工工工工作作作作目目目目标标标标确确确确定定定定工工工工作作作作目目目目标标标标权权权权重重重重确确确确定定定定重重重重要要要要工工工工作作作作任任任任务务务务确确确确定定定定任任任任
26、务务务务衡衡衡衡量量量量标标标标准准准准计计计计划划划划面面面面谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认1. 1. 本考核期内，组织工作目标是什么？本考核期内，组织工作目标是什么？本考核期内，组织工作目标是什么？本考核期内，组织工作目标是什么？2. 2. 组织有哪些工作任务？组织有哪些工作任务？组织有哪些工作任务？组织有哪些工作任务？明明明明确确确确计计计计划划划划工工工工作作作作目目目目标标标标确确确确定定定定工工工工作作作作目目目目标标标标权权权权重重重重确确确确定定定定重重重重要要要要工工工工作作作作任任任任务务务务确确确确定定定定任任任任务务务务衡衡衡衡量量量量标标标标准准准准计计计计划划划划
27、面面面面谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认任务绩效考核流程任务绩效考核流程计计 划划1. 1. 以百分数的形式划分出任务权重以百分数的形式划分出任务权重以百分数的形式划分出任务权重以百分数的形式划分出任务权重2. 2. 以以以以5%5%或或或或10%10%以上作为权重的刻度以上作为权重的刻度以上作为权重的刻度以上作为权重的刻度明明明明确确确确计计计计划划划划工工工工作作作作目目目目标标标标确确确确定定定定工工工工作作作作目目目目标标标标权权权权重重重重确确确确定定定定重重重重要要要要工工工工作作作作任任任任务务务务确确确确定定定定任任任任务务务务衡衡衡衡量量量量标标标标准准准准计计计计划划划划面
28、面面面谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认任务绩效考核流程任务绩效考核流程计计 划划1. 1. 根据计划工作目标分解工作任务根据计划工作目标分解工作任务根据计划工作目标分解工作任务根据计划工作目标分解工作任务2. 2. 被考核组织有哪些日常性工作任务？被考核组织有哪些日常性工作任务？被考核组织有哪些日常性工作任务？被考核组织有哪些日常性工作任务？3. 3. 被考核组织有哪些专项工作任务？被考核组织有哪些专项工作任务？被考核组织有哪些专项工作任务？被考核组织有哪些专项工作任务？4.4.可以按照接受服务对象、工作流程以及专项工可以按照接受服务对象、工作流程以及专项工可以按照接受服务对象、工作流程以及专
29、项工可以按照接受服务对象、工作流程以及专项工作分解目标。作分解目标。作分解目标。作分解目标。明明明明确确确确计计计计划划划划工工工工作作作作目目目目标标标标确确确确定定定定工工工工作作作作目目目目标标标标权权权权重重重重确确确确定定定定重重重重要要要要工工工工作作作作任任任任务务务务确确确确定定定定任任任任务务务务衡衡衡衡量量量量标标标标准准准准计计计计划划划划面面面面谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认 任务绩效考核流程任务绩效考核流程计计 划划1. 1. 定量化标准定量化标准定量化标准定量化标准尽可能建立定量化的任务尽可能建立定量化的任务尽可能建立定量化的任务尽可能建立定量化的任务衡量标准。衡
30、量标准。衡量标准。衡量标准。2. 2. 行为描述性标准行为描述性标准行为描述性标准行为描述性标准对于难以建立定量化对于难以建立定量化对于难以建立定量化对于难以建立定量化衡量标准的任务，可描述能够被观察到的衡量标准的任务，可描述能够被观察到的衡量标准的任务，可描述能够被观察到的衡量标准的任务，可描述能够被观察到的行为或行为结果。行为或行为结果。行为或行为结果。行为或行为结果。明明明明确确确确计计计计划划划划工工工工作作作作目目目目标标标标确确确确定定定定工工工工作作作作目目目目标标标标权权权权重重重重确确确确定定定定重重重重要要要要工工工工作作作作任任任任务务务务确确确确定定定定任任任任务务务务
31、衡衡衡衡量量量量标标标标准准准准计计计计划划划划面面面面谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认任务绩效考核流程任务绩效考核流程计计 划划1. 1. 确定下属组织的工作计划与任务确定下属组织的工作计划与任务确定下属组织的工作计划与任务确定下属组织的工作计划与任务2. 2. 面谈并共同确认计划和任务面谈并共同确认计划和任务面谈并共同确认计划和任务面谈并共同确认计划和任务3. 3. 填写工作任务沟通表填写工作任务沟通表填写工作任务沟通表填写工作任务沟通表明明明明确确确确计计计计划划划划工工工工作作作作目目目目标标标标确确确确定定定定工工工工作作作作目目目目标标标标权权权权重重重重确确确确定定定定重重重重要
32、要要要工工工工作作作作任任任任务务务务确确确确定定定定任任任任务务务务衡衡衡衡量量量量标标标标准准准准计计计计划划划划面面面面谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认 任务绩效考核流程任务绩效考核流程计计 划划 任务绩效考核流程任务绩效考核流程实施实施任务执行任务执行任务执行任务执行监控与指导监控与指导监控与指导监控与指导任务变更任务变更任务变更任务变更考核组织按照本考核期的工作计划开展工作，达到考核组织按照本考核期的工作计划开展工作，达到考核组织按照本考核期的工作计划开展工作，达到考核组织按照本考核期的工作计划开展工作，达到工作目标。工作目标。工作目标。工作目标。在在在在考考考考核核核核期期期期内内
33、内内，被被被被考考考考核核核核组组组组织织织织或或或或人人人人员员员员按按按按照照照照确确确确定定定定的的的的计计计计划划划划任任任任务务务务书书书书开开开开展展展展工工工工作作作作，直接上级实施监督与指导直接上级实施监督与指导直接上级实施监督与指导直接上级实施监督与指导根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属组织根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属组织根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属组织根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属组织的工作进程。的工作进程。的工作进程。的工作进程。原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录原则上，任务调整
34、和变更都应当以书面的形式记录原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。 绩效考核管理关系绩效考核管理关系间接上级间接上级间接上级间接上级/ /人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部被考核者的被考核者的被考核者的被考核者的直接上级直接上级直接上级直接上级被考核人员被考核人员被考核人员被考核人员或或或或 组织组织组织组织审核审核审核审核考核考核考核考核申申申申诉诉诉诉相关部门相关部门相关部门相关部门评价评价评价评
35、价结果结果结果结果确认确认确认确认相关部门相关部门相关部门相关部门评价评价评价评价核心议题核心议题一、绩效管理理念一、绩效管理理念三、部门绩效管理三、部门绩效管理四、员工绩效管理四、员工绩效管理二、二、xx绩效现状绩效现状xx绩效现状扫描绩效现状扫描缺乏明确导向的绩效考核理念，将绩效看成是一项单纯的工作成绩考核活缺乏明确导向的绩效考核理念，将绩效看成是一项单纯的工作成绩考核活动，为考核而考核，不是为提升员工业绩和管理水平而考核；动，为考核而考核，不是为提升员工业绩和管理水平而考核；考核程序的确定缺乏科学性和规范性，从而无法在制度上保证考核的效果；考核程序的确定缺乏科学性和规范性，从而无法在制度
36、上保证考核的效果；考核指标的制定针对性不强，对不同类型的人员进行考核内容差别不大；考核指标的制定针对性不强，对不同类型的人员进行考核内容差别不大；综合人员的绩效考核未能与薪酬有效挂钩，几乎不会对被考核的职务升迁综合人员的绩效考核未能与薪酬有效挂钩，几乎不会对被考核的职务升迁与最终收入有什么影响；与最终收入有什么影响；对绩效考核结果沟通的力度不大，未能形成通过对绩效的开放沟通来解决对绩效考核结果沟通的力度不大，未能形成通过对绩效的开放沟通来解决问题，改进工作方法与绩效，绩效管理作为管理者的职责，未能成为常规问题，改进工作方法与绩效，绩效管理作为管理者的职责，未能成为常规管理工作。管理工作。核心议
37、题核心议题一、绩效管理理念一、绩效管理理念二、二、xx绩效现状绩效现状四、员工绩效管理四、员工绩效管理三、部门绩效管理三、部门绩效管理部门绩效管理部门绩效管理部门绩效管理内容部门绩效管理内容关键绩效指标确定关键绩效指标确定绩效考核办法绩效考核办法部门绩效关键考核指标部门绩效关键考核指标结果运用结果运用需关注的问题需关注的问题 部门绩效考核的内容部门绩效考核的内容 部部门门绩绩效效管管理理是是对对各各业业务务体体系系部部门门的的工工作作计计划划、计计划划指指标标达达成成情情况况、对对其其它它部部门门的的支支持持合合作作等等方方面面进进行行的的综综合合评评价价。部部门门绩绩效效结结果果对对部部门门
38、内内全全体体员员工工的的最最终终绩绩效效都都有有影影响响。通通过过部部门门绩绩效效考考核核，提提高高部部门门内内部部成成员员的的团团队合作意识和各部门之间的互相协助。队合作意识和各部门之间的互相协助。体系体系 部部 门（集团、股份）门（集团、股份） 考核内容考核内容综合部门综合部门综合办公室、企管部、综合办公室、企管部、计财部、投资部、报计财部、投资部、报运部、单证部运部、单证部任务绩效任务绩效周边绩效周边绩效业务部门业务部门各业务分公司各业务分公司任务绩效任务绩效部门关键绩效指标制定部门关键绩效指标制定xx2002年各部门关键绩效考核指标的确定，可在新的公司年年各部门关键绩效考核指标的确定，
39、可在新的公司年度计划目标确定后，进行计划目标的层层分解，进而形成可度计划目标确定后，进行计划目标的层层分解，进而形成可量化或可描述的部门关键绩效考核指标。以计划目标责任书量化或可描述的部门关键绩效考核指标。以计划目标责任书或部门职责责任书的形式进行确认，或部门职责责任书的形式进行确认，部门绩效考核办法部门绩效考核办法部门部门对本部门进行评价的部门或岗位对本部门进行评价的部门或岗位考核考核频次频次集团综合办公室集团综合办公室半年半年集团计划财务部集团计划财务部半年半年集团企业管理部集团企业管理部半年半年股份总经办公室股份总经办公室半年半年股份计划财部股份计划财部半年半年股份报运部股份报运部半年半
40、年股份单证部股份单证部半年半年股份投资部股份投资部半年半年业务分公司业务分公司月度月度部门绩效关键考核指标（部门绩效关键考核指标（ KPI）KPI（参考）权重追踪方式正确及时收付现金、银行存款，做到日清月结内部投诉次数投诉记录财务报表及时、准确率财务报表检查年度计划指标的制定与监督实施1 按期进行收汇率的统计分析，并制定纠正和预防措施，及时跟踪验证财务分析报告及时、高效工作反馈费用控制财务数据部门绩效关键考核指标（部门绩效关键考核指标（ KPI）KPI（参考）权重追踪方式1.起草、审核、打印、收发、存档集团对内、对外的有关文书资料按时组织绩效考核工作，为各部门提供良好支持及时准确办理员工劳动合
41、同的签订、续签、解除及相关手续，办理员工转正、调动工作统筹安排集团的重要会议，积极协调总经理交办的各项事务 主动进行法律咨询指导工作，并及时提出相关工作指导性建议，以最大限度地避免公司经济纠纷案件的发生；若发生经济纠纷案件，积极协调各方面的关系，最大限度地避免败诉的发生1.公司内部职工医疗、保健工作高业绩素质低低高超级明星：规划多重快速发展步骤，并给予有吸引力的薪酬中坚力量:计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导表现尚可：考虑发展表现尚可：保留原位表现尚可：保留原位不合格者：淘汰出局中坚力量：进入下个发展机会给予警告：提供有针对性的发展支持给予警告：提供有针对性的发展支持说明：素质即为对周边绩
42、效和管理绩效的评价绩效结果使用绩效结果使用结果运用结果运用综合部门综合部门 1、部门绩效部分由分管领导和其他相关部门分别占、部门绩效部分由分管领导和其他相关部门分别占60%：40%或或70%： 30%进行考评；进行考评； 2、部门年中（终）绩效直接与部门所有员工的年中（终）绩效工、部门年中（终）绩效直接与部门所有员工的年中（终）绩效工资挂钩；资挂钩； 3、部门被评定为优秀的，个人可以发放部门绩效工资个人部分的、部门被评定为优秀的，个人可以发放部门绩效工资个人部分的120%；被评定良好的，个人可以发放部门绩效工资个人部分的；被评定良好的，个人可以发放部门绩效工资个人部分的100%；被评定为合格的
43、，个人可以发放部门绩效工资个人部分的；被评定为合格的，个人可以发放部门绩效工资个人部分的80%；被评定为不合格的，个人可以发放部门绩效工资个人部分；被评定为不合格的，个人可以发放部门绩效工资个人部分的的50%，作为本部门的正职负责人，则无绩效工资，作为本部门的正职负责人，则无绩效工资 。 需关注的问题需关注的问题考核标准以目标为基础，不要同工作的价值和重要性混淆；考核标准以目标为基础，不要同工作的价值和重要性混淆；考核标准以目标为基准，因此对目标设定的系统性、科学性和考核标准以目标为基准，因此对目标设定的系统性、科学性和程序化提出很高要求，需逐步强化目标设定的沟通工作和目标程序化提出很高要求，
44、需逐步强化目标设定的沟通工作和目标管理；管理；避免管理者和员工把绩效考核的注意力放在结果打分和绩效工避免管理者和员工把绩效考核的注意力放在结果打分和绩效工资分配上，而忽略对业绩提高的关注；资分配上，而忽略对业绩提高的关注；合理的操作程序往往比合理的方案收效更大，而沟通是操作程合理的操作程序往往比合理的方案收效更大，而沟通是操作程序的核心。序的核心。需关注的问题需关注的问题避免考核避免考核“走过场走过场”避免绩效考核避免绩效考核“走过场走过场”的解决方案：的解决方案：建立和不断完善企业绩效考核体系及相应的操作管理程序。在建立和不断完善企业绩效考核体系及相应的操作管理程序。在此基础上，将绩效评估的内容集中在提升绩效方法、管理技能、此基础上，将绩效评估的内容集中在提升绩效方法、管理技能、培训等论题上；培训等论题上；对绩效考核结果进行适当的比例控制，如规定原则上考核结果对绩效考核结果进行适当的比例控制，如规定原则上考核结果为优秀的比例不超过为优秀的比例不超过15%，良好的比例为，良好的比例为70%，一般的比例为，一般的比例为10%，不合格的比例为，不合格的比例为5%以内。如果优秀率超过以内。如果优秀率超过15%，则对被，则对被评估者的绩效进行复评。评估者的绩效进行复评。将绩效考核结果与薪酬挂钩。将绩效考核结果与薪酬挂钩。
