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1、此课件此课件整理整理(zhngl)自：自：第一页，共六十四页。“人员人员”与与“人才人才(rnci)”的主要分别在的主要分别在哪里？哪里？人才的价值应该较高，报酬人才的价值应该较高，报酬(bochou)也较也较高，更重要的是，他的贡献也必须较高高，更重要的是，他的贡献也必须较高价值价值(jizh)报酬报酬贡献贡献此课件此课件整理自：整理自：第二页，共六十四页。1.人才人才(rnci)的价值应指他在企业或组织中的生产力。的价值应指他在企业或组织中的生产力。a.从公司的角度看，上这个从公司的角度看，上这个(zhge)岗位需岗位需具备什么具备什么“价值价值”？b.他的他的“价值价值”哪些现在可以利用
2、哪些现在可以利用(lyng)，哪些未来才能利用哪些未来才能利用(lyng)？c.他的价值在公司中与行业中相对不同的他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？程度有多少？第三页，共六十四页。a.从公司的角度看，上这个岗位从公司的角度看，上这个岗位(gngwi)需具备什么需具备什么“价值价值”？战略规划战略规划团队管理团队管理(gunl)文案文案(wn n)写作写作口才口才/营销基营销基础础 市场项目策划市场项目策划销售专员销售专员1.人才的价值应指他在企业或组织中的生产力人才的价值应指他在企业或组织中的生产力此课件整理自：此课件整理自：第四页，共六十四页。b.他的他的“价值价值”哪些现在可以
3、哪些现在可以(ky)利用，哪利用，哪些未来才能利用？些未来才能利用？管理学管理学硕士士日常管理日常管理管理制度制定管理制度制定管理管理战略略发展展1.人才的价值应指他在企业人才的价值应指他在企业(qy)或组织中的生产力或组织中的生产力为现在的他付款为现在的他付款(fkun)还是为以后的他付款还是为以后的他付款(fkun)第五页，共六十四页。c.他的价值在公司中与行业中相对他的价值在公司中与行业中相对(xingdu)不同的程度有多少？不同的程度有多少？我们需要的人才，是为了我们需要的人才，是为了(wile)我们的公司在行业中能够有竞争力，我们的公司在行业中能够有竞争力，所以我们不但要确定该人才在
4、是所以我们不但要确定该人才在是“公司里的人才，更要是行业里的公司里的人才，更要是行业里的人才人才”为什么我们的为什么我们的人才成长慢，人才成长慢，是因为没有是因为没有(miyu)放到行业市放到行业市场中去场中去1.人才的价值应指他在企业或组织中的生产力人才的价值应指他在企业或组织中的生产力第六页，共六十四页。2.人才的贡献人才的贡献公司公司(n s)(n s)支付的报酬支付的报酬a.“贡献潜力贡献潜力”如何证明？如果他是一如何证明？如果他是一个面试者？个面试者？b.支付报酬可以考虑支付报酬可以考虑“阶段性阶段性”调整，在调整，在贡献大小还无法确认贡献大小还无法确认(qurn)以前以前c.报酬除
5、基本薪资之外，还可以考虑团队报酬除基本薪资之外，还可以考虑团队奖金、教育训练奖金与红利奖金、教育训练奖金与红利第七页，共六十四页。2.人才的贡献人才的贡献(gngxin)公司支付的报酬公司支付的报酬a.“贡献潜力贡献潜力(qinl)”如何证明？如果他是一个面试者如何证明？如果他是一个面试者？要问四个问题：要问四个问题：1.您曾经做过什么成功的项目您曾经做过什么成功的项目2.我们公司现在有三个问题，你怎么看？如果是您，您怎么我们公司现在有三个问题，你怎么看？如果是您，您怎么避免或解决避免或解决3.依您看，我们所在的这个行业在未来依您看，我们所在的这个行业在未来5年会有什么样的发年会有什么样的发展
6、，我们该怎样应对这个发展。展，我们该怎样应对这个发展。4.近期近期(jnq)行业内的大事行业内的大事第八页，共六十四页。2.人才的贡献人才的贡献(gngxin)公司支付的报酬公司支付的报酬b.支付报酬可以考虑支付报酬可以考虑(kol)“阶段性阶段性”调整，在贡献大小还调整，在贡献大小还无法确认以前无法确认以前在贡献大小没有确定前，支付报酬可以考虑阶段在贡献大小没有确定前，支付报酬可以考虑阶段性调整性调整如果开口如果开口(kiku)要要15000那么可以第一个月那么可以第一个月10000（5000）第二个月第二个月12000（3000）第三个月第三个月15000500030001.面试者是否愿面
7、试者是否愿意接收挑战意接收挑战2.考察面试者时考察面试者时候对自己的承诺候对自己的承诺有信心有信心3.减少高薪资的减少高薪资的风险风险第九页，共六十四页。2.人才的贡献人才的贡献公司公司(n s)(n s)支付的报酬支付的报酬c.报酬除基本薪资之外，还可以考虑团队奖金报酬除基本薪资之外，还可以考虑团队奖金(jingjn)、教育训练奖金教育训练奖金(jingjn)与红利与红利基本薪资团队奖金教育训练基本薪资团队奖金教育训练(xnlin)奖金奖金业绩奖金红利工资报酬业绩奖金红利工资报酬如果开口要如果开口要15000基本薪资基本薪资8000团队奖金团队奖金2000教育训练奖金教育训练奖金2000业绩
8、奖金业绩奖金3000红利红利15000红利红利是否基本称职是否基本称职对团队是否关心对团队是否关心是否对下属有教育和传授是否对下属有教育和传授部门业绩如何部门业绩如何额外的奖励额外的奖励绩绩效效分分解，解，挂挂钩钩薪薪资资第十页，共六十四页。避免避免高薪养懒汉。高薪养懒汉。避免避免因为某些因为某些(muxi)人便宜，便减少对他的考核，让他进入公司，让人便宜，便减少对他的考核，让他进入公司，让不是人才的人进公司，是团队的灾难，会给公司带来很大的不利因素。不是人才的人进公司，是团队的灾难，会给公司带来很大的不利因素。用三个人，给四份薪水，做五个人的工作用三个人，给四份薪水，做五个人的工作2.人才的
9、贡献人才的贡献(gngxin)公司支付的报酬公司支付的报酬此课件整理此课件整理(zhngl)自：自：第十一页，共六十四页。2.人才的贡献人才的贡献(gngxin)公司支付的报酬公司支付的报酬思考思考(sko)一个人才应用的贡献在公司中发挥不出来一个人才应用的贡献在公司中发挥不出来(chli)是因为什么？是因为什么？高管为实际、充分授权高管为实际、充分授权没有配套的制度和人手没有配套的制度和人手企业文化不对企业文化不对自己的前任为什么离开自己的前任为什么离开企业文化是否合适个人发展企业文化是否合适个人发展老班底是否能用、是否能动老班底是否能用、是否能动和老板在行业发展上有无分歧和老板在行业发展上
10、有无分歧第十二页，共六十四页。在自己公司里培养一个人才在自己公司里培养一个人才(rnci)，最快的方，最快的方法是什么？法是什么？公司总是公司总是(znsh)扩张得很快，所以人扩张得很快，所以人总是总是(znsh)不够用，令人欣赏得人才就更不够用，令人欣赏得人才就更少了少了第十三页，共六十四页。大公司挖大公司挖“早期早期(zoq)人才人才”和和“夕阳人才夕阳人才”“早期人才早期人才”大二的时候签约，支付他大三、大四的学杂费，大四在公司大二的时候签约，支付他大三、大四的学杂费，大四在公司实习，毕业以后直接到公司上班。实习，毕业以后直接到公司上班。5年后资助其攻读硕士年后资助其攻读硕士(shush
11、)，签订时间较长的服务合同，并签订较高违约金。，签订时间较长的服务合同，并签订较高违约金。“夕阳人才夕阳人才”聘请某公司或某政府聘请某公司或某政府(zhngf)机关老年人才为公司顾问，机关老年人才为公司顾问，发放津贴，在其退休后到公司供职。发放津贴，在其退休后到公司供职。第十四页，共六十四页。1.培养人才基本上是实施培养人才基本上是实施“储备干部储备干部(gnb)”制度制度一个公司，至少应该有一个公司，至少应该有1的储备干部，的储备干部，在自己公司里培养在自己公司里培养(piyng)一个人才，最快的方法是什么？一个人才，最快的方法是什么？储备干部可以储备干部可以(ky)随时上岗，随时替代或暂时
12、替代部门经理或随时上岗，随时替代或暂时替代部门经理或分公司负责人分公司负责人储备干部必须具备经理级别人员所必须具备的能力特征储备干部必须具备经理级别人员所必须具备的能力特征此课件整理自：此课件整理自：第十五页，共六十四页。“储备储备(chbi)干部干部”制度制度a.各种岗位的资格要求应该各种岗位的资格要求应该(ynggi)做成表列而且量化做成表列而且量化担任公司财务经理需要具备什么学历担任公司财务经理需要具备什么学历具备哪些经验具备哪些经验哪些资格证书哪些资格证书公司有哪些职位可以接替财务经理职位公司有哪些职位可以接替财务经理职位这个这个(zhge)才叫才叫“储备储备”此课件整理自：此课件整理
13、自：第十六页，共六十四页。b.见习经理计划见习经理计划包括包括岗位岗位(gngwi)模拟模拟问题分析问题分析决策扮演决策扮演“储备储备(chbi)干部干部”制度制度知名公司都要知名公司都要自己的商学院，自己的商学院，用自己的教师、用自己的教师、分析自己的案分析自己的案例，教材全部例，教材全部来自公司，所来自公司，所有主管有主管(zhgun)都要都要上课，上课，CEO也也要讲课要讲课300年前的英国皇家海军曾经常出现海战期间舰船年前的英国皇家海军曾经常出现海战期间舰船重要人员受伤，无法指挥的情况，比如舰长、轮机重要人员受伤，无法指挥的情况，比如舰长、轮机长等，后来，施行了长等，后来，施行了“见习
14、官见习官”制度，确保了舰船制度，确保了舰船正常运转。正常运转。古代，皇帝也常常刻意培养几个接班人，作为国家的古代，皇帝也常常刻意培养几个接班人，作为国家的最高主管的储备。最高主管的储备。有能力的人没办法被提拔到更高的职位有能力的人没办法被提拔到更高的职位关键岗位人才突然跳槽，无人接替关键岗位人才突然跳槽，无人接替担担忧忧第十七页，共六十四页。“储备储备(chbi)干部干部”制度制度c.准人才要对自己的分数差距准人才要对自己的分数差距(chj)和职业生涯规划和职业生涯规划知悉知悉建立积分制度，让准人才明白自己的位置建立积分制度，让准人才明白自己的位置一个管理者应该让自己的下属明白的知道：一个管理
15、者应该让自己的下属明白的知道：自己距下一个岗位还有多长时间自己距下一个岗位还有多长时间与下一个岗位的差距在什么地方与下一个岗位的差距在什么地方公司是怎样规划他的职业生涯的公司是怎样规划他的职业生涯的第十八页，共六十四页。2.快速培养一个人才，就像叫一份快速培养一个人才，就像叫一份(yfn)快餐：快餐：简单、精致、可口、快速简单、精致、可口、快速a.指派一位指派一位“辅导员辅导员”b.带在高管的旁边随时作带在高管的旁边随时作ON-LINE沙盘操演沙盘操演c.暂时性调派，与原主管一起工作暂时性调派，与原主管一起工作没有做过三个以上没有做过三个以上(yshng)的项目的项目不得升部门经理不得升部门经
16、理没做过三个部门以上的经理没做过三个部门以上的经理不得提副总不得提副总第十九页，共六十四页。思考思考(sko)人才就跟学生一样，很容易出现人才就跟学生一样，很容易出现“偏科偏科”，怎么，怎么(znme)弥补？弥补？在绩效考核中标明不足在绩效考核中标明不足用二元体系用二元体系(tx)方法升迁方法升迁以见习的方式轮岗以见习的方式轮岗该员工对财务不熟悉，市场性不强该员工对财务不熟悉，市场性不强前方前方后方后方前线前线计划（幕僚）计划（幕僚）连长连长团参谋团参谋销售专员销售专员市场主管市场主管团长团长师参谋师参谋销售主管销售主管市场经理市场经理师长师长军参谋军参谋销售经理销售经理市场总监市场总监防止外
17、流，必先内流防止外流，必先内流第二十页，共六十四页。从外面挖掘从外面挖掘(wju)一个人才，你要注意什么？一个人才，你要注意什么？用较高的待遇挖一个现成的人才用较高的待遇挖一个现成的人才(rnci)是大多数公司的常用手法是大多数公司的常用手法此课件整理此课件整理(zhngl)自：自：第二十一页，共六十四页。1.既然是钓之以利，就要注意既然是钓之以利，就要注意(zhy)下列问题下列问题a.他的薪资他的薪资(xnz)在公司薪资在公司薪资(xnz)体系里会很凸出体系里会很凸出（影响到其它员工的士气）（影响到其它员工的士气）特别津贴特别津贴不放入整体薪资中不放入整体薪资中常见做法：从分管副总经理薪水中
18、出常见做法：从分管副总经理薪水中出特别津贴，由其他方式补（其他卡）特别津贴，由其他方式补（其他卡）形式简单，知情人少；不符合要求可以扣除形式简单，知情人少；不符合要求可以扣除从外面挖掘一个从外面挖掘一个(y)人才，你要注意什么？人才，你要注意什么？此课件整理自：此课件整理自：第二十二页，共六十四页。b.他的承诺和事实可能不符他的承诺和事实可能不符对于初入公司的中高级管理人才，人力资源部应该在征对于初入公司的中高级管理人才，人力资源部应该在征询总经理意见后，对他的承诺进行记录。一旦出现不同，询总经理意见后，对他的承诺进行记录。一旦出现不同，便要求他自己检讨，并考虑他的薪水问题便要求他自己检讨，并
19、考虑他的薪水问题1.该部门业绩一直不佳，你觉得该部门业绩一直不佳，你觉得(jude)可以把这个部门的业绩带到多少可以把这个部门的业绩带到多少？2.该部门人员冗余，你是否觉得可以精简？该部门人员冗余，你是否觉得可以精简？3.该部门成本一直居高不下，你觉得可以减少几个百分点？该部门成本一直居高不下，你觉得可以减少几个百分点？从外面挖掘从外面挖掘(wju)一个人才，你要注意什么？一个人才，你要注意什么？此课件整理此课件整理(zhngl)自：自：第二十三页，共六十四页。从外面挖掘一个从外面挖掘一个(y)人才，你要注意什么人才，你要注意什么？c.他有可能要求持股他有可能要求持股在公司不满两年，不分在公司
20、不满两年，不分(bfn)股股不能都是干股不能都是干股员工持股比例不大于员工持股比例不大于30人员太多的话，通过分公司、子公司股票解决人员太多的话，通过分公司、子公司股票解决不要一次都给不要一次都给不许把股票带走，公司按市价收回（所以，股票一定有公司代管，不许把股票带走，公司按市价收回（所以，股票一定有公司代管，不许流通）不许流通）此课件整理此课件整理(zhngl)自：自：第二十四页，共六十四页。从外面从外面(wimin)挖掘一个人才，你要注意什么挖掘一个人才，你要注意什么？2.他有可能水土不服他有可能水土不服a.他不适应我们的文化他不适应我们的文化b.他不适应我们的游戏规则他不适应我们的游戏规
21、则c.他不适应我们的权利他不适应我们的权利(qunl)架构架构此课件整理此课件整理(zhngl)自：自：第二十五页，共六十四页。从外面挖掘一个人才从外面挖掘一个人才(rnci)，你要注意什么？，你要注意什么？思考思考(sko)请神容易请神容易(rngy)送神难送神难1先与他讨论先与他讨论现状与他当现状与他当时承诺之间时承诺之间的差距的差距2再给他重新出再给他重新出发的时间和我发的时间和我们答应的条件们答应的条件征求他的意见，征求他的意见，分析给方面问分析给方面问题，上报领导题，上报领导3如果不成，如果不成，我们就考虑我们就考虑换岗，并检换岗，并检讨报酬讨报酬4缩小职权，缩小职权，形同逼退形同逼
22、退老总不能只是推动目标绩效达成，更要为下属铺路老总不能只是推动目标绩效达成，更要为下属铺路第二十六页，共六十四页。符标榜，新加坡人，英国符标榜，新加坡人，英国Strathclyde大学大学工程学士工程学士(xush)及工商管理硕士及工商管理硕士(MBA)，2001年加入戴尔公司年加入戴尔公司，2003年年10月月31日，日，戴尔公司正式宣布任命符标榜为戴尔中国戴尔公司正式宣布任命符标榜为戴尔中国区总裁，同时兼任戴尔亚太及日本副总裁区总裁，同时兼任戴尔亚太及日本副总裁。为为DELL立下汉马功劳，立下汉马功劳，2005年年10月月25日正式日正式离职。离职。每年都下了更高的年度目标，越来越高，结果
23、每年都下了更高的年度目标，越来越高，结果(jigu)达不到达不到第二十七页，共六十四页。提拔一个准人才，高管应该协助他什么提拔一个准人才，高管应该协助他什么(shnme)？防范他什么防范他什么(shnme)？准人才是最接近人才的人，所以还是准人才是最接近人才的人，所以还是(hishi)要拉一下，因为不是确定人才，有时候也要拉一下，因为不是确定人才，有时候也要盯一盯要盯一盯扶上马扶上马送一程送一程此课件整理此课件整理(zhngl)自：自：第二十八页，共六十四页。1.高管应该怎样去拉一下高管应该怎样去拉一下“准人才准人才”a.用三个阶段去培植他用三个阶段去培植他授权授权(shuqun)赋能赋能分权
24、分权b.对他所负责的项目定期检讨缺失，或者告诉他对他所负责的项目定期检讨缺失，或者告诉他你的忧虑和疑惑你的忧虑和疑惑c.送到分公司、子公司去历练送到分公司、子公司去历练提拔一个准人才提拔一个准人才(rnci)，高管应该协助他什么？防范他什么？，高管应该协助他什么？防范他什么？第二十九页，共六十四页。提拔一个准人才提拔一个准人才(rnci)，高管应该协助他什么？防范他什么？，高管应该协助他什么？防范他什么？2.高管应该怎样去盯一下高管应该怎样去盯一下“准人才准人才”a.小心他最容易出错的地方小心他最容易出错的地方b.收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供
25、应商与同行应商与同行c.随时在他旁边以任何的形式提醒他改善随时在他旁边以任何的形式提醒他改善(gishn)缺失缺失（即时帖、随时随地检讨，不要什么都要到（即时帖、随时随地检讨，不要什么都要到会上去说）会上去说）第三十页，共六十四页。通用电气前总裁杰克通用电气前总裁杰克.韦尔奇痛恨开会韦尔奇痛恨开会(kihu)，而且不喜欢下红头文件，而且不喜欢下红头文件，他经常在口袋里放着他经常在口袋里放着3M的立可贴，的立可贴，看到问题就写下贴在别人电脑上、看到问题就写下贴在别人电脑上、办公桌上或者墙壁上。办公桌上或者墙壁上。只要在公司看见这个员工，他就会上只要在公司看见这个员工，他就会上去问自己的纸条有没有
26、解决。去问自己的纸条有没有解决。此课件整理此课件整理(zhngl)自：自：第三十一页，共六十四页。思考思考(sko)什么样的人才什么样的人才(rnci)可以被称作可以被称作“准人才准人才(rnci)”？有可以肯定的绩效和能力有可以肯定的绩效和能力还有可以发展的空间还有可以发展的空间(kngjin)人机关系和团队协作良好人机关系和团队协作良好提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？此课件整理自：此课件整理自：第三十二页，共六十四页。即便是人才，还有等级即便是人才，还有等级(dngj)和功能之分，要和功能之分，要知道他的弱点和极限？知道他的弱
27、点和极限？这世上没有完人，一件事情这世上没有完人，一件事情(shqing)不可不可能所有人都会，一个人也不可能会所有事能所有人都会，一个人也不可能会所有事情情(shqing)此课件整理此课件整理(zhngl)自：自：第三十三页，共六十四页。HR为什么不受重视为什么不受重视1.HR不懂公司产品和市场不懂公司产品和市场2.HR往往重视过程而不是价值往往重视过程而不是价值3.过分强调规章制度，缺乏变通过分强调规章制度，缺乏变通4.关注消极工作：薪资、考勤关注消极工作：薪资、考勤(koqn)、出差、出差没有关注积极工作：对的人用在对的地方没有关注积极工作：对的人用在对的地方是否是否“老板，我觉得张经理
28、不适合现在的位子，以及为什么不适合老板，我觉得张经理不适合现在的位子，以及为什么不适合”第三十四页，共六十四页。思考每一个人的职能极限思考每一个人的职能极限最多做到经理的人，就不要提拔副总最多做到经理的人，就不要提拔副总不要超过他个人的职能极限不要超过他个人的职能极限会导致会导致(dozh)集体平庸化集体平庸化把一个优秀的经理提拔成一个平庸的副总，然后导致集体把一个优秀的经理提拔成一个平庸的副总，然后导致集体平庸化平庸化如果提拔错了，要记录下来，分析，下次注意如果提拔错了，要记录下来，分析，下次注意第三十五页，共六十四页。公司公司(ns)发展有不同阶段，对人才需求也有不同发展有不同阶段，对人才
29、需求也有不同的要求，你会不会区隔你的人才？的要求，你会不会区隔你的人才？打天下与治天下不同打天下与治天下不同(btn)，小饭馆与大，小饭馆与大饭店的掌厨也是不同饭店的掌厨也是不同(btn)的的此课件整理此课件整理(zhngl)自：自：第三十六页，共六十四页。1.按照发展阶段不同，我们需要不同的人才按照发展阶段不同，我们需要不同的人才a.创业阶段需要创业阶段需要任务导向型人才任务导向型人才能让公司生存人才最需要能让公司生存人才最需要b.立足立足(lz)阶段需要阶段需要作业导向型人才作业导向型人才能够制定工作规范的人才最重要能够制定工作规范的人才最重要第三十七页，共六十四页。c.成长阶段成长阶段(
30、jidun)需要需要竞争导向型人才竞争导向型人才能使公司产品差异化的人才最需要能使公司产品差异化的人才最需要d.扩张阶段需要扩张阶段需要标杆导向型人才标杆导向型人才能够帮助公司形成文化和具有战略前瞻性的人才最重能够帮助公司形成文化和具有战略前瞻性的人才最重要要e.成熟阶段需要成熟阶段需要变革导向型人才变革导向型人才具有创新精神、大胆革新的人才最重要具有创新精神、大胆革新的人才最重要此课件整理此课件整理(zhngl)自：自：第三十八页，共六十四页。公司在一、二阶段公司在一、二阶段(jidun)，不要使用三、，不要使用三、四阶段四阶段(jidun)的人才的人才公司到了三、四阶段，对于还停留在一、公
31、司到了三、四阶段，对于还停留在一、二阶段的人才不要留二阶段的人才不要留此课件整理此课件整理(zhngl)自：自：第三十九页，共六十四页。2.对于完成阶段性任务的战友对于完成阶段性任务的战友(zhnyu)如何安置如何安置a.增加年供但不升迁增加年供但不升迁b.派研发中心或顾问群派研发中心或顾问群c.转战第二相关专业转战第二相关专业d.增派特别助理增派特别助理e.只担任董事或股东只担任董事或股东此课件整理此课件整理(zhngl)自：自：第四十页，共六十四页。思考思考杯酒释兵权杯酒释兵权a.指出他的瓶颈指出他的瓶颈b.要求他接收再教育要求他接收再教育c.给他好听的头衔但不要委以重权给他好听的头衔但不
32、要委以重权d.事前做好有关规定，包括年龄限制等等事前做好有关规定，包括年龄限制等等e.动之以情，在愉快的场合动之以情，在愉快的场合(chngh)劝说劝说第四十一页，共六十四页。人才人才(rnci)也有不像人才也有不像人才(rnci)的时候？的时候？君子君子(jnz)慎其独也慎其独也此课件整理此课件整理(zhngl)自：自：第四十二页，共六十四页。1.人才通常指他的才能，而道德与情欲又是另一把量尺。人才通常指他的才能，而道德与情欲又是另一把量尺。a.凡人凡人(fnrn)最明显的一个特质就是先想到最明显的一个特质就是先想到“自己自己”自私、自我、自大自私、自我、自大b.公司应该树立起一个最起码的道
33、德标准与伦理规范公司应该树立起一个最起码的道德标准与伦理规范c.对人才纵容或包庇很容易打击团队，也影响统一指对人才纵容或包庇很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律挥的纪律第四十三页，共六十四页。2.人才开始冒犯或破坏规矩人才开始冒犯或破坏规矩(guju)有哪些征兆。有哪些征兆。a.上下班、开会、出差不太守时上下班、开会、出差不太守时b.在客户和供应商面前宣称大小事由他定夺在客户和供应商面前宣称大小事由他定夺c.在同事中不断表白公司考他养活在同事中不断表白公司考他养活d.对上级领导不够尊重，对下属颐指气使对上级领导不够尊重，对下属颐指气使e.私生活不检点私生活不检点第四十四页，共六十四页。思考思考
34、人才出现下列人才出现下列(xili)问题，我们一定要正视，对问题，我们一定要正视，对他告诫或忍痛割舍他告诫或忍痛割舍a.帐目交待不清，涉嫌舞弊帐目交待不清，涉嫌舞弊b.在外自谋职业，私自移转公司业务在外自谋职业，私自移转公司业务c.在公司拉帮结派，常搞对立在公司拉帮结派，常搞对立d.在公司里绯闻不断，纠缠不完在公司里绯闻不断，纠缠不完e.动之以情，在愉快的场合劝说动之以情，在愉快的场合劝说第四十五页，共六十四页。为什么很多人才为什么很多人才(rnci)留不住？是他的问题还留不住？是他的问题还是你的问题？是你的问题？这种事情很常见，问题是这种事情很常见，问题是我们我们(wmen)有没有做好心里准
35、备有没有做好心里准备此课件整理此课件整理(zhngl)自：自：第四十六页，共六十四页。任何企业都有人才流失的问题，但是有两任何企业都有人才流失的问题，但是有两种企业不存在这种问题：一种是特别优秀种企业不存在这种问题：一种是特别优秀的企业，因为的企业，因为(ynwi)你的人才别人挖不走；你的人才别人挖不走；另一种是特别糟糕的企业，因为另一种是特别糟糕的企业，因为(ynwi)你你的人才不值得挖。的人才不值得挖。我发誓我发誓(fsh)微软是我这辈子服微软是我这辈子服务的最后一个公司。务的最后一个公司。”第四十七页，共六十四页。年薪百万美元年薪百万美元4亿人民币亿人民币微软中国总裁微软中国总裁(zng
36、ci)盛大总裁盛大总裁(zngci)年薪百万美元年薪百万美元千万美元千万美元微软全球微软全球(qunqi)副总裁副总裁的全球副总裁与中国区总裁的全球副总裁与中国区总裁第四十八页，共六十四页。1、人才不想待下去是因为什么？、人才不想待下去是因为什么？a.很多人把跳槽看作是晋升的捷径，何况不很多人把跳槽看作是晋升的捷径，何况不少公司缺人少公司缺人b.企业文化（氛围）、制度企业文化（氛围）、制度(zhd)、发展让他不满、发展让他不满c.薪酬太低，工作单调薪酬太低，工作单调自己没有学习、成长的机会自己没有学习、成长的机会别别把把干干将将(gnjing)变变成成对对手手第四十九页，共六十四页。2、面对、
37、面对(mindu)人才易久留，我们要做好哪些准人才易久留，我们要做好哪些准备？备？a.完善公司的完善公司的“技术管理技术管理”，包括，包括SOP（标准（标准作业流程），不能因人而异作业流程），不能因人而异不会因为某人离开而改变不会因为某人离开而改变(gibin)民院风味餐厅民院风味餐厅主厨走了，菜味就变了主厨走了，菜味就变了KFCM任何人来做都是一个味道任何人来做都是一个味道第五十页，共六十四页。b.“大客户管理大客户管理”与与“渠道管理渠道管理”不能掌握在某一个人不能掌握在某一个人手里手里总经理桌子上要有大客户名单和联系方式，老板总经理桌子上要有大客户名单和联系方式，老板定期与这些人沟通定期
38、与这些人沟通(gutng)，建立良好关系；，建立良好关系；“渠道渠道”不能全部给分公司或经销商，一旦人员叛不能全部给分公司或经销商，一旦人员叛逃不至于全盘皆熟。逃不至于全盘皆熟。PHILIPS渠道主管渠道主管此课件整理此课件整理(zhngl)自：自：第五十一页，共六十四页。d.实在留不住，就搞清楚他离开的真正实在留不住，就搞清楚他离开的真正(zhnzhng)原因，原因，以便亡羊补牢以便亡羊补牢c.参考日本用人的参考日本用人的“多功能多功能”概念概念分工太细，有些分工太细，有些(yuxi)事没人管，有些事没人管，有些(yuxi)事好多人管事好多人管丰田规定：一个人不能只适合一个岗位，要同时适应丰
39、田规定：一个人不能只适合一个岗位，要同时适应三、四个职位。三、四个职位。此课件整理此课件整理(zhngl)自：自：第五十二页，共六十四页。3、思考、思考a.他离开那家公司的真正他离开那家公司的真正(zhnzhng)原因，原因，他再从你这里跳出去的机率大小他再从你这里跳出去的机率大小（他离开的真正原因，会不会因为同样的原因而离开）（他离开的真正原因，会不会因为同样的原因而离开）b.你用他哪里？你知道他多少问题？你用他哪里？你知道他多少问题？(用他的地方？知道：他的家庭、过去的公司、他的缺陷和用他的地方？知道：他的家庭、过去的公司、他的缺陷和发展瓶颈发展瓶颈)c.同行之间形成行业君子协定同行之间形
40、成行业君子协定此课件整理此课件整理(zhngl)自：自：第五十三页，共六十四页。你眼中的人才在全体你眼中的人才在全体(qunt)员工眼中是不是人才？员工眼中是不是人才？人才除了人才除了(chle)与高管与高管互补，还要对公司有用互补，还要对公司有用有时候我们会发现有时候我们会发现(fxin)，一个人进到公司，深受老板的赏识，老板觉，一个人进到公司，深受老板的赏识，老板觉得他是一个大人才。但是，下面的员工却不这么想，我们需要的人，得他是一个大人才。但是，下面的员工却不这么想，我们需要的人，是对公司确实有用的人，不只是老板喜欢的人。是对公司确实有用的人，不只是老板喜欢的人。第五十四页，共六十四页。
41、1、在全体员工跟中，什么样的人算是人才？、在全体员工跟中，什么样的人算是人才？a.他会主动地发现问题，思考问题，解决问题他会主动地发现问题，思考问题，解决问题b.他可以提高公司的核心竞争力他可以提高公司的核心竞争力c.他常常链接，协调各个项目中的疏失、瓶颈他常常链接，协调各个项目中的疏失、瓶颈(pnjn)（团队精神）（团队精神）d.他愿意帮助别人他愿意帮助别人第五十五页，共六十四页。2、我们怎么知道大伙儿喜不喜欢这个、我们怎么知道大伙儿喜不喜欢这个(zhge)人才？人才？a.试用期满，用多数人评分法（跟他有关系的人）试用期满，用多数人评分法（跟他有关系的人）b.对他在团队中的领导能力作一个针对
42、性考核对他在团队中的领导能力作一个针对性考核（例如：他的成员有哪些地方是受他的影响而优化（例如：他的成员有哪些地方是受他的影响而优化的）的）c.多听听不同级别，不同部门的人对他的评语（不多听听不同级别，不同部门的人对他的评语（不要冤枉也不要错判）要冤枉也不要错判）第五十六页，共六十四页。3、思考：什么样的人才，你喜欢而全体、思考：什么样的人才，你喜欢而全体(qunt)员工不喜欢员工不喜欢a.你的话他全录，但没有勇气劝阻你的话他全录，但没有勇气劝阻b.资源与利益不会与他人共享资源与利益不会与他人共享c.剽窃别人的贡献与创意剽窃别人的贡献与创意d.遇事推诿，不负责任遇事推诿，不负责任此课件整理此课
43、件整理(zhngl)自：自：第五十七页，共六十四页。从毛泽东到蒋介石，为什么他们用人从毛泽东到蒋介石，为什么他们用人(yngrn)考虑考虑的第一标准都不是的第一标准都不是“聪明才智聪明才智”？ ？聪明不一定忠诚聪明不一定忠诚(zhngchng)，才智不代表可，才智不代表可靠，头角峥嵘也绝对不是心态正确靠，头角峥嵘也绝对不是心态正确第五十八页，共六十四页。1、很多名人用人都注意、很多名人用人都注意“忠诚忠诚”，是不是尝过教训？，是不是尝过教训？a.不忠诚的人容易背叛组织，出卖主子不忠诚的人容易背叛组织，出卖主子b.不忠诚但又聪明的人为害不忠诚但又聪明的人为害(wihi)更大更大c.不忠诚的人阳奉
44、阴违，投机取巧，执行力肯定很差不忠诚的人阳奉阴违，投机取巧，执行力肯定很差此课件整理此课件整理(zhngl)自：自：第五十九页，共六十四页。2、难道聪明才智不重要？、难道聪明才智不重要？a.专科、本科、研究生学校里学的东西可以用在企业中的专科、本科、研究生学校里学的东西可以用在企业中的其实很少其实很少b.企业需要的素质、可靠性与工作心态、学历企业需要的素质、可靠性与工作心态、学历(xul)与文与文凭凭c.很多工作中的技巧可以在职学习（很多工作中的技巧可以在职学习（OJTonjobtraining），但人一有问题却很难改变），但人一有问题却很难改变第六十页，共六十四页。遇到这样的情况，我们会不会
45、遇到这样的情况，我们会不会(bhu)很很无奈？无奈？列举缺失列举缺失限期改正限期改正(gizhng)末尾淘汰末尾淘汰不要太感情用事不要太感情用事(gnqngyngsh)，视若无睹视若无睹忠诚忠诚能力能力第六十一页，共六十四页。以上的课程，更多的是一种以上的课程，更多的是一种“术术”的东西，真正的知的东西，真正的知识需要识需要(xyo)大家用心去大家用心去“品品”，更多的知识就像更多的知识就像“功功德德”一样，一千个眼中有一千个蒙娜丽沙。我们现在一样，一千个眼中有一千个蒙娜丽沙。我们现在学到的东西，都仅仅是一个了解，更多的，我们要试学到的东西，都仅仅是一个了解，更多的，我们要试图去寻求甚至创造一
46、种属于自己或适合自己的学习方图去寻求甚至创造一种属于自己或适合自己的学习方法，培养一种热爱学习的理念。这才是大学教育最重法，培养一种热爱学习的理念。这才是大学教育最重要的价值。要的价值。此课件整理此课件整理(zhngl)自：自：第六十二页，共六十四页。此此课件整理者：先生件整理者：先生(xinsheng)第六十三页，共六十四页。内容(nirng)总结突破人才瓶颈。b.他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用。c.报酬除基本薪资之外，还可以考虑团队奖金、教育训练奖金与红利。如果是您，您怎么避免或解决。红利15000红利。储备干部必须具备经理级别人员所必须具备的能力特征。公司有哪些职位可以接替财务经理职位。1.该部门业绩一直不佳，你觉得可以把这个部门的业绩带到多少。我发誓微软是我这辈子服务的最后(zuhu)一个公司。3、思考：什么样的人才，你喜欢而全体员工不喜欢第六十四页，共六十四页。突破人才瓶颈.
