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1、 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用深圳科技工业园总公司深圳科技工业园总公司战略实施方案战略实施方案(节选节选)2001年12月23日 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用议题议题n阶段目标回顾n科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述n科技园总公司关键的管理流程优化n科技园总公司的公司绩效评估指标n科技园总公司部门未来的职责描述、绩效评估系统n科技园总公司关键岗位的职责描述n科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计n附录一：沟通计划n附录二：新设计的引资、投资、预算详细流程图n附录三：
2、涉及部门的部门职能描述n附录四：涉及部门的关键绩效指标n附录五：涉及部门的关键岗位职能描述n附录六：能力素质模型的设计2 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用议题议题n阶段目标回顾n科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述n科技园总公司关键的管理流程优化n科技园总公司的公司绩效评估指标n科技园总公司部门未来的绩效评估系统n科技园总公司关键岗位的职责描述n科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计n附录一：沟通计划3 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用本阶段目标本阶段目标n基于新的企业战略，
3、协助客户进行组织架构、关键管理流程、绩效评估及能力发展模型的设计n通过双方在本阶段的密切合作，充分传授安达信在相关领域的经验和方法论，以使客户在项目结束后，有足够的技能在日常的管理工作中能独立地贯彻新的企业战略4 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用议题议题n阶段目标回顾n科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述n科技园总公司关键的管理流程优化n科技园总公司的公司绩效评估指标n科技园总公司部门未来的绩效评估指标n科技园总公司关键岗位的职责描述n科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计n附录一：沟通计划5 2001 Andersen. All
4、Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用科技园总公司组织架构的重组科技园总公司组织架构的重组I.概要II.公司治理结构的目标III.最佳业务实践和相关行业的公司治理结构体系IV.科技园组织架构的重组6 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用I. 概要概要n公司治理的目标是在公司管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的负责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督，而达到其最终目标是“保护股东利益” 。n一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设
5、置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标和方向，需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作性。n全球最佳业务实践企业的股东通过董事会、监事会、各种专业委员会、派驻高级管理层或专业线的内部政策并配合适当的绩效考评和激励手段来监督控制公司经营管理层和子公司的具体行为。n我们对科技园总公司的章程进行了研究，对照公司法及先进企业相关的要求进行了差异分析，结合我们多年的企业内部控制管理经验，对总公司监控事项进行了归类、明晰和补充。在此基础上与科技园高级管理层详细讨论确定了适合总公司监控要求的权限设置。7 2001 Andersen. All
6、Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用II. 公司治理的目标公司治理的目标n科技园总公司的公司治理目标是在其总公司高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的权责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督和制约，而达到其最终目标是“保护股东权益” 。董事会作为股东代表积极行使其被赋予的权力监控子公司管理层行为董事会作为股东代表积极行使其被赋予的权力监控子公司管理层行为保护股东保护股东权益权益影响影响重大经营活动重大经营活动子公司管理层通过规范公司运作，子公司管理层通过规范公司运作，保证公司科学决策、有效运行和发展保证公司科学决策、有效运行和发展 、实
7、现公司战略目标、实现公司战略目标 清楚了解清楚了解重大经营活动重大经营活动制制衡衡董事会通过专门委员会、规范总公司的董事会通过专门委员会、规范总公司的管理机制从而实现实际效用的控制管理机制从而实现实际效用的控制制制衡衡8 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用II. 良好公司治理的特征良好公司治理的特征n衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准：如何使公司最有效地运行如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足n一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征：董事会能有效的发现公司问题并上
8、报股东会监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构能够对所制定的各项规章制度进行相应管理能够及时、充分地进行重要信息的报告9 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用II. 公司治理模式设计的要点公司治理模式设计的要点n一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标及方向，需要明确各有关方
9、面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作性。公司治理结构公司治理结构内部组织架构内部组织架构法律法规法律法规企业战略企业战略绩效管理绩效管理信息技术信息技术业务流程业务流程提出要求提出要求优化岗优化岗 位职责位职责奖惩影响奖惩影响确定岗位及职责确定岗位及职责规范规范制定框架制定框架制定和决策制定和决策限制限制细细 化化落落 实实限限 制制10 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用III. 最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系n董事会管理最佳实践n审计
10、监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践n专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践 n最佳实践和相关行业借鉴的启示11 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用董事会管理最佳实践董事会管理最佳实践 与公司法之间的对应关系与公司法之间的对应关系建立独立于管理层的领导机构确保董事会成员的最佳组成对行业及公司的基本情况进行了解随时了解在经营上取得的重大进展确认战略设想、组织架构，监控工作业绩、执行股东决议组织安排股东大会等各种会议，向股东汇报提高董事会的工作成效评价董事会的工作成效，在必要时作适当调整制订特定的方法评价公司
11、的管理人员确保关键的管理资源能够到位并评价高层管理人员的工作业绩根据业绩决定薪酬经营计划和经营计划和投资方案投资方案年度财务预算方案、年度财务预算方案、决算方案决算方案利润分配方案和弥利润分配方案和弥补亏损方案补亏损方案增加或者减少注册增加或者减少注册资本的方案以资本的方案以合并、设立、解散合并、设立、解散的方案的方案发行公司债券方案发行公司债券方案公司法公司法规定规定公司基本管理制度公司基本管理制度聘任或者解聘公司聘任或者解聘公司经理，根据经理的经理，根据经理的提名提名决定报酬事项决定报酬事项聘任、解聘公司副聘任、解聘公司副经理、财务负责人经理、财务负责人公司法公司法规定规定与利益相关者进行
12、充分沟通公司组织架构公司组织架构12 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用董事会管理最佳实践董事会管理最佳实践 董事会组成的考虑因素（续）董事会组成的考虑因素（续）我国公司治理构架在董事会的组成上，由于管理层与董事会剥离的双层治理我国公司治理构架在董事会的组成上，由于管理层与董事会剥离的双层治理我国公司治理构架在董事会的组成上，由于管理层与董事会剥离的双层治理我国公司治理构架在董事会的组成上，由于管理层与董事会剥离的双层治理结构，而且又设立了独立的监督机构监事会，所以主要考虑的因素是董事会结构，而且又设立了独立的监督机构监事会，所以主要考虑
13、的因素是董事会结构，而且又设立了独立的监督机构监事会，所以主要考虑的因素是董事会结构，而且又设立了独立的监督机构监事会，所以主要考虑的因素是董事会在专门职能上的执行能力。在专门职能上的执行能力。在专门职能上的执行能力。在专门职能上的执行能力。董事会董事会构成构成单一，监控困难单一，监控困难董事会董事会能力有限，执行不利能力有限，执行不利设立具有专家或顾设立具有专家或顾问的专业技能委员问的专业技能委员会支持董事会的工会支持董事会的工作作大比例引进大比例引进多种多种专业技能的外部专业技能的外部董事董事聘任具有专业背聘任具有专业背景的董事，对董景的董事，对董事会进行培训事会进行培训设立专门委员会设立
14、专门委员会如如审计委员会、薪酬与考核委员会、战略决策委员会等审计委员会、薪酬与考核委员会、战略决策委员会等13 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用III. 最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系n董事会管理最佳实践n审计监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践n专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践 n最佳实践和相关行业借鉴的启示14 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用监事会最佳实践监事会最佳实践监事会应有职能监
15、事会应有职能n监事会应对公司内的财务领域进行财务监察和财务控制，其应履行的监督职能包括：对董事会和高层管理者执行股东会和董事会决议情况的监督对执行公司规章制度情况的监督对是否有违法现象的监督其他危害小股东利益以及公司利益行为的监督 n监事会应被赋予与董事会平行的地位，使其工作职能得到保障，便于其充分发挥对董事会的监管，制衡作用。制制衡衡的的要要素素监事会的监督机制应能够直接地作用于决策过程之中监事会的监督机制应能够直接地作用于决策过程之中，而不是只是一种事后监督。而不是只是一种事后监督。 建立独立监事制度。监事会成员大多不应兼任公司的其建立独立监事制度。监事会成员大多不应兼任公司的其他内部职务
16、。他内部职务。监事会工作不应受到公司内部各种利益的制约和局限，监事会工作不应受到公司内部各种利益的制约和局限，监督具有独立性和客观性。监督具有独立性和客观性。15 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用监事会最佳实践监事会最佳实践人员要求人员要求监事会由3-5人组成。同时应引进独立监事制度，由独立董事担任监事会主席。此外，应设非执行监事1-2人。执行监事也应有1-2人，便于随时了解公司经营管理情况。 监事会的监督功能应由具备合格素质的人员出任相应的监督职能。监事会人员要求监事会人员要求具有法律、财务等方面的专业技能具有法律、财务等方面的专业技
17、能熟悉现行财务会计制度以及规则熟悉现行财务会计制度以及规则能对财务报告进行深入的分析能对财务报告进行深入的分析拥有胜任财务监督职能人员的道德素质拥有胜任财务监督职能人员的道德素质监事会主席监事会主席（独立董事）（独立董事）非执行监事非执行监事执行监事执行监事监事会人员组成监事会人员组成16 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用内审部最佳实践内审部最佳实践n内审部门一般都隶属于审计委员会，对经营管理部门实施有效的监督和控制。设置审计委员会领导之下或董事会直接领导之下的内部审计部门，能够较好地解决信息不对称问题，进而较好地解决代理问题，实现有效
18、的公司治理。从审计本身来看，这种组织设置使得内部审计部门独立于经营管理部门之外，最利于内部审计作用的充分发挥。 对公司的生产经对公司的生产经营活动进行审计营活动进行审计经常和持续地提供有关公司经常和持续地提供有关公司经营情况的各种信息经营情况的各种信息较好地解决信较好地解决信息不对称问题息不对称问题较好地解决代较好地解决代理问题理问题利于保持审计独立性利于保持审计独立性对经营管理部门实施对经营管理部门实施有效的监督和控制有效的监督和控制利于保证审计结论的客观性利于保证审计结论的客观性实现有效的公司治理实现有效的公司治理审计委员会或董事会领导审计委员会或董事会领导17 2001 Andersen
19、. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用III. 最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系n董事会管理最佳实践n审计监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践n专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践 n最佳实践和同行业借鉴的启示18 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系 专业管理委员会专业管理委员会n从董事会的两项主要功能来看，一项功能是检查和监督公司的长期投资战略。为了
20、解决决策问题，公司董事会倾向于专门成立财务委员会(Finance Committee)和长期战略委员会(Long-term InIIIestment Committee)，或称战略发展委员会(Strategic DeIIIelopment Committee)。 n另一项功能就是减轻和缓和股东和最高管理层之间的代理冲突(Fama & Jensen，1983)。一般而言，公司倾向于在董事会下设立审计委员会(Audit Committee)和薪酬委员会(Remuneration Committee)这样两个委员会来扮演独立监督者的角色。 n由于独立董事所具有的客观独立性，我们有理由相信独立董事比内
21、部董事更能成为一名良好的监督者，这样公司就倾向于在审计委员会和报酬委员会中增加独立董事的比例，以至于委员会成员全部或多数(超过50%)都由独立董事所组成，如美国法律研究所(American Law Institute)有关公司治理原则第三部分(Principles of Corporate GoIIIernance Part)(1984)和商业圆桌会议(Business Roundtable)有关公司治理与美国竞争力部分(Corporate GoIIIernance and American CompetitiIIIeness)(1990)都主张审计委员会和报酬委员会完全由独立董事所组成。19
22、 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用III. 最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系n董事会管理最佳实践n审计监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践n专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践 n最佳实践和同行业借鉴的启示20 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用最佳实践和同行业借鉴的启示最佳实践和同行业借鉴的启示公司治理建议手段公司治理建议手段公司治理建议手段公司治理建议手段启示启示启示启示目标目标目标目标保护股东
23、权益保护股东权益保护股东权益保护股东权益完善公司章程中与公司治理相完善公司章程中与公司治理相完善公司章程中与公司治理相完善公司章程中与公司治理相关的条款关的条款关的条款关的条款明晰股东大会、董事会、监事明晰股东大会、董事会、监事明晰股东大会、董事会、监事明晰股东大会、董事会、监事会的职责会的职责会的职责会的职责设立董事会专门委员会，并明设立董事会专门委员会，并明设立董事会专门委员会，并明设立董事会专门委员会，并明确职能确职能确职能确职能建立董事、监事、高级管理层建立董事、监事、高级管理层建立董事、监事、高级管理层建立董事、监事、高级管理层绩效评价与激励体系绩效评价与激励体系绩效评价与激励体系绩
24、效评价与激励体系强化董事会管理强化董事会管理强化董事会管理强化董事会管理强化监事会管理强化监事会管理强化监事会管理强化监事会管理强化专业委员会强化专业委员会强化专业委员会强化专业委员会管理管理管理管理强化审计监察网强化审计监察网强化审计监察网强化审计监察网络管理络管理络管理络管理完善总公司职能完善总公司职能完善总公司职能完善总公司职能部室功能部室功能部室功能部室功能设立审计委员会、内部审计部设立审计委员会、内部审计部设立审计委员会、内部审计部设立审计委员会、内部审计部门并明确职能门并明确职能门并明确职能门并明确职能设计具体控制流程设计具体控制流程设计具体控制流程设计具体控制流程优化股东会、董事
25、会、监事会、优化股东会、董事会、监事会、优化股东会、董事会、监事会、优化股东会、董事会、监事会、专门委员会成员素质及组成专门委员会成员素质及组成专门委员会成员素质及组成专门委员会成员素质及组成从最佳业务实践和同行业公司的借鉴，我们可以得出一些对科技园总公司如何从最佳业务实践和同行业公司的借鉴，我们可以得出一些对科技园总公司如何从最佳业务实践和同行业公司的借鉴，我们可以得出一些对科技园总公司如何从最佳业务实践和同行业公司的借鉴，我们可以得出一些对科技园总公司如何完善其公司治理、组织结构的启示和建议手段。完善其公司治理、组织结构的启示和建议手段。完善其公司治理、组织结构的启示和建议手段。完善其公司
26、治理、组织结构的启示和建议手段。21 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用IV. 科技园组织架构的重组科技园组织架构的重组n组织架构设计的主要原则结合客户战略针对客户组织架构的问题结合全球最佳实践结合法律法规结合流程设计原则22 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用主要战略建议及对组织设计的主要启示主要战略建议及对组织设计的主要启示集中精力，保证有足够的资源经营和开发深圳科技工业园集中精力，保证有足够的资源经营和开发深圳科技工业园调整与主营业务不相关的其它业务调整与主营业务不相关的其它业
27、务1.1.加强企业的核心领导，坚决贯彻新的战加强企业的核心领导，坚决贯彻新的战略实施；略实施；2.2.应有专门的业务部门各自负责园区经营应有专门的业务部门各自负责园区经营和投资业务；和投资业务；3.3.应加强人力资源管理的功能和财务管理应加强人力资源管理的功能和财务管理功能，这两个部门应积极加入到公司的功能，这两个部门应积极加入到公司的管理决策中，促使企业的顺利转型；管理决策中，促使企业的顺利转型；23 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用现有的组织架构的问题现有的组织架构的问题股东董事会董事长、党委书记监事会总经理财务总监副总经理副总经理
28、副总经理总经理助理天鼎公司产权部发展部信息部贸易部房产部人力资源部法律事务部办公室西甫公司财务部审计部董办开发公司物业公司高新城贸易公司党委纪委书记党群办保卫科秘书科行政科外事科车队意杰公司科意公司派瑞科特罗克斯金科公司韵科发展部仅负责发现投资机会，专业职能分工不够清晰和完整，投资业务职能较为分散产权部负责控股公司的营运管理、退出的建议并上报总经理办公会，同时协调总公司预算的启动和汇总工作。部门专业职能不清晰，部门的绩效评估可操作性不强董事会缺乏专业管理委员会协助其执行检查监督的职能24 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用现有的组织架构的
29、问题（续）现有的组织架构的问题（续）股东董事会董事长、党委书记监事会总经理财务总监副总经理副总经理副总经理总经理助理天鼎公司产权部发展部信息部贸易部房产部人力资源部法律事务部办公室西甫公司财务部审计部董办开发公司物业公司高新城贸易公司党委纪委书记党群办保卫科秘书科行政科外事科车队意杰公司科意公司派瑞科特罗克斯金科公司韵科仅负责开发工作，相关流程的不同职能过于分散，不利于整体效率的提高房产部负责房产的前期规划、立项和后期销售，与开发工作衔接不够密切工作职能比较单薄，并未参与全面的人力资源管理较多的精力放在诉讼案件的处理上，专业职能不完整仅负责财务核算、简单的融资工作，专业职能得不到全面的发挥25
30、 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用未来组织架构建议未来组织架构建议n组织架构方案和部室职责是适应企业内部管理经营战略、流程、信息技术及业绩考核方面的要求而产生的结果，因此将随着这些因素的变化而转变。n在确定组织架构方案时，初期的功能和人员配置可能比较简单，在适当时期需要考虑科技园总公司的实际需要和将来总公司规模、产业的变化进行相应的调整。n鉴于公司目前的管理状况比较薄弱，我们建议总公司在明年进行完整的详细流程设计和优化，并在流程设计过程中对组织架构方案进行更为周到的考虑。26 2001 Andersen. All Rights Rese
31、rved.初稿仅供演示和讨论用未来的组织架构图未来的组织架构图董事会层面董事会层面各业务及职能部门总经理薪酬与考核委员会董事会董事会办公室战略决策委员会审计委员会审计部27 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用董事会办公室董事会办公室主要职能主要职能董事会办公室董事会办公室董事董事会日会日常行常行政事政事物处物处理理战略战略调研、调研、政策政策性研性研究究协助协助预算预算管理管理工作工作参与参与控股控股企业企业高层高层委派委派人员人员的管的管理理协调、协调、监督监督董事董事会决会决议的议的执行执行情况情况列席列席董事董事会和会和股东股东会议
32、会议组织组织组织组织预算预算预算预算执行执行执行执行监督监督监督监督和期和期和期和期末考末考末考末考评工评工评工评工作作作作28 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用科技园总公司治理结构的建议科技园总公司治理结构的建议设立并强化总公司审计委员会、内部审计部审计监察职能设立并强化总公司审计委员会、内部审计部审计监察职能n审计委员会对董事会负责，向董事会汇报审计委员会是公司内部审计稽查工作的非常设领导机构，代理董事会的委托指导内部审计部或外聘专业顾问公司对管理层的经营活动履行检查。审计委员会不参与企业经营活动的决策，但审计委员会与内部审计之间关
33、系密切，通过内部审计和外部审计开展的一系列活动促使经营者提供真实会计信息、有效地履行其管理职责。审计委员会由外聘专业咨询顾问（若不外聘顾问，则要求委员会成员熟悉会计、审计业务，具备审计能力）、公司董事长、不兼任管理职务的董事、党委书记、审计监察部门经理共同组成，董事长任委员会主任。29 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用科技园总公司治理结构的建议科技园总公司治理结构的建议设立并强化总公司审计委员会、内部审计部审计监察职能设立并强化总公司审计委员会、内部审计部审计监察职能（续）（续）财务报告财务报告财务报告财务报告复复复复核核核核年年年年度
34、度度度已已已已审审审审财财财财务务务务报报报报表表表表复复复复核核核核中中中中期期期期未未未未审审审审财财财财务务务务报报报报表表表表复复复复核核核核其其其其他他他他财财财财务务务务报报报报告告告告复复复复核核核核公公公公布布布布前前前前的的的的盈盈盈盈利利利利数数数数复复复复核核核核公公公公司司司司会会会会计计计计原原原原则则则则内部控制内部控制内部控制内部控制评价评价评价评价内部内部内部内部控制控制控制控制的充的充的充的充分性分性分性分性与有与有与有与有效性效性效性效性公司公司公司公司内部内部内部内部控制、控制、控制、控制、对公对公对公对公司重司重司重司重大的大的大的大的关联关联关联关联交
35、易交易交易交易进行进行进行进行审查审查审查审查审审审审定定定定内内内内部部部部审审审审计计计计制制制制度度度度及及及及程程程程序序序序评评评评价价价价内内内内审审审审人人人人员员员员工工工工作作作作表表表表现现现现审审审审定定定定内内内内审审审审工工工工作作作作报报报报告告告告根据根据根据根据内审内审内审内审意见意见意见意见作出作出作出作出相应相应相应相应处罚处罚处罚处罚或敦或敦或敦或敦促改促改促改促改进的进的进的进的决定决定决定决定检查、检查、检查、检查、监督监督监督监督公司公司公司公司存在存在存在存在或潜或潜或潜或潜在的在的在的在的各种各种各种各种风险风险风险风险审计委员会审计委员会n审计
36、委员会主要职责30 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用审计部审计部主要职能主要职能审计部审计部内部规划内部规划公司内部管理审阅公司内部管理审阅总公司审计总公司审计专项审阅专项审阅参与参与公司公司内部内部管理管理手册手册的修的修订订内审内审规章规章制度制度编制编制及修及修订订合法合法合规合规性审性审计计投资投资开发开发项目项目审计审计协助协助投资投资企业企业投资投资收益收益审计审计处理处理违规违规行为行为的建的建议议工程工程决算决算审计审计配合配合尽职尽职调查调查离任离任审计审计31 2001 Andersen. All Rights Re
37、served.初稿仅供演示和讨论用科技园总公司治理结构的建议科技园总公司治理结构的建议设立并强化总公司薪酬与考核委员会、战略决策委员会管设立并强化总公司薪酬与考核委员会、战略决策委员会管理职能理职能n战略决策委员会对董事会负责，向董事会汇报战略决策委员会是公司长期发展战略，重大投资和预算管理的非常设领导机构，是总公司董事会的专业参谋机构，其目的是为了提高上述领域的专业化决策质量，并推动在全集团建立起自上而下的预算管理体系。战略决策委员会由外聘的若干专业战略、投资、财务顾问、以及总公司董事长、监事代表、总经理、职能部室主要负责人共同组成，并由董事长担任委员会主任，由其负责日常领导以及召集战略决策
38、委员会临时会议。32 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用n战略决策委员会主要职责科技园总公司治理结构的建议科技园总公司治理结构的建议设立并强化总公司薪酬与考核委员会、战略决策委员会管设立并强化总公司薪酬与考核委员会、战略决策委员会管理职能（续）理职能（续）审阅审阅审阅审阅预算预算预算预算滚动滚动滚动滚动调整调整调整调整方案方案方案方案召集召集召集召集年度年度年度年度预算预算预算预算会议会议会议会议预算预算预算预算方案方案方案方案的审的审的审的审阅与阅与阅与阅与考核考核考核考核战略决策委员会战略决策委员会制定制定制定制定公司公司公司公司长期
39、长期长期长期发展发展发展发展战略战略战略战略监督监督监督监督核实核实核实核实公司公司公司公司重大重大重大重大投资投资投资投资开发开发开发开发决策决策决策决策33 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用科技园总公司治理结构的建议科技园总公司治理结构的建议设立并强化总公司薪酬与考核委员会、战略决策委员会管设立并强化总公司薪酬与考核委员会、战略决策委员会管理职能（续）理职能（续）n薪酬与考核委员会主要职责对董事会负责，向董事会汇报薪酬与考核委员会是公司薪酬与绩效管理的非常设领导机构，是总公司董事会在人力资源方面的专业参谋机构，其目的在于加强董、监事
40、、子公司高级管理人员的考核与激励管理。薪酬与考核委员会由外聘若干专业人力资源咨询顾问、董事长、党委书记以及人力资源部经理共同组成，并由董事会兼任委员会主任，由其负责日常领导以及召集薪酬与考核委员会管理委员会临时会议。34 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用科技园总公司治理结构的建议科技园总公司治理结构的建议设立并强化总公司薪酬与考核委员会、战略决策委员会管设立并强化总公司薪酬与考核委员会、战略决策委员会管理职能（续）理职能（续）制定制定制定制定董、董、董、董、监事监事监事监事与高与高与高与高级管级管级管级管理人理人理人理人员考员考员考员考
41、核的核的核的核的标准标准标准标准核定核定核定核定董、董、董、董、监事、监事、监事、监事、高级高级高级高级管理管理管理管理人员人员人员人员的薪的薪的薪的薪酬政酬政酬政酬政策方策方策方策方案案案案对董、对董、对董、对董、监事监事监事监事与高与高与高与高级管级管级管级管理人理人理人理人员进员进员进员进行考行考行考行考核核核核薪酬与考核委员会薪酬与考核委员会n薪酬与考核委员会主要职责35 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用未来的组织架构图未来的组织架构图 公司管理层面公司管理层面董事长、党委书记经营班子投资部开发公司物业公司贸易公司纪委书记意杰公
42、司科意公司派瑞科金科公司韵科园区经营部高新城天鼎公司西甫公司人力资源部法律事务部办公室财务部园区开发部党 群 办36 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用未来总公司组织架构的特点未来总公司组织架构的特点n通过组织扁平化提高公司内部管理效率，各部门经理对各自经营、管理业务全面负责，并直接向总经理汇报n加强专业职能部门的管理力度， 如人力资源管理部、财务管理部和法律事物部n三大核心业务部门的经理负责各自业务领域内端到端的业务流程，对业务的整体绩效负责37 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用
43、投资部投资部主要职能主要职能投资部投资部投资规划投资规划年年度度投投资资预预算算的的编编制制投资项目管理投资项目管理投资投资项目项目过程过程时间、时间、成本、成本、质量质量及风及风险监险监控控投投资资回回报报评评估估及及定定期期总总结结子子公公司司日日常常经经营营活活动动监监控控投投资资概概预预算算管管理理投投资资项项目目立立项项报报告告编编制制投投资资项项目目日日常常监监管管子公子公司董司董事、事、监事监事派出派出人员人员任命任命子子公公司司高高级级管管理理人人员员评评价价投资企业管理投资企业管理中中期期投投资资规规划划拟拟定定制制定定及及执执行行退退出出方方案案参参股股企企业业投投资资管管
44、理理市市场场调调研研38 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用园区开发部园区开发部主要职能主要职能园区开发部园区开发部设设计、计、施施工工单单位位选选择择具具体体施施工工计计划划工工程程管管理理园区开发园区开发产产权权登登记、记、房房产产证证办办理理挖挖掘掘目目标标客客户户引引资资战战略略的的拟拟定定市市场场调调研研融融资资渠渠道道的的建建议议落落实实土土地地资资源源园园区区建建设设项项目目规规划划负负责责总总公公司司出出租、租、待待售售房房产产的的维维修修39 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供
45、演示和讨论用园区经营部园区经营部主要职能主要职能园区经营部园区经营部房房屋屋管管理理和和维维护护物业管理物业管理园园林林绿绿化化水水电电及及公公用用设设施施管管理理物物业业管管理理咨咨询询房房产产定定价价 房房地地产产销销售售租租赁赁策策略略售售后后服服务务高高新新城城房房地地产产销销售、售、租租赁赁40 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用法律事务部法律事务部主要职能主要职能法律事务部法律事务部出出席席庭庭审审合合同同及及对对外外法法律律性性文文件件参与参与重大重大合同合同的拟的拟定和定和谈判谈判 总总公公司司规规章章制制度度内内部部法法
46、律律咨咨询询诉讼性法律事务诉讼性法律事务非诉讼性法律事务非诉讼性法律事务收收集集证证据据41 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用财务部财务部主要职能主要职能纳纳税税申申报报管管理理财务管理财务管理资资金金管管理理财务部财务部会计核算会计核算投投资资业业务务核核算算圆圆区区域域开开发发业业务务核核算算财财务务分分析析总总帐帐核核算算预预算算管管理理对对外外会会计计报报表表内内部部管管理理会会计计报报表表帐务核算帐务核算合合并并报报表表报表管理报表管理财财务务风风险险管管理理滚滚动动预预算算调调整整汇汇总总整整理理预预算算预预算算执执行行分分
47、析析制制定定财财务务管管理理规规章章制制度度制制定定会会计计核核算算规规章章制制度度筹筹资资管管理理工工程程预预算算和和决决算算核核定定42 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用人力资源部人力资源部主要职能主要职能绩效绩效管理管理员工员工培训培训人员人员招聘招聘人力资源部人力资源部人人力力资资源源规规划划职职务务说说明明和和人人员员编编制制内内部部招招聘聘一般一般社会社会招聘、招聘、新毕新毕业生、业生、紧缺紧缺人才人才招聘招聘出出国国培培训训绩绩效效管管理理体体系系的的建建立立部部门门和和员员工工绩绩效效管管理理绩绩效效考考核核结结果果申申
48、诉诉员工职员工职业生涯业生涯职职业业生生涯涯设设计计员员工工晋晋升升专专业业技技术术职职称称评评定定工工资、资、奖奖金金发发放放薪薪资资报报表表编编制制考考勤勤管管理理结结构构性性人人员员调调整整员工员工待岗、待岗、辞职、辞职、解聘解聘员员工工信信息息档档案案管管理理薪薪资资福福利利结结构构设设计计调调整整薪酬薪酬管理管理其他其他人事管理人事管理人力资源人力资源规划规划制制定定人人力力资资源源政政策策新新进进员员工工培培训训在在职职培培训训43 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用办公室办公室主要职能主要职能领领导导日日程程安安排排领领导导
49、行行政政事事务务处处理理领导领导电话电话接听、接听、报告报告起草起草领领导导文文件件档档案案整整理理办公室办公室娱娱乐乐和和公公益益活活动动组组织织会会议议纪纪要要整整理理领领导导视视察察及及外外事事接接待待档档案案管管理理公公文文管管理理报报刊刊征征订订印印章章管管理理秘书秘书会会议议会会务务安安排排公关接待公关接待文档印章管理文档印章管理本本地地政政府府关关系系车车辆辆年年检检上上税税车辆管理车辆管理车车辆辆维维护护保保养养司司机机管管理理调调度度办公用品及固办公用品及固定资产管理定资产管理固定固定资产资产的收的收货、货、安装、安装、转移、转移、报废、报废、销售销售办办公公用用固固定定资资
50、产产维维修修盘盘点、点、台台帐帐和和卡卡片片管管理理办公办公用品、用品、办公办公设备设备采购采购及供及供应商应商管理管理44 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用党群办党群办主要职能主要职能党群办党群办工工会会管管理理安安全全保保卫卫员员工工政政治治思思想想教教育育计计划划生生育育工工作作团团组组织织工工作作党党务务管管理理45 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用议题议题n阶段目标回顾n科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述n科技园总公司关键的管理流程优化n科技园总公司的公司绩效评估
51、指标n科技园总公司部门未来的职责描述、绩效评估系统n科技园总公司关键岗位的职责描述n科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计n附录一：沟通计划46 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用引资管理流程优化引资管理流程优化 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用引资管理流程的概念性设计引资管理流程的概念性设计制定并批复园制定并批复园区开发战略区开发战略制定行动计划、制定行动计划、挖掘潜在客户挖掘潜在客户理解目标客户的投理解目标客户的投资行为特点资行为特点完成并批复项目完成并批复项目概况书概况书落实
52、用地指标落实用地指标48 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用引资管理流程优化引资管理流程优化流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述n缺乏长远的与公司战略紧密相联的引资策略n市场前期调研工作（具体指可行性报告）缺乏实际的、客观的市场数据n决策流程不够科学通过访谈，科技园的引资决策的准备工作由房产部和开发公司共同完成，可行性报告提交给总经理办公会讨论决定，没有完整的项目论证步骤和决策依据；对园区经营项目缺乏跟踪管理，没有适时的绩效考核潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n引资过于分散，不利于科技园建立自己的战略优
53、势n增加园区开发的风险，不利于公司的长远发展49 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用改造的总体原则改造的总体原则改造的总体原则改造的总体原则n制定与公司发展战略相配套的引资战略n组建专家论证组加强园区开发决策的科学性新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n合理控制园区开发的风险n通过持续不断的评估总结，提高园区开发经营的投资回报率引资管理流程优化引资管理流程优化50 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用预算管理流程优化预算管理流程优化 2001 Andersen. All R
54、ights Reserved.初稿仅供演示和讨论用预算管理流程优化预算管理流程优化预算管理流程预算管理流程1.2预算的编制预算的编制1.1 预算的启动预算的启动1.3预算的审批和下达预算的审批和下达1.4预算的调整预算的调整1.5预算的执行预算的执行1.6预算的考核激励预算的考核激励52 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用预算管理流程优化的总体原则预算管理流程优化的总体原则流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述n公司预算管理现状主要是为了满足股东深圳市投资管理公司要求下属子公司编制和实现经营计划的要求并向
55、本公司的下属子公司进一步分派计划的过程。潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n编制预算的目的不明确，制订的预算不以股东利益最大化为目标，而以管理者是否能完成经营计划为目标。在此种目标趋势下，往往通过保守估计计划值或调节最终实现结果的方式来向上应付计划；通过不理性的投资管理行为向下分派计划。企业经营者的短期经营行为严重，影响企业长足发展。53 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用改造的总体原则改造的总体原则改造的总体原则改造的总体原则n将预算管理作为一个自主经营的企业为实现经营战略目标而制定并监控在未来一段时期内的量化的行动计划的管理工具来使用。
56、新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n合理分配资源以取得战略目标。n及时监控目标实现的进度。n有效控制费用和支出。n预测现金流和利润。预算管理流程优化的总体原则预算管理流程优化的总体原则54 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用预算的启动流程预算的启动流程预算管理流程预算管理流程1.2预算的编制预算的编制1.1 预算的启动预算的启动1.3预算的审批和下达预算的审批和下达1.4预算的调整预算的调整1.5预算的执行和评估预算的执行和评估1.6预算的考核激励预算的考核激励55 2001 Andersen. All Rights Res
57、erved.初稿仅供演示和讨论用预算的启动流程预算的启动流程流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述n公司预算的启动以产权部收到股东深圳市投资管理公司下发的“企业年度经营计划的通知”并向下属子公司和总公司其他部门转发作为起点。n只传达上级机构的简单的预算依据（以本年计划数增长一合理幅度），没有本企业根据战略目标和实际情况拟定的预算依据。潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n预算没有从公司的管理需要出发，考虑到公司实际预算编制的流程和时间，主动安排下一年度的预算。如果股东通知发放滞后，就将没有足够的时间编制合理的预算。而且产权部对下属子公司有预算管理权利，但由于和总公
58、司其他部门平级，并没有对整个公司的预算管理有领导决策权利。n下级机构无法了解公司的战略目标和期望，无法确定自身的行动计划是否和公司的战略目标相符，从而进行的人、财、物和利润等的预算具有盲目性，有些短期预算行为可能和公司的长期战略目标背道而驰，如园区的建设和长期规划不相适应。56 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用改造的原则改造的原则改造的原则改造的原则n将预算管理和公司的战略紧密相连。-公司应设立非常设预算管理机构战略决策委员会领导和监督预算工作全面开展，设立预算管理的常设机构董事会办公室具体组织预算工作。-董事会办公室应组织各部门人员在
59、正式预算启动之前进行初步预测摸底并草拟预算总纲。-战略决策委员会应召开预算启动会议，传达公司的战略，通过并下发预算总纲，阐述战略目标、风险管控、总体规划、下一年度重大举措、希望达到的关键指标值、预算依据和时间进度。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n使各个责任中心清楚了解公司的战略，有据可依地制定行动计划和具体预算，一致向公司的战略方向努力。n将公司的战略分解到具体的行动计划，并通过预算将其量化并落实到责任中心，使得战略的实现更加有保障。n公司清晰的远景规划和目标蓝图能更大程度的激发更好的业绩表现，使得预算的激励作用更明显地表现出来。预算的启动流程预算的启动流程57 2001 A
60、ndersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用预算启动流程的概念性设计预算启动流程的概念性设计进行初步预测进行初步预测摸底摸底召开预算启动召开预算启动会议会议下发年度预算下发年度预算总纲总纲草拟年度预算草拟年度预算总纲总纲正式进行预算正式进行预算编制编制58 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用预算的编制预算的编制预算管理流程预算管理流程1.2预算的编制预算的编制1.1 预算的启动预算的启动1.3预算的审批和下达预算的审批和下达1.4预算的调整预算的调整1.5预算的执行和评估预算的执行和评估1.6预算的考核激
61、励预算的考核激励59 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用预算的编制流程预算的编制流程-编制的责任中心编制的责任中心流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述n预算编制的责任中心不明确。总公司各个部门和下属公司在预算管理中到底应作为利润中心、收入中心或是成本中心没有明确的规定。潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n预算的编制落实不到部门，公司只有1/3的利润（子公司投资收益产生的利润）是通过签订责任书的形式进行落实。如产权部和发展部都是公司的业务部门，却作为成本中心只制作管理费用的预算，没有除现有子公司经营投资收益
62、以外的投资转让的盈亏利润预算，造成这块产生的利润小，而且遭受投资企业最终倒闭带来的巨大损失。如公司的房产业务没有作为利润中心来制定预算，而只将本部房产部作为收入中心来制作房产经营销售计划；又由于房产部和开发公司分别进行房产开发流程中的规划和操作步骤，所以房产经营的销售成本没有具体的部门负责，财务部只能粗略地进行成本结转，房产业务的利润没有保障。60 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用改造的原则改造的原则改造的原则改造的原则n明确预算的责任中心：-利润中心（对收入、成本、费用和利润负责 ）： 园区经营部、投资部（投资部再负责下属子公司的预算
63、编制并作为投资部的利润来源）-成本中心（对成本或费用负责）：办公室、人力资源部、财务部、法律事务部、党群办、董事会办公室新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n使公司的预算制作能落实到各个责任中心，各个责任中心清楚在公司预算管理中各自所应负担的责任，使公司战略目标和经营计划的实现得到保障。预算的编制流程预算的编制流程-编制的责任中心编制的责任中心61 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用改造的原则改造的原则改造的原则改造的原则n各个责任中心根据预算总纲和本部门的实际情况制定相应的行动计划，并用年度工作计划的方式书面纪录。n根据工作
64、计划合理地预计所需要的人、财、物，每个责任中心都需要编制人力资源预算、固定资产采购预算、费用预算，两个利润中心还需要具体编制详细的投资预算、资金预算、收入成本预算和利润预算。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n真正通过预算制作贯彻公司战略，使之成为可实施的具体行动方案。n更有效率地集中平衡公司内各个利益实体对资源的需求，将资源用于对公司战略实现最有利的地方。n更加注重实际人力资本和财务资本的投资成本，提高资本的使用效率。预算的编制流程预算的编制流程-编制的种类编制的种类62 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用改造的原则改造的
65、原则改造的原则改造的原则n将园区经营部和投资部作为利润中心来编制预算，要求两个部有独立的收入、成本、费用和利润预算。n加强对房产开发项目和投资项目的分项目核算，准确核算每个房产项目的存货成本和计算单位面积成本；准确记录长期投资的投资成本并及时评估长期投资的减值准备。在预算中按照准确核算得到的单位面积成本信息和预算销售面积来预算销售成本。在投资业务的成本预算中要考虑到将要出售项目的投资成本和尚持有项目的投资减值准备。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n将预算作为一个成本管理的手段，将成本管理落实到责任中心。n预算的成本信息更加真实地预测实际的成本信息，帮助寻找成本损失高居不下的真正
66、原因。预算的编制流程预算的编制流程-编制的方法（成本）编制的方法（成本）63 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用改造的原则改造的原则改造的原则改造的原则n改造费用预算科目，预算科目应该区别于会计科目，按照费用发生的动因和性质明确规定预算方法。n扩大落实到每个部门的费用范围，将人事费用、出国费用等都列入可控范围。若属于公共费用，也应由指定部门进行预算和控制并按照合理的比例分摊到各个受益部门。n每一科目的费用预算都必须写明预算的依据。如园区经营部销售费用的预算应该和销售收入预算有逻辑对应关系；投资部和园区经营部的业务招待费预算应和准备进行的投
67、资和销售活动有对应关系；各部门的会务费应有相应的会议名称、目的来支持。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n将费用管控真正落实到每个部门。n通过预算过程来审视不增值的活动和不需要发生的费用，真正控制费用的源头，将公司资源用于真正产生效益的地方。n预算管理委员会审查预算更加有据可寻，各部门为了经营扩大需要增加费用预算也有理可述。预算的编制流程预算的编制流程-编制的方法（费用）编制的方法（费用）64 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用预算编制流程的概念性设计预算编制流程的概念性设计工作计划的编工作计划的编制制各成本中心费用各成本中
68、心费用预算的编制预算的编制园区经营部利润园区经营部利润预算的编制预算的编制现金收支预现金收支预算的编制算的编制固定资产预固定资产预算的编制算的编制公司全面预算公司全面预算的汇总的汇总投资部利润预算投资部利润预算的编制的编制人力资源预人力资源预算的算的 编制编制65 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用预算的审批和下达流程预算的审批和下达流程预算管理流程预算管理流程1.2预算的编制预算的编制1.1 预算的启动预算的启动1.3预算的审批和下达预算的审批和下达1.4预算的调整预算的调整1.5预算的执行和评估预算的执行和评估1.6预算的考核激励预算
69、的考核激励66 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述n由于预算的制作对预算的依据没有详细的列明，预算的审核也没有标准，只能参照历史数据进行批复。潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n各部门由于担心本年节约费用，下年核准的可用费用就会相应的减少，所以就在年终发生突击花费的现象。各下属子公司担心本年利润增幅过快，对下年利润造成较大的压力，就发生故意隐藏利润的现象。 预算的审批和下达流程预算的审批和下达流程67 2001 Andersen. All Rights Reserved
70、.初稿仅供演示和讨论用改造的原则改造的原则改造的原则改造的原则n对每两到三年对费用采用一次零基预算的审核方式，既假设没有费用的历史数据，而重新评估费用预算的合理性和必要性。n要求下属子公司也需提供全套预算资料审核利润预算的合理性。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n摆脱历史的束缚，合理地审核预算以制订恰当的目标值激发为实现战略目标努力的优秀绩效并有效控制成本费用。预算的审批和下达流程预算的审批和下达流程68 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用预算审批和下达流程的概念性设计预算审批和下达流程的概念性设计财务总监审批财务总监审批
71、预算预算召开董事会审召开董事会审批预算批预算确定公司总预确定公司总预算算战略决策委员战略决策委员会召开预算审会召开预算审批会议批会议下达公司总预下达公司总预算算69 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用预算的调整流程预算的调整流程预算管理流程预算管理流程1.2预算的编制预算的编制1.1 预算的启动预算的启动1.3预算的审批和下达预算的审批和下达1.4预算的调整预算的调整1.5预算的执行和评估预算的执行和评估1.6预算的考核激励预算的考核激励70 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用流程现
72、状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述n公司现行没有预算的调整流程。预算在年初下达后，在年中或者季度末并没有调整的机会。潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n当年中发生了当初制订预算时候所无法预计的外界环境和内部环境较大变化时，已经制定的预算无法适应新的变化。如果还按照旧的预算执行，将会对业绩的发展有副作用。而且由于没有调整的机会，所以预算的追加流程就非常频繁，追加的审批人也无法区分追加是由于环境因素导致的客观行为还是希望突破预算限制的主观行为，对合理审批造成难度。预算由于无原则地不断增加，已经失去了当时希望通过预算来进行费用成本控制的目的。 预算的调整流程预算的调整流
73、程71 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用改造的原则改造的原则改造的原则改造的原则n给予适当的调整机会，如半年一次，并相应列出变化较大的外部环境和内部环境因素，制定预算调整准则，既做到能适应变化的环境，又能保证预算的严肃性。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n对变化及时做出反应。n使预算成为有效的管理工具。预算的调整流程预算的调整流程72 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用制订预算调整制订预算调整原则原则召开董事会审召开董事会审批调整预算批调整预算召开滚动预算召开滚动预
74、算审批会议审批会议各部门进行滚各部门进行滚动调整预算动调整预算下达公司滚动下达公司滚动调整预算调整预算预算调整流程的概念性设计预算调整流程的概念性设计73 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用预算的执行和评估流程预算的执行和评估流程预算管理流程预算管理流程1.2预算的编制预算的编制1.1 预算的启动预算的启动1.3预算的审批和下达预算的审批和下达1.4预算的调整预算的调整1.5预算的执行和评估预算的执行和评估1.6预算的考核激励预算的考核激励74 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用流程
75、现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述n预算执行的分析报告的频率过低，应从季度提高到月度。n在分析了预算差异的原因后，没有落实到何部门、何人、何时、何事的具体行动方案来纠正差异，保证预算目标的实现。潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n预算的执行没有及时的监控。n预算执行过程中出现的问题没有及时落实解决。 预算的执行和评估流程预算的执行和评估流程75 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用改造的原则改造的原则改造的原则改造的原则n将季度预算执行分析报告的频率提高到月度，并在月中层干部会议上公布和讨论。分析了预算差异的
76、原因后，制定落实到何部门、何人、何时、何事的具体行动方案来纠正差异，并在下月审查执行的结果。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n使预算真正成为管理绩效、监督工作执行进度的工具。预算的执行和评估流程预算的执行和评估流程76 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用预算执行和评估流程的概念性设计预算执行和评估流程的概念性设计核算预算完成核算预算完成情况情况各部门针对预各部门针对预算执行制定相算执行制定相应行动计划应行动计划召开月度执行召开月度执行情况会情况会编制预算执行编制预算执行情况分析情况分析检查行动计划检查行动计划的实施的实施7
77、7 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用预算的考核激励流程预算的考核激励流程预算管理流程预算管理流程1.2预算的编制预算的编制1.1 预算的启动预算的启动1.3预算的审批和下达预算的审批和下达1.4预算的调整预算的调整1.5预算的执行和评估预算的执行和评估1.6预算的考核激励预算的考核激励78 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用改造的原则改造的原则改造的原则改造的原则n将绩效评估和关键业绩指标的设定和预算管理紧密地联系起来。预算的制定过程就应该是某些关键业绩指标值设定的过程，通过将实际
78、的结果值和预算的设定值进行比较来考核业绩，并通过绩效评估体制和一定的薪酬等级等激励措施相联系，来真正通过预算管理促进公司战略目标的实现。 （此流程即连接绩效评估程序）新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n预算的制定由于要关注是否能实现，就更加客观实际，而非主观上一相情愿。n更加有效的绩效评估和薪酬激励制 度，真正做到奖优惩劣。预算的考核激励流程预算的考核激励流程79 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用投资管理流程优化投资管理流程优化 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用投资
79、管理流程优化投资管理流程优化投资业务的绩效考核投资业务的绩效考核制订中期投资计划和年度投资预算制订中期投资计划和年度投资预算投资参股公司投资参股公司收取股利收取股利制订和执行退出决制订和执行退出决策策是否是否控股控股是是否否投资的立项和决策投资的立项和决策投资控股公司投资控股公司单项投资项目运作单项投资项目运作81 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用投资管理流程优化的总体原则投资管理流程优化的总体原则流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述n公司现存的投资流程中前期的投资设立新的企业和后期的投资管理、退出分
80、别由发展部和产权部来分别独立进行，而有价证券的投资又由财务部来具体负责。潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n完整的投资循环被切断，无论是单个的投资项目或是整体的投资业务都无法进行落实到责任主体的评估考核，也无法进行整体的投资业务的规划和管理。82 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用改造的总体原则改造的总体原则改造的总体原则改造的总体原则n设立统一的投资部，由投资部统一规划公司园区开发以外的投资行为，统一执行投资流程，并对投资收益负责。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n投资行为和投资收益能落实到责任实体，保证投资的价值链、资金
81、链的完整和良性循环。投资管理流程优化的总体原则投资管理流程优化的总体原则83 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用投资管理流程投资管理流程1.2单项投资项目运作单项投资项目运作1.1 制订中期投资计划和年度投资预算制订中期投资计划和年度投资预算1.3投资业务的绩效考核投资业务的绩效考核制订中期投资计划和年度投资预算流程制订中期投资计划和年度投资预算流程84 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用制订中期投资计划和年度投资预算流程制订中期投资计划和年度投资预算流程流程现状的主要描述流程现状的
82、主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述n公司现在没有根据公司发展战略和风险管理战略制订中期（如3-5年）的中期投资计划和年度投资预算。潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n由于没有根据公司的发展战略和 风险管理战略制订中期投资计划和年度投资预算，投资行为在没有战略指导的前提下盲目进行，很可能和公司的战略相违背。而投资行为涉及的资金投入量大 、风险高，盲目的投资行为给公司带来巨大的损失。85 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用改造的原则改造的原则改造的原则改造的原则n在公司的发展战略和风险管理战略的指导下，制定中期投资计划和年度投资预算。
83、n进行中期投资计划和年度投资预算时，应将投资部作为一个利润中心进行部门利润和部门现金预算，对预算出的现金缺口和盈余部分再由财务部进行部门间的平衡或考虑外部融资方式，并评估预计的融资成本和投资收益，制定投资决策。 新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n理性地、有策略有部署地在公司战略指导下进行投资行为。n投资行为的现金流能良性循环。而且，投资行为能充分考虑到投资的财务成本、机会成本和投资的风险。制订中期投资计划和年度投资预算流程制订中期投资计划和年度投资预算流程86 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用制订中期投资计划和年度投资预
84、算流程的概念性设计制订中期投资计划和年度投资预算流程的概念性设计根据战略制订根据战略制订公司中期投资公司中期投资计划计划董事会审批并董事会审批并下达下达制订年度投资制订年度投资预算预算财务部汇总并财务部汇总并评估财务资源评估财务资源董事会批准并董事会批准并下达投资预算下达投资预算87 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用投资管理流程改造分解投资管理流程改造分解投资管理流程投资管理流程1.2单项投资项目运作单项投资项目运作1.1 制订中期投资计划和年度投资预算制订中期投资计划和年度投资预算1.3投资业务的绩效考核投资业务的绩效考核88 200
85、1 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用投资参股公司投资参股公司收取股利收取股利制订和执行退出决制订和执行退出决策策是否是否控股控股是是否否投资的立项和决策投资的立项和决策投资控股公司投资控股公司单项投资项目运作单项投资项目运作-投资的立项和决策流程投资的立项和决策流程89 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用单项投资项目运作单项投资项目运作-投资的立项和决策流程投资的立项和决策流程流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述n没有在公司战略、中期投资计划和年度投资预算
86、的指导下来进行单项投资项目的立项和决策。n投资的立项注重于项目的技术经济数据、项目本身的前景分析，而没有从公司的角度分析是否有充分的财务资本和人力资源等关键成功要素来运作投资项目，并分析项目所隐含的机会成本和风险。n投资项目的资金筹措只专门由财务部门进行。潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n单个投资项目的实施有可能和公司的战略相违背。n未对项目成功所需要的所有关键成功因素进行考虑，有可能当一个成功要素不具备时，项目导致失败。n公司投资的项目中虽然有些从会计核算上取得较好的投资收益，但是没有现金分红而且需要较大的后续资金投入，若在投资的初期投资部门没有对整个项目的财务资本以及筹措进行通盘考虑而到需
87、要使用时要求财务部筹措，往往会遇到较大的融资困难并增大公司的财务风险。90 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用单项投资项目运作单项投资项目运作-投资的立项和决策流程投资的立项和决策流程流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述n没有针对每个投资项目的性质成立项目小组并指定项目负责人或项目经理，对整个投资项目进行跟踪负责。n投资行为的起点分散于发展部、产权部、财务部和一些其它部门。n并不是所有投资行为都经过严格的投资立项的程序。n在董事会授权范围内的投资决策权力分散于总经理办公会和党政联席会议，决策过程欠缺科学
88、性。n没有设定公司内部的投资原则。潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n投资项目没有指定项目责任负责人，使投资责任制度无法落实。n投资风险无法集中控制并超出公司的风险承受能力。n投资行为没有纪录备案，导致公司资源的流失。n无法更好地回避投资风险。n超过公司可以承受的风险进行投资。91 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用改造的原则改造的原则改造的原则改造的原则n在项目的立项、审核和决策过程中，都要考虑项目是否和公司的战略以及中期投资计划、年度投资预算不违背。n在可行性研究报告之外，应该由投资部门撰写投资项目实施计划，列明项目成功的关键成功因素，
89、公司现在是否已经具备，应从何种方式进行准备，如对项目的资金筹措应先由投资部提出具体方案，并比较资金成本和投资收益，在投资决策通过后，若需要外部融资，再由财务部门实施。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n使公司的预算制作能落实到各个责任中心，各个责任中心清楚在公司预算管理中各自所应负担的责任，使公司战略目标和经营计划的实现得到保障。n在做出投资决策并进行投资行为前充分论证公司有能力成功运作投资项目并为之进行充分准备，不作没有把握的重大投资举动。单项投资项目运作单项投资项目运作-投资的立项和决策流程投资的立项和决策流程92 2001 Andersen. All Rights Rese
90、rved.初稿仅供演示和讨论用改造的原则改造的原则改造的原则改造的原则n应成立项目小组并指定项目经理，由投资部负责人在项目的每一阶段以任务书的方式明确项目经理的任务，并在这个阶段结束后对项目经理完成任务情况进行考核。项目小组可以针对项目的性质引入其他部门有相关能力的人员参与。n所有投资行为包括设立新企业、投资控股企业和非控股企业、下属企业增资扩股、投资购买有价证券等都必须有项目立项审批表，由投资部门操作并备案。n在董事会的授权下，赋予唯一的机构投资决策权。n根据公司的风险承受能力，设立公司内部的投资原则：例如限定总投资额度不超过公司总资产的20%，单个投资项目不超过公司净资产的10%、不能投资
91、的项目（如种子项目）和行业。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n投资项目能落实到具体负责人。n所有投资项目都能统一管理。n有专门的机构对投资决策负责。n将投资风险控制在公司能够承受的范围内。单项投资项目运作单项投资项目运作-投资的立项和决策流程投资的立项和决策流程93 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用改造的原则改造的原则改造的原则改造的原则n组织经验丰富的投资项目负责人和质量控制部成员组成研究小组制定标准投资项目操作程序指引和标准归档形式，建立完整的索引体系，将所要求搜集的原始资料和按顺序装订成册。新流程的收益新流程的收益
92、新流程的收益新流程的收益n投资项目档案规范化，便于事后的项目追踪和公司知识数据库的建立。单项投资项目运作单项投资项目运作-投资的立项和决策流程投资的立项和决策流程94 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用制作项目建议制作项目建议书书批准立项批准立项进行项目可行进行项目可行性分析性分析制订投资方案制订投资方案批准投资项目批准投资项目实施实施单项投资项目运作单项投资项目运作-投资的立项和决策流程的概念性设计投资的立项和决策流程的概念性设计95 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用单项投资项目
93、运作单项投资项目运作- 投资控股公司流程投资控股公司流程投资参股公司投资参股公司收取股利收取股利制订和执行退出决制订和执行退出决策策是否是否控股控股是是否否投资的立项和决策投资的立项和决策投资控股公司投资控股公司96 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述n公司现行没有规范化的流程和制度规范子公司的设立和管理。n现在产权部设立了参股企业经济效益评价指标体系，但是考核体系是依据国家统计局等在1997年10月的要求制订的，考核体系未必能真正反映每个企业的真实经济效益和营业状况
94、的好坏。 潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n总公司对子公司的控制能力弱，部分子公司经营管理混乱、经营业绩差。n不能及早发现控股子公司经营中的问题并帮助其解决或考虑退出。单项投资项目运作单项投资项目运作-投资控股公司流程投资控股公司流程97 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用改造的原则改造的原则改造的原则改造的原则n通过子公司设立、子公司董事监事等派出人员任命、子公司日常管理、子公司重大事项决策、派出子公司高级管理人员评价等流程来规范对子公司的设立和管理。n在对子公司的日常管理流程中，应对子公司设立包括预算指标在内的一系列反映财务、市场、质
95、量的平衡指标进行监控，如增加项目投资内部回报率、净资产收益率、经营活动净现金流、子公司市场份额、销售增长率、销售毛利润率、客户投诉量、保修费用占销售额百分比等指标。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n以流程和制度规范子公司的管理，提高子公司的经营效益，提高总公司的投资收益。n及时发现经营管理上的问题并协助子公司解决，提高投资效益并做出更明智的投资决策。单项投资项目运作单项投资项目运作-投资控股公司流程投资控股公司流程98 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用子公司设立子公司设立子公司董事和子公司董事和监事的派出监事的派出子公司
96、日常管子公司日常管理理子公司重大事子公司重大事项决策项决策派出子公司高派出子公司高级人员评价级人员评价单项投资项目运作单项投资项目运作-投资控股公司流程的概念性设计投资控股公司流程的概念性设计99 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用单项投资项目运作单项投资项目运作-投资参股公司流程投资参股公司流程投资参股公司投资参股公司收取股利收取股利制订和执行退出决制订和执行退出决策策是否是否控股控股是是否否投资的立项和决策投资的立项和决策投资控股公司投资控股公司100 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示
97、和讨论用流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述n公司现在没有对参股项目的投资管理流程。潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n对参股项目没有有效的管理流程，导致在没有控制权的情况下，发生投资损失。单项投资项目运作单项投资项目运作-投资参股公司流程投资参股公司流程101 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用改造的原则改造的原则改造的原则改造的原则n由于对参股公司没有控制权，投资部应有项目经理及时跟踪参股企业的业绩。对参股项目设立止损点制度，如果预计可能发生的损失超过止损点，应该由项目经理及时报告投资部经理和总经理，
98、及时做出处理。n财务部应在期末对取得参股企业的财务报表进行分析，并询问企业的经营状况，如果有发生减值的可能，需及时计提投资减值准备。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n通过积极有效的监管制度，将对参股公司的投资回报最大化。单项投资项目运作单项投资项目运作-投资参股公司流程投资参股公司流程102 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用签署股权转让签署股权转让合同合同投入股本投入股本审阅参股公司审阅参股公司财务信息财务信息评价参股公司评价参股公司业绩业绩作出增资、持作出增资、持有或退出的决有或退出的决定定单项投资项目运作单项投资项目
99、运作-投资参股公司流程的概念性设计投资参股公司流程的概念性设计103 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用单项投资项目运作单项投资项目运作-收取股利流程收取股利流程投资参股公司投资参股公司收取股利收取股利制订和执行退出决制订和执行退出决策策是否是否控股控股是是否否投资的立项和决策投资的立项和决策投资控股公司投资控股公司104 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用改造的原则改造的原则改造的原则改造的原则n制订合理的股利政策（如剩余股利政策、固定或持续增长的股利政策、低正常股利加额外股利政策
100、），评估子公司的资本结构，当子公司没有较好的投资项目而财务杠杆比率又较低时，就应该将子公司的资金以分回股利的形式调回。n财务部应正确合理地以权益法或成本法核算每个项目的投资收益。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n提高总公司和子公司的资金的使用效率。n正确反映每个投资项目的投资收益单项投资项目运作单项投资项目运作-收取股利流程收取股利流程105 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用确定股利政策确定股利政策提出子公司分提出子公司分派股利方案派股利方案批准股利方案批准股利方案纪录并收取股纪录并收取股利利单项投资项目运作单项投资项目
101、运作-收取股利流程的概念性设计收取股利流程的概念性设计106 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用单项投资项目运作单项投资项目运作-制订和执行退出决策流程制订和执行退出决策流程投资参股公司投资参股公司收取股利收取股利制订和执行退出决制订和执行退出决策策是否是否控股控股是是否否投资的立项和决策投资的立项和决策投资控股公司投资控股公司107 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述n现在的投资退出一般发生在由于控股方和市场的
102、因素被迫出售股份（如海曼和长园）、或由于子公司经营状态不好而被迫关停并转（如科意等）。潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n被动的投资退出决策导致本应该获得的转让股权的超额投资收益没有获得，反而遭受子公司经营状况不好被迫“放小”而带来的投资损失。单项投资项目运作单项投资项目运作-制订和执行退出决策流程制订和执行退出决策流程108 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用改造的原则改造的原则改造的原则改造的原则n制订退出机制时要考虑公司对资金需求的迫切程度、预期出售企业的市场价格和项目的投资收益率。n可考虑以下的方法进行退出通过产权交易所卖出卖给员工
103、和经营者卖给其他企业（如：企业合作者及风险投资机构等，可通过股权出让或先引入新股东以稀释股权而逐步退出的方式）卖给深圳市投资管理公司属下的创新投主板或二板上市新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n主动的制定和执行退出决策将能积极赚取股权转让收益。单项投资项目运作单项投资项目运作-制订和执行退出决策流程制订和执行退出决策流程109 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用评价投资项目评价投资项目考虑是否要退考虑是否要退出出考虑退出时机考虑退出时机考虑退出方式考虑退出方式执行退出策略执行退出策略单项投资项目运作单项投资项目运作-制订和执
104、行退出决策流程的概念性设计制订和执行退出决策流程的概念性设计110 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用投资管理流程改造分解投资管理流程改造分解投资管理流程投资管理流程1.2单项投资项目运作单项投资项目运作1.1 制订中期投资计划和年度投资预算制订中期投资计划和年度投资预算1.3投资业务的绩效考核投资业务的绩效考核111 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述流程现状的主要描述n在公司的投资管理暂行办法中规定投资项目的效益评价，发展部、
105、产权部或财务部会同有关评估机构按照项目可行性研究报告的指标进行评价。但是在实际操作中，并没有对每个投资项目都进行评价的流程存在。公司现存只有通过经济运行分析和企业工作总结的方式对控股企业的经营状况进行评价。但是缺乏对公司整体投资业务的考核和评价以及对缺乏对投资项目的负责人的考核和评价程序。潜在影响潜在影响潜在影响潜在影响n投资项目和投资业务都没有事后考核，导致投资责任负责制不能实现，投资行为的效益低。投资业务的绩效考核流程投资业务的绩效考核流程112 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用改造的原则改造的原则改造的原则改造的原则n完善投资业务
106、的绩效考核体系，从项目、项目经理和整体的投资业务三方面综合考虑。新流程的收益新流程的收益新流程的收益新流程的收益n项目的投资收益率、整个投资业务的利润率以及资金的使用效率提高。投资业务的绩效考核流程投资业务的绩效考核流程113 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用议题议题n科技园总公司组织架构的重组n科技园总公司关键的管理流程优化n科技园总公司的公司绩效评估指标n科技园总公司部门未来的职责描述、绩效评估系统n科技园总公司关键岗位的职责描述n科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计n附录一：沟通计划114 2001 Andersen. All
107、Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用成为成功高科技企业最理想的合作伙伴成为成功高科技企业最理想的合作伙伴成为成功高科技企业最理想的合作伙伴成为成功高科技企业最理想的合作伙伴愿景愿景价值观价值观使命使命1.1.1.1.公平公正公平公正公平公正公平公正2.2.2.2.开拓创新开拓创新开拓创新开拓创新推动中国高科技产业发展，推动中国高科技产业发展，推动中国高科技产业发展，推动中国高科技产业发展，为国内外的高科技企业服务为国内外的高科技企业服务为国内外的高科技企业服务为国内外的高科技企业服务核心竞核心竞争因素争因素科学的投资决策能力科学的投资决策能力科学的投资决策能力科学的投资决策能力
108、高附加值的园区物业服务高附加值的园区物业服务高附加值的园区物业服务高附加值的园区物业服务团结合作的队伍团结合作的队伍团结合作的队伍团结合作的队伍 3. 3. 3. 3. 敬业尽职敬业尽职敬业尽职敬业尽职4.4.4.4.开放进取开放进取开放进取开放进取持续的园区业务创新能力持续的园区业务创新能力持续的园区业务创新能力持续的园区业务创新能力强大的市场开发实力强大的市场开发实力强大的市场开发实力强大的市场开发实力规范、先进、高效的管理机制规范、先进、高效的管理机制规范、先进、高效的管理机制规范、先进、高效的管理机制5.5.5.5.务实高效务实高效务实高效务实高效6.6.6.6.团结协作团结协作团结协
109、作团结协作科技园的战略明晰图科技园的战略明晰图 115 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用持续的园区业务创新能力持续的园区业务创新能力持续的园区业务创新能力持续的园区业务创新能力强大的市场开发实力强大的市场开发实力强大的市场开发实力强大的市场开发实力规范、先进、高效的管理机制规范、先进、高效的管理机制规范、先进、高效的管理机制规范、先进、高效的管理机制成为成功高科技企业最理想的合作伙伴成为成功高科技企业最理想的合作伙伴成为成功高科技企业最理想的合作伙伴成为成功高科技企业最理想的合作伙伴愿景愿景价值观价值观使命使命1.1.1.1.公平公正公
110、平公正公平公正公平公正2.2.2.2.开拓创新开拓创新开拓创新开拓创新推动中国高科技产业发展，推动中国高科技产业发展，推动中国高科技产业发展，推动中国高科技产业发展，为国内外的高科技企业服务为国内外的高科技企业服务为国内外的高科技企业服务为国内外的高科技企业服务核心竞核心竞争因素争因素科学的投资决策能力科学的投资决策能力科学的投资决策能力科学的投资决策能力高附加值的园区物业服务高附加值的园区物业服务高附加值的园区物业服务高附加值的园区物业服务团结合作的队伍团结合作的队伍团结合作的队伍团结合作的队伍 3. 3. 3. 3. 敬业尽职敬业尽职敬业尽职敬业尽职4.4.4.4.开放进取开放进取开放进取
111、开放进取5.5.5.5.务实高效务实高效务实高效务实高效6.6.6.6.团结协作团结协作团结协作团结协作科技园的战略明晰图科技园的战略明晰图 能力要求：能力要求：以客户为导向的工作能力、实际以客户为导向的工作能力、实际工作中解决问题的能力、团队精工作中解决问题的能力、团队精神、对核心业务流程的掌握及运神、对核心业务流程的掌握及运用、自身与他人的职业发展用、自身与他人的职业发展职业素养要求：职业素养要求：诚实自律的品格、诚实自律的品格、开拓创新的才干、开拓创新的才干、积极进取的精神积极进取的精神知识要求：知识要求：对科技园区经营行业的了解对科技园区经营行业的了解对高科技投资行业的了解对高科技投资
112、行业的了解对高科技投资整体运作的了解对高科技投资整体运作的了解对所处岗位业务的了解对所处岗位业务的了解116 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用3. 能力素质模型能力素质模型 以客户为导向的工作能力以客户为导向的工作能力以客户为导向的工作能力以客户为导向的工作能力 团队精神团队精神团队精神团队精神 实际工作中解决问题的能力实际工作中解决问题的能力实际工作中解决问题的能力实际工作中解决问题的能力 注重自身与他人发展的能力注重自身与他人发展的能力注重自身与他人发展的能力注重自身与他人发展的能力 对核心业务流程的掌握及运用对核心业务流程的掌握及
113、运用对核心业务流程的掌握及运用对核心业务流程的掌握及运用 诚实自律诚实自律诚实自律诚实自律 开拓创新开拓创新开拓创新开拓创新 行业知识行业知识行业知识行业知识科技园行业科技园行业科技园行业科技园行业高科技行业高科技行业高科技行业高科技行业 专业知识专业知识专业知识专业知识高科技投资高科技投资高科技投资高科技投资园区开发园区开发园区开发园区开发物业管理物业管理物业管理物业管理投资项目的监管投资项目的监管投资项目的监管投资项目的监管核心能力素核心能力素核心能力素核心能力素质质质质专业能力素专业能力素专业能力素专业能力素质质质质职业素养职业素养职业素养职业素养能力能力能力能力知识知识知识知识职业素养
114、要求：职业素养要求：诚实自律的品格、诚实自律的品格、开拓创新的才干、开拓创新的才干、积极进取的精神积极进取的精神能力要求：能力要求：以客户为导向的工作能力、以客户为导向的工作能力、实际工作中解决问题的能实际工作中解决问题的能力、团队精神、对核心业力、团队精神、对核心业务流程的掌握及运用、自务流程的掌握及运用、自身与他人的职业发展身与他人的职业发展知识要求：知识要求：对科技园区经营行业的了解对科技园区经营行业的了解对高科技投资行业的了解对高科技投资行业的了解对高科技投资整体运作的了解对高科技投资整体运作的了解对所处岗位业务的了解对所处岗位业务的了解117 2001 Andersen. All R
115、ights Reserved.初稿仅供演示和讨论用议题议题n科技园总公司组织架构的重组n科技园总公司关键的管理流程优化n科技园总公司的公司绩效评估指标及部门的绩效评估指标n科技园总公司关键岗位的职责描述n科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计n附录一：沟通计划118 2001 Andersen. All Rights Reserved.初稿仅供演示和讨论用访谈中得到的关键信息访谈中得到的关键信息n管理层的领导能力管理制度不够规范，存在”人制“的现象过往管理制度的改革缺乏前后一致性，个别领导的模范带头作用不强n企业的内部沟通非正式沟通渠道普遍存在年中推出OA网络，但信息量需进一步丰富公司内部信息流通不顺畅，新的战略实施要加强沟通n公司员工个人能力及发展缺乏必要的业务技能和公司文化的培训n公司绩效考核科技园过去十多年并无严格的绩效评估系统，工作环境比较安稳，干多干少差别不大119
