余顺坤博士人力资源企业人事体系构建及其核心技术设计研究

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1、余顺坤博士人力资源余顺坤博士人力资源管理管理-企业人事体系企业人事体系构建及其核心技术设构建及其核心技术设计研究计研究开展开展HRM研究研究企业发展的需要企业发展的需要n人力资源管理（人力资源管理（HRM，下同）体系，作为企业管理系统中，下同）体系，作为企业管理系统中的重要模块，其建设、运作水平，影响和制约企业管理工的重要模块，其建设、运作水平，影响和制约企业管理工作的质量，同时也直接影响员工切身利益，影响到企业的作的质量，同时也直接影响员工切身利益，影响到企业的稳定和发展。稳定和发展。n人力资源管理工作开始受到企业广泛重视；人力资源管理工作开始受到企业广泛重视；n企业赋予企业赋予“人事工作人

2、事工作”新内涵，改革用工制度、优化薪新内涵，改革用工制度、优化薪酬结构、导入绩效管理，促进了人力资源管理水平提高，酬结构、导入绩效管理，促进了人力资源管理水平提高，也推动了人力资源管理研究工作的进步。也推动了人力资源管理研究工作的进步。n但从另一方面看，但从另一方面看，n大部分企业还存在着有效开展人力资源管大部分企业还存在着有效开展人力资源管理工作的困难。理工作的困难。n当前的问题主要表现在：当前的问题主要表现在：n（1）没有建立起有效的人力资源管理制度体）没有建立起有效的人力资源管理制度体系，系统性差；系，系统性差；n（2）缺乏解决分配、考核等人事核心问题的）缺乏解决分配、考核等人事核心问题

3、的有效手段，专业性差；有效手段，专业性差；n这是基本研究背景。这是基本研究背景。HRM研究研究解决问题的需要解决问题的需要基于上述认识，基于上述认识，我们选择了两个培训主题我们选择了两个培训主题 体 系 构 建 核 心 技术 重点学习内容重点学习内容一、一、HRMHRM体系构建体系构建二、工作分析实务专题二、工作分析实务专题三、岗位测评技术三、岗位测评技术四、薪酬制度设计四、薪酬制度设计五、绩效体系设计五、绩效体系设计六、管理理念六、管理理念七、职业生涯规划七、职业生涯规划 第一讲第一讲企业中HR与HRM的话题HRM的价值思考n都说企业人力资源管理重要 是真的吗？关于HRM的重要性n我们可以有

4、多种讲法我们可以有多种讲法n一、一、HRM的重要意义的重要意义n二、二、“加里加里德斯勒德斯勒”的方式的方式HRM的价值?n我们还可以这样讲我们还可以这样讲n为什么为什么“公司为什么需要公司为什么需要HRM?HRM? 先看看先看看“什么是公司什么是公司”？什么是公司？什么是公司？一群人，聚集在一起一群人，聚集在一起为了，为了， 双利，双利， 而努力工作着而努力工作着由此，由此，我们看到了管理的本质我们看到了管理的本质n人人人群人群n一群人，是要管理的一群人，是要管理的n因为，人群产生了因为，人群产生了 公平问题公平问题！HRM的三种公平n1、自体公平、自体公平n2、内部公平、内部公平n3、外部

5、公平、外部公平HRM的三种公平n1、自体公平、自体公平n2、内部公平、内部公平n3、外部公平、外部公平就公司而言就公司而言内部公平内部公平是根本！是根本！怎么实现内部公平怎么实现内部公平n合理的合理的分配制度！分配制度！n优秀的优秀的考核制度！考核制度！n公平的公平的用人制度！用人制度！得到得到关于关于HRM的简单认识的简单认识n人群需要管理人群需要管理n管理为了公平管理为了公平n公平产生人事公平产生人事HRM企业企业HRM的使命：的使命：用制度，用制度，给员工以给员工以公平公平为双方为双方图发展图发展 “人事管理人事管理”的本质、价值的本质、价值nHRM（管理）的价值创造“公平的人群环境”为

6、企业的可持续发展， 提供可持续的 人才支持！ 我们需要一套专业的体系我们需要一套专业的体系n构建支持企业可持续发展的构建支持企业可持续发展的 HRM体系体系 第二讲第二讲HRM体系设计与研究技术定位基本管理定位基本管理定位怎样的制度，叫怎样的制度，叫 “好制度好制度”？一一、HRM制度建设的基本要求制度建设的基本要求我们思考，一个好制度应该能够操作！能够操作！符合实际！符合实际！解决当前问题！解决当前问题！长期提升企业管理水平！长期提升企业管理水平！符合企业文化！符合企业文化！n能用！n能用好！“制度设计”的切入点n那么怎样“切入”呢？n一个关于考核问题的话题二、HRM制度研究设计的技术构架n

7、在企业，人事问题非常具体.n结论：但是，人事问题的解决不是孤立的，必须用系统的思想和系统的方法去系统地解决.n HRM制度制度 研究设计的研究设计的 基本技术定位基本技术定位 与技术方法架构与技术方法架构n n2.2.1 企业人事问题的基本认识企业人事问题的基本认识n（1）在企业，人事问题）在企业，人事问题“大量存在大量存在”，而且可能是独立，而且可能是独立存在的；存在的；n（2）分配与绩效问题是人力资源管理建设的核心课题；）分配与绩效问题是人力资源管理建设的核心课题；n（3）分配与绩效问题相互关联；）分配与绩效问题相互关联；n（4）解决分配问题，直接的工作是进行）解决分配问题，直接的工作是进

8、行“岗位评价岗位评价”，但还需要在用工制度、竞聘制度建设等方面进行改革；但还需要在用工制度、竞聘制度建设等方面进行改革；n（5）绩效考核体系的建立，首先需要进行工作分析、建）绩效考核体系的建立，首先需要进行工作分析、建立岗位工作规范，并且需要在此基础上，通过绩效目标立岗位工作规范，并且需要在此基础上，通过绩效目标的层层分解，实现的层层分解，实现“个人收入与部门绩效、部门绩效与个人收入与部门绩效、部门绩效与企业效益企业效益”的动态平衡；的动态平衡；n（6）制度建设的系统性问题是困扰企业的难题。）制度建设的系统性问题是困扰企业的难题。（论文摘录（论文摘录）n2.2.2 企业人事体系构建的技术定位企

9、业人事体系构建的技术定位n基于对企业人事问题的基本认识，得到开展企业人力资基于对企业人事问题的基本认识，得到开展企业人力资源管理制度研究设计的技术定位：源管理制度研究设计的技术定位：n（1）企业人事问题，表面看独立存在，但其实质是相）企业人事问题，表面看独立存在，但其实质是相互关联的；互关联的；n（2）单一的制度，只能解决某一个方面的问题；）单一的制度，只能解决某一个方面的问题； n（3）解决人事问题，需要建设方法规范、内容完整的）解决人事问题，需要建设方法规范、内容完整的人事人事制度体系制度体系；n（4）要建设相互匹配、互为支持的人事）要建设相互匹配、互为支持的人事制度链制度链，并以，并以此

10、形成此形成“机制机制”。机制是有。机制是有生命力生命力的，它能够依靠制度的，它能够依靠制度价值实现制度建设与运转的价值实现制度建设与运转的良性循环良性循环；n（5）“能够有效解决问题能够有效解决问题”是人事制度建设的根本价是人事制度建设的根本价值所在，因此值所在，因此“好用、用好好用、用好”是企业是企业HRM建设需要遵循建设需要遵循的重要工作原则。的重要工作原则。n2.2.3 人事体系构建的研究思想人事体系构建的研究思想n图图2-1是笔者提出的是笔者提出的n企业人力资源管理体系建设的研究企业人力资源管理体系建设的研究思想。思想。基于上述认识，提出基于上述认识，提出人事构建的设计思路人事构建的设

11、计思路 P DP D A C A C有什么事有什么事设什么岗设什么岗 设什么岗设什么岗 上什么人上什么人干什么活干什么活拿什么钱拿什么钱 上什么岗上什么岗干什么活干什么活 “P P（Plan计划）、计划）、D D（Do执行）、执行）、C C（Check检查）、检查）、A A（Action (处理处理)）”基于上述认识，提出基于上述认识，提出人事构建的设计思路人事构建的设计思路 P DP D A C A C有什么事有什么事设什么岗设什么岗 设什么岗设什么岗 上什么人上什么人干什么活干什么活拿什么钱拿什么钱 上什么岗上什么岗干什么活干什么活 “P P（Plan计划）、计划）、D D（Do执行）、执

12、行）、C C（Check检查）、检查）、A A（Action (处理处理)）”以标择人HRM的管理逻辑的管理逻辑因事设岗按岗定标事得其酬人行其事企业企业HRM的基本法则的基本法则因事设岗按岗定标事得其酬人行其事以标择人n 从中，从中，n 依次表达了对企业人事体系构建的设计逻辑：依次表达了对企业人事体系构建的设计逻辑：n（1）“有什么事、设什么岗有什么事、设什么岗”，是指岗位设置应源于企业的，是指岗位设置应源于企业的“事事”，“岗位岗位”因工作存在而存在。因工作存在而存在。n（2）“设什么岗、上什么人设什么岗、上什么人”，提出了岗位与劳动者的管理问，提出了岗位与劳动者的管理问题。首先需要明确岗位

13、工作内涵，建立岗位编码、进行规范管题。首先需要明确岗位工作内涵，建立岗位编码、进行规范管理；其次，要进行工作分析、明确岗位工作规范；第三，要组理；其次，要进行工作分析、明确岗位工作规范；第三，要组织岗位评价、明确岗位价值；第四，要根据岗位评价结果，建织岗位评价、明确岗位价值；第四，要根据岗位评价结果，建立岗位价值序列，形成岗位薪级；最后，在立岗位价值序列，形成岗位薪级；最后，在“四定四定”的基础上，的基础上，设计竞聘制度，建立制度化的岗位竞争机制。设计竞聘制度，建立制度化的岗位竞争机制。n（3）“到什么岗、干什么活到什么岗、干什么活”，是指企业要建立绩效管理体系，是指企业要建立绩效管理体系，对

14、劳动者进行绩效考核。对劳动者进行绩效考核。 n（4）“干什么活、拿什么钱干什么活、拿什么钱”，是指，是指“劳动是分配的前提劳动是分配的前提”，分配基于劳动、成果源于考核。分配基于劳动、成果源于考核。n2.2.4 企业人力资源管理体系设计的技术架构企业人力资源管理体系设计的技术架构n企业企业HRM体系建设是体系建设是“一项系统工程一项系统工程”。对。对企业而言，不仅需要进行各个不同模块的技术企业而言，不仅需要进行各个不同模块的技术设计，更重要的是需要进行各制度模块间的有设计，更重要的是需要进行各制度模块间的有机整合。机整合。n建立制度模块之间的技术关系，对许多专业人建立制度模块之间的技术关系，对

15、许多专业人员来说，是相当困难的。员来说，是相当困难的。n图图2-2是笔者结合理论学习和研究实践提出的是笔者结合理论学习和研究实践提出的人力资源管理人力资源管理制度建设技术架构图制度建设技术架构图HRM技术模块设计架构图技术模块设计架构图管管理理诊诊断断/构构建建研研究究思思路路组组织织设设计计优优化化定定岗岗/定定员员 工作分析工作分析( (定责）定责）绩绩效效制制度度设设计计薪薪酬酬制制度度设设计计 岗位评价（岗位评价（定薪定薪）竞聘设计与组织竞聘设计与组织HRM技术模块设计架构图技术模块设计架构图管管管管理理理理诊诊诊诊断断断断/ /构构构构建建建建研研研研究究究究思思思思路路路路组组组组

16、织织织织设设设设计计计计优优优优化化化化定定定定岗岗岗岗/ /定定定定员员员员 工作工作工作工作 分析分析分析分析( ( ( (定责定责定责定责）绩绩绩绩效效效效制制制制度度度度设设设设计计计计薪薪薪薪酬酬酬酬制制制制度度度度设设设设计计计计 岗位评价（岗位评价（岗位评价（岗位评价（定薪定薪定薪定薪）竞聘设计与组织竞聘设计与组织竞聘设计与组织竞聘设计与组织n2.3 HRM体系设计的基本步骤n图2-2廓清了各制度模块间的技术关系。n据此，笔者结合研究工作经验，提出开展企业人力资源管理制度建设的工作步骤，如下图所示。 HRMHRM设计流程设计流程n 薪酬制度薪酬制度岗位岗位报酬给付报酬给付 ？n

17、绩效考核绩效考核岗位岗位工作表现？工作表现？n 竞聘设计竞聘设计岗位岗位人力配置？人力配置？n 岗位测评岗位测评岗位岗位劳动价值？劳动价值？n 工作分析工作分析岗位岗位工作规范？工作规范？n 定员定编定员定编岗位岗位要多少人？要多少人？n组织清理组织清理岗位岗位要怎么设要怎么设? ?HRMHRM研究的平台研究的平台岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位要怎么设要怎么设?岗位清理岗位清理 n 岗位岗位要多少人？要多少人？定员定编定员定编n 岗位岗位工作规范？工作规范？工作分析工作分析n 岗位岗位劳动价值？劳动价值？岗位测评岗位测评n 岗位岗位人力配置？人力配置？竞聘设计竞聘设计n 岗位岗位工作

18、表现？工作表现？绩效考核绩效考核n 岗位岗位报酬给付报酬给付 ？薪酬设计薪酬设计n 一套基于一套基于岗位平台岗位平台的制度！的制度！三、关于三、关于“人事机制人事机制”的思考的思考n在许多企业，构建了系统的HR制度n疑问：为什么没有达到 预期的制度效果？“人事机制人事机制”的深度思考的深度思考n每个独立的每个独立的“制度模块制度模块”， 还需要建立一个还需要建立一个n执行、契合执行、契合这个这个“制度的制度制度的制度”，并且，并且，n让它们形成一个让它们形成一个“制度链制度链”，n它可以聚合、运用各种资源，它可以聚合、运用各种资源，n形成形成“一个机制一个机制”，n机制具有机制具有“生命力生命

19、力”，n 能够能够“自我修复、自体实现自我修复、自体实现”预定的预定的 “管理价值目标管理价值目标” 四、四、HRM体系 设计的管理思考（一）制度建设要有明确的价值取向n体现企业核心价值 公平、和谐、发展n有明确的研究目标 建立有效、简约的HRM体系n要有亮点、创新点 岗位价值评价、绩效、薪酬 （二）坚持“渐进、稳进”原则不期望“一步到位”坚持“先求稳、后求进” 做到稳中求进（三）坚持“系统建设、整体推进”* * *可以在某个问题上首先开始可以在某个问题上首先开始，但是，谨记但是，谨记要有大局观要有大局观。（四）坚持群众参与n问卷调查n工作分析n岗位评价12步、25%的一般员工（五）坚持“中国

20、人事”的基本国情 “共产党领导100年.” 稳定压到一切 “人多地少”是长期国情 “效率与公平并举” *效率优先、兼顾公平？ 照顾老职工利益（六）教育员工建立在变革中的正确“定位”n我是谁？n打工的、“讨饭”的？n是主人？n那么作为“乙方的我” 我们和单位是什么样的关系？*看一封信劳动（人事）关系的本质n 劳动者 我有力 没钱 找活干！劳动（人事）关系的本质n企业、甲方企业、甲方n哈哈！ 我有活 有钱 要找人干！劳动关系的自然产生：n劳动者劳动者出让出让劳动力劳动力 换换 取取 企业提供的企业提供的“好处好处”劳动关系的本质劳动关系的本质n劳动者劳动者出卖出卖劳动力劳动力 换换 取取 企业提供

21、的企业提供的“好处好处” 市场经济给我们的启示市场经济给我们的启示“劳动力是商品劳动力是商品”，由此，由此n1、“人人”是要标价的是要标价的n2、有人、有人“贵贵”、有人、有人“便宜便宜”n3、但是，、但是，“人人都想卖个好价钱人人都想卖个好价钱” 都想做个都想做个“稀罕物稀罕物” “我想过得比别人好我想过得比别人好” 理解，但是理解，但是凭什么？凭什么？市场经济给我们的启示市场经济给我们的启示“人与人是不一样的人与人是不一样的”我们要自觉建立我们要自觉建立“与时俱进与时俱进”的分配价值观的分配价值观n1、市场经济强调、市场经济强调“人与人之间存在巨大人与人之间存在巨大的差距的差距”n2、计划

22、经济强调、计划经济强调“人与人都差不多人与人都差不多”，所以所以“谁也不能比我多谁也不能比我多”告诉自己告诉自己 管理者，管理者， 绝不满足于勤奋！绝不满足于勤奋！ 告诉员工告诉员工有贡献、有贡献、 才会有成就！才会有成就！ 告诉我们的员工告诉我们的员工n 今天努力多一点今天努力多一点n 明天才能得到比别人明天才能得到比别人 多的多的多的多！多的多的多的多！ 第三讲第三讲工作分析原理与岗位说明书编写工作分析培训要点工作分析培训要点什么是工作分析什么是工作分析什么是工作分析什么是工作分析2为什么要做工作分析？为什么要做工作分析？为什么要做工作分析？为什么要做工作分析？1本次工作分析的操作实务本次

23、工作分析的操作实务本次工作分析的操作实务本次工作分析的操作实务3从管理需要看从管理需要看从调查情况看从调查情况看从研究流程看从研究流程看为什么要做工作分析？为什么要做工作分析？1n开展工作分析开展工作分析n是提升企业管理水平的需要是提升企业管理水平的需要 管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑为什么我的员工总是不清楚自己该做什么？为什么我的员工总是不清楚自己该做什么？为什么总是苦乐不均，有人忙、有人闲？为什么总是苦乐不均，有人忙、有人闲？为什么部门内总会职责重叠、或存在漏洞？为什么部门内总会职责重叠、或存在漏洞？为什么工资标准不能反映岗位间的劳动差别？为什么工资标准不能反映岗位间的劳动差别？

24、 我们要发展！我们要改变！我们要发展！我们要改变！管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑为什么上岗的人会常常不符合岗位工作要求为什么上岗的人会常常不符合岗位工作要求?为什么绩效考核总是不能让人服气，准则何在？为什么绩效考核总是不能让人服气，准则何在？ 我们需要发展！我们需要改变！为什么会为什么会产生这些问题呢？产生这些问题呢？那是因为那是因为？是因为是因为n我们我们没有没有制定每个岗位的制定每个岗位的工作规范工作规范！n我们我们没有没有明确每个岗位的明确每个岗位的工作职责工作职责！n我们我们没有依据没有依据岗位职责岗位职责规范员工的工作！规范员工的工作！n我们我们没有依据没有依据岗位职责岗位

25、职责规范岗位的用人标准！规范岗位的用人标准！n我们我们没有依据没有依据岗位职责岗位职责建立有效的考核体系！建立有效的考核体系！n我们我们没有依据没有依据岗位职责岗位职责进行岗位价值测评！进行岗位价值测评！ 那么我们应该怎么做？我们我们应该做应该做工作分析工作分析二、工作分析培训二、工作分析培训什么是工作分析？什么是工作分析？2为什么要做工作分析为什么要做工作分析为什么要做工作分析为什么要做工作分析1本次工作分析的操作实务本次工作分析的操作实务本次工作分析的操作实务本次工作分析的操作实务3一、什么是工作分析一、什么是工作分析n工作分析（又称岗位分析）工作分析（又称岗位分析） 是指围绕工作进行多维

26、度分析，并确定完成是指围绕工作进行多维度分析，并确定完成岗位工作需要有什么的责任、权限、条件的过程。岗位工作需要有什么的责任、权限、条件的过程。 工作分析的直接成果是工作分析的直接成果是岗位说明书岗位说明书。 岗位分析是一个岗位分析是一个过程过程 是一个员工思考自己工作责任的过程是一个员工思考自己工作责任的过程 是一个管理者思考管理责任、廓清岗位管理界是一个管理者思考管理责任、廓清岗位管理界面、实施有效管理的过程面、实施有效管理的过程 无锡供电公司工作分析二、工作分析的作用二、工作分析的作用n从从HRM体系看体系看 为什么要做工作分析？为什么要做工作分析？ HRMHRM设计流程设计流程n 薪酬

27、制度薪酬制度岗位岗位报酬给付报酬给付 ？n 绩效考核绩效考核岗位岗位工作表现？工作表现？n 竞聘设计竞聘设计岗位岗位人力配置？人力配置？n 岗位测评岗位测评岗位岗位劳动价值？劳动价值？n 工作分析工作分析岗位工作规范？岗位工作规范？n 定员定编定员定编岗位岗位要多少人？要多少人？n组织清理组织清理岗位岗位要怎么设要怎么设? ?二、工作分析的作用二、工作分析的作用岗位管理岗位管理 员工明确岗位职责、权利，使员工明确应该做什么员工明确岗位职责、权利，使员工明确应该做什么 部门负责人据此廓清岗位工作职责，使对员工的管部门负责人据此廓清岗位工作职责，使对员工的管理具有依据和明确性理具有依据和明确性绩效

28、管理绩效管理 岗位职责成为衡量员工工作状况的依据和尺度，使岗位职责成为衡量员工工作状况的依据和尺度，使考核具有客观性和针对性考核具有客观性和针对性工作分析的作用工作分析的作用薪酬管理薪酬管理 明确岗位职责，有利于企业内部岗位价值的横向比较，明确岗位职责，有利于企业内部岗位价值的横向比较，确定岗位相对价值（岗位评价），保证工资的公平性确定岗位相对价值（岗位评价），保证工资的公平性招聘招聘 确定员工录用最低条件，为人员的录用提供了准确的确定员工录用最低条件，为人员的录用提供了准确的标准，实现人与岗的匹配标准，实现人与岗的匹配培训培训 通过岗位任职要求与员工实际情况的比较，找出员工通过岗位任职要求与

29、员工实际情况的比较，找出员工不足，制定相应的培训计划，使培训更加具有针对性不足，制定相应的培训计划，使培训更加具有针对性二、工作分析培训二、工作分析培训什么是工作分析什么是工作分析什么是工作分析什么是工作分析2为什么要做工作分析为什么要做工作分析为什么要做工作分析为什么要做工作分析1本次工作分析的操作实务本次工作分析的操作实务本次工作分析的操作实务本次工作分析的操作实务3 第四讲第四讲岗位说明书编写工作组织与方法本次岗位分析操作实务本次岗位分析操作实务 怎么做？怎么做？Way?.Way?.Who!Who!“工作分析工作分析”的的“5W5W思考法思考法”，较好地解决了定，较好地解决了定位问题，即

30、位问题，即nWhy(为什么为什么)? 为什么要做为什么要做“工作分析工作分析”？n Where（哪里）？（哪里）？“工作分析工作分析”的目标在哪里？的目标在哪里？nWay（方法）？（方法）？用什么方法进行用什么方法进行“工作分析工作分析”？nWho（谁）？（谁）？谁来做这项工作？谁来负责？谁来做这项工作？谁来负责？nWhat(什么什么)工作分析的效果是什么？工作分析的效果是什么？n很明显，很明显，“5W思考法思考法”的核心在的核心在Why，没有工作价值，没有工作价值定位，也就没有了其它。定位，也就没有了其它。不断地自问不断地自问WhyWhy？就能明确开展工作分析的价值定位就能明确开展工作分析的

31、价值定位n（1）制定）制定岗位说明书岗位说明书，是要让员工明确，是要让员工明确“自己的自己的岗位职责岗位职责”；n（2）岗位说明书岗位说明书之之“职责职责”内容，定位了员工的内容，定位了员工的行为规范，是构建单位绩效考核体系的重要依据；行为规范，是构建单位绩效考核体系的重要依据；n（3）岗位说明书岗位说明书明确了明确了“本岗的工作责任和要求本岗的工作责任和要求”，是组织，是组织“岗位评价岗位评价”、形成、形成“岗位价值序列岗位价值序列”，是构建是构建“薪酬分配制度薪酬分配制度”的重要基础。的重要基础。n明晰工作价值，就能够找到开展明晰工作价值，就能够找到开展“工作分析工作分析”的目标的目标和方

32、法。和方法。n课题组为本公司设计了有关课题组为本公司设计了有关“开展工作分析开展工作分析”的问题调的问题调查查n8、您认为谁最了解您的岗位职责？（、您认为谁最了解您的岗位职责？（ ）nA、自己 B、直接上级 nC、人力资源部 D、公司领导 n9、工作分析（制定岗位职责、规范岗位任职条件）工、工作分析（制定岗位职责、规范岗位任职条件）工作中，您认为作中，您认为最最合理的做法是（合理的做法是（ ）nA、由在岗员工自己编写确定nB、由所在部门负责人编写确定nC、由人力资源部负责编写确定nD、由“在岗员工自己写第一稿，直接上级（如工段长、班组长）修改、所在部门负责人修审，人力资源部或专业研究机构提供技

33、术指导和规范”n看看企业的情况看看企业的情况 某公司数据某公司数据（二）关于（二）关于“岗位管理岗位管理”的分析的分析您认为谁最了解您的岗位职责您认为谁最了解您的岗位职责您认为谁最了解您的岗位职责您认为谁最了解您的岗位职责? ? ? ? 选选选选 项项项项比比比比 例例例例自己，直接上级自己，直接上级自己，直接上级自己，直接上级97.76%97.76%97.76%97.76%人力资源管理部门人力资源管理部门人力资源管理部门人力资源管理部门1.50%1.50%1.50%1.50%公司领导公司领导公司领导公司领导0.75%0.75%0.75%0.75%（二）关于（二）关于“岗位管理岗位管理”的分析

34、的分析工作分析（制定岗位职责、规范岗位任职条件）工作中，工作分析（制定岗位职责、规范岗位任职条件）工作中，工作分析（制定岗位职责、规范岗位任职条件）工作中，工作分析（制定岗位职责、规范岗位任职条件）工作中，您认为合理的做法是：您认为合理的做法是：您认为合理的做法是：您认为合理的做法是： 选选选选 项项项项比比比比 例例例例A A、由在岗员工自己编写确定、由在岗员工自己编写确定、由在岗员工自己编写确定、由在岗员工自己编写确定4.33%4.33%4.33%4.33%B B、由所在部门负责人编写确定、由所在部门负责人编写确定、由所在部门负责人编写确定、由所在部门负责人编写确定23.16%23.16%

35、23.16%23.16%C C、由人力资源管理部门负责编、由人力资源管理部门负责编、由人力资源管理部门负责编、由人力资源管理部门负责编写确定写确定写确定写确定7.34%7.34%7.34%7.34%D D、由在岗员工自己写第一稿，、由在岗员工自己写第一稿，、由在岗员工自己写第一稿，、由在岗员工自己写第一稿，直接上级直接上级直接上级直接上级( (如班组长如班组长如班组长如班组长) )修改、所在修改、所在修改、所在修改、所在部门负责人修审，人力资源管理部门负责人修审，人力资源管理部门负责人修审，人力资源管理部门负责人修审，人力资源管理部门或专业研究机构提供技术指部门或专业研究机构提供技术指部门或专

36、业研究机构提供技术指部门或专业研究机构提供技术指导和规范导和规范导和规范导和规范65.16%65.16%65.16%65.16%研究观点研究观点 项目组认为项目组认为 谁明白，谁写！谁明白，谁写！ 岗位说明书岗位说明书， 必须由了解岗位实际工作内容的人来编写；必须由了解岗位实际工作内容的人来编写；工作分析流程工作分析流程由此由此,项目组提出：项目组提出：编写编写岗位说明书岗位说明书的工作流程是的工作流程是 在岗员工在岗员工自己写第一稿、自己写第一稿、 + +直接上级直接上级修改、修改、 + +部门负责人部门负责人修审、修审、 + +人力资源处与项目组人力资源处与项目组全面的全面的技术指导技术指

37、导 工作分析工作分析 相关内容的培训相关内容的培训 有关有关“岗位职责岗位职责”、 “工作标准工作标准”、 “绩效计划绩效计划”(考核标准考核标准) 的形成及其相互关系的形成及其相互关系关于关于“岗位工作岗位工作与与岗位说明书岗位说明书”n 岗位工作岗位工作 岗位说明书岗位说明书职责职责 详细罗列详细罗列 提炼提炼 更高度更高度 指标指标/任务任务 更概括更概括 事项事项/事务事务 更全面更全面宪法条款宪法条款宪法条款宪法条款关于关于“岗位说明书岗位说明书”与与“工作标工作标准准”n岗位说明书岗位说明书职责职责 工作标准工作标准 更高度更高度 细化细化 更专业更专业 更概括更概括 更详细更详细

38、 更全面更全面 更单一更单一“岗位说明书岗位说明书”、“工作标准工作标准”与与工作计划工作计划n按照按照工作标准工作标准 绩效计划绩效计划 A 结合当前工作安排结合当前工作安排 1、. B 2、. 按按“岗位说明书岗位说明书”原则原则 3、.岗位说明书、工作标准与工作计划岗位说明书、工作标准与工作计划1 1、。、。2 2、。、。3 3、。、。4 4、。、。更高度更高度更概括更概括更全面更全面岗位岗位说明书说明书更专业更专业更详细更详细更单一更单一工作标准工作标准绩效计划绩效计划详细罗列详细罗列指标指标/ /任务任务事项事项/ /事务事务岗位工作岗位工作提提提提炼炼炼炼制制制制定定定定结合当前工

39、作结合当前工作结合当前工作结合当前工作按按按按“ “岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书” ”原则原则原则原则细细细细化化化化4 4岗位说明书，一定要注意其定位“岗位说明书岗位说明书”所规定的所规定的职责条款是职责条款是“宪法宪法”，不能直接应用于考核；，不能直接应用于考核；2 22需要据此制定需要据此制定“岗位工作标准岗位工作标准”；按照按照“岗位工作标准岗位工作标准”、在、在“岗位说明书岗位说明书”所规定职责的原则下、结合当前工作制所规定职责的原则下、结合当前工作制定定“绩效工作计划绩效工作计划”；3 31 1“绩效工作计划绩效工作计划”才是员工考核的基础文件。才是员工考核的基础文件。

40、 岗位说明书 编写方法指导n“岗位说明书岗位说明书”模板模板n见附件3n开展“工作分析”的步骤n见附件3n详细解说岗位说明书编写n*岗位说明书教学版 第五讲第五讲 岗位评价岗位评价二、岗位评价技术n（一）岗位评价的研究目标（一）岗位评价的研究目标n（1）对岗位劳动进行测评，确定岗位价值标准；n（2）在岗位价值测评基础上形成企业“岗位价值n 标准序列”；n（3）为企业构建“岗位工资制度”提供技术基础。（二）岗位评价工作的基本内容（二）岗位评价工作的基本内容n（1）设计岗位劳动价值评价模型；n（2）组织岗位劳动价值测评；n（3）进行岗位测评结果的统计、分析；n（4）完成企业“岗位价值标准序列”的制

41、定。（三）岗位评价模型研究（三）岗位评价模型研究n1、岗位评价方法的比较n岗位评价方法作为构建企业薪酬制度的技术方法，评价方法的发展、完善与经济社会的建设、发展是同步的。n它们代表着各个历史时期的管理水平，各有特点。2、 岗位评价方法选择的判别n选择适用的方法。影响企业选择岗位评价方法的主要因素有以下几个方面：n1、企业的类型与规模n企业规模小、岗位数量较少时，岗位排序法就比较合适。n2、岗位的稳定性n指岗位随市场环境变化和人员调整而进行调整的可能性。n3、岗位职责的清晰程度n如果岗位设计、工作分析等岗位管理基础工作水平薄弱，一般只能选择相对简单、主观性较高的方法，如岗位排序法、岗位分类法等；

42、反之，在岗位设置合理、岗位职责清晰的情况下，则可采用对岗位各因素量化打分的岗位评价方法，如因素计点法。n4、工资制度的特点n组织企业岗位评价工作需要优先解决的问题是“分配的内部公平问题”，所以因素计点法可能比较适合。n5、企业文化特征n对于内部竞争不是很强的企业，可能并不要求岗位之间清晰的等级差别，这种情况下用相对简单的办法，如岗位排序法、岗位分类法能取得非常好的效果；而对于提倡内部竞争的企业来说，更强调岗位之间的等级差别，这就需要精确度相对较高的评价方法，如因素计点法等。（四）岗位评价模型（四）岗位评价模型n“因素计点法”比较适合企业岗位评价工作n因素计点法，也称点数法、因素计分法，是工作评

43、价中较为精确的方法。n因素计点法的设计要点是选择组织内部所有岗位价值的共同影响因素，并将这些因素分级、定义、配点，设计出评价结构化量表。之后，评价委员根据该量表对每个岗位在每个要素上进行评价打分，汇总要素分数，根据岗位的总分数确定其所处的岗位等级。 岗位评价体系岗位评价体系岗岗位位评评价价体体系系A劳动复杂劳动复杂程度程度B1学历学历C11业务知识业务知识C12经验经验C13综合能力综合能力C14劳动劳动责任责任B2安全生产责任安全生产责任C21经济效益责任经济效益责任C22社会效益责任社会效益责任C23指导管理责任指导管理责任C24创造性劳动责任创造性劳动责任C25劳动劳动强度强度B3工作负

44、荷度工作负荷度C31心理压力心理压力C32体力劳动强度体力劳动强度C33劳动劳动条件条件B4工作环境工作环境C41时间特征时间特征C42 “层次分析法层次分析法”的改进的改进n不同要素对企业价值的影响程度是不同的，而要素权重大小的准确与否，直接影响岗位测评结果的有效性。n目前我国规模型企业广泛采用的权重确定方法，如强制排序法、德尔斐法等，都为定性分析方法，主要依靠专家或评估者的经验做出判断，往往很难给出每个测评因素合理、科学的权重。其结果是，基于经验建立的测评结果缺乏“公众信度”。n层次分析法（AHP,Analytic Hierarchy process）是一种系统分析方法，被广泛运用于多标准

45、决策问题。它把人的思维过程层次化、数量化，通过两两对比进行标度，构建判断矩阵，并用数学手段进行一致性分析，将定性判断与定量推断结合确定权重，增加科学性和实用性。n但是，笔者在研究实践中发现，应用层次分析法确定岗位评价因素权重时，也存在某些不足，影响到评价体系的有效性。n“层次分析法层次分析法”的改进的改进n首先，层次分析法的首先，层次分析法的1-9标度判断层次关系过大。标度判断层次关系过大。n评价因素的基本选取原则是要涵盖企业所有岗位的劳动特征，从不同维度体现所有岗位劳动内在的差异性。n同一要素细分成的评价因素之间的判断层次关系不会过大。从多数企业的测评结果看，若超过5，则要考虑舍弃此因素。n

46、其次，判断矩阵的合理性考虑不够。其次，判断矩阵的合理性考虑不够。n即使通过一致性检验，但理论计算与实践应用存在某些脱节现象。如某因素权重在整个体系归一化处理后，只占0.9，不具有实践应用的价值。n“层次分析法层次分析法”的改进的改进n针对以上层次分析法存在的不足，笔者进行了如下改进：n（1）将层次分析法的1-9层标度缩减为1-5层标度；n（2）根据判断者的平均数（状态）原理，即人们在评价判断时，潜意识中总是以某个平均状态作为基础参照，结合模糊综合评价思想，层与层之间可再取中间均值作为副标度。如取5/4、3/2、5/2等。n本文使用了以下5标度准则，采用层次分析法确定要素权重，取得满意实效。见表

47、3-7。层次分析法改进层次分析法改进n岗位评价模型岗位评价模型n详见研究案例（五）岗位评价的工作流程（五）岗位评价的工作流程n科学、严谨的研究组织程序，对员工建立测评结果的“信任度”非常重要。n岗位评价工作需要我们有精深的专业理论，更需要求真务实的职业精神。“岗位评价岗位评价12步法步法”，具体步骤如下，具体步骤如下n1、组织全体员工进行评价要素、子因素的调查，进行评价因素的筛、组织全体员工进行评价要素、子因素的调查，进行评价因素的筛选；选；n2、进行岗位评价要素排序调查，确定要素排序；、进行岗位评价要素排序调查，确定要素排序；n3、成立岗位评价工作委员会，进行专业培训，并且进行岗位评价要、成

48、立岗位评价工作委员会，进行专业培训，并且进行岗位评价要素权重调查，确定要素、子要素的权重；素权重调查，确定要素、子要素的权重；n4、组织专家讨论，研究形成岗位评价初步模型；、组织专家讨论，研究形成岗位评价初步模型；n5、在研究小组内部进行模拟试打点，验证岗位评价初步模型；、在研究小组内部进行模拟试打点，验证岗位评价初步模型；n6、组织进行领导对管理岗位的强制排序调查；、组织进行领导对管理岗位的强制排序调查；n7、比较分析、调整岗位评价模型；、比较分析、调整岗位评价模型；n8、组织评价委员进行典型岗位的试打点；、组织评价委员进行典型岗位的试打点；n9、分析、征询意见，进行岗位评价模型和要素微调；

49、、分析、征询意见，进行岗位评价模型和要素微调；n10、组织评价委员进行典型岗位的正式打点；、组织评价委员进行典型岗位的正式打点；n11、岗位评价数据的统计、分析；、岗位评价数据的统计、分析；n12、岗位评价数据的归级。、岗位评价数据的归级。 第六讲薪酬理论与薪酬制度一、薪酬与薪酬分配原则一、薪酬与薪酬分配原则n（一）关于薪酬的概念研究（一）关于薪酬的概念研究n马克思关于劳动报酬的理论研究认为：劳动报酬是指劳动者提供有效劳动后，根据按劳分配原则而获得的“个人消费品”。n社会主义市场经济理论的建立和实践，要求我们对“劳动报酬”内涵进行充实与扩展。n本文认为：本文认为：“薪酬的本质是劳动者提供给企业

50、方有效薪酬的本质是劳动者提供给企业方有效劳动后得到的劳动报酬；是劳动者劳动后得到的劳动报酬；是劳动者出卖劳动出卖劳动后得后得到的劳动力价格到的劳动力价格”。本文提出的薪酬概念本文提出的薪酬概念其他非显性回报广义工资（现金性收入）非收入性福利岗位（职务）工资（狭义工资）奖金、津补贴分配性股权获利福利性补助收入误餐费、交通补助、洗理费带薪假期免费午餐提供交通工具免费住房培训奖品职业生涯发展良好工作环境社会地位薪 酬（劳动报酬）（二）薪酬分配原则（二）薪酬分配原则n本文提出“基于合法劳动关系为基础、获得双方认同的分配制度就是合理的工资制度，双方认同的劳动力价格就是合理工资水平”的研究观点；n这一 观

51、点成立的基本的背景是“劳动力”具有“商品属性”的“市场经济大环境”；1、从劳动关系的本质，、从劳动关系的本质， 再看再看“按劳分配原则按劳分配原则”的内涵与应用的内涵与应用n“坚持按劳分配原则为主、其他分配方式为补充”和“坚持效率优先、兼顾公平”的分配纲要，还需要在理论扩展和应用方面进行深度研究。n笔者认为，研究劳动关系的形成，可以在本质上帮助我们进一步理解“薪酬分配原则”的深刻内涵，同时可以帮助我们在现实管理中深刻思考，对“如何构建市场经济体制条件下国有企业薪酬体系”的选题“求解”。 n企业与劳动者的关系，即为劳动关系。企业与劳动者的关系，即为劳动关系。n合法劳动关系建立，必须有三个方面的基

52、本条件：n（1）劳动关系的两个主体企业、劳动者是合法的主体；n（2）劳动者与企业平等、独立；n（3）两个主体的载体劳动，是合法、稳定存在的。n深入研究劳动关系的内涵，我们可以看到深入研究劳动关系的内涵，我们可以看到n在社会主义市场经济的今天，劳动力与“好处”间的交换，其本质就是劳动力的“买卖”。n这种买卖关系表明了劳动关系的“本质”，构成劳动力买卖的劳动关系，“劳动力”成为“商品”可以形象表达为：劳动关系的本质n劳动者劳动者出卖出卖劳动力劳动力 换换 取取 企业提供的企业提供的“好处好处”研究“劳动关系”的本质，我们可以得到这样的研究结论：n（1）今天的中国社会，劳动力是“商品”；n（2）商品

53、是要“标价的”，且“有人高、有人低”，这是一个客观存在；n（3）但是，在企业、“人人都希望卖个好价钱”； 由于这个要求是普遍愿望，所以必须获得管理上的尊重； 但是，它与“有人高、有人低”的客观存在产生矛盾； 所以体现“效率优先”、“兼顾公平”，成为最好的分配方式；n（4）劳动者获得“好处”的前提是“提供符合企业需要的有效劳动”。 即，劳动差别决定薪酬差别，这是企业分配制度建设中必须遵循的基本原则。n（5）劳动力交换的结果是“企业回报给劳动者的好处”，这种“好处”即为薪酬。2、研究“劳动关系”的本质， 我们可以得到这样的研究结论：n基于上述认识，本文得到“企业回报给劳动者的一切好处均为薪酬”的研

54、究认识。n据此，我们可以取消与劳动无关的不合理模块，优化工资结构；教育员工抛弃“福利不叫工资”的错误认识，建立“以贡献论收入”的全新劳动价值观；鼓励“多劳多得”、体现“效率优先”，提高劳动效率，降低经营成本。二、薪酬制度设计二、薪酬制度设计n（一）企业工资制度设计研究的基本判断（一）企业工资制度设计研究的基本判断 n （1）体现工资职能 工资制度需要依据薪酬的基本职能分模块设计；n （2）岗位价值为本 建立在岗位价值基础上的 “岗位工资制度”，是企业 薪酬制度的主体；n （3）效益影响分配 设计与企业经营状况相关联 的“薪点工资制”，是组 织分配活动的方向； n （4）结构多元 依据不同的职能

55、，企业工资制度由不同的模块“拼接”而成；n （5）制度分类 根据企业内不同人群的劳动特点，设计多种分配制度与之 相匹配。（二）岗位薪点工资制度（二）岗位薪点工资制度n这种工资制度应该体现“职能、岗位、结构、薪点”的设计元素，完整的概念应当为“职能型岗位薪点结构工资制度”，具体为n1、根据工资职能，设计不同的模块：n（1）保障职能设计“基础工资”模块；n（2）补偿职能设计“岗位（薪点）工资”模块（因为“不同岗位”、产生“不同消耗”、需要“不同补偿”）；n（3）调节职能设计“年功工资”模块；n（4）激励职能设计“绩效（薪点）工资”模块；n（5）分配职能设计“其他工资”模块（补贴、津贴、奖励类收入）

56、；n（6）管理职能设计“发展工资”模块。（二）岗位薪点工资制度之2n2、体现绩效与分配的关系。 设计“绩效工资”模块，并将“岗位工资”、“绩效工资”以“薪点”形式分配，实现“企业效益、部门绩效、个人分配”的相互关联。n3、多模块结构组合：n（1）一般员工的基本工资形式为 基础工资+岗位（薪点）工资+绩效（薪点）工资 +年功工资 +其他工资（奖金、津补贴等辅助工资）n（2）特殊人才的工资形式为 “基础工资+岗位（薪点）工资+绩效（薪点）工资 +年功工资 +其他工资（奖金、津补贴等辅助工资） +“发展工资”（二）岗位薪点工资制度之3 第七讲第七讲制度建设中的过程管理与组织发动重视重视研究过程研究过

57、程与组织发动与组织发动做好企业人力资源制度建设 需要优先做好 几件事一、进行目标明确、有深度的 “HRM诊断”1、熟悉、分析管理制度2、发现问题、并且分析问题的原因3、提出解决对策、形成研究工作思路 二、重视过程管理二、重视过程管理1 1、全过程的、全过程的系统发动系统发动 让全体人员理解、参与让全体人员理解、参与 * *工作分析工作分析 2 2、中层干部参与程度可以决定项目成败、中层干部参与程度可以决定项目成败 充分发动充分发动 真心依靠真心依靠 制度要求制度要求* *制度不能贯彻，有制度本身问题，也要研究制度不能贯彻，有制度本身问题，也要研究“执行人不称职执行人不称职”的的问题，问题，如：

58、怎么做个如：怎么做个“称职的评价人称职的评价人”.”.*“*“给某局领导给某局领导SZSZ的的三、三、进行进行“信度信度”研究和控制研究和控制 系统方法系统方法 组织组织“联合工作小组联合工作小组”共同参与共同参与四、重视培训、发动 要充分重视要充分重视 “管理理念管理理念”的导的导入入部门负责人是决定绩效水平、提升执行力的第一责部门负责人是决定绩效水平、提升执行力的第一责任人任人“绩效管理”的基本理念绩效管理的目标是提升责任意识绩效管理的目标是提升责任意识、提高工作效率提高工作效率部门负责人部门负责人必须必须确保本部门的工作与企业保持一致确保本部门的工作与企业保持一致管理岗位的绩效考核是不可

59、能完全量化的管理岗位的绩效考核是不可能完全量化的绩效管理不仅要评价员工绩效、更要改进员工绩效绩效管理不仅要评价员工绩效、更要改进员工绩效部门负责人部门负责人必须必须能够制定和分解本部门的工作计划能够制定和分解本部门的工作计划部门负责人部门负责人必须必须对员工工作价值进行对员工工作价值进行负责任负责任的评估的评估付出不均等基础上的分配均等，是极不公平的！付出不均等基础上的分配均等，是极不公平的！第八讲第八讲关于执行力关于执行力与绩效问题与绩效问题的思考的思考关于执行力的思考关于执行力的思考每个管理者每个管理者 都受到工作效率都受到工作效率 低下的困扰低下的困扰每个管理者每个管理者 都希望提升执行

60、力都希望提升执行力关于执行力的思考关于执行力的思考怎么做怎么做 才能提升才能提升 “ “执行力执行力”呢？呢？为提升执行力为提升执行力我们我们 做了许多努力做了许多努力为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力我们着手建立我们着手建立 完整的工作制度完整的工作制度8080年代，年代，我们尝试我们尝试“所有权与经营权适度分离所有权与经营权适度分离”、实行、实行“党委党委领导下的领导下的我们推行我们推行“全员计划管理全员计划管理”、“TQC” TQC” HRMHRM领域，我们强调领域，我们强调“责、权、利责、权、利”结合的经济责任结合的经济责任制制我们提出我们提出“承包经营承包经营”

61、、为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力我们着手建立我们着手建立 完整的工作制度完整的工作制度进入90年代，我们涉及更深层次的企业改革我们开始进行“三改、三定”我们重视员工价值，推行“岗位技能工资制”考虑国有企业如何健康发展，提出“减员增效”我们开始建立“职工保障制度”我们提出“三项责任制”、尝试“产权制度改革”为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力我们重视标准化管理我们重视标准化管理进入2000年代，我们规范和提升企业管理品质我们推行建立“标准化管理”我们推行“创一流”我们做“三标同贯”我们“对标”问路 为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多

62、努力我们思考我们思考 制度很完备制度很完备但是，为什么但是，为什么 效果？效果？ 为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力我们思考我们思考我们想到了我们想到了 需要改进需要改进“业务流程业务流程”？ 为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力研究研究“核心业务核心业务”我们进行我们进行“业务流程研究业务流程研究”我们研究战略、进行战略分解我们研究战略、进行战略分解为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力提出了要推行提出了要推行 “战略导向下战略导向下 的的 HRM”管理理管理理论论 为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力 我们推行

63、了我们推行了“整合制度与流程整合制度与流程”的的 ERP为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力在在人力资源管理人力资源管理领域，领域，也开始推行也开始推行“整合制度与流程整合制度与流程”管理的管理的 E-HRM为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力在在人力资源管理人力资源管理领域，领域， 人们的努力好象人们的努力好象 还是还是 没有达到预期目标！没有达到预期目标！于是于是为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力在在人力资源管理人力资源管理领域，领域，当人们的努力没有达到预期目标时，当人们的努力没有达到预期目标时，我们考虑我们考虑 是不是是不是

64、“人有问题人有问题”？为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力我们重视我们重视“管理者素质管理者素质” 提出提出“人力资源开发人力资源开发” 开展开展“职业经理培训职业经理培训”研究研究“员工素质模型员工素质模型”有人提出了有人提出了 “以能力为核心的以能力为核心的HRM管理理论管理理论”为提升执行力为提升执行力我们做了许多努力我们做了许多努力应该说，这些管理举措为应该说，这些管理举措为“完善企业管理完善企业管理”“提升执行力提升执行力”起到了起到了 积极的作用积极的作用关于进一步执行力关于进一步执行力的思考的思考下一步，下一步，我们该怎么我们该怎么走？走？关于进一步执行力的思

65、考关于进一步执行力的思考面对发展的企业，我们与时俱进面对发展的企业，我们与时俱进我们探索我们探索 能否能否建立一个机制？建立一个机制？ 整合管理资源整合管理资源关于进一步执行力的思考关于进一步执行力的思考能不能 找一根线找一根线 综合应用综合应用 前面的管理成果？前面的管理成果？能不能 建立一个平台建立一个平台 让那些管理资源 平稳落地关于执行力的思考关于执行力的思考一根线、串管理一根线、串管理 企业目标企业目标 部门计划部门计划 员工计划员工计划 上下反馈上下反馈线线关于执行力的思考关于执行力的思考一个平台、一个平台、提提升升品绩 平台平台 绩效管理绩效管理关于执行力的思考关于执行力的思考“

66、一线一台一线一台”式管理要征式管理要征体现企业管理思想的价值观有明确的管理（绩效）目标有高效率的过程（流程）控制有高品质的工作（绩效）成果反馈关于执行力的思考关于执行力的思考建立新的思想方法建立新的思想方法1 1、以绩效管理为载体、以绩效管理为载体2 2、以中层管理者为核心、以中层管理者为核心3 3、以岗位为基本管理平台、以岗位为基本管理平台4 4、实现、实现“个人表现个人表现+ +部门绩效部门绩效+ +企业发展企业发展”的结合的结合 第九讲第九讲 HRM制度建设 的一般步骤 战略战略HRMHRM工作流程工作流程 薪酬制度薪酬制度岗位岗位报酬给付报酬给付 ？ 绩效考核绩效考核岗位岗位工作表现？

67、工作表现？ 竞聘设计竞聘设计岗位岗位人力配置？人力配置？ 岗位测评岗位测评岗位岗位劳动价值？劳动价值？ 工作分析工作分析岗位岗位工作规范？工作规范？ 定员定编定员定编岗位岗位要多少人要多少人？组织清理组织清理岗位岗位要怎么设要怎么设? ?基本研究内容、步骤、理念介绍项目建议书介绍“基本研究内容、步骤、理念”第一阶段、第一阶段、人事诊断与组织发动人事诊断与组织发动工作目标工作目标 1、发现人事管理深层次问题 熟悉企业现存的规章制度 熟悉高管、尤其是企业负责人的管理意图 2、解析问题原因 形成解决思路 第二步、分析企业战略思想理解企业主要领导的战略思想掌握企业暨定发展目标了解企业的成长、发展背景进

68、行战略思想分析与诊断建立企业战略概念和定位在战略定位的基础上形成“业务流程”初步概念第二步、分析确定企业业务流程第二步、分析确定企业业务流程在战略概念定位下研究企业发展计划*年度、35年、长期计划分析、定位企业核心业务分析、编写企业核心业务流程在业务流程基础上形成“职能部门”设置的初步概念流程分析非深层次分析1、发现障碍点2、发现漏洞、缺失点 第三步、部门职能与部门业务流程部门访问与调查了解、分析部门职能现状在企业战略概念指导下进行部门职能分析，确定“部门职责”根据部门职责、确定“部门核心业务流程”*成功的关键是充分、双向反映“部门意见”第四步、组织诊断与设计改良第四步、组织诊断与设计改良建立

69、企业战略概念下 的“组织设计思路”结合部门职能定位，进行已有组织构架诊断、分析进行组织机构的理论研究、论证进行组织结构的比较研究设计企业近期、远期“组织机构”*对成型企业，重在“诊断和改良”*第二、三、四步是交叉进行的第五步、岗位梳理根据现有人员及其分工，在适当清理、 了解岗位职责的基础上，初步确定岗位清单。清理内容：部门-岗位名称；岗位序号、岗位员工；岗位职责、岗位定员。岗位清理要进行必要的调查研究，进行岗位存在价值的论证。岗位存在价值因事设岗！阶段成果成果：1、企业发展战略（概念、定位） 2、企业核心业务流程 3、部门核心业务（职责）定位及其流程 4、岗位脉络图 * 岗位编码表 *岗位清单

70、 5、组织机构图 *包括：近期 改不足 远期 要理想第六步、定员定编 是HRM体系的基础工作（一）“定额-定员”方法 *参考劳动定额学问题提出人类进行生产活动，是在不断地消耗人力、物力、财力的情况下进行的为了用尽可能少的人力、物力、财力的消耗生产出尽可能多的产品需要对这些人、财、物的消耗和占用进行控制结论：为它们确定一个合理的消耗（占用）标准，这个标准就是定额！劳动定额一、定额形式一、定额形式 1 1、材料消耗定额、材料消耗定额 2 2、资金消耗定额、资金消耗定额 3 3、工具使用定额、工具使用定额、 4 4、管理费用定额、管理费用定额 用以规范用以规范“ “人力消耗人力消耗” ”的标准，即为

71、的标准，即为 劳动定额劳动定额* *城惠企业案例城惠企业案例二、劳动定额 指国家或企业为职工指国家或企业为职工预先规定预先规定的、在的、在一定的一定的生产技术和组织条件下生产技术和组织条件下，单位时间内完成合格产，单位时间内完成合格产品（或任务）数量标准；品（或任务）数量标准； 或为完成单位数量的合格产品（或工作任务量）或为完成单位数量的合格产品（或工作任务量）所预先规定的劳动时间消耗标准。所预先规定的劳动时间消耗标准。 在一定的生产技术和组织条件下，为生产一在一定的生产技术和组织条件下，为生产一件合格产品或完成一定的工作量，企业为职工预件合格产品或完成一定的工作量，企业为职工预先规定的劳动消

72、耗量标准。先规定的劳动消耗量标准。劳动定额是合理定员的依据定额工人数定额工人数= 计划期任务计划期任务计划期任务计划期任务 （1+1+计划废品率）计划废品率）计划废品率）计划废品率） 产量定额产量定额产量定额产量定额 计划出勤率计划出勤率计划出勤率计划出勤率 作业率作业率作业率作业率 产量定额预计完成率产量定额预计完成率产量定额预计完成率产量定额预计完成率 *作业率作业率作业率作业率= =作业工时作业工时作业工时作业工时/ /制度工时（制度工时（制度工时（制度工时（%）劳动定额的管理意义3、是合理定员、配置劳动力的依据、是合理定员、配置劳动力的依据定额工人数定额工人数= 现行工时定额现行工时定

73、额现行工时定额现行工时定额 计划期产量计划期产量计划期产量计划期产量 （1+1+计划废品率）计划废品率）计划废品率）计划废品率） 一个工人计划期制度工时间一个工人计划期制度工时间一个工人计划期制度工时间一个工人计划期制度工时间 计划出勤率计划出勤率计划出勤率计划出勤率 作业率作业率作业率作业率 工时定额预计完成率工时定额预计完成率工时定额预计完成率工时定额预计完成率 相当相当相当相当= = 总任务工时总任务工时总任务工时总任务工时 现行工时定额现行工时定额现行工时定额现行工时定额 计划期产量计划期产量计划期产量计划期产量 （1+1+计划废品率）计划废品率）计划废品率）计划废品率） 一个工人能够

74、提供的有效工作时间一个工人能够提供的有效工作时间一个工人能够提供的有效工作时间一个工人能够提供的有效工作时间 一个工人计划期制度工时间一个工人计划期制度工时间一个工人计划期制度工时间一个工人计划期制度工时间 计划出勤率计划出勤率计划出勤率计划出勤率 作业率作业率作业率作业率 工时工时工时工时定额预计完成率定额预计完成率定额预计完成率定额预计完成率 “定额-定员”应用的条件1、企业有完整的“劳动定额”体系；2、有行业定额或定员标准可修正、执行；3、有同行业企业可参考修正； *一般，没有！（二）重点岗位“研究-写实”法1、通过“分层次、多维度”调查，进行“定员问题”定位；2、进行重点问题的分析、研

75、究，寻找问题成因，思考解决对策；3、对比较典型的定员问题，进行必要的写实观察；4、结合调研，形成“定岗、定员”预案；5、企业班子提出意见，修正、确定方案。（三）一般使用的定岗-定员方法1、“机构-岗位”调整法2、“流程-职责”调整法3、管理需要调整法4、“工作日写实”核定法（工作量核定法）5、同业比较研究法问卷设计构想结构性问卷遵循“why?-where ?-way?what?”设计每个问题有我们希望的目的希望员工发表真实意见第七步、工作分析5W 思考？（一）为什么要进行岗位分析？ 1、规范地规定员工的岗位工作任务(及工作标准) 让员工知道做什么？(做到什么标准？) 2、为日后工作情况考核提供

76、依据 编写有用、能用的岗位说明书是建立考核体系的基础 考核必须立足于“岗位规范”！工作分析3、是岗位价值测评、构建等级序列的依据4、是进行岗位员工配置的基本依据 工作原则及工作程序（二）工作原则及工作程序原则：落实部门职能、符合业务流程 1、应该让熟悉岗位工作的人编写！ 必须发动群众，让员工本人参加！ *怎么参加业务部门提供“自我岗位描述”（二）工作原则及工作程序续 2、管理员工的直接上级部门领导要起“关键作用”，即：在部门职责和业务流程下： A、对员工“自我描述”修边划界，做到： （1）工作没漏洞、职责无空隙职责无空隙； （2）管好自己事、职责不重复职责不重复。 B、对员工“自我描述”量高定

77、标。 做到：高低（岗位）有差别。（二）职位描述的工作原则及 工作程序续 3、人事部门发挥专业作用，负责整体筹划和质量控制 （1）编写工作计划书； 组织落实程序设计 （2）设计表格； （3）进行培训 （4）质量控制：简单、实用！成果：岗位说明书*成功的关键：员工+部门领导+专业组织*岗位说明书需要动态维护第八步、岗位评价基本步骤：1、建立岗位评价委员会2、制订、讨论、通过岗位评价标准体系3、制定岗位评价表4、评价委员会集体讨论岗位清单，并且充分交流岗位信息5、集体讨论：按照评价要素及其分级定义，逐一要素对每个岗位的评价得分、打点*要求每个要素讨论一轮第八步、岗位评价6、分散进行：每个评价委员，根

78、据岗位说明书及其对岗位了解和观察，按照岗位评价标准体系，逐一要素对岗位进行评价、打点，并且计算出每个岗位的总得分。7、制定岗位评价汇总表，汇总每个评委的结果。8、根据汇总计算的岗位点数，按照升值顺序制定岗位分值序列表第八步、岗位评价9、根据评价点数、岗位数目、企业规模、 企业工资等级线长度要求等，确定岗位等级数目。10、确定岗位等级划分（点数）幅度表11、按照岗位分值序列表 和岗位等级划分（点数）幅度表，划岗归级。*评价委员的组成：熟悉业务+责任+公平*评价委员会需要进行适当培训第九步、岗位竞聘制度建设公开+公平+竞争条件宽松、标准到位（严格按“岗位说明书”）“让最恰当的人上最适合的岗位”可以

79、建立规范的“多样性”的劳动关系，但是要考虑管理成本*消除人为的不公平带来的员工情绪问题*培养员工的归宿感、公平感、成就感*避免不必要的劳动纠纷、防止企业无谓失利 1、岗位竞聘条件 2、岗位竞聘办法第十步、工资标准测算基本原则：1、存量不动、增量调整原则 *尽可能避免“挖低补高”2、与历史沿革相衔接原则3、先进与合理相平衡原则4、充分考虑群众的接受能力第十步、工资标准测算关于工资配套改革中各单位工资总量确定的建议1、考虑企业规模2、考虑企业生产经营带来的管理难度3、考虑企业人员数量（尤其是定员标准）4、考虑企业的贡献第十步、工资标准测算关于工资配套改革中各单位工资总量确定的操作建议：1、按照测定

80、的总点数确定企业间工资总量的基本关系；2、按照每个企业的总点和考虑企业的具体情况规定差别点值，计算核定工资总量。第十一步、个人职能评价、套级1、建立个人职能评价领导委员会2、确定岗位职能评价标准 *或者按照岗位评价标准对岗位员工本人（不是岗位）进行评价打分。3、根据个人得分，参照岗位分值序列表 和岗位等级划分（点数）幅度表，对照归级。第十二步、设计工资制度1、岗位工资制度的模块设计2、确定单位的薪点工资含量，即点值*非常重要的步骤：1、组织方案的试点工作2、组织方案的模拟运行3、发现问题、分析调整工资制度4、设计方案第十三步、建立配套的考核制度1、制定考核办法2、明确考核和激励、升降级的联系3

81、、考核以激励为目标4、考核以岗位工作说明书为标准5、考核以部门经理为核心开展，要结合进行绩效辅导第十四步、审查、通过有关人 事劳动改革的各种制度1、起草、通过 企业定员手册、企业劳动关系管理办法、工资改革方案、工资改革方案实施办法、岗位竞聘实施管理办法、绩效考核与管理办法2、其他各种相关管理制度经“职工代表大会”或者“股东代表大会”通过上述制度，使其合法化。第十讲第十讲绩效管理的若干思考一、关于考核问题 的若干理念思考“理念”比方法更重要！一个问题方法越来越多、越来越好可为什么考核工作越做越难？考核前面的话考核前面的话考核难是因为没有正确的考核理念！末位淘汰.量化考核我们思考为什么要考核？两个

82、主流的考核观两个主流的考核观A、之所以要考核，是希望之所以要考核，是希望通过这种方式通过这种方式“人分三六九，人分三六九，优者胜、劣者淘汰优者胜、劣者淘汰” 我们思考为什么要考核？两个主流的考核观两个主流的考核观B、之所以要考核，之所以要考核，是希望通过这种方式是希望通过这种方式“不断改进员工的行为偏差，不断改进员工的行为偏差，使之更称职、使之更称职、团队更优秀团队更优秀” 我们思考为什么要考核？A A、 “ “人分三六九，人分三六九，优者胜、劣者淘汰优者胜、劣者淘汰”死后验尸！死后验尸！我们思考为什么要考核？B B、“不断改进员工的不断改进员工的行为偏差，行为偏差，使之更称职、团队更优秀使之

83、更称职、团队更优秀”追求卓越！追求卓越！ （一）考核的目标（一）考核的目标1、考核的整体目标应该是“病前预防、追求健康” 以“纠偏差、改错误、 提绩效”为本!*通过考核提高整体工作绩效是考核的 根本出发点！（一）考核的目标（一）考核的目标2、在追求正面效果为主的前提下，可以建立适度的“压力机制”压力机制是“付产品”！*在一定条件下，短期内可以“压力强化”！*但是，“种稻得草” 是不能长久的（一）考核的目标（一）考核的目标（续）（续）3、追求公平和阳光考核是对员工价值的肯定要有阳光的目标要有阳光的方法考核的目标考核的目标责任责任表现表现争优争优提升管理品质提升管理品质实现目标超越实现目标超越部门

84、负责人是决定绩效水平、提升执行力的第一责部门负责人是决定绩效水平、提升执行力的第一责任人任人“绩效管理”的基本理念绩效管理的目标是提升责任意识绩效管理的目标是提升责任意识、提高工作效率提高工作效率部门负责人部门负责人必须必须确保本部门的工作与企业保持一致确保本部门的工作与企业保持一致管理岗位的绩效考核是不可能完全量化的管理岗位的绩效考核是不可能完全量化的绩效管理不仅要评价员工绩效、更要改进员工绩效绩效管理不仅要评价员工绩效、更要改进员工绩效部门负责人部门负责人必须必须能够制定和分解本部门的工作计划能够制定和分解本部门的工作计划部门负责人部门负责人必须必须对员工工作价值进行对员工工作价值进行负责

85、任负责任的评估的评估付出不均等基础上的分配均等，是极不公平的！付出不均等基础上的分配均等，是极不公平的！部门负责人是决定绩效水平、提升执行力的第一责任人部门负责人是决定绩效水平、提升执行力的第一责任人“绩效管理绩效管理”的基本理念的基本理念绩效管理的目标是提升责任意识绩效管理的目标是提升责任意识、提高工作效率提高工作效率部门负责人部门负责人必须必须确保本部门的工作与企业保持一致确保本部门的工作与企业保持一致管理岗位的绩效考核是不可能完全量化的管理岗位的绩效考核是不可能完全量化的绩效管理不仅要评价员工绩效、更要改进员工绩效绩效管理不仅要评价员工绩效、更要改进员工绩效部门负责人部门负责人必须必须能

86、够制定和分解本部门的工作计划能够制定和分解本部门的工作计划部门负责人部门负责人必须必须对员工工作价值进行对员工工作价值进行负责任负责任的评估的评估付出不均等基础上的分配均等，是极不公平的！付出不均等基础上的分配均等，是极不公平的！（二）关于“末位淘汰”的 理性思考1、末位淘汰的目标给员工“负激励”2、末位淘汰绝不能够成为“减员增效”的手段！3、末位不是“评比”出来的 “评比”出“末位”是最“残酷”的 *一个“末位”是员工“终身的痛”！（二）末位淘汰的理性思考（继）（二）末位淘汰的理性思考（继）4、末位的判断标准？末位的判断标准？ 是是“判判”出来的！出来的！ 判的标准？判的标准？ * *举例：

87、谋高等企业案例分析举例：谋高等企业案例分析 * *关于关于“正态分布正态分布”的思考？的思考？ （1 1）不符合）不符合“正态分布正态分布”规律！规律！ *“ *“坏人不是均匀的分布在每个角落的坏人不是均匀的分布在每个角落的” （2 2）是没有现实逻辑的）是没有现实逻辑的 * *哲学哲学“悖论悖论”！（二）末位淘汰的理性思考（续）5、末位的产生？ 是“判”出来的 *犯人是根据“法律”判的！ 末位是因为掉进了“职业行为禁区”！ *理论的“黑黑行为锚定法” 6、应该将“职业行为禁区”广泛宣传！ *普法是为了希望这个社会没有犯人（二）末位淘汰的理性思考（续）（二）末位淘汰的理性思考（续）7 7、考核

88、的重点在、考核的重点在“末位末位”和和“优秀优秀” 优秀的产生：优秀的产生： 1 1）典型事迹法）典型事迹法 2 2）评比法）评比法 *“ *“强制排序法强制排序法”、“单因素比较法单因素比较法”产生产生“优秀群优秀群”和和“落后群落后群” ” 评议产生评议产生“优秀优秀”或者或者“末位末位”8 8、“末位末位”是不一定要淘汰的！是不一定要淘汰的！9 9、淘汰、淘汰“末位末位”应该结合应该结合“平滑处理平滑处理”、或、或者者“经验经验 打分打分”等方法进行等方法进行 （三）关于“量化考核”问题1、管理者的工作不可能完全“数量化”。 首先做不到； 其次，完全数量化的指标不一定有可比性；2、过分追

89、求数量化指标，可能使考核工作走入误区。3、目标管理、平衡积分卡不一定适合每个管理人 技术经济指标并不和每个岗位相联系。（四）关于“德、能、勤、绩、 廉” 的思考？1 1、员工有成绩是每个管理人的追求、员工有成绩是每个管理人的追求 绩是考核的核心！绩是考核的核心！ 2 2、勤、勤员工的员工的行为行为表现，表现，是是过程，过程，直直接影响接影响“成绩成绩”的好坏的好坏 必须重视，必须重视，过程过程!但是绝不可以成但是绝不可以成为形式！为形式！ * *当前的考核，有的成为当前的考核，有的成为“考勤考勤”了！了！（四）关于“德、能、勤、 绩”的思考？（续）3 3、“德、能德、能”更有应用价值的在于更有

90、应用价值的在于“干干部测评部测评”工作中工作中 可以设计为任职的必要条件可以设计为任职的必要条件 * *做为上岗条件，对不够者说做为上岗条件，对不够者说“不不” 不可以成为评比指标不可以成为评比指标 * *对违反者说对违反者说“不不” 作为干部的淘汰因素作为干部的淘汰因素（四）关于“德、能、勤、 绩”的思考？（续）4、“德、能、勤、绩”更多的可以用在干部的“绩、效、能”分析和员工管理上*举例：（五）岗位表现应该成为（五）岗位表现应该成为 考核的中心考核的中心1 1、“岗考岗考”应逐步替代应逐步替代“普考普考” 岗位规范是考核的重要岗位规范是考核的重要根据根据！ 岗位直接上级是考核的岗位直接上级

91、是考核的“主主考官考官” 2 2、经常性的、经常性的“小考小考”应逐步替代应逐步替代“大大考考” 可以及时发现问题、纠正问题！可以及时发现问题、纠正问题！ 3 3、岗位考核应该集中在、岗位考核应该集中在“勤、绩勤、绩”方方面。面。（六）绩效考核方法（六）绩效考核方法考核方法介绍考核方法介绍: :资料资料2 2 第六部分第六部分P41P411 1、行为锚定法、行为锚定法 * *举例举例: :资料资料2 2 # #现实应用：在现实应用：在“末位淘汰末位淘汰”2 2、单因素方法、单因素方法* *举例举例: :老师评价老师评价（六）员工绩效考核方法（续）3 3、“取两头、舍中间取两头、舍中间”4 4、

92、关于、关于“末位淘汰末位淘汰”的处理的处理 1 1）用设置）用设置“职业行为禁区职业行为禁区”方法方法 2 2）打分应该进行）打分应该进行“平滑处理平滑处理”（七）建立阳光机制1 1、建立公平度评估机制、建立公平度评估机制 领导评估领导评估/ /群众评估群众评估=1 =1 正常正常 领导评估领导评估/ /群众评估群众评估1 1 ？ . . 领导评估领导评估/ /自我评估自我评估=1 =1 （七）考核结果的评估（续）2 2、建立、建立“绿色通道绿色通道” 自荐（群众）机制、申诉机制、公自荐（群众）机制、申诉机制、公示制度示制度确保公平、强制排序的公平性确保公平、强制排序的公平性二、有关绩效管理

93、制度设计的基本体系（一） 绩效管理目的计划：做什么计划：做什么 怎么做怎么做监控：日常控制监控：日常控制评估：结果处理评估：结果处理改善：持续改进改善：持续改进计划计划目标目标绩效绩效管理管理保证企业愿景目保证企业愿景目标的实现标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的

94、关键绩效、工作目标设定、沟通、绩通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人促进组织和个人绩效改善的途径绩效改善的途径利益分配的评判利益分配的评判标准标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依

95、据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。标准。 绩效管理目的（二）绩效管理体系设计原则易操作，确保考核体系的实效和易操作，确保考核体系的实效和可操作可操作性性不追求精细化，以启动考核实施为目的，不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中在实际过程中逐步完善逐步完善考核管理体系考核管理体系以管理取代考评、强调对员工的绩效以管理取代考评、强调对员工的绩效改改进和提升进和提升（三） 绩效管理执行原则阳光原则：阳光原则： 公开考核程序、方法及考核结果，使考核工作透明、阳公开考核程序、方法及考核结果，使考核工作透明、阳光。光。客观原则：客观原则：

96、以制度化的岗位规范、工作计划为依据进行评价与考核，以制度化的岗位规范、工作计划为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。避免主观臆断和个人情感因素的影响。制度化原则：制度化原则： 将考核纳入常规管理工作，成为常规性管理工作。将考核纳入常规管理工作，成为常规性管理工作。（四） 绩效分类与考核对象绩效分类：绩效分类：部门绩效部门绩效个人绩效个人绩效考核所适用的对象：考核所适用的对象：企业各部门（各部、处、工区及其他同级单位）企业各部门（各部、处、工区及其他同级单位）企业所有正式员工（各级管理人员及一般员工）企业所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：下列人员除外：企业总经

97、理企业总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯企业规章、制度或违犯国家法律的人员严重违犯企业规章、制度或违犯国家法律的人员考核者考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价绩进行考核评价被考核者被考核者被考核部门、被考核个人被考核部门、被考核个人人力资源部人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责全企业绩效考核的组织绩效考核的归口管理部门，负责全企业绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果实施，汇总整理绩效考核结果考核委员会考核委员会由企业高层及人力资源部组成、企业考核工作的最高审由企业高

98、层及人力资源部组成、企业考核工作的最高审核机构核机构考核民主管考核民主管理委员会理委员会以企业工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处以企业工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理理（五） 考核主体与权限（六）考核关系被考核者被考核者（部门（部门/个人）个人）考核委员会考核委员会审核审核满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价计划计划沟通沟通考核考核申诉申诉民主管理委民主管理委员会员会人力资源部人力资源部考核考核组织组织考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供（七） 考核评价对考核指标，评价标准原则上分为对考核指标，评价标准

99、原则上分为5级：级：针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准准针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式设针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式设置任务项置任务项等级等级等级评价说明示例等级评价说明示例A出色出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到高度评价。定的标准，得到高度评价。B优良优良工工作作绩绩效效经经常常超超出出本本职职位位常常规规

100、标标准准要要求求，通通常常具具有有下下列列表表现现：严严格格按按照照规规定定的的时时间间要要求求完完成成任任务务并并经经常常提提前前完完成成任任务务，经经常常在在数数量、质量上超出规定的标准，获得满意的评价。量、质量上超出规定的标准，获得满意的评价。C常态常态工工作作绩绩效效经经常常维维持持或或偶偶尔尔超超出出本本职职位位常常规规标标准准要要求求，通通常常具具有有下下列列表表现现：基基本本上上达达到到规规定定的的时时间间、数数量量、质质量量等等工工作作标标准准，没没有有不满意的行为。不满意的行为。D需改进需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有工作绩效基本维持或偶尔未达到

101、本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有不满意的投诉。定的工作标准，偶尔有不满意的投诉。E不良不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。各各指标评价等级所对应的分值如下：指标评价等级所对应的分值

102、如下：指标评价等级指标评价等级等级对应分值等级对应分值A（出色）出色）125%B（优良）优良）112%C（常态）常态）100% D（需改进）需改进）75%E（不良）不良）50%考核评价结果各项指标评价分值最终汇总既为被考核者的总体绩效分值各项指标评价分值最终汇总既为被考核者的总体绩效分值（八）考核结果使用薪资调整薪资调整培训发展培训发展职务升迁职务升迁绩效工资绩效工资工作指导工作指导人岗匹配人岗匹配人员评价人员评价管理沟通管理沟通 三、建立“部门负责人员工”间的辅导式绩效管理制度1、部门负责人对员工的绩效（问题或提升）有直接的、不可推卸的责任2、基于“部门主任员工”间的绩效管理的目标岗位、称职

103、、辅导与提升3、在可能的条件下，尽可能缩短考核周期 *季-月4、一般方式：辅导的一般的管理方式A、期初：由员工结合岗位工作标准和现阶段工作自行编写工作计划*项目方式*事件方式*有工作检查（或者结束）的标准（方式）辅导的一般的管理方式B、员工和部门负责人对计划的确认*事项及内容的确认*事项工作完成标准的确认*每个事项权重确认“得星数标准”*一般所有事件的星标为100个绩效辅导的一般的管理方式C、进行执行期中的方法指导*建设性*改进式*有记录绩效辅导的一般的管理方式D、员工进行期末计划的自评*逐项目*有评星*加减星有理由*工作好坏谈心得绩效辅导的一般的管理方式E、主任细思量*建设性*多看员工的美*

104、公平心+平常心绩效辅导的一般的管理方式F、沟通*及时三日内*亲和力面对面*平时记录绩效辅导的一般的管理方式G、辅导*对优秀行为予以“加星”*对“减星”项目有根据的同时，必须提出“绩效改进建议书”，根据事实进行“怎样才能不丢星”的具体辅导，指出：（1）你有错（2）哪里错？（3）怎么错的？ （4）怎样才能改错？绩效辅导的一般的管理方式H、绩效确认*双方认可*汇总存档*阶段兑现 *星点薪四、绩效管理工作流程介绍 （*详见研究案例）第十一讲第十一讲也谈管理者的管人用人理念关于理念关于理念人人都有自己的理念，没有对错！人人都有自己的理念，没有对错！理念指导工作，决定效率和结果；理念指导工作，决定效率和结

105、果；理念的形成，需要时间，它是失败、理念的形成，需要时间，它是失败、成功、欢笑、痛苦的结合体；成功、欢笑、痛苦的结合体；学习、培训，朋友间的交流、探讨学习、培训，朋友间的交流、探讨可以快速的形成自己的理念。可以快速的形成自己的理念。1 1、做阳光人、做阳光人学会学会 “ “阳光思维阳光思维”生活、工作中，我们有讲不完的烦恼！但是，我们也可以有数不完的开心事！做阳光人做阳光人学会学会 “ “阳光思维阳光思维”开心？烦恼？你选择什么？不同的态度和理念，会有不同的结果！2 2、用人的最高法则、用人的最高法则 “ “适合才是最好的适合才是最好的”“指有长短，人有高低指有长短，人有高低” ” ，茫茫人海

106、谁最好？茫茫人海谁最好？好与不好，判断的标准在好与不好，判断的标准在如何使用？如何使用？（2 2续）用人的最高法则续）用人的最高法则 “ “适合才是最好的适合才是最好的”“尺有所短，寸有所长” 人之长短，全在我们恰当使用恰当使用！学习“成就人才”、使用“成全人才”！3 3、绝、绝不满足于勤奋管理人勤思重于实干！做任何事，必须首先关注效率、贡献！勤思重于实干勤思重于实干 向朋友们推荐向朋友们推荐 一本好书一本好书 有效的管理者有效的管理者 （美）彼得（美）彼得. .F.F.德鲁克德鲁克 商榷一种思想方法商榷一种思想方法“5“5W W思考法思考法”做任何事，按照做任何事，按照5 5WW顺序顺序（1

107、）Why？为什么要做这件事？不做不行吗？做它干什么? 一个经验可以交流？开门八件事开门八件事.首先问自己：首先问自己：1、哪些可不做？、哪些可不做？2、哪些可以让别人做？、哪些可以让别人做？3、哪件该先做？、哪件该先做？做任何事，按照做任何事，按照5 5WW顺序顺序（1）Why？凡事要分ABC 集中精力办大事！做任何事，按照做任何事，按照5 5WW顺序顺序Why？做最有价值做的事！做值得自己做的事！商榷一种思想方法商榷一种思想方法“5“5W W思考法思考法”（2）Where? 工作的目标在哪里？ *领导人指挥团队必须确立工作目标！商榷一种思想方法商榷一种思想方法“5“5W W思考法思考法”（3

108、）Way? 实现目标的方法？ *领导人必须告诉实现目标的最佳方法手段？商榷一种思想方法商榷一种思想方法“5“5W W思考法思考法”（4）Who? 谁去做？！*善分工！谁负责？！*会授权！ 商榷一种思想方法商榷一种思想方法“5“5W W思考法思考法”（5）What? 什么样的效果？*获得员工尊敬的关键！ 提高执行力的秘诀提高执行力的秘诀事后点评、 秋后算帐！4、做个“表扬家”人人渴望得到尊重！表扬比“奖金”重要*“马斯洛需求层次理论”4、做一个“表扬家”表扬是表扬是“润滑剂润滑剂”，可以化解内部矛盾，可以化解内部矛盾，使使“生锈生锈”的的人际关系变的和谐，人际关系变的和谐，使集体充满活力，使集体

109、充满活力，团队更加高效！团队更加高效！4、做一个“表扬家”表扬是表扬是“凝固剂凝固剂”可以增强可以增强员工集体意识、员工集体意识、促进团结，促进团结，形成强大的形成强大的团队战斗力！团队战斗力！做一个做一个“表扬家表扬家”表扬是一门艺术，表扬是一门艺术，管理者必须管理者必须用好这种管理资源用好这种管理资源. .但是，但是，并不是并不是每个人都会表扬！每个人都会表扬！表扬艺术表扬艺术（1 1）做个）做个让人信得过的人让人信得过的人管理者管理者首先要培养首先要培养自己的自己的“人格魅力人格魅力”，让员工接受你的让员工接受你的表扬和赞美。表扬和赞美。表扬艺术表扬艺术 （2）表扬可以夸大，）表扬可以夸

110、大， 但是要适度！但是要适度！ 要以事实为背景，要以事实为背景， 不能虚构！不能虚构！表扬艺术（3 3）表扬要及时、大度！）表扬要及时、大度！* *及时的表扬及时的表扬可以起到肯定、可以起到肯定、固化员工优秀表现！固化员工优秀表现！* *小气，可能小气，可能会起负面作用。会起负面作用。表扬艺术（4 4）表扬）表扬可以可以“不拘一格不拘一格”！5、建设性做人、做事不做！不做！不做！不做！ “不做不做 先生先生”！5、做建设性领导难事难事“换位思考换位思考”烦事烦事“ “ 责人先责己责人先责己”处事处事“互惠双赢互惠双赢”高调做事、低调做人高调做事、低调做人6.制度优先制度是制度是精神、精神、是灵

111、魂，是灵魂，比方法重要比方法重要！ 制度优先“制度制度+人才人才”=制度！制度！没有人才跟进，没有人才跟进，任何制度都需要任何制度都需要人才维护！人才维护！否则否则产生应有的产生应有的效果。效果。7、关键岗位用人，要坚持“用人之长，避人之短”人之长，不用，可惜！而人之短，挥之，则可恨！关键岗位用人一旦出现问题，侧“能力越强，破坏越力越大”的“马太效应”。带来的负面影响大且难消除。7、用人之长， 首先要“避人之短”“德”、 “廉”、道德水平 应该成为关键岗位用人的基本条件不应该成为考核的标准。8、发展是硬道理*企业发展：*机制 + 人才 可持续发展*个人发展：* 能力 学习 +努力+机制 机会 可持续发展告诉我们的员工告诉我们的员工vv今天努力多一点今天努力多一点vv 明天可以得到明天可以得到vv 比别人多的多的多的多！比别人多的多的多的多！9、找人一日、用人一生用人，招人！按需要用人看看来的人适合干什么？要为员工进行职业生涯设计与管理*职业生涯设计专题谢谢！谢谢！谢 谢！