精益生产项目运作管理规范

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1、 精益生产项目运作管理规范 1 目的 为进一步调动和鼓励广大员工积极参与企业精益生产活动，实现群策群力，人人参与， 不断培养员工善于观察、积极思考、努力学习、不断创新的良好氛围，充分发挥员工的创造能力，达到操作标准化，一次性把事情做好，不断提高产品质量，促进企业向精益生产模式转变的目的，特制定本项目运作管理规范。 2 适用范围 本规范适用于 XX 股份有限公司各生产车间和各职能部门。 3 主要内容 3.1 权责 3.1.1 组织架构： 3.1.2 权责 3.1.2.1 精益生产推进小组：按项目推进计划时间节点对项目进度进行审核、批准；对没有达到要求的项目组责任人处理的审核、审批；对各改善项目进

2、度和成效的监督；总体协调各项目的推进方向和各种资源，对重大事项进行最终决定，对已完成项目进行评审、颁奖。 3.1.2.2 精益生产办公室：把握项目的总体进度，定期公布项目进展结果；负责组织项目例会；向推进小组组长汇报项目进展；负责制定项目奖惩激励制度；负责与外部咨询师的沟通、协调；评估咨询公司提供的项目推进计划；组织本公司项目实施计划的编制；负责精益生产办公室成员工作分配和组员之间的协调工作；负责项目组织实施人员的绩效考核；组织成员检查项目的进展情况，精益生产日常事务处理。 3.1.2.3 项目评审组：由精益生产推进小组组长、执行组长、执行副组长、流程专家、监察组、督促组成员组成，由精益推进小

3、组组长担任评审组组长；根据各时段问题点，提出改善项目，同时对各改善小组项目进行审核、监督。 3.1.2.4 项目改善组：由发起人或部门最适合的主管担任项目组长，作为精益项目的负责人，由其确定改善团队小组成员；项目组长负责统筹项目的开展，执行项目的整体协调、跟进以及项目进度的掌控，协助精益生产办公室掌握项目的进展情况。 3.2 管理办法 3.2.1 项目小组开展流程图 3.2.2 流程图说明： 3.2.2.1 选择课题 1）根据评审组各评委对精益生产评价打分表（现状评估）中综合评分较低的项目，提取出来进行细化作为精益生产的项目，或跨功能小组通过头脑风暴法产生的项目； 2）决策层指（令）定的基础性

4、的精益生产的项目；如5S(7S)、TPM 等项目； 3）为使选择课题做到有的放矢并能取得成果，应该注意以下几方面： a）选题要小而实，避免大而笼统：有些质量问题不一定显得非常突出，但若能不断加以解决，其意义非常重要。精益项目活动如果能抓住这些看来是小的问题，但做起来很实在，能解决实际问题，就应该组织展开活动。如果只想搞较大的课题，有时圈力是不够，反而效果不好。若大问题必须搞可采取分解的办法，按进度或难度把大问题分解为若干个小问题，这也是一种选题的好办法。 b）选题要先易后难，避免攻克不下：先易后难是解决问题的一般规律，这样可以鼓舞士气，容易解决一些实际问题，并促使较难的问题向容易的方面转化，对

5、不断开展精益项目活动有促进作用。 c）选题要具体明确，避免空洞模糊：选题具体明确，可使精益项目成员有统一认识，目标明确，容易攻克。若选题模糊不清，空洞无物，组员没有统一认识，很难取得成果。 d）选题要有依据，注意来源：选题应以企业方针目标和中心工作为依据，集中现场关键和薄弱环节，主要解决实际问题。选题来源可以从组员工作中发现问题，也可根据企业中心工作需要推荐课题，还可以由上级招标或指令性下发课题。总之，和企业生产有关及需解决的课题都可以列入精益生产项目活动之中。 3.2.2.2 成立小组 由发起人根据项目的需要组建小组，小组成员要求对项目的实施过程、影响项目的关键因素非常了解，具备分析、改进意

6、愿和能力。 3.2.2.3 现状调查： 选题确定后，应从调查现状开始活动。通过调查现状，可以掌握必要的材料和数据，以此可以发现问题的关键和主攻方向，同时也为确定目标值打下基础。 调查现状时，为掌握第一手资料的准确可靠，应注意以下各点： 1）注意调查的客观性；所谓客观性，要保证真实可靠，调查的数据要有根据，并做到准确无误，更不能主观臆造。对数据的分析处理应采用较科学的方法，避免产生差错或伪假现象。 2）注意调查的时间性；所谓时间性，即对调查的有一定约束，起止时间至少有一端要为精益项目活动时间所覆盖，否则情况离该小组活动时间太远，很可能不是现状而是历史，这样的调查对活动提供的现状就不准确、不可靠，

7、因此应注意调查现状的时间性。 3.2.2.4 设定目标 设定目标值：设定目标值是为精益项目活动指出明确的方向和具体目标，也为精益项目活动效果的检查提供依据。设定目标值时应注意： 1）目标值应明确并和课题一致：课题所要解决的问题应在目标值中得到反映，例如课题为“加强工序管理，提高关键工序一次合格率”，那么，目标值就应明确提高一次合格率的指标，而不应该确定要节约多少费用。 2）目标值不要定得太多：精益项目活动每次的目标值最好定 1 个最多不超过 2 个，若目标值太多，势必目标过于分散，很难取得明显效果。 3）目标值不要定得太高：对课题应进行可行性分析，对目标值定得应既有高水准但又能切实可行，不要定

8、得力不从心，有时因目标值过高，达不到预期目的而影响士气。目标值应从实际出发：不要怕目标值太低或觉得不值得搞，应从实际出发，只能解决存在的质量问题有所收益就应积极活动。 3.2.2.5 制定计划： 1）项目开展日程： a）以下规定日程为项目对应阶段开展的最迟时间，每阶段可以根据进度提前完成。具体实施日程及项目阶段周期以项目难易实际安排进度 阶段 措施 提交日程 备注 P 阶段 选择课题,现况调查，设定目标，分析原因，确定主因，制定对策 1-2 周 具体实施日程以实际通知安D 阶段 按对策实施 根据项目需要 C 阶段 检查效果 2 周 A 阶段 制定巩固措施,总结下一步措施 1 个月 排为准 b）

9、课题实施阶段评分原则，具体参见项目评分表（附件四）。 2）项目计划 项目计划书样式及内容详见附件一。项目目标为更具体，且便于结果评定，可以分别从质量效果、生产效率、经济性三方面描述。 3.2.2.6 要因分析： 1）精益项目进行现状调查后，并初步找到原因所在，然后可按人、机、料、环、法、测 6 大因素进行分析，从中找出造成问题的根本原因。在分析原因时，可能发现各种各样的原因，这时还从别的原因中找出这个主要原因。 2）在分析原因时，要结合实际，利用 5WHY 方法追根究源，找出质量问题的根本原因，才能有的放矢采取改进措施。分析原因时，通常用因果图。确定主要原因时常用统计统计方法，如按关键的少数和

10、次要的多数原理进行排列。 3.2.2.7 对策和实施： 1）制定对策： 分析原因并确定主要原因后，要针对不同原因采取不同的对策，应对照目标值采取相应的措施以达到预期目的。制定对策，通常要回答 5W1H： WHY（为什么），回答为什么要制定对策； WHAT（做什么），回答需要做些什么； WHERE（在哪里），回答应在哪里进行； WHO（谁），回答由谁来做； WHEN（何时），回答何时进行和完成； HOW（怎样），回答怎样来进行和完成。 制定对策应注意的问题： a）对策应与项目（要因）相对应，针对原因制定对策，具体措施解决具体问题。 b）对策不能实施和检查，不应只罗列空洞口号，而使执行者无所适从，

11、也不能检查。 c）对策应由不同组员提出和承担，做到全员参与，全员做贡献，共同完成目标值。 2）实施对策： 实施对策是精益项目活动实施性的具体步骤：这一环节做得好才能使小组活动有意义，否则会使选题等前期工作失去作用。实施对策时应注意： a）严格按照对策计划行事：因为对策计划是经过分析，找出主要原因和对策的结果，这样就有利于活动能集中目标，有的放矢地取得的效果； b）保持经常性和全员性：实施对策的有些活动，需保持一定的连续性，不可断断续续；另外还需要全员配合，也不可只有部分组员参加，一定要保持全员参与； c）必要时应修改对策：有时实施中会发现新问题，或对策计划中所列的对策无法实施，这时应及时个性对

12、策，经精益项目成员讨论通过后，再进行实施； d）注意记录和检查：把实施的时间、地点、参加人员和结果等项记录在册，以便为整理成果时提供依据。同时，在实施过程中，每月应对活动进展情况进行检查，以便发现问题再进行协调。 3.2.2.8 效果验证 检查的目的是确认实施的效果，其方法是通过活动前后的对比即可以看出活动的效果。如果采用排列图对比时，主要项目的频数急剧减少，排列次序后移，总频数也相应减少，说明对策措施有效。如果各项目和频数虽然都有少量变化，担排列次数未变，说明对策效果不明显。如果主要项目虽然后移，次要项目前移，而总频数无多大变化，则说明几个项目之间存在着相互影响，有些措施可能有副作用。如果出

13、现活动结果未达到预期目标值，这也是正常和允许的，但是应进一步分析原因，这可以从现状开始，再次设定目标值，重新开始下一轮 PDCA 循行。 3.2.2.9 标准化 1）根据项目成功的经验，编写相应的文件加以标准化，以便持续控制。 2）标准化的目的是防止问题再次发生，把活动中有效的实施措施纳入有关技术和管理文件之中，使之防止质量问题再次出现。标准化应注意： a）必须是经过活动实践证明是行之有效的措施，其纳入有关文件或有关规定中，未经证明的方法不能随意列入巩固措施内； b）任何文件的修改都必须通过文件控制程序进行，不得随意进行文件修改。 3.2.2.10 今后项目 有些问题可能是一次性的解决问题，对

14、于这类问题，解决之后即可再寻找新的问题。还有些问题是一次很难解决全部问题的，因些必须不断制定新的目标，使之具有明显的连续性。对于这类问题必须在每完成一次 PDCA 循环之后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，再展开新的 PDCA循环。不论哪类问题，精益项目活动都应强调其连续性，使活动不断进行下去。 3.2.3 项目等级划分 3.2.3.1 按照精益生产活动项目评分表划分六个等级，具体如下表所示： 奖励等级 评审评分 特等奖 96 分及以上 一等奖 91-95 分 二等奖 81-90 分 三等奖 71-80 分 四等奖 61-70 分 五等奖 55-60 分 3.2.3.2 项目成员及分工项，说

15、明各人员职责，并依人员工作量、技术含量、重要度等对其在项目方面所承担的责任以百分比划分，也用于公司出资部分奖金奖励或扣减分配的百分比。项目小组成员控制在 38 人为宜，根据需要可适当增加 24 人。 3.2.3.2.1 职责分配原则： 原则上项目顾问不能同时辅导 6 个以上的项目，部门负责人不能同时负责 3 个以上的项目，项目组长不能同时负责3 个以上的项目，团队成员不能同时参加 4 个以上的项目。 职责 担任人员 担任课题数量 项目顾问 精益专家/六西格玛黑带 16 个 部门负责人 经理（部门长） 12 个 项目组长 项目发起人/项目受益主管 13 个 数据分析 数据分析员 12 个 技术方

16、案解决 项目发起人指定人员/流程专家 13 个 3.2.4 奖金分配方案： 项目顾问：奖励金额的 8%10%；项目组长：奖励金额的 20%30%；团队组员：余下奖励金额由项目组长在项目计划书中明确团队组员责任分配比例；如无指定，按平均分配剩余金额。若项目负责人为部门长（经理）且为本职岗位工作内容，则只能享受 10%的奖金分配；项目为精益办公室推出，且是精益办公室人员担任项目组长，则项目组长只能享受 8%的奖金分配，其他组员按比例分配。如果是总经办指定的项目，担任项目组长的总经办人员也只能享受 8%的奖金分配。其他参与精益生产项目的总经办人员可享受项目 5%的奖金分配。 （备注：总经办人员为副总

17、/总监以上职位人员） 3.2.5 申报和评审流程： 项目负责人领表格小组成员会议（拍照）落实行动方案成果发表奖金申报项目评审组评审领导签批奖金发放看板公布结案（整理资料）。 项目发起人按照 PDCA 项目活动过程提交相应的表单（见相关记录表单）到精益生产办公室，精益生产办公室编制项目最终结果评定汇总表；由精益生产办公室组织，项目评审组按照项目评分表评分选出结果，递交项目精益生产推进小组审核，审核通过后颁发奖品。 3.2.6 评审内容：主要审核申报项目的符合性。如品质部审核与质量相关科目；工程部审核工艺纪律及生产效率提升；财务部审核效益相关科目；精益生产办公室审核课题改善、质量改善项目完成率、周

18、工作计划、月行为、结果指标完成率等。 3.2.7 提交日期：每月 8 日为当月项目提交截止日期，当月未提供的，转入下月。 3.2.8 成果发表和发布： 精益生产办公室接到提案后，三天内决定是否立项，精益生产办公室按照项目计划跟进，在结案日评审，评审完成后，每月 15 日公布结果。奖金以现金形式发放。 成果发表是精益项目活动的重要结晶。成果发表报告是展现精益项目活动成就的机会，不仅便于交流，更能促进小组活动的进一步发展。为搞好成果报告的发表，应注意成果的发表形式和如何组织好发表。 1）成果发表的形式：成果发表的形式多种多样，主要有现场发表型、大会发表型和文娱发表型。 a）现场发表型是指在车间范围

19、进行成果发表交流。因为参加者对成果有关情况都比较了解，因此发表时只介绍主要内容而不必面面俱到，也没有必要按 PDCA 循环的 4 个阶段 8 个步骤来介绍通常采用实物对比、重点活动阶段的介绍或集体共同发表的方式。本公司采取“精益之旅”方式展示精益项目的现场效果，适时邀请相关领导、客户或供应商人员组成，以多方面地展示成果。 b）大会发表型是指很多精益项目同时在大会一定次序先后发表自己的成果，以便交流和评比。大会发表型由于发表目的不同，可能有评选表彰式发表成果，只是出于评选表彰优秀精益项目并向上级推荐的目的。还有发表分析式，其目的是为提高小组活动有效性和总结编写报告的水平。这种方式在发表之后，将由

20、评委分析其优缺点，指出不足之处，找出原因，以便提高。另外还有经验交流式，其目的是学习交流，沟通信息。因此，可以通过提问、探讨一些共同关心的问题。 c）文娱发表型是指把发表的成果内容用小品及其他文娱形式来体现的一种发表形式。有时一人介绍，多人表演成果内容，或配以漫画、连环画及音响等表现形式进行成果发表。这种形式活泼、生动，引人入胜，能体现精益项目活动的特点。 2）成果发表的组织工作；主要包括：整理成果资料；判定成果，部分发表的成果，介绍各精益项目活动经验及介绍内容，建议采取的发表形式，并将其登记注册。 3）项目结案成果发表，一般由 7 位评审组的成员一起参与评价，根据精益生产活动项目评分表逐项进

21、行打分，去掉1 个最高分和一个最低分，剩余 5 位评委的平均分作为项目的最终得分。 3.2.9 奖励细则 奖励类别分为精神奖励和物质奖励。精神奖励包括发明命名制、优秀项目个人照片看板宣传、每年评选 3 个优秀项目安排外出旅游； 物资奖励级别及对应的奖金如下表所示： 奖励等级 评审评分 奖励金额 审批 权限 奖金发放时机 特等奖 96 分及以上 10000 总经理 结案评审后一个月内或在年度表彰大会上 一等奖 91-95 分 5000 总经理 二等奖 81-90 分 3000 总经理 三等奖 71-80 分 2000 总经理 四等奖 61-70 分 1000 总经理 五等奖 55-60 分 50

22、0 技术副总 备注：55 分以下没有奖励 3.2.10 处罚 3.2.10.1 由于项目组原因致使项目未按计划（指项目组制定周计划或月计划）推进，在月度评审会上给予考核，第一次对项目组提出口头警告，第二次对项目组进行书面通报批评，第三次处罚项目组长 100 元，必要时可对项目组长进行更换。 3.2.10.2 由于项目组原因导致项目失败的，处罚项目组300 元（组长占 30%），组员按承担责任比例分担。 4 相关记录 序号 表单名称 表单编号 归口部门 保存期限 1 项目登记表 PXDB-FM-TO-018-00 技术运营中心 五年 2 项目计划书 PXDB-FM-TO-018-01 技术运营中

23、心 五年 3 小組简介 PXDB-FM-TO-技术运营中五年 018-02 心 4 活动计划表 PXDB-FM-TO-018-03 技术运营中心 五年 5 会议记录 PXDB-FM-TO-018-04 技术运营中心 五年 6 问题点一览表 PXDB-FM-TO-018-05 技术运营中心 五年 7 主题选定 PXDB-FM-TO-018-06 技术运营中心 五年 8 现状把握 PXDB-FM-TO-018-07A 技术运营中心 五年 9 现状把握 PXDB-FM-TO-018-07B 技术运营中心 五年 10 目标设定法 PXDB-FM-TO-018-08 技术运营中心 五年 11 目标设定

24、PXDB-FM-TO-018-09 技术运营中心 五年 12 原因分析 PXDB-FM-TO-018-10A 技术运营中心 五年 13 原因分析 PXDB-FM-TO-018-10B 技术运营中心 五年 14 制定对策 PXDB-FM-TO-018-11 技术运营中心 五年 15 对策实施 PXDB-FM-TO-018-12 技术运营中心 五年 16 效果检查柏拉图 PXDB-FM-TO-018-13A 技术运营中心 五年 17 效果检查查检表 PXDB-FM-TO-018-13B 技术运营中心 五年 18 效果检查推移图 PXDB-FM-TO-018-13C 技术运营中心 五年 19 效益评估 PXDB-FM-TO-018-14 技术运营中心 五年 20 标准化 PXDB-FM-TO-018-15 技术运营中心 五年 21 体会与打算 PXDB-FM-TO-018-16 技术运营中心 五年 22 项目完成汇报 PXDB-FM-TO-018-17 技术运营中心 五年 23 项目评分表 PXDB-FM-TO-018-18 技术运营中心 五年 24 项目最终结果评定汇总表 PXDB-FM-TO-018-19 技术运营中心 五年