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1、业务业务业务业务与系统一体化。增强企业竞争力。与系统一体化。增强企业竞争力。与系统一体化。增强企业竞争力。与系统一体化。增强企业竞争力。某企业战略投资某企业战略投资ERPERP与财务管理信息系与财务管理信息系统统毕博毕博毕博毕博打造中国管理咨询的第一品牌打造中国管理咨询的第一品牌打造中国管理咨询的第一品牌打造中国管理咨询的第一品牌2002年10月3日，毕马威管理咨询(KPMG Consulting)更名为“BearingPointBearingPoint”。 “BearingPointBearingPoint”意味着设定目标并且最终达到目标。作为商业咨询专家和系统集成商，新名字准确地阐述了我们
2、帮助客户整合业务和技术，从而帮助他们达成他们预期目标的不懈努力。2002年10月9日，BearingPointBearingPoint公司新的中文名字-“毕博毕博”隆重亮相。“毕博毕博”一词，既有穷尽广博之意，也蕴涵倾尽精力，追求至远的宏伟志愿。一个新的台阶一个新的台阶，一个新的品牌一个新的品牌，一个新的时代一个新的时代继承百年传统继承百年传统，实践战略目标实践战略目标，从而成为当今世界上最具有影响力、最受尊敬的管理咨询公司和系统集成服务供应商。 业务和系统一体化，增强企业竞争力。业务和系统一体化，增强企业竞争力。TMTM 3 3 3 3 2002 2002 2002 2002 毕博毕博毕博毕
3、博管理咨询版权所有管理咨询版权所有管理咨询版权所有管理咨询版权所有n毕博公司是五大中第一家与审计分离并成功上市的独立公司。-2001年2月8日在纳斯达克上市-2002年10月3日将转在纽约交易所上市n2002年，毕博公司与安达信的企业咨询部在全球范围内进行合并，包括中国、美国、日本、韩国、新加坡、挪威、芬兰、瑞士、瑞典、澳大利亚、德国等23个国家和地区。全球现有专业咨询人员约15,000人。n毕博公司大中国区总部设在上海，并在上海、北京、香港、台北设有分支机构，短期内将在广州设立办事处。n目前有大中国员工近500名，并拟在两年内增长到1,000人。目前从事流程改造和ERP实施的专业人员接近20
4、0人。毕博公司介绍毕博公司介绍毕博公司介绍毕博公司介绍目录目录目录目录I. I.ERPERP与与与与财务财务管理信息系管理信息系管理信息系管理信息系统统（FMISFMIS）简简介介介介II.II.ERPERP中的中的中的中的财务财务管理信息系管理信息系管理信息系管理信息系统统（FMISFMIS）解决方案解决方案解决方案解决方案III.III.III.III.系系系系统实统实施施施施过过程中的程中的程中的程中的误误区区区区IV.IV.IV.IV.系系系系统实统实施的关施的关施的关施的关键键成功因素成功因素成功因素成功因素V.V.V.V.系系系系统实统实施方法施方法施方法施方法VI.VI.VI.V
5、I.系系系系统实统实施需要企施需要企施需要企施需要企业业各各各各级级人人人人员员的支持和投入的支持和投入的支持和投入的支持和投入I. ERPI. ERP与与财务管理信息系统（财务管理信息系统（FMISFMIS）简介简介ERPERPERPERP与与与与财务管理信息系统（财务管理信息系统（财务管理信息系统（财务管理信息系统（FMISFMISFMISFMIS）的定义的定义的定义的定义qqERPERP 是是是是Enterprise Resources PlanningEnterprise Resources Planning（ 企企企企业资业资业资业资源源源源计计计计划）的划）的划）的划）的缩缩缩缩写
6、，最写，最写，最写，最初是由美国的初是由美国的初是由美国的初是由美国的Gartner GroupGartner Group公公公公司在司在司在司在9090年代初提出的。年代初提出的。年代初提出的。年代初提出的。qq根据根据根据根据GartnerGroup GartnerGroup 的定的定的定的定义义义义： ERPERP系系系系统统统统是是是是“ “一套一套一套一套将将将将财财财财会、分会、分会、分会、分销销销销、制造和其制造和其制造和其制造和其它它它它业务业务业务业务功能合理集成功能合理集成功能合理集成功能合理集成的的的的应应应应用用用用软软软软件系件系件系件系统统统统” ”。qq但是，目前
7、对于财务管理信息系但是，目前对于财务管理信息系但是，目前对于财务管理信息系但是，目前对于财务管理信息系统统统统（ FMIS FMIS FMIS FMIS）还还还还没有一个业界公没有一个业界公没有一个业界公没有一个业界公认的权威定义认的权威定义认的权威定义认的权威定义。qq根据根据根据根据赛迪赛迪赛迪赛迪的定义的定义的定义的定义： 集成的财务管理信息集成的财务管理信息集成的财务管理信息集成的财务管理信息系统系统系统系统“ “能够能够能够能够帮助企业对各类财务数据进行帮助企业对各类财务数据进行帮助企业对各类财务数据进行帮助企业对各类财务数据进行处理处理处理处理和分析、管理和监控和分析、管理和监控和
8、分析、管理和监控和分析、管理和监控财务活动并与财务活动并与财务活动并与财务活动并与投资方进行沟通，投资方进行沟通，投资方进行沟通，投资方进行沟通，是企业管理是企业管理是企业管理是企业管理信息系统的核心组成部分。信息系统的核心组成部分。信息系统的核心组成部分。信息系统的核心组成部分。 ” ”ERPERPERPERP与与与与财务管理信息系统（财务管理信息系统（财务管理信息系统（财务管理信息系统（FMISFMISFMISFMIS）的演变的演变的演变的演变 物料需求计划物料需求计划( (MRPMRP) ) 闭闭环环MRPMRP制造资源计划制造资源计划(MRPII)企业资源计划企业资源计划(ERP)主要
9、用于采购管理和库存计划利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料的要求在闭环MRP的基础上，集成了财务、供销链管理和制造，构成了完整的企业管理流程采用更先进的计算机技术支持多种制造类型和混合制造，集成更多功能模块，包括供销链集成了供应、制造和销售过程，系统延伸到供应商和客户应用扩展到第三产业在MRP基础上集成了粗能力计划、能力需求计划、生产和采购、形成反馈、构成封闭的循环1960s1960s 1970s 1970s1980s1990-1950s1950sERPERPERPERP的演变的演变的演变的演变（四阶段）（四阶段）（四阶段）（四阶段）FMISFMISFMISFMIS的演变的演变的演变的演
10、变（三阶段）（三阶段）（三阶段）（三阶段）会计电算化会计电算化会计电算化会计电算化独立的财务管独立的财务管独立的财务管独立的财务管理软件或模块理软件或模块理软件或模块理软件或模块集成的财务管集成的财务管集成的财务管集成的财务管理信息系统理信息系统理信息系统理信息系统qq目前，目前，目前，目前，FMISFMISFMISFMIS的范畴体现为财务管理系统与生产、销售的范畴体现为财务管理系统与生产、销售的范畴体现为财务管理系统与生产、销售的范畴体现为财务管理系统与生产、销售/ / / /分销分销分销分销、客户关系管客户关系管客户关系管客户关系管理等系统、以及在线分析系统（理等系统、以及在线分析系统（理
11、等系统、以及在线分析系统（理等系统、以及在线分析系统（OLAPOLAPOLAPOLAP）的整合。的整合。的整合。的整合。实施实施实施实施ERPERPERPERP中中中中FMISFMISFMISFMIS的基本目标的基本目标的基本目标的基本目标1.1.企企业运作的所有运作的所有业务环节与与财务紧密相关，相关的基本管理和密相关，相关的基本管理和业务信息信息的集成化，包括跨公司、跨部的集成化，包括跨公司、跨部门数据的充分共享数据的充分共享2.2.企企业运作的所有运作的所有业务的的过程状程状态都能都能实时、如、如实地反映到地反映到财务上上3.3.财务文件的文件的电子化，利用子化，利用计算机来代替算机来代
12、替传统的手工操作，提高工作效率的手工操作，提高工作效率与准确性与准确性4.4.强化企化企业的内部的内部财务控制，控制，实现在在线的的业务审批和批和监控，控，规避或降低内避或降低内部部营运运风险5.5.通通过对业务数据的提取和分析，数据的提取和分析， 财务结果如果如实地反地反馈给企企业各各级管理者，管理者，支持企支持企业的的绩效考核和决策功能效考核和决策功能6.6.建立企建立企业的的对外信息平台和交互渠道，通外信息平台和交互渠道，通过企企业间的在的在线合作，降低自合作，降低自身的身的经营成本，并增成本，并增强市市场竞争力争力ERPERPERPERP中中中中FMISFMISFMISFMIS和其他系
13、统的关系和其他系统的关系和其他系统的关系和其他系统的关系财务管理信息系统财务管理信息系统财务管理信息系统财务管理信息系统（FMISFMISFMISFMIS）客户关系管客户关系管客户关系管客户关系管理系统理系统理系统理系统生产系统生产系统生产系统生产系统销售销售销售销售/ /分销分销分销分销系统系统系统系统商业智能：数据仓库商业智能：数据仓库商业智能：数据仓库商业智能：数据仓库/ /在线分析在线分析在线分析在线分析/ /数据挖掘数据挖掘数据挖掘数据挖掘人力资源管人力资源管人力资源管人力资源管理系统理系统理系统理系统办公自动化办公自动化办公自动化办公自动化/ /知识管理知识管理知识管理知识管理知识
14、管理信息在线远程查询内外部财务报表生成工资福利信息成本信息服务工单账单实收销售信息管理层管理层办公自动化信息在线分析FMISFMISFMISFMIS实现了三方面的整合：实现了三方面的整合：实现了三方面的整合：实现了三方面的整合： 财务管理系统财务管理系统财务管理系统财务管理系统 通过接口与其他系统整合通过接口与其他系统整合通过接口与其他系统整合通过接口与其他系统整合 商业智能（商业智能（商业智能（商业智能（OLAPOLAPOLAPOLAP分析）分析）分析）分析）ERPERPERPERP中中中中财务管理信息系统（财务管理信息系统（财务管理信息系统（财务管理信息系统（FMISFMISFMISFMI
15、S）的基本特点的基本特点的基本特点的基本特点qq集成性：集成性：集成性：集成性： 财务财务和企和企和企和企业业的的的的设计设计、生、生、生、生产产、供、供、供、供应应、销销售等售等售等售等业务环节业务环节是完全集成的，是完全集成的，是完全集成的，是完全集成的，业务业务和和和和财务财务一体化运作，如一体化运作，如一体化运作，如一体化运作，如ERPERPERPERP中的中的中的中的财务财务管理模管理模管理模管理模块块和系和系和系和系统统中其它模中其它模中其它模中其它模块块都有相都有相都有相都有相应应的接口，能的接口，能的接口，能的接口，能够够相互集成，而且相互集成，而且相互集成，而且相互集成，而且
16、财务财务管理始管理始管理始管理始终终是是是是ERPERPERPERP核核核核心的模心的模心的模心的模块块和功能，和功能，和功能，和功能，财务财务管理将管理将管理将管理将实现实现与企与企与企与企业业外部的相关外部的相关外部的相关外部的相关环节环节的集成。的集成。的集成。的集成。qq共享性：共享性：共享性：共享性： 所有的原始数据都是一次所有的原始数据都是一次所有的原始数据都是一次所有的原始数据都是一次录录入，多入，多入，多入，多处处共享，如：由生共享，如：由生共享，如：由生共享，如：由生产产活活活活动动、采、采、采、采购购活活活活动输动输入的信息自入的信息自入的信息自入的信息自动计动计入入入入财
17、务财务模模模模块块生成生成生成生成总账总账、会、会、会、会计报计报表，取消了表，取消了表，取消了表，取消了输输入凭入凭入凭入凭证证繁繁繁繁琐琐的的的的过过程，几乎能程，几乎能程，几乎能程，几乎能够够完全替代以往完全替代以往完全替代以往完全替代以往传统传统的的的的手工操作。手工操作。手工操作。手工操作。qq实时实时性：性：性：性： 每一个作每一个作每一个作每一个作业业都会都会都会都会实时实时地反映，每一地反映，每一地反映，每一地反映，每一项项控制都会控制都会控制都会控制都会实时实时地得到地得到地得到地得到结结果，每一份果，每一份果，每一份果，每一份报报表都会表都会表都会表都会实时实时地生成，每一
18、地生成，每一地生成，每一地生成，每一个决策都被个决策都被个决策都被个决策都被实时实时地作出。地作出。地作出。地作出。qq精确性：精确性：精确性：精确性：每一次作每一次作每一次作每一次作业业是准确的可量化的，流程定了就不能随意改是准确的可量化的，流程定了就不能随意改是准确的可量化的，流程定了就不能随意改是准确的可量化的，流程定了就不能随意改动动，同，同，同，同样样的数据就会的数据就会的数据就会的数据就会产产生完全一生完全一生完全一生完全一样样的的的的报报表。表。表。表。qq面向流程性：面向流程性：面向流程性：面向流程性：强调强调面向面向面向面向业务业务流程的流程的流程的流程的财务财务信息的收集、
19、分析和控制，使信息的收集、分析和控制，使信息的收集、分析和控制，使信息的收集、分析和控制，使财务财务系系系系统统能支持重能支持重能支持重能支持重组组后的后的后的后的业务业务流程，并做到流程，并做到流程，并做到流程，并做到对业务对业务活活活活动动的成本控制。的成本控制。的成本控制。的成本控制。I I. ERPI I. ERP中的中的财务管理信息系统财务管理信息系统（FMISFMIS）解决方案解决方案企业管理信息系统整体架构蓝图企业管理信息系统整体架构蓝图企业管理信息系统整体架构蓝图企业管理信息系统整体架构蓝图Enterprise Information BusEnterprise Informa
20、tion Bus企企企企 业业业业 信信信信 息息息息 总总总总 线线线线企业信息企业信息企业信息企业信息门户门户门户门户EIPEIP外外外外 部部部部 信信信信 息息息息 门门门门 户户户户内内内内 部部部部 信信信信 息息息息 门门门门 户户户户数据仓库数据仓库数据仓库数据仓库/ / / / 决策决策决策决策支持支持支持支持DW / DSSDW / DSS知识管理知识管理知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化办公自动化办公自动化/ / / / 工作流管理工作流管理工作流管理工作流管理OA / WFMOA / WFMEnterprise Information BusEnterpris
21、e Information Bus企企企企 业业业业 信信信信 息息息息 总总总总 线线线线企企 业业 信信 息息 总总 线线企企企企 业业业业 信信信信 息息息息 总总总总 线线线线企业信息企业信息企业信息企业信息门户门户门户门户EIPEIP外外外外 部部部部 信信信信 息息息息 门门门门 户户户户内内内内 部部部部 信信信信 息息息息 门门门门 户户户户企业信息企业信息企业信息企业信息门户门户门户门户EIPEIP外外外外 部部部部 信信信信 息息息息 门门门门 户户户户内内内内 部部部部 信信信信 息息息息 门门门门 户户户户企业资源计划企业资源计划企业资源计划企业资源计划ERPERP企业
22、资源计划企业资源计划企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划企业资源计划企业资源计划ERPERP客户关系管理客户关系管理客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理客户关系管理客户关系管理CRMCRM供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理SCMSCM企业资产管理企业资产管理企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理企业
23、资产管理企业资产管理EAMEAM数据仓库数据仓库数据仓库数据仓库/ / / / 决策决策决策决策支持支持支持支持DW / DSSDW / DSS数据仓库数据仓库数据仓库数据仓库/ / / / 决策决策决策决策支持支持支持支持DW / DSSDW / DSS知识管理知识管理知识管理知识管理KMKM知识管理知识管理知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化办公自动化办公自动化/ / / / 工作流管理工作流管理工作流管理工作流管理OA / WFMOA / WFM办公自动化办公自动化办公自动化办公自动化/ / / / 工作流管理工作流管理工作流管理工作流管理OA / WFMOA / WFM会会会会
24、计计计计核核核核算算算算管管管管理理理理固固固固定定定定资资资资产产产产管管管管理理理理采采采采购购购购管管管管理理理理库库库库存存存存管管管管理理理理生生生生产产产产管管管管理理理理人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理资资资资金金金金管管管管理理理理收收收收付付付付款款款款管管管管理理理理业务分析业务分析财务供应链管理财务供应链管理财务会计财务会计投资者关系管投资者关系管理理集团财务管理集团财务管理战略企业管理战略企业管理财务分析财务分析客户关系分客户关系分析析供应链分析供应链分析财务报表财务报表总帐及分类明总帐及分类明细帐细帐收入与成本会收入与成本会计计订单与项目会订单与项目会
25、计计订单至现金回收链订单至现金回收链采购至付款链采购至付款链银行结算及与银行银行结算及与银行关系管理关系管理现金管理现金管理不动产管理不动产管理差旅管理差旅管理集团财务管理集团财务管理财务管理门户财务管理门户财务门户财务门户数据交换与集成数据交换与集成共享服务共享服务财务管理解决方案财务管理解决方案财务管理解决方案财务管理解决方案 企业战略管理企业战略管理绩效考核绩效考核战略计划与模战略计划与模拟拟业务合并业务合并企业激励机制管理企业激励机制管理人力资源分人力资源分析析产品生命周产品生命周期分析期分析企业绩效分企业绩效分析析产品与服务成产品与服务成本核算本核算财务管理信息系统财务管理信息系统财
26、务管理信息系统财务管理信息系统（FMISFMISFMISFMIS）模块简介模块简介模块简介模块简介总帐模块示例总帐模块示例总帐模块示例总帐模块示例集团财务集团财务集团财务集团财务集团各部门集团各部门集团各部门集团各部门各地区财务各地区财务各地区财务各地区财务其他财务其他财务其他财务其他财务qq总帐模块的主要业务流如下：总帐模块的主要业务流如下：总帐模块的主要业务流如下：总帐模块的主要业务流如下：财务管理信息系统财务管理信息系统财务管理信息系统财务管理信息系统（FMISFMISFMISFMIS）模块简介模块简介模块简介模块简介资金管理资金管理资金管理资金管理模块示例模块示例模块示例模块示例资金管
27、理模块资金管理模块资金管理模块资金管理模块资金交资金交资金交资金交易管理易管理易管理易管理现金现金现金现金管理管理管理管理资金风资金风资金风资金风险管理险管理险管理险管理现现金金流流预预测测电电子子支支付付银银行行往往来来内内部部银银行行银银行行对对帐帐融资融资（如：（如：银行银行借款）借款）投投资资外外汇汇交交易易金融金融衍生衍生产品产品交易交易交易规则交易规则交易限额交易限额敞露头寸管理敞露头寸管理现金管现金管现金管现金管理模块理模块理模块理模块应付模块应付模块应付模块应付模块应收模块应收模块应收模块应收模块总总总总 帐帐帐帐模模模模 块块块块发发票票 发票发票 收款凭证收款凭证 头寸信息
28、头寸信息现金交易信息现金交易信息货币和会计科目信息货币和会计科目信息日记帐日记帐财务管理信息系统财务管理信息系统财务管理信息系统财务管理信息系统（FMISFMISFMISFMIS）模块简介模块简介模块简介模块简介固定资产管理固定资产管理固定资产管理固定资产管理模块示例模块示例模块示例模块示例应付帐款模块应付帐款模块应付帐款模块应付帐款模块录入发票，与录入发票，与录入发票，与录入发票，与采购匹配完毕采购匹配完毕采购匹配完毕采购匹配完毕新新增增固固定定资资产产基基本本信信息息单个增加单个增加单个增加单个增加成批增加成批增加成批增加成批增加固定资产管理模块固定资产管理模块固定资产管理模块固定资产管理
29、模块快速增加快速增加快速增加快速增加明细增加明细增加明细增加明细增加固定资产分配固定资产分配固定资产分配固定资产分配手工录入固手工录入固手工录入固手工录入固定资产信息定资产信息定资产信息定资产信息付款付款过总帐过总帐固定资产转移固定资产转移固定资产折旧固定资产折旧固定资产折旧固定资产折旧固定资产调整固定资产调整固定资产调整固定资产调整固定资产报废固定资产报废固定资产报废固定资产报废财务管理信息系统财务管理信息系统财务管理信息系统财务管理信息系统（FMISFMISFMISFMIS）模块简介模块简介模块简介模块简介采购、应付及库存管理采购、应付及库存管理采购、应付及库存管理采购、应付及库存管理模块
30、示例模块示例模块示例模块示例qq通通通通过应过应用采用采用采用采购购，库库存，存，存，存，应应付付付付帐帐款及款及款及款及总帐总帐模模模模块块可以快捷高效地可以快捷高效地可以快捷高效地可以快捷高效地处处理理理理请购请购、询询价、采价、采价、采价、采购购、接收入、接收入、接收入、接收入库库及付款等工作。及付款等工作。及付款等工作。及付款等工作。请购请购请购请购信信 息息 在在 线线 查查 询询 预预 算算 与与 实实 际际 对对 比比 分分 析析采购采购采购采购接收入库接收入库接收入库接收入库询价询价询价询价出库出库出库出库付款付款付款付款发票发票发票发票采购采购应付帐款应付帐款库存库存总帐总帐
31、会计分录会计分录会计分录会计分录期末关帐期末关帐期末关帐期末关帐盘点盘点盘点盘点零星采购零星采购固定资产固定资产采购采购专项费用专项费用非采购入库非采购入库零星领用零星领用FMISFMISFMISFMIS涉及的范围涉及的范围涉及的范围涉及的范围财务管理信息系统（财务管理信息系统（财务管理信息系统（财务管理信息系统（FMISFMISFMISFMIS）实现的财务职能举例实现的财务职能举例实现的财务职能举例实现的财务职能举例财务信息流转不畅财务信息流转不畅财务信息流转不畅财务信息流转不畅财务信息集成财务信息集成财务信息集成财务信息集成对不同模块中财务信息进行收集和汇总对不同模块中财务信息进行收集和汇
32、总对不同模块中财务信息进行收集和汇总对不同模块中财务信息进行收集和汇总管理报表详细程度不管理报表详细程度不管理报表详细程度不管理报表详细程度不够够够够财务信息可按不同口财务信息可按不同口财务信息可按不同口财务信息可按不同口径归集径归集径归集径归集根据业务的需求设定不同的信息归集、核算口径根据业务的需求设定不同的信息归集、核算口径根据业务的需求设定不同的信息归集、核算口径根据业务的需求设定不同的信息归集、核算口径对数据真实性准确性对数据真实性准确性对数据真实性准确性对数据真实性准确性的复核困难的复核困难的复核困难的复核困难保证数据的真实性、保证数据的真实性、保证数据的真实性、保证数据的真实性、准
33、确性和客观性准确性和客观性准确性和客观性准确性和客观性通过系统中预设的财务规则，客观无私地记录通过系统中预设的财务规则，客观无私地记录通过系统中预设的财务规则，客观无私地记录通过系统中预设的财务规则，客观无私地记录和处理原始数据，跟踪变更轨迹和处理原始数据，跟踪变更轨迹和处理原始数据，跟踪变更轨迹和处理原始数据，跟踪变更轨迹报表出具不够及时报表出具不够及时报表出具不够及时报表出具不够及时及时出具报表及时出具报表及时出具报表及时出具报表自动生成系统中原有的和二次开发的报表自动生成系统中原有的和二次开发的报表自动生成系统中原有的和二次开发的报表自动生成系统中原有的和二次开发的报表综合数据缺乏多维分
34、综合数据缺乏多维分综合数据缺乏多维分综合数据缺乏多维分析析析析提供决策支持的综合提供决策支持的综合提供决策支持的综合提供决策支持的综合分析分析分析分析通过现有系统与外挂系统的连接，将决策支持通过现有系统与外挂系统的连接，将决策支持通过现有系统与外挂系统的连接，将决策支持通过现有系统与外挂系统的连接，将决策支持数据进行集成数据进行集成数据进行集成数据进行集成财务控制职能较弱财务控制职能较弱财务控制职能较弱财务控制职能较弱强化财务管理职能强化财务管理职能强化财务管理职能强化财务管理职能通过系统中的审批和预警功能，将管理控制点通过系统中的审批和预警功能，将管理控制点通过系统中的审批和预警功能，将管理
35、控制点通过系统中的审批和预警功能，将管理控制点前移前移前移前移III. III. 系统实施过程中的误区系统实施过程中的误区ERPERPERPERP系统实施时间复杂程度矩阵系统实施时间复杂程度矩阵系统实施时间复杂程度矩阵系统实施时间复杂程度矩阵实施时间实施时间实施时间实施时间难难难难长长长长易易易易复复复复杂杂杂杂程程程程度度度度短短短短人力资源人力资源人力资源人力资源知识管理知识管理知识管理知识管理生产生产生产生产数据仓库数据仓库数据仓库数据仓库财务财务财务财务销售销售销售销售/ /分分分分销销销销如何保证如何保证如何保证如何保证ERPERPERPERP系统成功实施？系统成功实施？系统成功实施
36、？系统成功实施？来源: 财富500强的执行官, 由 CSC Index提供“ “整个公司到处充满了被员工整个公司到处充满了被员工整个公司到处充满了被员工整个公司到处充满了被员工抵触的碾压粉碎的技术上抵触的碾压粉碎的技术上抵触的碾压粉碎的技术上抵触的碾压粉碎的技术上合理的系统的残骸。合理的系统的残骸。合理的系统的残骸。合理的系统的残骸。” ”Tom Terez, Modern Management, Inc. 实现情况实现情况实现情况实现情况? ? ? ?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%l非常成功非常成功l成功成功l一定程度上的成功一定程度上的成功l不太成功不太成功l不成功不成功l
37、变革管理变革管理l交流交流l其它其它l制定目标制定目标l现有的思考现有的思考l实施实施l时间管理时间管理l资金资金l优先级别优先级别l小组团队的合作小组团队的合作l技术实施方法技术实施方法l价值体现价值体现 成功的障碍成功的障碍成功的障碍成功的障碍52%前十个成功因素前十个成功因素前十个成功因素前十个成功因素% of 500 公司公司确保有高层的倡导确保有高层的倡导82%人员对待公平人员对待公平82%员工的参与员工的参与75%质量的沟通质量的沟通70%提供充分的培训提供充分的培训68%使用明确的性能评价标准使用明确的性能评价标准65%在实施后建立队伍在实施后建立队伍62%注意文化注意文化/技能
38、的转变技能的转变62%奖励成功的实施奖励成功的实施60%使用内部的优势使用内部的优势60%qq调查集中在北美、欧洲和远东调查集中在北美、欧洲和远东调查集中在北美、欧洲和远东调查集中在北美、欧洲和远东500500500500个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业国外国外国外国外ERPERPERPERP系统实施的成功因素系统实施的成功因素系统实施的成功因素系统实施的成功因素国外国外国外国外ERPERPERPERP系统实施过程中面临的挑战系统实施过程中面临的挑战系统实施过程中面临的挑战系统实施过程中面临
39、的挑战思想观念抵制思想观念抵制20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%现存体制的限制现存体制的限制缺乏使命感缺乏使命感缺乏领导缺乏领导不现实的预期不现实的预期缺乏优秀的团队组织缺乏优秀的团队组织人员素质有待提高人员素质有待提高缺乏技术支持缺乏技术支持项目授权有限项目授权有限 “管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你解管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败。”“最大的问题在于是否人人接受企业信息化的转变方案最大的问题在于是否人人接受企业信息化的转变方案
40、，失败的失败的主要原因在于不重视投资于转变。主要原因在于不重视投资于转变。”Michael Hammer转变的技术因素转变的技术因素转变的人员因素转变的人员因素转变失败的主要原因在于不重视投资于转变转变失败的主要原因在于不重视投资于转变转变失败的主要原因在于不重视投资于转变转变失败的主要原因在于不重视投资于转变转变促成的主要工作目标转变促成的主要工作目标转变促成的主要工作目标转变促成的主要工作目标qq下下下下图简单图简单描描描描绘绘了在企了在企了在企了在企业实业实施施施施变变革的革的革的革的过过程中可能面程中可能面程中可能面程中可能面临临的心理的心理的心理的心理过过程，同程，同程，同程，同时阐
41、时阐述了如何成功运用述了如何成功运用述了如何成功运用述了如何成功运用转变转变促成来保障促成来保障促成来保障促成来保障项项目目目目顺顺利利利利进进行的主要工作目行的主要工作目行的主要工作目行的主要工作目标标不了解情况不了解情况盲目乐观盲目乐观漠视漠视抵触抵触反感反感寻求退路寻求退路绝望绝望了解现状了解现状悲观悲观尝试尝试体会理解体会理解产生希望产生希望接受接受了解现状了解现状乐观乐观主动完成主动完成持续发展持续发展员员员员工工工工心心心心理理理理状状状状态态态态转转转转变变变变示示示示意意意意图图图图 业业业业绩绩绩绩时间时间时间时间开始推行开始推行开始推行开始推行企业文化和领导承诺将贯穿整个变
42、革的推行过程企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程A AB B 通过有效的交流通过有效的交流通过有效的交流通过有效的交流沟通使沟通使沟通使沟通使A A A A最小化最小化最小化最小化设计完善的转变架设计完善的转变架设计完善的转变架设计完善的转变架构和流程，建立项构和流程，建立项构和流程，建立项构和流程，建立项目绩效考核体系使目绩效考核体系使目绩效考核体系使目绩效考核体系使C/DC/DC/DC/D最大化最大化最大化最大化通过深入的培训提通过深入的培训提通过深入的培训提通过深入的培训提高个人及团队能力高个人及团
43、队能力高个人及团队能力高个人及团队能力使使使使B B B B最小化最小化最小化最小化C CD Dqq评评估估估估组织组织人人人人员对转变员对转变的适的适的适的适应应程度程度程度程度qq建立明确的建立明确的建立明确的建立明确的转变观转变观念念念念qq组组成适当的成适当的成适当的成适当的转变转变架构架构架构架构qq推广双向的交流方式推广双向的交流方式推广双向的交流方式推广双向的交流方式qq领导领导才能和整体支持才能和整体支持才能和整体支持才能和整体支持qq凝聚各方面的支持凝聚各方面的支持凝聚各方面的支持凝聚各方面的支持qq形成一致的企形成一致的企形成一致的企形成一致的企业业文化和价文化和价文化和价
44、文化和价值观值观qq保保保保证证公正的公正的公正的公正的业绩业绩管理和人事安排管理和人事安排管理和人事安排管理和人事安排转变促成的最佳经验转变促成的最佳经验转变促成的最佳经验转变促成的最佳经验1.1.1.1.把企把企把企把企业业管理系管理系管理系管理系统统项项项项目目目目看作看作看作看作一个一个一个一个纯纯粹的粹的粹的粹的ITIT项项项项目目目目2.2.2.2.公司公司公司公司领导领导没有真正没有真正没有真正没有真正发挥发挥一把手的作用，一把手的作用，一把手的作用，一把手的作用，对项对项目的支持流于表面和形式目的支持流于表面和形式目的支持流于表面和形式目的支持流于表面和形式3.3.3.3.把把
45、把把软软件系件系件系件系统统的的的的选择选择看作看作看作看作单纯单纯的的的的买卖买卖行行行行为为，没有从公司，没有从公司，没有从公司，没有从公司战战略和公司管理需求的角度略和公司管理需求的角度略和公司管理需求的角度略和公司管理需求的角度出出出出发选择软发选择软件件件件4.4.4.4.没有没有没有没有选择选择合适的合适的合适的合适的实实施商，不理解施商，不理解施商，不理解施商，不理解购买软购买软件与件与件与件与实实施之施之施之施之间间的距离的距离的距离的距离5.5.5.5.软软件、硬件和件、硬件和件、硬件和件、硬件和实实施咨施咨施咨施咨询询三种投三种投三种投三种投资资比例不合理比例不合理比例不合
46、理比例不合理6.6.6.6.没有聘没有聘没有聘没有聘请请中立的中立的中立的中立的实实施商施商施商施商对软对软件供件供件供件供应应商商商商进进行制衡和行制衡和行制衡和行制衡和监监控，从而无法保障控，从而无法保障控，从而无法保障控，从而无法保障实实施的成功施的成功施的成功施的成功7.7.7.7.缺乏适当的缺乏适当的缺乏适当的缺乏适当的项项目目目目资资源，没有把公司骨干人源，没有把公司骨干人源，没有把公司骨干人源，没有把公司骨干人员员投入到投入到投入到投入到项项目中去目中去目中去目中去8.8.8.8.缺乏具有前瞻性和可操作性的缺乏具有前瞻性和可操作性的缺乏具有前瞻性和可操作性的缺乏具有前瞻性和可操作
47、性的实实施施施施规规划和划和划和划和过过渡渡渡渡计计划划划划9.9.9.9.在涉及到企在涉及到企在涉及到企在涉及到企业业内人内人内人内人员权员权、责责、利、利、利、利调调整的整的整的整的问题问题上，没有运用客上，没有运用客上，没有运用客上，没有运用客观观、公正、合理的方、公正、合理的方、公正、合理的方、公正、合理的方式来式来式来式来设计设计和和和和处处理理理理10.10.10.10.对对于于于于项项目的期望目的期望目的期望目的期望值过值过高，没有运用高，没有运用高，没有运用高，没有运用转变转变促成的方式促成的方式促成的方式促成的方式调调整人整人整人整人们们的期望的期望的期望的期望值值，并促成人
48、，并促成人，并促成人，并促成人员员行行行行为为和和和和习惯习惯的的的的转变转变中国中国中国中国ERPERPERPERP系统实施过程中的普遍误区系统实施过程中的普遍误区系统实施过程中的普遍误区系统实施过程中的普遍误区ERPERPERPERP系统实施的指导思想系统实施的指导思想系统实施的指导思想系统实施的指导思想qqERPERP系系系系统实统实施施施施项项目是目是目是目是管理管理管理管理项项目目目目而而而而非非非非纯纯ITIT项项目目目目 ERPERP系系系系统统的的的的实实施是施是施是施是对对企企企企业业管理的再造管理的再造管理的再造管理的再造 ERPERP系系系系统实统实施的重点施的重点施的重
49、点施的重点是是是是观观念的念的念的念的转变转变和和和和企企企企业业流程的流程的流程的流程的优优化化化化ITIT人人人人员员只是只是只是只是对对系系系系统统的技的技的技的技术术支持；支持；支持；支持；管理人管理人管理人管理人员员，尤其是，尤其是，尤其是，尤其是最高决策者最高决策者最高决策者最高决策者是是是是实实施工作的施工作的施工作的施工作的领导领导与主要参与者与主要参与者与主要参与者与主要参与者 企企企企业业最高决策最高决策最高决策最高决策层层对对财务财务管理信息系管理信息系管理信息系管理信息系统统要有深入的了解要有深入的了解要有深入的了解要有深入的了解对对企企企企业业存在的存在的存在的存在的
50、问题问题有客有客有客有客观观的的的的认识认识对对新系新系新系新系统统的期望的期望的期望的期望有清晰的描述有清晰的描述有清晰的描述有清晰的描述对对管理的管理的管理的管理的转变转变要有合理的要有合理的要有合理的要有合理的预预期期期期 ERPERPERPERP系统实施的指导思想系统实施的指导思想系统实施的指导思想系统实施的指导思想qq企企企企业业高高高高级级管理管理管理管理层层的角色与的角色与的角色与的角色与责责任定位任定位任定位任定位 ERPERP系系系系统实统实施需要施需要施需要施需要企企企企业业高高高高层层管理者管理者管理者管理者给给予予予予足足足足够够的重的重的重的重视视 ERPERP系系系
51、系统实统实施施施施必必必必须须由企由企由企由企业业一把手参加一把手参加一把手参加一把手参加项项目目目目领导领导委委委委员员会会会会， 对对企企企企业业流程重流程重流程重流程重组组和重和重和重和重大大大大业务业务流程的改流程的改流程的改流程的改变进变进行决策行决策行决策行决策qqERPERP系系系系统统只是一种只是一种只是一种只是一种工具工具工具工具，而，而，而，而不是神灯不是神灯不是神灯不是神灯 企企企企业业最高最高最高最高领导对领导对管理信息系管理信息系管理信息系管理信息系统统要有科学的要有科学的要有科学的要有科学的预预期，系期，系期，系期，系统统是体是体是体是体现现现现代管理思想的代管理思
52、想的代管理思想的代管理思想的管理工具，系管理工具，系管理工具，系管理工具，系统对统对企企企企业业的作用受的作用受的作用受的作用受软软件、企件、企件、企件、企业业内外部因素的影响，内外部因素的影响，内外部因素的影响，内外部因素的影响，不是万能的不是万能的不是万能的不是万能的ERPERPERPERP系统实施的指导思想系统实施的指导思想系统实施的指导思想系统实施的指导思想“ “管理信息系统管理信息系统管理信息系统管理信息系统是工具不是神灯是工具不是神灯是工具不是神灯是工具不是神灯” ”举例举例举例举例系统可以对资产的众多信系统可以对资产的众多信息进行记录和管理，但是息进行记录和管理，但是在导入系统之
53、前，在导入系统之前，首先需首先需要将资产实物及其信息进要将资产实物及其信息进行整理，行整理，包括包括资产的名称、资产的名称、编号、分类、状态等，这编号、分类、状态等，这些基础工作的工作量很大些基础工作的工作量很大如果这些实施前的基础工作不做，那么录如果这些实施前的基础工作不做，那么录入系统的是粗糙的信息，系统输出的也只入系统的是粗糙的信息，系统输出的也只能是粗糙的信息，从而资产管理效率将大能是粗糙的信息，从而资产管理效率将大打折扣打折扣系统中记录的资产归属信息将系统中记录的资产归属信息将很大程度上很大程度上影响各个专业的绩影响各个专业的绩效考核结果效考核结果，涉及到，涉及到“每百元每百元资产效
54、益产出资产效益产出”等关键绩效指等关键绩效指标，而资产归属等信息需要人标，而资产归属等信息需要人工进行梳理，否则将会产生工进行梳理，否则将会产生资资产划分不清甚至错误的情况产划分不清甚至错误的情况系统可以记录资产的原值、折系统可以记录资产的原值、折旧方法、折旧年限、残值等信旧方法、折旧年限、残值等信息并自动处理折旧，息并自动处理折旧，但其前提但其前提是在系统中预先设定相关的折是在系统中预先设定相关的折旧信息，旧信息，而一旦对这些信息进而一旦对这些信息进行了行了错误的设定和不当的维护，错误的设定和不当的维护，都会直接影响到公司的资产管都会直接影响到公司的资产管理效率和准确性理效率和准确性ERPE
55、RPERPERP系统实施两种实施模式的比较系统实施两种实施模式的比较系统实施两种实施模式的比较系统实施两种实施模式的比较成功率高的模式成功率高的模式成功率高的模式成功率高的模式成功率低的模式成功率低的模式成功率低的模式成功率低的模式观念观念观念观念管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员参加参加参加参加ITIT项目，交钥匙工程项目，交钥匙工程项目，交钥匙工程项目，交钥匙工程选型前选型前选型前选型前对信息系统的理念深入学习，提出明确的对信息系统的理念深入学习，提出明确的对信息系统的理念深入学习
56、，提出明确的对信息系统的理念深入学习，提出明确的业务需求业务需求业务需求业务需求需求不明确需求不明确需求不明确需求不明确实施策略实施策略实施策略实施策略由企业一把手亲自领导，选择专业咨询公由企业一把手亲自领导，选择专业咨询公由企业一把手亲自领导，选择专业咨询公由企业一把手亲自领导，选择专业咨询公司与业务主要骨干人员共同组成项目组。司与业务主要骨干人员共同组成项目组。司与业务主要骨干人员共同组成项目组。司与业务主要骨干人员共同组成项目组。在专家的指导下，全员参与，分步实施，在专家的指导下，全员参与，分步实施，在专家的指导下，全员参与，分步实施，在专家的指导下，全员参与，分步实施，并在有需要时优化
57、企业操作流程，发生障并在有需要时优化企业操作流程，发生障并在有需要时优化企业操作流程，发生障并在有需要时优化企业操作流程，发生障碍时共同分析原因，排除障碍碍时共同分析原因，排除障碍碍时共同分析原因，排除障碍碍时共同分析原因，排除障碍由由由由ITIT人员领导，限于少数技术人员人员领导，限于少数技术人员人员领导，限于少数技术人员人员领导，限于少数技术人员参加，全面铺开，企业最高决策层参加，全面铺开，企业最高决策层参加，全面铺开，企业最高决策层参加，全面铺开，企业最高决策层很少参与，实施过程中发生障碍时很少参与，实施过程中发生障碍时很少参与，实施过程中发生障碍时很少参与，实施过程中发生障碍时绕道而行
58、甚至跳过障碍绕道而行甚至跳过障碍绕道而行甚至跳过障碍绕道而行甚至跳过障碍转变转变转变转变实施系统的同时推进管理观念的转变实施系统的同时推进管理观念的转变实施系统的同时推进管理观念的转变实施系统的同时推进管理观念的转变实施系统时要求系统模拟企业模拟实施系统时要求系统模拟企业模拟实施系统时要求系统模拟企业模拟实施系统时要求系统模拟企业模拟目前的进行状况，只是原管理方式目前的进行状况，只是原管理方式目前的进行状况，只是原管理方式目前的进行状况，只是原管理方式的计算机化的计算机化的计算机化的计算机化选型选型选型选型从企业战略的需求出发，以管理层为主，从企业战略的需求出发，以管理层为主，从企业战略的需求
59、出发，以管理层为主，从企业战略的需求出发，以管理层为主，辅以辅以辅以辅以ITIT管理人员，选适合的软件管理人员，选适合的软件管理人员，选适合的软件管理人员，选适合的软件由由由由ITIT人员选型，主要考虑系统是否人员选型，主要考虑系统是否人员选型，主要考虑系统是否人员选型，主要考虑系统是否先进先进先进先进IV. IV. 系统实施的关键成功因素系统实施的关键成功因素利益相关人的支持降低风险意识到业务上的益处高效的团队可预见的工作计划安排Express Express DeliveryDelivery意识到组织上带来的益处项目范围的清晰和有效ERPERPERPERP系统实施的关键成功因素系统实施的关
60、键成功因素系统实施的关键成功因素系统实施的关键成功因素系统实施项目管理系统实施项目管理系统实施项目管理系统实施项目管理合适的软件ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理合适的合适的软件软件有效的有效的实施实施实施实施目标目标日程管理日程管理进度管理进度管理组织管理组织管理成本管理成本管理质量管理质量管理风险管理风险管理沟通管理沟通管理问题管理问题管理知识管理知识管理ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理日程管理日程管理日程管理日程管理qq通过切合实际的工作计划建立对工作范围的充分理
61、解是实现有效项目通过切合实际的工作计划建立对工作范围的充分理解是实现有效项目通过切合实际的工作计划建立对工作范围的充分理解是实现有效项目通过切合实际的工作计划建立对工作范围的充分理解是实现有效项目管理的第一步管理的第一步管理的第一步管理的第一步业务分析阶段业务分析阶段系统设计与建立阶段系统设计与建立阶段系统过渡阶段系统过渡阶段系统投入运行阶段系统投入运行阶段样张样张 右图所示为每周状态报告的编右图所示为每周状态报告的编制及报送流程。制及报送流程。该流程用于向小组领导提供根该流程用于向小组领导提供根据日程的问题及进度的反馈。据日程的问题及进度的反馈。项目管理和报告结构的基本前项目管理和报告结构的
62、基本前提是确保小组领导及项目经理提是确保小组领导及项目经理对项目进度有清晰的认识。对项目进度有清晰的认识。小组成员小组成员每周状态更新完成的任务单每周时间报告小组领导小组领导考察每周状态更新考察完成任务清单完成每周小组状态报告处理/解决问题项目经理或项目经理或指导委员会指导委员会是是否否是是每周状态报告流程每周状态报告流程解决状态报告解决状态报告的问题？的问题？ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理进度管理进度管理进度管理进度管理qq实施商通过定期状态报告的形式向客户通报项目进度，使双方及时把实施商通过定期状态报告的形式向客户通报项目进
63、度，使双方及时把实施商通过定期状态报告的形式向客户通报项目进度，使双方及时把实施商通过定期状态报告的形式向客户通报项目进度，使双方及时把握整个项目的现状、主要问题、以及将来的任务握整个项目的现状、主要问题、以及将来的任务握整个项目的现状、主要问题、以及将来的任务握整个项目的现状、主要问题、以及将来的任务示例示例 项项目目组织组织是是为为完成某特殊任完成某特殊任务务所所编编成的成的临时组织临时组织。在任在任务务完成后会解散完成后会解散, , 回回归归行政行政组织组织 项项目目组织组织必必须须被被赋赋予予权权力力, ,以便推以便推动动工作的工作的进进行行 项项目目组织组织的的权权力来源力来源, ,
64、 是由最高行政是由最高行政组织组织所所赋赋予予，其受其受项项目推行委員会的目推行委員会的监监督督 项项目成目成员对员对于于项项目事目事务务与一般与一般业务业务的的优优先先顺顺序序。在在项项目期目期间间內內以以项项目事目事务为优务为优先先qq项目组织定义项目组织定义项目组织定义项目组织定义 达到公司要求的目标达到公司要求的目标 有专职单位负责有专职单位负责，项目容易成功项目容易成功 不受历史包袱的束缚不受历史包袱的束缚，可有较创新及客观的点子可有较创新及客观的点子. . 提高行政效率提高行政效率 有跨有跨部门部门组织的沟通协调能力组织的沟通协调能力qq成立项目组织的目的成立项目组织的目的成立项目
65、组织的目的成立项目组织的目的 项目组成员项目组成员财务项目组长技术项目组长项目组成员项目组成员功能项目组长项目组成员项目组成员项目高层管理委员会项目经理项目质量经理ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理组织管理组织管理组织管理组织管理示例示例 结合人员的组织情况，建立全面预算体制，有利于人力资源成本的控制结合人员的组织情况，建立全面预算体制，有利于人力资源成本的控制 明确记录每一笔项目的费用发生，将项目成本的开支责任落实到项目主管人员上，并据此作为明确记录每一笔项目的费用发生，将项目成本的开支责任落实到项目主管人员上，并据此作为对其业绩
66、考核的指标之一对其业绩考核的指标之一 在项目开展过程中，对项目的开支情况进行监控，在项目终止前，需要对项目的整体收支费用在项目开展过程中，对项目的开支情况进行监控，在项目终止前，需要对项目的整体收支费用进行审核进行审核 充分利用信息系统对项目中的收支情况进行记录，降低直至杜绝人为因素的干扰充分利用信息系统对项目中的收支情况进行记录，降低直至杜绝人为因素的干扰样张样张ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理成本管理成本管理成本管理成本管理 质量控制流程提供了一个支持系统进行检查及平衡，以保证质量蕴含在项目之中。质量控制流程提供了一个支持系统
67、进行检查及平衡，以保证质量蕴含在项目之中。 质质量量保保证证及及控控制制的的目目标标，是是在在对对整整个个交交付付成成果果的的建建设设过过程程中中嵌嵌入入质质量量概概念念，并并确确保保质质量量，以以最最大程度减少返工，控制成本。大程度减少返工，控制成本。 主主要要是是通通过过自自检检、预预演演和和检检查查来来实实现现的的。另另外外，对对于于交交付付成成果果的的一一些些主主要要接接受受标标准准，如如格格式式、内容、步骤等，均用于决定交付成果是否完整，以及是否可被接受及通过。内容、步骤等，均用于决定交付成果是否完整，以及是否可被接受及通过。讨论会讨论会流程设计流程设计衡量标准衡量标准流程设计流程设
68、计考察及决考察及决策策配置向导配置向导测试脚本测试脚本系统设置系统设置监控进度监控进度培训向导培训向导模拟并验证业务流程或系统变革模拟并验证业务流程或系统变革措施措施Copyright 1997 KPMG Peat Marwick LLPCreate Credit Memo ManuallyRevised 7/31/97 for Release 1.0All Rights Reserved.Page 1 of 3C:WINDOWSTEMPWRO1456.docStep 1.0 Step 1.0 Credit Memo Request Form: (Credit Memo Request For
69、m: (Step 2.0 Step 2.0 Transactiontionsinvoice.Step 3.0 Step 3.0 移植、界面、定制移植、界面、定制对变革目标和业务目标的调查对变革目标和业务目标的调查考察及决策考察及决策考察及决策考察及决策利用最佳实践经验利用最佳实践经验报告结果报告结果ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理质量管理质量管理质量管理质量管理 项项目目本本身身带带有有一一定定的的内内在在风风险险，同同时时还还有有公公司司特特定定的的风风险险。风风险险管管理理就就是是在在一一种种确确定定的的风风险险产产生时一方面
70、实施战略以管理风险，另一方面设计应急计划对战略进行补充的程序。生时一方面实施战略以管理风险，另一方面设计应急计划对战略进行补充的程序。 对对于于任任何何系系统统实实施施工工作作，成成功功的的很很重重要要一一点点是是要要预预计计到到一一定定数数量量的的变变革革的的产产生生。最最关关键键的的任任务务是正确地管理这些被认为是必要的变革。是正确地管理这些被认为是必要的变革。 管理系统结构变革的方法是平衡两个必须的、而又相互制约的目标：管理系统结构变革的方法是平衡两个必须的、而又相互制约的目标：- -保持系统实施的准确和彻底；保持系统实施的准确和彻底；- -保持项目按日程完成。保持项目按日程完成。ERP
71、ERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理风险管理风险管理风险管理风险管理环境风险环境风险环境风险环境风险竞争者竞争者敏感性敏感性股东关系股东关系资金充足性资金充足性金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失独立政治独立政治法律法律行政管理行政管理行业行业信息技术风险信息技术风险项目管理风险项目管理风险廉正风险廉正风险授权风险授权风险转变风险转变风险实施风险实施风险实施风险实施风险ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理风险管理：风险及规避措施风险管理：风险及规避措施风险管理：风险及规避措施风险管
72、理：风险及规避措施转变风险转变风险管理管理管理管理观观念的念的念的念的转变转变qq对对未来方案的了解未来方案的了解未来方案的了解未来方案的了解还还不深入不深入不深入不深入，尤其是随之，尤其是随之，尤其是随之，尤其是随之带带来的来的来的来的变变革，可能会革，可能会革，可能会革，可能会产产生生生生对财务对财务管理信管理信管理信管理信息系息系息系息系统实统实施的施的施的施的抵触心理抵触心理抵触心理抵触心理；qq高高高高级级管理管理管理管理层对层对方案的了解方案的了解方案的了解方案的了解还还不深入，不深入，不深入，不深入，无法无法无法无法积积极地极地极地极地贯彻贯彻、监监督督督督实实施施施施。转变风险
73、转变风险组织组织、流程、流程、流程、流程、业绩业绩考考考考评评指指指指标标的的的的调调整整整整qq管理模式、机构管理模式、机构管理模式、机构管理模式、机构设设置、置、置、置、职责职责、控制流程、控制流程、控制流程、控制流程、报报告等告等告等告等差异差异差异差异悬悬殊，不殊，不殊，不殊，不统统一一一一；qq管理控制状况与未来管理控制状况与未来管理控制状况与未来管理控制状况与未来设计设计要求差距要求差距要求差距要求差距较较大，未来大，未来大，未来大，未来变变革的幅度革的幅度革的幅度革的幅度很大。很大。很大。很大。建建建建议规议规避措施避措施避措施避措施qq及及及及时组织时组织方案的学方案的学方案的
74、学方案的学习习、讨论讨论、确、确、确、确认认、培、培、培、培训训；qq采用采用采用采用试试点的做法，点的做法，点的做法，点的做法，以点以点以点以点带带面、以面、以面、以面、以试试点点点点带带全部全部全部全部。通。通。通。通过试过试点点点点实实施施施施确定管理模式和确定管理模式和确定管理模式和确定管理模式和设计设计方案作方案作方案作方案作为为模板，在全面的模板，在全面的模板，在全面的模板，在全面的实实施中施中施中施中统统一和推广一和推广一和推广一和推广，以全面降低未来管理，以全面降低未来管理，以全面降低未来管理，以全面降低未来管理难难度和度和度和度和实实施推施推施推施推广的复广的复广的复广的复杂
75、杂程度；程度；程度；程度；qq建立建立建立建立转变转变促成小促成小促成小促成小组组，专职负责专职负责宣宣宣宣传传、沟通、沟通、沟通、沟通、团队团队精神激励、培精神激励、培精神激励、培精神激励、培训训、听取反、听取反、听取反、听取反馈馈等工等工等工等工作，促使作，促使作，促使作，促使变变革革革革顺顺利利利利进进行。行。行。行。ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理风险管理：风险及规避措施（续）风险管理：风险及规避措施（续）风险管理：风险及规避措施（续）风险管理：风险及规避措施（续）授授授授权风险权风险实实施施施施队队伍的伍的伍的伍的组织组
76、织qq由于由于由于由于ERPERP系系系系统统使用使用使用使用时时并不局限于某一个部并不局限于某一个部并不局限于某一个部并不局限于某一个部门门，实实施施施施时时需要跨部需要跨部需要跨部需要跨部门门合作（如合作（如合作（如合作（如ITIT、财财务务、业务业务等），如果等），如果等），如果等），如果项项目小目小目小目小组组人人人人员员配配配配备备不到位不到位不到位不到位，将，将，将，将直接造成直接造成直接造成直接造成实实施工作的瓶施工作的瓶施工作的瓶施工作的瓶颈颈；qq实实施人施人施人施人员员经经常常常常变动变动，不能不能不能不能专职稳专职稳定地参与定地参与定地参与定地参与项项目的目的目的目的实实
77、施工作，施工作，施工作，施工作，无法系无法系无法系无法系统统地接受地接受地接受地接受顾问顾问提供的知提供的知提供的知提供的知识转识转移移移移，从而造成从而造成从而造成从而造成系系系系统统上上上上线线后后后后，咨，咨，咨，咨询顾问询顾问离开、离开、离开、离开、自己不会自己不会自己不会自己不会维护维护使用使用使用使用的的的的尴尴尬局面。尬局面。尬局面。尬局面。建建建建议规议规避措施避措施避措施避措施需要配置需要配置需要配置需要配置齐齐全主要的人力全主要的人力全主要的人力全主要的人力资资源成立源成立源成立源成立项项目目目目实实施施施施队队伍。此等伍。此等伍。此等伍。此等资资源源源源须须全程参与全程参
78、与全程参与全程参与，以确保，以确保，以确保，以确保项项目推目推目推目推动动的的的的稳稳定性。定性。定性。定性。同同同同时时建建建建议对项议对项目目目目实实施施施施队队伍伍伍伍订订立立立立绩绩效效效效评评估指估指估指估指标标。ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理风险管理：风险及规避措施（续）风险管理：风险及规避措施（续）风险管理：风险及规避措施（续）风险管理：风险及规避措施（续）项项目管理目管理目管理目管理风险风险项项目目目目时间时间和和和和进进度控制度控制度控制度控制qq实实施施施施时间过长时间过长会影响会影响会影响会影响员员工工工工
79、对对于系于系于系于系统统成功成功成功成功实实施的信心施的信心施的信心施的信心、并影响、并影响、并影响、并影响业务业务的的的的连续连续性性性性；qq往往往往往往往往导导致系致系致系致系统实统实施施施施项项目目目目严严重重重重超超超超预预算算算算；qq与年末年初与年末年初与年末年初与年末年初财务财务部部部部门门的的的的繁忙季繁忙季繁忙季繁忙季节节冲突冲突冲突冲突。建建建建议规议规避措施避措施避措施避措施qq选择选择有丰富有丰富有丰富有丰富实实施施施施经验经验的的的的实实施伙伴提供系施伙伴提供系施伙伴提供系施伙伴提供系统统性的性的性的性的项项目管理目管理目管理目管理；qq项项目目目目领导领导委委委委
80、员员会、会、会、会、项项目目目目经经理和各小理和各小理和各小理和各小组经组经理必理必理必理必须认须认真履行真履行真履行真履行职责职责，减少因不必要的因，减少因不必要的因，减少因不必要的因，减少因不必要的因素耽素耽素耽素耽搁项搁项目目目目阶阶段成果的确段成果的确段成果的确段成果的确认认、决策和推、决策和推、决策和推、决策和推进进；qq加加加加强项强项目目目目实实施施施施质质量的控制和量的控制和量的控制和量的控制和实实施施施施结结果的果的果的果的评评价，保价，保价，保价，保证问题证问题能能能能够够及及及及时时解决，避免由于解决，避免由于解决，避免由于解决，避免由于问题问题的拖延而造成的解决的拖延而
81、造成的解决的拖延而造成的解决的拖延而造成的解决难难度的增加。度的增加。度的增加。度的增加。ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理风险管理：风险及规避措施（续）风险管理：风险及规避措施（续）风险管理：风险及规避措施（续）风险管理：风险及规避措施（续）信息技信息技信息技信息技术风险术风险外外外外围围系系系系统统的配合的配合的配合的配合qq外外外外围围系系系系统统存在下列存在下列存在下列存在下列问题问题： 多种系多种系多种系多种系统统共存共存共存共存 系系系系统统功能不足、存在缺陷功能不足、存在缺陷功能不足、存在缺陷功能不足、存在缺陷 系系系
82、系统统无法提供管理无法提供管理无法提供管理无法提供管理层层用于分析的信息用于分析的信息用于分析的信息用于分析的信息资资料料料料 系系系系统统前后出据的信息不一致等前后出据的信息不一致等前后出据的信息不一致等前后出据的信息不一致等导导致致致致ERPERP系系系系统统的数据需求不能完全的数据需求不能完全的数据需求不能完全的数据需求不能完全满满足足足足建建建建议规议规避措施避措施避措施避措施qq进进一步完善外一步完善外一步完善外一步完善外围围系系系系统统功能，作功能，作功能，作功能，作为为关关关关键键信息来源使之能信息来源使之能信息来源使之能信息来源使之能满满足足足足ERPERP系系系系统统的信息需
83、求。的信息需求。的信息需求。的信息需求。qq项目小组成员间开放的、不断的沟通对项目的成功实施十分重要。为项目小组成员间开放的、不断的沟通对项目的成功实施十分重要。为项目小组成员间开放的、不断的沟通对项目的成功实施十分重要。为项目小组成员间开放的、不断的沟通对项目的成功实施十分重要。为达到这个目的，召开定期的项目小组会议非常必要。达到这个目的，召开定期的项目小组会议非常必要。达到这个目的，召开定期的项目小组会议非常必要。达到这个目的，召开定期的项目小组会议非常必要。ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理沟通管理沟通管理沟通管理沟通管理 对
84、项目启动及业务原理的构想；对项目启动及业务原理的构想； 项目目标、角色以及关键成功因素；项目目标、角色以及关键成功因素； 定义清晰的项目规程和范围文件；定义清晰的项目规程和范围文件； 项目时间进程、重要事件和阶段划分；项目时间进程、重要事件和阶段划分； 小组之间的相互依赖关系；小组之间的相互依赖关系； 项目组的基本章程、决策制定、问题解决、事件决定、以及会议的管理；项目组的基本章程、决策制定、问题解决、事件决定、以及会议的管理； 利利用用客客户户的的交交流流工工具具，如如Lotus Lotus Notes, Notes, MS MS OutlookOutlook或或网网站站，来来管管理理小小组
85、组沟沟通通、日日程程，并并作作为为一个项目档案库；一个项目档案库； 为为小小组组装装备备标标准准的的项项目目进进程程软软件件，如如MS MS ProjectProject，来来管管理理交交付付成成果果、时时间间表表和和人人员员。 MS MS ProjectProject提供一种通用工具，用以共享项目时间表及任务的信息；提供一种通用工具，用以共享项目时间表及任务的信息； 会同小组领导、项目管理人员和发起者定期就交流会、状态报告以及简报做出计划安排；会同小组领导、项目管理人员和发起者定期就交流会、状态报告以及简报做出计划安排； 积极的项目管理，确保定期安排的状态报告和更新的完成并向小组成员开放。积
86、极的项目管理，确保定期安排的状态报告和更新的完成并向小组成员开放。qq小组会议举例目的：建立小组成员和项目发起人间的一致意见：小组会议举例目的：建立小组成员和项目发起人间的一致意见：小组会议举例目的：建立小组成员和项目发起人间的一致意见：小组会议举例目的：建立小组成员和项目发起人间的一致意见： 系系统统实实施施商商使使用用一一套套成成熟熟的的方方法法来来尽尽可可能能减减小小冲冲突突，并并定定期期有有组组织织地地解解决决问问题题。项项目目的的最最后后期期限限是是不不能能改改变变的的，因因此各种问题解决是避免冲突的关键。此各种问题解决是避免冲突的关键。 当当问问题题出出现现时时，它它们们被被归归档
87、档在在问问题题数数据据库库。在在此此对对问问题题的的定定义义是是在在项项目目进进行行中中出出现现的的无无法法得得到到高高效效或或有有效效解解决决的的形形势势。如如果果悬悬而而不不决决，问问题题会会阻阻碍碍或或阻阻止止项项目目的的进进行行。问问题题可可能能包包括括：未未决决定定的的设设计计点点、范范围围改改变变或或者者在在软软件件及及客客户户的的业业务务模模型型之之间间功功能能性性的的差差距距。从从本本质质来来说说，一一个个问问题题可可能能是是跨跨功功能能的的和和/ /或或存存在在于于特特定定领领域域的的。对对于于记记录录问问题题的的原则是：原则是：“ “如果有怀疑，就要提出问题。如果有怀疑，就
88、要提出问题。” ” 每每一一个个记记录录下下来来的的问问题题都都要要分分配配给给一一个个人人负负责责，他他将将对对其其范范围围、影影响响及及程程度度进进行行归归档档，并并且且要要推推动动问问题题的的解解决决。问问题题负负责责人人要要和和所所有有需需要要的的人人员员共共同同工工作作（即即：该该项项目目组组成成员员，其其他他项项目目组组成成员员，项项目目相相关关人人员员，客客户户高高层层管管理理人人员员，客客户户以以外外的的其其他他方方，等等），来来对对问问题题进进行行分分析析，确确定定可可能能解决方案。解决方案。问题解决程序问题解决程序问题产生问题归档问题报告给小组领导解决问题报告至核心小组解决
89、解决问题报告至项目经理问题报告至指导委员会解决方法归档及实施是是是否否否ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理问题管理问题管理问题管理问题管理示例示例qq文档管理的方法论包括一个端到端的文档流，确保业务流程得到确定、文档管理的方法论包括一个端到端的文档流，确保业务流程得到确定、文档管理的方法论包括一个端到端的文档流，确保业务流程得到确定、文档管理的方法论包括一个端到端的文档流，确保业务流程得到确定、归档、以及测试。归档、以及测试。归档、以及测试。归档、以及测试。qq对关键流程的文档将被用于培训材料和用户手册。对关键流程的文档将被用于培训
90、材料和用户手册。对关键流程的文档将被用于培训材料和用户手册。对关键流程的文档将被用于培训材料和用户手册。ERPERPERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理知识管理：文档管理知识管理：文档管理知识管理：文档管理知识管理：文档管理培训方法建立在两个基本原则上：培训方法建立在两个基本原则上：培训方法建立在两个基本原则上：培训方法建立在两个基本原则上： 针对最终用户工作及任务的基于角色的培训针对最终用户工作及任务的基于角色的培训 保证正确的人员在正确的时间接受正确的培训保证正确的人员在正确的时间接受正确的培训在考察了一系列最终用户培训方法和客户的需求后：在
91、考察了一系列最终用户培训方法和客户的需求后：在考察了一系列最终用户培训方法和客户的需求后：在考察了一系列最终用户培训方法和客户的需求后： 考虑到实施地点数量和每个站点的用户状况，系统实施商建议客户使用由专家引导的在教考虑到实施地点数量和每个站点的用户状况，系统实施商建议客户使用由专家引导的在教室中进行的培训方法。室中进行的培训方法。 培训的管理、提供和支持来自于：培训的管理、提供和支持来自于：- -实施地点负责人实施地点负责人实施地点负责人实施地点负责人作为持续的主办者，组织和领导其实施地点的策略计划和运作，确作为持续的主办者，组织和领导其实施地点的策略计划和运作，确保项目组和培训组得到关于实
92、施问题的信息保项目组和培训组得到关于实施问题的信息- -关键用户关键用户关键用户关键用户作为某一方面的业务流程负责人，从组织最基本的支持到开展讨论会，作为某一方面的业务流程负责人，从组织最基本的支持到开展讨论会，领导其领域进行的培训工作，以及保证信息系统持续的改善和长期的利益领导其领域进行的培训工作，以及保证信息系统持续的改善和长期的利益 概念教育概念教育 提供全面战略和“全局”看法 教室教室 帮助用户学会使用信息系统 讨论会讨论会 提供日常工作活动实践的真实环境 一对一一对一 对选出的用户进行特定业务功能的辅导从基于角色到基于场景的培训从基于角色到基于场景的培训主题的强化主题的强化ERPER
93、PERPERP系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理系统实施的项目管理知识管理：培训及知识传递方法知识管理：培训及知识传递方法知识管理：培训及知识传递方法知识管理：培训及知识传递方法V. V. 系统实施方法系统实施方法ERPERPERPERP系统实施系统实施系统实施系统实施“ “冰山的一角冰山的一角冰山的一角冰山的一角” ”ERP系统系统变更管理变更管理流程重组流程重组供应链管理供应链管理电子商务电子商务支持功能支持功能角色的转变角色的转变性能管理性能管理qq不考虑业务影响的不考虑业务影响的不考虑业务影响的不考虑业务影响的ERPERPERPERP系统实施方案将会仅仅覆盖系统实施
94、方案将会仅仅覆盖系统实施方案将会仅仅覆盖系统实施方案将会仅仅覆盖“ “冰山的一角冰山的一角冰山的一角冰山的一角” ”ERPERPERPERP系统实施方法系统实施方法系统实施方法系统实施方法概念性概念性概念性概念性设计设计设计设计解决方案解决方案解决方案解决方案设计设计设计设计系统开发系统开发系统开发系统开发与配置与配置与配置与配置系统上系统上系统上系统上线与切线与切线与切线与切换换换换系统运系统运系统运系统运行及维行及维行及维行及维护护护护企业流程优化企业管理信息系统实施流程实施及改进流程实施及改进流程实施及改进流程实施及改进系统系统系统系统实施实施实施实施推广推广推广推广流程流程流程流程推广
95、推广推广推广详细设计详细设计详细设计详细设计需求与软需求与软需求与软需求与软件匹配件匹配件匹配件匹配转变促成转变促成转变促成转变促成项目管理项目管理项目管理项目管理/ / / /协调管理协调管理协调管理协调管理/ / / /质量保障质量保障质量保障质量保障培训与知识转移培训与知识转移培训与知识转移培训与知识转移系统系统系统系统需求需求需求需求调研调研调研调研流程现状流程现状流程现状流程现状分析分析分析分析ERPERPERPERP系统实施方法系统实施方法系统实施方法系统实施方法实施的关注点实施的关注点实施的关注点实施的关注点正确理解和分析各个不同层次的管理人员对未来信息系统的需求正确理解和分析各
96、个不同层次的管理人员对未来信息系统的需求正确理解和分析各个不同层次的管理人员对未来信息系统的需求正确理解和分析各个不同层次的管理人员对未来信息系统的需求提供最理想的解决方案以配合未来的业务需求提供最理想的解决方案以配合未来的业务需求提供最理想的解决方案以配合未来的业务需求提供最理想的解决方案以配合未来的业务需求以是否能满足企业的业务需求为首要标准进行系统选择以是否能满足企业的业务需求为首要标准进行系统选择以是否能满足企业的业务需求为首要标准进行系统选择以是否能满足企业的业务需求为首要标准进行系统选择选择能够实现企业管理转变的合适软件，并非仅指选择能够实现企业管理转变的合适软件，并非仅指选择能够
97、实现企业管理转变的合适软件，并非仅指选择能够实现企业管理转变的合适软件，并非仅指“ “先进的先进的先进的先进的” ”软件软件软件软件配置应用系统模块、确定报表程式及集成接口程式配置应用系统模块、确定报表程式及集成接口程式配置应用系统模块、确定报表程式及集成接口程式配置应用系统模块、确定报表程式及集成接口程式系统成功迁移到正式投产的环境系统成功迁移到正式投产的环境系统成功迁移到正式投产的环境系统成功迁移到正式投产的环境进行系统支援，包括一系列的微调和性能量度及支援进行系统支援，包括一系列的微调和性能量度及支援进行系统支援，包括一系列的微调和性能量度及支援进行系统支援，包括一系列的微调和性能量度及
98、支援不断完善系统模板方案并验证系统完善模板的准确性及可行性不断完善系统模板方案并验证系统完善模板的准确性及可行性不断完善系统模板方案并验证系统完善模板的准确性及可行性不断完善系统模板方案并验证系统完善模板的准确性及可行性指导软、硬件的安装，并提供相应培训指导软、硬件的安装，并提供相应培训指导软、硬件的安装，并提供相应培训指导软、硬件的安装，并提供相应培训进行数据转移和系统测试，直至系统上线和验收进行数据转移和系统测试，直至系统上线和验收进行数据转移和系统测试，直至系统上线和验收进行数据转移和系统测试，直至系统上线和验收ERPERPERPERP系统实施方法系统实施方法系统实施方法系统实施方法实施
99、的目标实施的目标实施的目标实施的目标技术方面技术方面技术方面技术方面运用图形用户界面技术运用图形用户界面技术运用图形用户界面技术运用图形用户界面技术( (GUI)GUI)、SQLSQL结构化查询语言、关系数据库管理系统结构化查询语言、关系数据库管理系统结构化查询语言、关系数据库管理系统结构化查询语言、关系数据库管理系统( (RDBMS)RDBMS)、面向对象技术面向对象技术面向对象技术面向对象技术( (OOT)OOT)、第四代语言第四代语言第四代语言第四代语言/ /计算机辅助软件工程、客户机计算机辅助软件工程、客户机计算机辅助软件工程、客户机计算机辅助软件工程、客户机/ /服务服务服务服务器和
100、分布式数据处理系统等等技术器和分布式数据处理系统等等技术器和分布式数据处理系统等等技术器和分布式数据处理系统等等技术 采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要以适应不同行业用户的需要以适应不同行业用户的需要以适应不同行业用户的需要管理方面管理方面管理方面管理方面 整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体整
101、合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体 ERPERPERPERP系统实施方法系统实施方法系统实施方法系统实施方法业务流程贯穿在财务管理信息系统实施过程中业务流程贯穿在财务管理信息系统实施过程中业务流程贯穿在财务管理信息系统实施过程中业务流程贯穿在财务管理信息系统实施过程中定义需求和系统功能的差距定义需求和系统功能的差距成本效益分析成本效益分析开发解决方案开发解决方案不断细化不断细化系统原型测试系统原型测试I与核心流程人员协同工
102、作与核心流程人员协同工作将流程细化将流程细化完成流程的定义完成流程的定义采用流程优化方法论采用流程优化方法论nnnnMethodologyBusinessProcessRedesignEvaluateFormal Approval PointABuildCaseforChangeBAssessCurrentEnvironmentCAnalyzeIssuesandOpportunitiesGDevelopFacilitiesAssessPost-ImplementationResultsJPrepareforContinuousImprovementKLaunchContinuousImprov
103、ementLRenewContinuousImprovementEnvisionEmpowerExcelEDevelopChangePlanDDesignTargetEnvironmentFDevelopCultureandOrganizationChange ManagementManage communicationsManage stakeholdersBuild teamsTransfer skillsHDevelopPerformance-basedTrainingSystemManagementMethodologyLevel1Level 2Level 3Level 4Level
104、5流程分解流程分解系统需求定义和确认系统需求定义和确认Level 6Sales Senior managementProduct brand managersDevelopment engineerCustomer identifies needRFQ issuedMotorola preliminary information gatheringFeature sold to customerBid strategyRFQ reviewedNo bidStandard productsSufficient informationDecide to continue evaluationFea
105、ture definition refinement+/- 20% estimateDecide to considerFeature definition and opportunity evaluation+/- 50% resources required, resource availability, technical evaluationCustomer, e.g., end-userNext gen R&DMarketing requestsField complaints/ warranty inputsManufacturing requestsEngineering req
106、uestsManagement requestsSales requestsFuture Standard productSP requiredTime constraintCompetitive pressureDropCustomerInternalNYManagement. approvalYNSalesSenior managementProduct managerDevelopment engineerField managementMany uncontrolled inputs throughout the processMultiple decision makers for
107、each key decisionNumerous loopholes and end arounds核心流程设计核心流程设计“会议室原型测试会议室原型测试”流程文档流程文档业务流程业务流程不断细化并融入不断细化并融入信息系统方案信息系统方案实施中实施中ERPERPERPERP系统实施方法系统实施方法系统实施方法系统实施方法一体化的项目管理一体化的项目管理一体化的项目管理一体化的项目管理质量控制质量控制项目管理项目管理转变促成转变促成知识管理知识管理一体化项目管理模式一体化项目管理模式转变促成统一有关人员认识组织结构变革员工调整交流和沟通分工协作培训等项目计划项目时间表质量管理进度管理人员管理
108、成本管理问题管理方法论和流程标准和原则知识转移和共享文档管理等风险控制计划调整验收与评估项目终止后续跟踪等确保项目依时完成确保项目依时完成确保项目依时完成确保项目依时完成确保交付品质量确保交付品质量确保交付品质量确保交付品质量确保设计及系统的认受性确保设计及系统的认受性确保设计及系统的认受性确保设计及系统的认受性确保能实现项目投资的回报确保能实现项目投资的回报确保能实现项目投资的回报确保能实现项目投资的回报VI. VI. 系统实施系统实施需要企业各级人员的支持和投入需要企业各级人员的支持和投入对高层领导的要求对高层领导的要求对高层领导的要求对高层领导的要求qq高高高高层领导对层领导对企企企企业
109、业信息系信息系信息系信息系统统建建建建设设所所所所负负有的有的有的有的责责任：任：任：任：1 1 1 1、在、在、在、在项项目各个目各个目各个目各个阶阶段，与企段，与企段，与企段，与企业业成成成成员员就信息技就信息技就信息技就信息技术术整体整体整体整体应应用在企用在企用在企用在企业业中的角中的角中的角中的角色和定位色和定位色和定位色和定位进进行沟通行沟通行沟通行沟通2 2 2 2、评评估企估企估企估企业业信息系信息系信息系信息系统应统应用状况，用状况，用状况，用状况，进进展情况，整体信息技展情况，整体信息技展情况，整体信息技展情况，整体信息技术应术应用是否用是否用是否用是否领领先先先先3 3
110、3 3、确定企、确定企、确定企、确定企业业未来信息技未来信息技未来信息技未来信息技术应术应用整体用整体用整体用整体规规划划划划对管理人员的要求对管理人员的要求对管理人员的要求对管理人员的要求qq管理人管理人管理人管理人员对员对信息技信息技信息技信息技术术知知知知识识的了解掌握要的了解掌握要的了解掌握要的了解掌握要经过认经过认知、知、知、知、认认同和同和同和同和视为视为己任己任己任己任三个三个三个三个阶阶段，从接受培段，从接受培段，从接受培段，从接受培训训、掌握基、掌握基、掌握基、掌握基础础知知知知识识到参与操作了解系到参与操作了解系到参与操作了解系到参与操作了解系统统，最，最，最，最后后后后变
111、为变为信息技信息技信息技信息技术术的的的的带头带头人并培人并培人并培人并培训训他人。他人。他人。他人。现状现状未来目标未来目标管理知识管理知识信息技术知识信息技术知识管理知识管理知识认知阶段认知阶段（AWARENESSAWARENESS）认同阶段认同阶段(BUY-IN)(BUY-IN)视为己任阶段视为己任阶段( (OWNERSHIP)OWNERSHIP)行行为为技技能能 积极学习积极学习积极学习积极学习 参加培训参加培训参加培训参加培训 基础知识基础知识基础知识基础知识 参与意见参与意见参与意见参与意见 投入设计投入设计投入设计投入设计 推广宣传推广宣传推广宣传推广宣传 培训他人培训他人培训他
112、人培训他人 持续完善持续完善持续完善持续完善 应用修正应用修正应用修正应用修正 系统知识系统知识系统知识系统知识 操作知识操作知识操作知识操作知识对业务骨干和一线操作人员的要求对业务骨干和一线操作人员的要求对业务骨干和一线操作人员的要求对业务骨干和一线操作人员的要求qq在在在在项项目初期：目初期：目初期：目初期： 积积极了解极了解极了解极了解项项目目目目讯讯息，参加息，参加息，参加息，参加项项目相关培目相关培目相关培目相关培训训qq在方案在方案在方案在方案设计阶设计阶段：段：段：段： 提供提供提供提供业务现业务现状及状及状及状及现现存存存存问题问题的信息，并提供改的信息，并提供改的信息，并提供
113、改的信息，并提供改进进建建建建议议，为设计为设计工作献工作献工作献工作献计计策策策策qq在在在在实实施施施施阶阶段：段：段：段： 根据要求根据要求根据要求根据要求进进行数据准行数据准行数据准行数据准备备和整理，和整理，和整理，和整理，为为系系系系统统上上上上线线作准作准作准作准备备 尽量熟悉系尽量熟悉系尽量熟悉系尽量熟悉系统统，多，多，多，多进进行系行系行系行系统统操作，操作，操作，操作，协协助助助助进进行最行最行最行最终终用用用用户户培培培培训训qq在系在系在系在系统统上上上上线线后：后：后：后： 继续继续使用系使用系使用系使用系统进统进行日常工作，及行日常工作，及行日常工作，及行日常工作，及时发现时发现系系系系统统存在的存在的存在的存在的问题问题，并提出改，并提出改，并提出改，并提出改进进建建建建议议
