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1、多选企业核心能力的来源：知识、技术、关系、流程雷蒙德。A。诺伊等的四角色论（了解）战略伙伴角色、行政专家角色、员工激励角色 、变革推动角色名词解释1、人力资源定义根据组织和个人发展需要,对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程和方法的总和.2、人力资本定义：蕴含于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经济、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。3、广义人力资源战略规划根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境变化,预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义人力资源战略规划对可能的人员需
2、求，供给情况作出预测，并根据储备或减少相应的人力资源。4、行为事件访谈采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分组进行访谈,通过对比分析访谈结论，发现能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征,继而演绎成为特定职位任职者所具备的胜任力特征.简答一、职位分析基本原则1 以战略为导向,强调职位与组织和流程的衔接2 以现状为基础，强调职位对未来的适应3 以工作为基础，强调人与工作的有机结合4 以分析为基础，强调对职位的系统把握5 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理二、报酬要素选择1、一般原则反映公司战略、价值观和核心能力,以工作本身为基础，能够清晰界定,避免交叉重叠,数量适度便于管理能为利益相关者所
3、接受，2、途径组织战略对报酬要素的影响职位分析与报酬要素职位分析提供的战略、组织、流程、等信息是确定报酬要素的依据.借鉴通用的报酬要素三、AIDA 原则（招聘广告应满足AIDA 原则）Attention: 必须能够引起受众的注意Interest：能够引起受众对广告的兴趣Desire：能激起求职者申请工作的愿望Action:让人看后立即采取行动的特点四、关键绩效指标（KPI）体系的构建方法1、 步骤(1）建立企业级 KPI:明确企业战略目标方法：头脑风暴法、鱼骨头分析法(2）建立部门级 KPI：依据企业级 KPI 建立部门级 KPI,对相应部门 KPI 分解，确定相关要素目标，分析绩效驱动因素，
4、确定工作流程,（3）部门级 KPI 细分(4）设定指标评价标准(5）对关键绩效指标进行审核2、 开发过程、绩效计测金字塔包含内容（1）愿景和战略（2）战略目标、CSF、KPI（3)部门目标、CSF、KPI（4）关键经营活动、CSF、KPI（5）环境因素和环境 KPI五、绩效考核常见问题1 绩效评价标准模糊不清；2 晕轮效应；3 居中趋势;4 偏松或者偏紧倾向；5 考核者的个人偏见论述：以职位为基础的工资体系设计1、假设前提（1）员工对组织的价值和贡献主要体现为其职务价值。(2）每个员工的工作范围和工作内容非常固定。(3）组织采用一种严格的金字塔型的模式.2、设计流程（1）通过职位分析,形成职位
5、说明书（2）在职位分析基础上进行职位评价（3）在准确界定劳动力市场基础上，进行外部劳动力市场薪酬调查（4）确定公司竞争性薪酬政策（5）建立薪酬结构(6）建立薪酬结构管理机制3、职位分析与职位评价案例 P205案例分析一:某公司职位分析案例1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？该公司在人力资源管理中出现了以下问题：()1 部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定,扯皮推诿的现象不断发生；(2）有的部门抱怨事情太多，人手不够 ；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事;（3）招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊;（4）晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决
6、定性的因素 (5）激励机制方面,公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重 。公司决定从职位分析入手来实施变革是正确的,因为工作分析是所有人力资源职能的基础，在履行许多其他人力资源职能之前必须进行工作分析。2、请用本书中所讲到的知识， 分析在职位分析项目的整个组织与实施过程中， 该公司存在着哪些问题？工作分析是一个全面的评价过程，这个过程可以分为四个阶段:准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段,这四个阶段关系十分密切，它们相互联系、相互影响.从该公司在工作分析的整个组织与实施过程中 ,主要问题是准备工作不足： （1)没有组建一个合理有效的工作团队；(2）没有做好充分的宣传
7、和解释工作；(3)没有制定工作分析计划;(4)没有进行工作岗位的盘点；(5)没有制定一个适合本公司实际工作岗位的问卷.有些这些工作没有做好，就带来了调查阶段的一系列问题的出来,导致分析阶段和完成阶段的工作被动，最终导致工作分析不了了之.3、 该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？请用课程中的知识加以分析。该公司采用了问卷调查法和访谈法， 主要存在的问题是： （1）问卷没有根据公司的岗位情况进行编制,更没有反复测算； （2）问卷的回收率通常偏低； （3)任职者对问卷中的问题存在理解问题，工作分析小组没有及时进行解释和宣传，导致产生信息资料的误差,进而偏离职位分析的目标；(4)访谈员
8、要有多方面的知识和能力，但该公司没有对访谈员进行专门的训练；（5）访谈过程中受到任职者个人因素的影响很大,导致收集的信息有误差； （6)费时费力，未能完成任务.案例 P2081。A 公司的职位评价过程出现了哪些问题？为什么会失败？答：标杆职位选项漏项,说明缺乏与上层领导的沟通、缺乏业务部门领导的沟通;没有成立专门的机构推动实施;没有开展培训， 导致认识存在偏差;在方案下发前没有做预测， 盲目推行。2.在职位评价中,员工应有多大的参与程度，是不是应该完全透明公开？答：应该遵守三项原则组成评估小组： 拥有公司的人有资格为评估职位价值， 他们拥有所有者的权力；运营公司的人有资格根据公司战略和发展的需
9、要评估职位价值,这是职务赋予的权力；了解职位的人有资格参与职位价值评估， 体现专家的权威。普通员工不必参与职位价值打分环节。3.技术类职位应该如何确定其报酬水平?答：在选择定义报酬要素、等级和权重时候应该充分考虑。合益IPE 有鉴别技术岗位价值的能力，这也是没有培训到位引起。4。职位评价的适用范围是什么？一般而言，科学的IPE 码可以评价任何一个岗位价值。职位评价最终还是为了保证薪酬的公平性，因为是人都会有相互比较的心理。 但是职位评价本身是一项费时费力费财的工作， 如果用于清洁工、操作工、保安这样的岗位就大可不必了。而公司高级管理者、拿着年薪的高级白领也不需要， 所以个人认为用于重要岗位或者说核心竞争力岗位就可以了， 其他能参考行业水平或区域水平的岗位无需参
