平衡计分卡与绩效衡量

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1、平衡计分卡与绩效衡量1 1企業經營績效衡量章前導讀第0節 績效管理概論第一節 衡量經營績效之重要性第二節 經營績效的定義與衡量範圍第三節 比率法與參數規劃法第四節 資料包絡分析法2 2衡量企業的經營績效企業診斷，即是就企業現階段的經營成果，如獲利情形、銷售情形、股利發放情形等，來加以衡量與評估，以探究其成果是否業已達成主事者的既定目標。企業診斷的首要步驟，為衡量企業的經營績效。 任何的企業經營管理活動，均需要透過績效衡量，來檢視企業管理活動的成效。 3 3第0節 績效管理概論一、衡量與評估的定義衡量衡量或測定某一事物的行動或程式。透過測量工具所獲得的外在指數。透過測量數據或指數，來表現其數量、

2、大小、範圍或能力。評估(evaluation)、評鑑(appraisal)評估係指評量某一有機體或事件之效率或效能，並以特定標準進行價值判斷控制系統中之衡量資訊，轉換成管理上有用之資訊。 4 4第0節 績效管理概論二、績效定義績效(performance)：企業目標達成程度的一種衡量，包含效率與效果兩各層次效能(effectiveness) ：指Do the right things，以實際產出與目標產出之比值衡量，衡量目標達成情形。產出量愈大 ，效能愈高 效率(efficiency) ：指Do the things right，以實際產出與潛在產出之比值，即實際產出與實際投入之比值 (生產力

3、)衡量績效可定義為選擇最適當方案以最正確方法達成所預定之目標。5 5第0節 績效管理概論三、組織績效與部門、個人績效個人績效驅動部門績效，部門績效驅動整體組織績個人績效驅動部門績效，部門績效驅動整體組織績效效組織績效係人員績效與流程績效之綜合體，組織績效係人員績效與流程績效之綜合體，( (如顧客抱怨如顧客抱怨) )績效評估指標分類：績效評估指標分類： 依可量化的程度分為：依可量化的程度分為：量化指標量化指標質性指標：主觀感受之價值判斷，如顧客滿意水準。質性指標：主觀感受之價值判斷，如顧客滿意水準。 依依3E3E分：分：效率效率(efficiency)(efficiency)、效果、效果(eff

4、ectiveness)(effectiveness)、經濟、經濟(Economic)(Economic)6 6第0節 績效管理概論組織層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本(財務)、品質、時間績效評估指標績效評估指標定義定義範例範例成本成本( (財務財務) )財務報表、每財務報表、每日營運之成本日營運之成本純益率、存貨週轉純益率、存貨週轉率、資本報酬率、率、資本報酬率、應收帳款週轉率、應收帳款週轉率、營業利潤率營業利潤率銷貨收入、營業費銷貨收入、營業費用、單位成本用、單位成本7 7組織層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本(財務)、品質、時間績效評估指績效評估指標標定義

5、定義範例範例品品質質關懷度關懷度對個人之關注對個人之關注客戶客戶、員工滿意員工滿意生產力生產力組織之效率組織之效率每一員工之銷貨收入、每一員工之銷貨收入、產出與投入之比率產出與投入之比率可靠度可靠度一致之績效表現一致之績效表現產品退回產品退回、客戶抱怨客戶抱怨可信度可信度利益關係人的認利益關係人的認知知形象形象、公共關係公共關係適任性適任性擁有必要技能知擁有必要技能知識的程度識的程度第三者認證第三者認證、客戶推客戶推薦薦8 8組織層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本(財務)、品質、時間績效評估指績效評估指標標定義定義範例範例時間時間反應反應度度( (速速度度) )產出的速度產出的

6、速度提供快速服務提供快速服務的意願與能力的意願與能力完成訂單週期時間完成訂單週期時間新產品開發時間新產品開發時間回覆客戶需求的時間回覆客戶需求的時間調適調適度度( (彈彈性性) )回應不同需求回應不同需求的能力的能力面對變革之積面對變革之積極態度極態度面對變革之心理準備面對變革之心理準備執行提案的個數執行提案的個數9 9人員層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本、品質、時間績效評估指績效評估指標標定義定義範例範例成本成本薪酬薪酬薪資與獎金薪資與獎金薪資薪資、獎金獎金訓練訓練擴展員工技能擴展員工技能領域領域訓練課程訓練課程、研討會研討會激勵激勵鼓勵員工持續鼓勵員工持續改善改善分紅計劃

7、與獎酬分紅計劃與獎酬品質品質可靠度可靠度 績效的一致性績效的一致性符合預定進度或承符合預定進度或承諾諾錯誤率錯誤率可信度可信度 值的信賴的程值的信賴的程度度服務人員的特質服務人員的特質適任性適任性 擁有必要技能擁有必要技能知識的程度知識的程度資格證書資格證書、技能等技能等級級1010人員層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本、品質、時間績效評估指績效評估指標標定義定義範例範例時間時間反應度反應度提供快速服務提供快速服務的意願與準備的意願與準備程度程度回覆詢問的時間回覆詢問的時間調適度調適度 員工改變的能員工改變的能力力 ( (彈性彈性) )擁有技能的數量擁有技能的數量個人應變的準備

8、個人應變的準備提案數量提案數量成本、品質、時間三因素相互關連成本、品質、時間三因素相互關連如員工改變的能力如員工改變的能力-採訓練增加發展成本採訓練增加發展成本 -採招募增加薪酬成本採招募增加薪酬成本1111第0節 績效管理概論四、績效管理與績效評估l績效管理績效管理 系統化管理過程，以建立組織與個人對目標與系統化管理過程，以建立組織與個人對目標與目標如何達成的共識，進而進行有效的員工管理目標如何達成的共識，進而進行有效的員工管理方法，提升目標達成的可能性方法，提升目標達成的可能性 運用有效的方法、程序與制度管理企業內所有運用有效的方法、程序與制度管理企業內所有成員之績效，以達成企業目標。成員

9、之績效，以達成企業目標。l績效評估績效評估 企業對員工在過去一段時間內的工作表現或完成企業對員工在過去一段時間內的工作表現或完成某一任務後，評估員工所做的貢獻，並對他具有某一任務後，評估員工所做的貢獻，並對他具有的潛在發展能力作判斷，並作為調整薪資、升遷的潛在發展能力作判斷，並作為調整薪資、升遷與獎懲等相關人事作為之依據與獎懲等相關人事作為之依據1212第0節 績效管理概論四、績效管理與績效評估l績效管理(performance appraisal)涵蓋：n將願景與策略目標由上至下展開到每一員工將願景與策略目標由上至下展開到每一員工n績效改善的過程管理績效改善的過程管理，包括政策手段、目標值包

10、括政策手段、目標值與時程表與時程表n績效管理為績效評估與其他人力資源管理功能績效管理為績效評估與其他人力資源管理功能的結合的結合績效評估(performance appraisal)是績效管理(performance management) 的工具工具1313四、績效管理與績效評估四、績效管理與績效評估l績效管理流程績效管理流程檢視所採取之績效管理檢視所採取之績效管理系統執行之成效是否符系統執行之成效是否符合預期目標合預期目標。發展與訓練發展與訓練績效評估績效評估績效付薪績效付薪決定評估決定評估的內容的內容：確認公司策略與目標：將組織願景與企業策略相結合。並且制定部門或各功能、人員的目標。選選

11、取取適適當當且且又又有有效效的的績績效效評評估估方方法法：決定由誰來評估決定使用何種績效評估表發發展展一一套套傳傳達達工工作作期期望望的的流流程程：建立一套有關工作績效回饋的制度第0節 績效管理概論1414發展是否為明發展是否為明日工作預作準備日工作預作準備?改善績效否?能否區分績效優劣，能否區分績效優劣，與未來發展潛力與未來發展潛力?激勵否激勵否?薪酬薪酬績效績效評估評估訓練發展訓練發展甄選任用甄選任用是否選擇具是否選擇具有績效良好有績效良好潛力者潛力者?能否區分績效水準，能否區分績效水準，作為薪酬之依據作為薪酬之依據?能否提供訓練能否提供訓練發展所需資訊發展所需資訊?l績效評估與人力資源管

12、理績效評估與人力資源管理1515l績效評估對企業與員工所提供之訊息績效評估對企業與員工所提供之訊息 對象對象 種類種類企業企業員工員工評核性訊息評核性訊息員工任免、升遷、員工任免、升遷、職務調動職務調動瞭解過去工作績效瞭解過去工作績效核薪、獎金、福核薪、獎金、福利利確定工作生涯發展確定工作生涯發展程度程度企業政策之檢討企業政策之檢討 瞭解個人長處與缺瞭解個人長處與缺點點發展性訊息發展性訊息盤點人力資源現盤點人力資源現況況澄清職業生涯發展澄清職業生涯發展方向方向瞭解因應未來業瞭解因應未來業務之人力需求務之人力需求確認員工自我發展確認員工自我發展之潛能之潛能1616績效評估指標之選擇：依工作性質、

13、公司策略與目的及行業性質而定。依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個向度考量，選擇適當指標。向度考量，選擇適當指標。評估重點評估重點投入投入意義意義強調人的特質，找對人績效就好強調人的特質，找對人績效就好評估內容評估內容 人格特質人格特質( (勤勞、忠誠勤勞、忠誠) ) ，能力，能力( (管理能力、管理能力、語言能力語言能力) )常用項目常用項目 能力、性格能力、性格範例範例業務員業務員- - 外向、親和度外向、親和度1717績效評估指標之選擇：依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個依工作性

14、質決定指標。依員工投入、過程、產出三個向度考量，選擇適當指標。向度考量，選擇適當指標。評估重評估重點點過程過程意義意義強調過程的正確性，員工努力程度為強調過程的正確性，員工努力程度為績效保證績效保證評估內評估內容容工作過程中之行為、努力、態度工作過程中之行為、努力、態度常用項常用項目目業務執行態度業務執行態度範例範例生產線員工遵守作業規範生產線員工遵守作業規範收銀員動作迅速、服務態度佳收銀員動作迅速、服務態度佳1818績效評估指標之選擇：依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個向度考量，選擇適當指標。

15、向度考量，選擇適當指標。評估重點評估重點產出產出意義意義強調產能多寡為績效指標強調產能多寡為績效指標評估內容評估內容 以客觀產出資料為主以客觀產出資料為主常用項目常用項目 業績評估、產品不良率業績評估、產品不良率範例範例銷售員之銷售量、部門主管之營運績效銷售員之銷售量、部門主管之營運績效1919績效評估指標之選擇：依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。依公司經營策略決定績效指標。依公司經營策略決定績效指標。依公司經營策略選擇評估指標依公司經營策略選擇評估指標如以公司銷售策略為例：如以公司銷售策略為例：新產品應以過程為向度來選擇績效指標。新產品應以過程為向度來選擇績效指標。拜訪客戶次數。拜訪

16、客戶次數。 依行業性質決定指標。依行業所需知識、技術依行業性質決定指標。依行業所需知識、技術與能力來選定。與能力來選定。2020績效評估標準：絕對標準。絕對標準。對員工表現定一固定標準，員工績效與所定之對員工表現定一固定標準，員工績效與所定之績效標準比較，評估基礎以員工績效表現為主績效標準比較，評估基礎以員工績效表現為主 。適用於員工發展用途上。適用於員工發展用途上 。客觀標準客觀標準 。 評估基礎以員工績效相互比較為主評估基礎以員工績效相互比較為主 。 員工差異化的人事作業。員工差異化的人事作業。SMARTSMART原則原則SpecificSpecific特定的：有重點，目標陳述明確特定的：

17、有重點，目標陳述明確。Measurable Measurable ：目標陳述包含一個可計算的指標。目標陳述包含一個可計算的指標。如業績多少、不良率低於多少。如業績多少、不良率低於多少。2121績效評估標準：SMARTSMART原則原則ReachableReachable可達成的：員工付出就有成果可達成的：員工付出就有成果。ResultResult：結果導向。結果導向。Timing Timing ：包含時間期限包含時間期限。SMARTSMART的例子的例子降低缺席率：每年每人缺席率不超過三天。降低缺席率：每年每人缺席率不超過三天。達成業績目標：第一季銷售目標達成率為達成業績目標：第一季銷售目標達

18、成率為100% 100% 。提高服務品質：未來六個月內，顧客抱怨數每週提高服務品質：未來六個月內，顧客抱怨數每週 少少 5 5於件。於件。人員招募計畫：上半年達成每月招募目標人數，人員招募計畫：上半年達成每月招募目標人數， 招募費用需在預算內。招募費用需在預算內。 2222績效評估方法必須具備下列四個條件：信度信度: :是指評估績效的分數的一致性、穩定性是指評估績效的分數的一致性、穩定性的程度以及利用不同評估方法、不同時間，或的程度以及利用不同評估方法、不同時間，或不同的評估者所產生的差異程度不同的評估者所產生的差異程度效度效度: :是指績效評估結果實際反映工作要求，是指績效評估結果實際反映工

19、作要求，工作成果的程度。工作成果的程度。公平性公平性: :是指績效評估分數不受個人特徵，如是指績效評估分數不受個人特徵，如年齡、年資、性別等因素影響。年齡、年資、性別等因素影響。簡便性簡便性: :績效評估的表格內容和分數處理必須績效評估的表格內容和分數處理必須簡便，以便主管能勝任愉快的使用表格，計算簡便，以便主管能勝任愉快的使用表格，計算出結果出結果2323績效評估方法的分類：績效評估方法的分類：依時間分：依時間分：過去導向評估：過去導向評估： 偏重已發生的工作事件。偏重已發生的工作事件。員工個別績效評估：評估尺度法、檢核表員工個別績效評估：評估尺度法、檢核表法法 、強迫選擇法、強迫選擇法 、

20、重要事例法與行為定錨、重要事例法與行為定錨法。法。員工績效相互比較：排列法、交替排列法員工績效相互比較：排列法、交替排列法 、配對比較法、強迫百分比分配法。、配對比較法、強迫百分比分配法。未來導向評估：偏重員工未來發展潛能的評估。未來導向評估：偏重員工未來發展潛能的評估。如目標管理法、自我評估法。如目標管理法、自我評估法 、心理評估法、評量中、心理評估法、評量中心法。心法。2424績效評估方法的分類：依內容分：特質導向特質導向 ：依工作內容與工作者特性評估依工作內容與工作者特性評估。如忠誠度如忠誠度、值得信賴、有創造力、值得信賴、有創造力 、有自信、有自信、有團隊精神有團隊精神。適用於員工工作

21、潛能適用於員工工作潛能、人際關係人際關係、溝通能力之溝通能力之評估評估 。 包括包括交替排列法、配對比較法、強迫交替排列法、配對比較法、強迫百分比分配法。百分比分配法。行為導向行為導向 ：依工作過程評估：依工作過程評估 。如做了些甚麼，。如做了些甚麼，如何去做如何去做 。包括重要事例法、與行為定錨法、與自我評估包括重要事例法、與行為定錨法、與自我評估法。法。結果導向：結果導向： 依工作結果評估依工作結果評估 。如做出甚麼。如做出甚麼。 2525績效評估方法：評估尺度法。評估尺度法。2626績效評估方法：加權檢核表法。不給評估者各向度之權數。加權檢核表法。不給評估者各向度之權數。2727績效評估

22、方法：強迫選擇法強迫選擇法。 不給評估者各向度之權數。不給評估者各向度之權數。2828績效評估方法：關鍵事例法關鍵事例法。平日觀察紀錄員工表現。平日觀察紀錄員工表現。特點特點: : 輔助性工具輔助性工具。優點優點: : 真實證據、真實證據、 較為客觀、較為客觀、 指出改進具体方向指出改進具体方向，列優、丁等須有具体事實列優、丁等須有具体事實2929績效評估方法：行為定錨行為定錨法法 行為基準量表行為基準量表(Behaviorally anchored (Behaviorally anchored rating scalesrating scales，簡稱簡稱BARS)BARS) 。量化的績效尺

23、度上，量化的績效尺度上，加註評估標準。加註評估標準。3030績效評估方法：排列法。排列法。3131績效評估方法：交替排列法。評估時將表現最佳填入第一欄第交替排列法。評估時將表現最佳填入第一欄第一格，表現最差填入第二欄最後一格。然後剩一格，表現最差填入第二欄最後一格。然後剩下員工中表現最佳填入第一欄第二格，表現最下員工中表現最佳填入第一欄第二格，表現最差填入第二欄最後第二格。依此類推。差填入第二欄最後第二格。依此類推。3232績效評估方法：強迫百分比分配法。事先規定各評估要素各等強迫百分比分配法。事先規定各評估要素各等第的人數比例，但總員工數不宜過少。第的人數比例，但總員工數不宜過少。績效評估評

24、分績效評估評分員員工工人人數數20%20%60%以類似常態分配的比例來評等以類似常態分配的比例來評等3333績效評估方法：配對比較法。針對每一屬性將員工配對比較，配對比較法。針對每一屬性將員工配對比較，可提高排序精確度，但員工數不宜過多。可提高排序精確度，但員工數不宜過多。Lisa在創造力上表現最佳，Andy表現最差。3434績效評估方法：強迫百分比分配法。事先規定各評估要素各等強迫百分比分配法。事先規定各評估要素各等第的人數比例，但總員工數不宜過少。第的人數比例，但總員工數不宜過少。3535 績效管理概論績效評估體系：績效評估體系： 擬定公司發展目標 設定部門目標設定員工目標業務執行設定員工

25、應達成業務目標 員工業務執行能力發展 目標本人實際工作表現主管之指導與查核3636 績效管理概論n績效評估體系：績效評估體系： 目標完成狀況 客觀數據檢定結果自我評價 績效評估第一次評定 直屬主管業績表現、執行態度與能力 績效評估第二次評定 上一級主管 視情況調整評估結果 最後評估結果與回饋 告知、面談 評估結果的應用 人事訓練、升遷、薪資、任用與人事研究主管與部屬面談給予指導建議及往後工作目標3737 績效管理概論n績效評估體系：績效評估體系： 人力資源系統 建立員工資料卡能力開發表 調整組織發展策略與計畫 利用資料分析人力資源、 組織計畫之綜合性展望3838績效評估之主要偏差：績效必須經由

26、”人”來評估，評估者的價值、偏見、喜好往往影響他的評估結果的準確性。可能發生的偏差有下列幾種:月暈效果月暈效果: :主管因為部屬的一個特徵給予較高主管因為部屬的一個特徵給予較高或較低的成績或較低的成績 寬嚴偏差寬嚴偏差: :有些主管由於擁有大將手下無弱兵有些主管由於擁有大將手下無弱兵的心理，或傾向於完美主義給予部屬高或低的的心理，或傾向於完美主義給予部屬高或低的的分數的分數中間傾向偏差中間傾向偏差: : 打出高低分數不僅容易引起部打出高低分數不僅容易引起部屬對主管反彈，也易引起部屬間的摩擦屬對主管反彈，也易引起部屬間的摩擦 為了為了保持和諧氣氛，有些主管往往以中間或平均分保持和諧氣氛，有些主管

27、往往以中間或平均分數來評估部屬的工作表現數來評估部屬的工作表現。親近偏差親近偏差: :以部屬最近一段時間的表現來評估以部屬最近一段時間的表現來評估他一年的績效。他一年的績效。 3939績效面談：績效面談的主要目的可分為兩個:(1)檢討員工的工作職責以及完成的程度，(2)辨認、規劃下一季的工作目標。簡單的說就是檢討過去，激勵未來績效面談流程績效面談流程: :暖場說明面談目的告知績效評估結果部屬自述原因4040績效面談流程績效面談流程: :探討溝通訂定下期工作目標確認績效評估結果結束面談整理面談紀錄，向上級主管報告4141第一節 衡量經營績效之目的1/2衡量與判斷企業經營績效個人績效與企業目標結合

28、培養員工工作能力激勵員工工作士氣加強主管與員工的溝通員工敘薪與升遷之依據企業控制與整合之工具4242第一節 衡量經營績效之重要性2/2可評估企業過去的經營成果可供作預測未來企業發展的基礎 可作為企業經理人管理控制工具 建立績效標準、衡量實際績效與採取改正行動可作為企業是否永續經營的決策重要參考依據 4343第一節 衡量經營績效之重要性3/2企業經理人唯有在考量個人的直覺之外，更熟習各種關鍵性績效指標(有如各種儀表板)，方能穩步邁向中大企業的經營管理模式。騎腳踏車或機車時騎腳踏車或機車時 開汽車時開汽車時 開飛機時開飛機時 4444第二節 經營績效的定義與衡量 範圍衡量與評估的定義績效之定義績效

29、的構面4545績效之構面企業績效評估應由不同組成分子來衡量單一指標：常用指標為生產力、淨利、目標達成率、效能、效率、參與者的滿足、企業長與穩定等。無法衡量企業整體績效。 多重指標：數種績效指標同時採用如包含財務情形、營運、生產力、市場地位、服務與顧客關係、對公眾與政府關係、員工關係與人力發展、股東關係。 企業經營績效應該包含效能、效率與員工滿效能、效率與員工滿意度。意度。4646第三節 比率法與參數規劃法比率法財務報表分析參數規劃法：事先決定適當的生產函數，以分析企業之生產效率。例如Cobb-Douglas函數非參數規劃法：資料包絡分析法4747比率法透過選擇若干代表性比率性指標衡量企業經營績

30、效。指標可能為財務性或非財務性。又稱指標法。財務比率法：使用財務指標衡量企業經營績效財務比率法：使用財務指標衡量企業經營績效平衡計分卡：將企業策略轉化成財務與非財務平衡計分卡：將企業策略轉化成財務與非財務( (構面顧客、內部流程、學習成長構面顧客、內部流程、學習成長) ) 之績效衡量之績效衡量指標指標優點計算簡明與明確顯示特色缺點缺少每人皆同意之一致性比率標準4848比率法財務性指標可採用比率分析、絕對值與變動分析等。常用衡量方式如純益率、營業淨利率、資產報酬率、股東權益報酬率、資本報酬率、營運收入成長率、市場佔有率。非財務比率法：員工滿意度、員工流動率、顧客滿意度。4949財務報表分析財務報

31、表分析基本內涵財務比率分析方式靜態分析：同一年度項目間之分析，可稱縱的靜態分析：同一年度項目間之分析，可稱縱的分析或垂直分析。分析或垂直分析。動態分析可稱橫的分析或水平分析。動態分析可稱橫的分析或水平分析。 財務比率分析的缺失忽略權益資本的考量。忽略權益資本的考量。按照現行會計制度計算出的淨利潤存在某種程按照現行會計制度計算出的淨利潤存在某種程度的失真度的失真和扭曲。和扭曲。5050共同比損益表與獲利性比率共同比損益表與獲利性比率5151財務報表分析財務比率分析的缺失財務指標為落後指標，僅企業活動的結果，無財務指標為落後指標，僅企業活動的結果，無法預測未來之績效。法預測未來之績效。過分重視效率，絕少重視效果。部門目標與企過分重視效率，絕少重視效果。部門目標與企業目標未整合。業目標未整合。過分強調內部性：無法釐清績效高低係因內部過分強調內部性：無法釐清績效高低係因內部管理因素或外界環境、景氣變動造成。管理因素或外界環境、景氣變動造成。5252財務報表分析積極性績效評估，採用財務性指標時應兼顧同時重視效率與效果。同時重視效率與效果。重視整體利潤最大化。重視整體利潤最大化。重視長期利益。重視長期利益。績效衡量與企業目標應有直接而一致的關係。績效衡量與企業目標應有直接而一致的關係。5353未完5454